1990) dimaksudkan bahwa orientasi pelanggan yang menerjemahkan kebutuhan pelanggan

terhadap kecocokan tanggapan organisasi. Sementara kita merangkul pandangan umum ini, hasil
kami juga menunjukkan bahwa orientasi pelanggan memiliki keterbatasan dalam hal itu tidak
mengurangi kecenderungan pasar budaya untuk menimbulkan ketidaksesuaian antara
kemampuan produk dan kebutuhan pelanggan.
Menemukan bahwa orientasi pelanggan yang melemahkan hanya adhocracy overprovision
kecenderungan menyoroti sebuah perbedaan penting antara adhocracy dan budaya pasar. Secara
khusus, Cameron dan Quinn (2006) mencatat bahwa meskipun kedua adhocracy dan budaya
budaya pasar berbagi fokus eksternal pada diferensiasi, mereka berbeda jauh bahwa sebuah
budaya adhocracy menerima fleksibilitas dan kebijaksanaan, sedangkan sebuah budaya pasar
lebih ketat dan mengendalikan. Perbedaan tertentu dalam karakteristik budaya meningkatkan
kemungkinan bahwa kecenderungan penyediaan lebih ketat dan mengendalikan budaya mungkin
secara inheren lebih sulit untuk dikurangi melalui cara apapun, tidak hanya sulit untuk dikurangi
dengan orientasi pelanggan.. Kita harus menambahkan di sini bahwa hasil kami untuk
underprovision, dibahas sebelumnya, menguatkan kemungkinan ini. Perhatikan bahwa sebuah
budaya klan mencerminkan adhocracy budaya di penekanannya pada fleksibilitas dan
kebijaksanaan, sementara itu sebuah budaya birokrasi saham dengan pasar budaya memiliki
kecenderungan untuk menjadi ketat dan mengendalikan (Cameron dan Quinn 2006). Selain itu,
serupa dengan pasar budaya, budaya birokrasi tidak dilemahkan oleh sebuah orientasi
pelanggan.
IMPLIKASI UNTUK PRAKTIK
Perusahaan sering berusaha untuk mempromosikan dan mempertahankan nilai-nilai dasar karena
mereka dapat membimbing perilaku organisasi yang diinginkan (misalnya, Homburg dan
Pfiesser 2000). Sebagai contoh, nilai-nilai dasar yang mencirikan kebudayaan adhocracy pusat
untuk kreativitas dalam proses pengembangan produk baru, dan nilai-nilai dasar yang mendasari
budaya pasar fundamental mendukung pola pikir kompetitif terhadap pelanggan ketertarikan
pelanggan dan retensi.
Namun, hasil kami menunjukkan potensi risiko dari sebuah fokus tunggal pada nilai-nilai dasar
budaya CVF ini. Sebagai contoh, mempertimbangkan implikasi terhadap keaktifan membangun
sebuah budaya adhocracy dengan tujuan mempromosikan eksperimen dan mengembangkan
produk baru yang inovatif, dan implikasi pembinaan pasar budaya dengan tujuan
mempromosikan pola pikir yang kompetitif dan trumping produk bersaing. Temuan kami
menunjukkan bahwa upaya manajemen harus tidak dapat ditempuh dalam isolasi karena budaya
adhocracy dan pasar memiliki kecenderungan yang melekat untuk overshoot kebutuhan
pelanggan. Sebaliknya, upaya untuk membangun dan meningkatkan kebaikan dari adhocracy dan
pasar budaya harus disertai oleh upaya paralel ntuk menciptakan hambatan yang menyelaraskan
nilai-nilai budaya ini dengan kebutuhan individu pelanggan.

Hasil empiris kami menunjukkan bahwa orientasi pelanggan dapat memainkan peran yang
mengendalikan. Pada saat yang sama, mereka juga menunjukkan manajer pada keterbatasan
mengandalkan kualitas penahanan orientasi pelanggan yang luas. Secara khusus, manajer harus
mencatat bahwa efek penahanan orientasi pelanggan yang memanifestasikan dirinya secara
selektif, yaitu dalam adhocracy budaya saja.
Kemungkinan besar, lebih bertarget mekanisme organisasi seperti insentif keuangan dan
pemantauan (Ouichi 1980) diwajibkan untuk melawan budaya pasar yang lebih ketat dan
mengontrol karakteristik.
Implikasi praktis lain dari studi kami adalah pentingnya proaktif penilaian diri sebuah budaya
organisasi perusahaan, termasuk (1) adanya CVF budaya yang berbeda dan (2) adanya orientasi
pelanggan, serta efek mereka bersama pada produk keputusan dan, pada akhirnya, persepsi
pelanggan. Perhatian Manajerial yang khusus harus diberikan terhadap kehadiran pasar budaya,
memberikan kemungkinan bahwa, sebagaimana dibuktikan oleh temuan kami, kecenderungan
overprovision yang mungkin lebih sulit untuk menahan.
Keterbatasan dan Penelitian Selanjutnya

Kami membatasi penyelidikan kami ke salah satu domain pemasaran tertentu, yaitu, keputusan
tentang produk yang sebenarnya. Namun, kami percaya bahwa ada beberapa keuntungan yang
terkait dengan membatasi ruang lingkup penelitian sedemikian rupa. Secara khusus,
kami percaya bahwa menunjukkan link produk-budaya dalam domain di mana keputusan fokal
biasanya melibatkan investasi tetap pada bagian dari pemasok (Jackson 1985) merupakan tes
yang kuat dari teori kami. Kami menduga bahwa variasi dalam penyediaan kemampuan yang
bahkan lebih mungkin dalam domain pure service, di mana tingkat kemampuan dapat dengan
mudah bervariasi atas atau ke bawah oleh pemasok (Rao, Qu, dan Ruekert 1999). Dengan
demikian, kami mendorong perpanjangan dan replikasi dari penelitian ini dalam konteks
pelayanan.
Selain itu, kerangka kerja konseptual kita dapat diperluas untuk memperhitungkan penjelasan
lain dari kemampuan keputusan produk perusahaan .Misalnya, gagasan disiplin nilai
diperkenalkan oleh Treacy dan Wiersema (1996) mungkin menawarkan wawasan tambahan ke
dalam asal-usul overprovision. Ada kemungkinan bahwa perusahaan-perusahaan yang mengejar
disiplin nilai pemimpin produk dengan berkonsentrasi "pada menawarkan produk yang
mendorong batas-batas kinerja" (Treacy dan Wiersema 1996, hal. 15) mungkin inheren
cenderung ke arah overprovision
.
Kami juga mencatat bahwa orientasi pelanggan tidak secara signifikan mempengaruhi keputusan
produk-kemampuan suatu perusahaan dalam dirinya sendiri. Dalam menghadapi itu, temuan ini
muncul tidak konsisten dengan literatur orientasi pasar. Namun, kami mencatat bahwa orientasi
pelanggan melakukan memainkan peran keselarasan diprediksi dalam beberapa jenis budaya
CVF. Kami berharap bahwa penelitian lebih lanjut dapat menjelaskan tambahan pada peran
tertentu yang orientasi pelanggan memainkan sehubungan dengan keputusan produk perusahaan,
terutama keputusan kalibrasi produk ke tingkat kemampuan tertentu.

Hal lain yang sangat penting dari penyelidikan akan investigasi longitudinal hubungan antara
penyediaan kemampuan dan posisi strategis. Kemungkinan, trade-off mungkin ada dalam budaya
CVF (misalnya, budaya pasar) mungkin memiliki konsekuensi yang tidak diinginkan pada
tingkat pelanggan individu (yaitu, dalam bentuk overshoot) tetapi sekaligus mendukung tujuan
strategis perusahaan-tingkat (misalnya, mengembangkan reputasi untuk menjadi pemasok
produk baik-rekayasa).
Akhirnya, beberapa pertanyaan terbuka berkaitan dengan hubungan antara penyediaan
kemampuan produk dan hasil pelanggaan lebih umum. Studi masa depan dapat menambah
ukuran hasil kami saat ini dengan mempertimbangkan kepuasan dan loyalitas pelanggan.
Misalnya, pertanyaan berharga adalah apakah overprovision dan underprovision memiliki efek
asimetris pada kepuasan pelanggan. Dapat dibayangkan, tingkat tertentu undershooting (yaitu,
memberikan pelanggan kurang dari yang dibutuhkan) dapat dikaitkan dengan efek ketidakpuasan
lebih besar dari tingkat yang sesuai overshoot (yaitu, memberikan kemampuan pelanggan yang
tidak diperlukan tapi itu juga tidak merusak produk fungsi). Bukti semacam ini bisa
menunjukkan bahwa budaya CVF tertentu, jika tidak dilemahkan dengan benar, lebih
konsekuensial untuk kinerja perusahaan daripada yang lain.
LAMPIRAN
Kemampuan Penyediaan Produk
(Tiga item skala berdasarkan Thompson, Hamilton, dan Rust 2005 dan dua item skala baru Sumber data:.
Pelanggan.)
Responden menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut dengan menggunakan pengalaman mereka saat ini atau yang
sebenarnya dengan produk fokal dibandingkan dengan kebutuhan yang diminta pembelian dalam tempat pertama.
Kami menggunakan skala tujuh poin, berlabuh oleh "jauh lebih sedikit daripada yang kami butuhkan" dan "jauh
lebih banyak daripada yang kita butuhkan." (Kami juga diperlukan responden untuk menyelesaikan item yang sama
mempertimbangkan harga yang mereka bayar untuk produk.)
Jumlah fitur produk yang disediakan adalah [...].
Fungsi fitur produk individual adalah [...] .
kinerja keseluruhan produk adalah [...].
paket layanan tambahan pemasok adalah [...].
pembelian secara keseluruhan adalah [...].

Orientasi Pelanggan
(Pertama empat item yang diadopsi dari Deshpande, Farley , dan Webster 1993 dan konten kelima diadaptasi dari
Narver dan Slater
1990. sumber data:. pemasok) Kami menggunakan skala tujuh poin, berlabuh oleh "description benar-benar tidak
akurat" dan ". deskripsi benar-benar akurat"
Kami lebih berfokus pada pelanggan dari pesaing kita.
kami percaya bisnis kami ada terutama untuk melayani pelanggan.
Ketika sebuah keputusan penting dibuat, kepentingan pelanggan datang pertama.
kebutuhan pelanggan harus selalu didahulukan.
keunggulan kompetitif kami didasarkan pada pemahaman kita tentang
kebutuhan pelanggan.

Adhocracy,Pasar ,Birokrasi, dan Budaya Clan

(Semua item skala diadaptasi dari Cameron dan Quinn sumber 2006. data:. pemasok) Responden
diberi deskripsi budaya berikut dalam hal seberapa mirip mereka untuk unit bisnis mereka. Kami
menggunakan skala tujuh poin, berlabuh oleh "deskripsi benar-benar tidak akurat" dan "deskripsi
benar-benar akurat." )
Budaya adhokrasi
unit bisnis saya adalah tempat yang sangat dinamis. Orang-orang selalu bersedia untuk tetap
leher mereka keluar dan mencoba hal-hal baru.
Kepemimpinan di unit bisnis ini mencontohkan pengembangan produk, inovasi, dan pengambilan risiko.
The lem yang memegang unit bisnis saya bersama-sama adalah komitmen untuk inovasi dan pengembangan teknologi. Ada
penekanan kuat pada menjadi mutakhir.
unit usaha saya menekankan mengembangkan produk baru, fitur, dan jasa. Mencoba hal-hal baru dan calon peluang dihargai.

Budaya Pasar
unit bisnis saya sangat berorientasi pada hasil. Sebuah perhatian utama adalah dengan mendapatkan pekerjaan yang dilakukan.
Orang-orang sangat kompetitif dan
berorientasi pada prestasi.
Kepemimpinan di unit bisnis ini mencontohkan sungguh-sungguh, agresif, dan berorientasi pada hasil fokus.
The lem yang memegang unit bisnis saya bersama-sama adalah penekanan pada prestasi dan tujuan-prestasi. (Item ini telah
dihapus atas dasar item-to-Total korelasi.)
unit usaha saya menekankan tindakan kompetitif dan prestasi. Memukul target yang dan menang dalam pasar
yang dominan.

Budaya Birokrasi
unit bisnis saya adalah tempat yang sangat formal. Aturan dan prosedur yang ditetapkan secara ketat mengatur apa yang orang
lakukan di sini.
Kepemimpinan di unit bisnis ini mencontohkan koordinasi, pengorganisasian, atau berjalan dengan lancar efisiensi. (Item ini
telah dihapus atas dasar item-to-Total korelasi.)
The lem yang memegang unit bisnis saya bersama adalah aturan dan kebijakan formal. Mempertahankan bisnis berjalan lancar
sangat penting di sini.
unit usaha saya menekankan stabilitas dan efisiensi. Kelancaran operasional sangat penting.

Budaya Clan
unit bisnis saya adalah seperti keluarga. Orang berbagi banyak dari diri mereka sendiri.
Kepemimpinan di unit bisnis ini adalah tentang memelihara dan membangun hubungan.
The lem yang memegang unit bisnis saya bersama-sama adalah kesetiaan satu sama lain.
Komitmen untuk perusahaan ini berjalan sangat tinggi.
unit bisnis saya menekankan konsensus yang tinggi, keterbukaan, dan partisipasi
pemasok reputasi
(Diadopsi dari Doney dan Cannon sumber 1990. data:. pelanggan) Responden diberi reputasi pemasok sesuai dengan apa yang
mereka percaya untuk menjadi pada saat produk fokus pertama kali dibeli. Kami menggunakan skala sevenpoint, berlabuh oleh
"tidak percaya" dan"sangat dipercaya
pemasok ini dikenal karena dipercaya sebagai produk unggulan.".

Pengalaman Pemasok Produk

(Item Baru, Sumber data:.. Pemasok) Jumlah bulan (log transformasi) yang pemasok telah menjual produk focal.