Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No.

7 (2014)

ANALISIS PENGUKURAN KINERJA RUMAH SAKIT AL-IRSYAD

DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD
Tia Ulaila
Tia.ulaila@gmail.com

Anang Subardjo
Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Indonesia (STIESIA) Surabaya

ABSTRACT
This research is meant to measure the hospital performance by using balanced scorecard method. Balanced
scorecard method is a comprehensive measurement which focuses on 4 perspectives i.e.: financial
perspective, customers perspective, internal business process perspective, and growth and learning
perspective. The data analysis technique is qualitative which is performed by using descriptive study.
The research is conducted by taking primary and secondary data from Al-Irsyad Hospital. It can be
concluded from the result of research which have been done by using Balanced Scorecard standard
that Al-Irsyad Hospital is quite good, this is shown from the result of four perspectives analysis.
Balanced Scorecard can give overall performance description of Al-Irsyad Hospital.
Keywords: Balanced Scorecard, Financial Perspective, Customers Perspective, Internal Business Process
Perspective, and Growth and Learning Perspective.
ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk mengukur kinerja rumah sakit dengan menggunakan metode balanced
scorecard. Metode balanced scorecard merupakan pengukuran yang komprehensif yang menitik
beratkan empat perspektif yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis
internal seta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Teknik analisis data yang digunakan dalam
peneliti ini adalah kualitatif dengan mengambil data primer dan data sekunder dari rumah sakit alirsyad. Hasil penelitian dengan menggunakan tolak ukur balanced scorecard dapat ditarik kesimpulan
bahwa rumah sakit al-irsyad dinilai cukup baik, hal tersebut ditunjukkan dari hasil analisis empat
perspektif. Balanced scorecard dapat memberikan gambaran keseluruhan kinerja rumah sakit.
Kata kunci: balanced scorecard, perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis
internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

PENDAHULUAN
Pengukuran kinerja telah menjadi topik yang menarik di banyak negara maju.
Perusahaan-perusahaan nasional maupun internasional berusaha menjadi yang terdepan
dalam mewujudkan lingkungan yang kompetitif. Selama ini, pengukuran kinerja hanya
dilakukan secara tradisional dan hanya menitikberatkan pada sisi finansial atau keuangan
saja. Padahal dalam mengukur kinerja suatu perusahaan tidak bisa hanya melihat dari sisi
keuangan, tetapi juga non keuangan. Dengan hanya melihat ukuran-ukuran keuangan saja
tidak akan dapat memberikan gambaran yang riil mengenai keadaan perusahaan. Hal ini
justru akan memberikan hasil yang menyesatkan. Oleh karena itu metode Balanced Scorecard
digunakan untuk memperoleh hasil yang lebih optimal.
Balanced Scorecard yang dikemukakan oleh Kaplan dan Norton (2000:7) mempunyai
empat perspetif yaitu: perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis
internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced Scorecard merupakan salah
satu alat sistem pengukuran kinerja yang menerapkan strategi perusahaan sehingga tercapai

Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No. 7 (2014)

keselarasan tujuan dan mendorong karyawanuntuk bertindak yang terbaik bagi

perusahaan.Tujuan daripengukurantersebut adalah untuk memperhitungkan keseimbangan
antara pencapaian kinerja keuangan dan nonkeuangan, antara kinerja jangka pendek dan
jangka panjang.
Balanced Scorecard dinilai cocok untuk organisasi sektor publik karena Balanced
Scorecard tidak hanya menekankan pada aspek kuantitatif-finansial, tetapi juga aspek
kualitatif dan nonfinansial. Hal tersebut sejalan dengan sektor publik yang menempatkan
laba bukan hanya sebagai ukuran kinerja utama, namun pelayanan yang cenderung bersifat
kualitatif dan nonkeuangan (Mahmudi, 2007). Dalam penelitian ini, peneliti menggunakan
rumah sakit sebagai obyek penelitian yang merupakan instansi sektor public, karena peneliti
ingin merubah cara pandang sebuah instansi yang tidak hanya menitik beratkan pada profit
tetapi juga mengukur berbagai perspektif non finansial. Perspektif non finansial merupakan
hal yang tidak kalah penting untuk mengembangkan sebuah instansi agar tetap bertahan
hidup (going concern).
Di dalam perspektif non finansial terdapat tiga perpektif menurut Kaplan dan Norton
(2000:7) yaitu: (a) Perspektif pelanggan yang mengukur kepuasan pasien dan jumlah pasien
yang berobat; (b)Perspektif proses bisnis internal yang mengukur frekuensi pemakaian
fasilitas rumah sakit; (c) Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yang mengukur
kemampuan organisasi dalam mengembangkan instansi.
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis apakah balanced scorecard, yang terdiri dari
empat aspek yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan
pertumbuhan dapat dipakai sebagai pengukuran kinerja rumah sakit Al-Irsyad.
TINJAUAN TEORETIS
Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja membutuhkan suatu penilaian kinerja yang dapat digunakan
menjadi landasan untuk mendesain sistem penghargaan agar personel menghasilkan
kinerjanya yang sejalan dengan kinerja yang diharapkan oleh organisasi.Menurut Mulyadi
(2007:360) Manfaat pengukuran kinerjayaitu: (a) Mengelola operasi organisasi secara efektif
dan efisien melalui pemotivasian personel secara maksimal; (b) Membantu pengambilan
keputusan yang berkaitan dengan penghargaan personel, seperti: promosi, transfer, dan
pemberhentian; (c) Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan penghargaan
personel, seperti: promosi, transfer, dan pemberhentian.
Tujuan pengukuran kinerja
Diantara tujuan sistem pengukuran kinerja menurut (Mardiasmo, 2002: 122) adalah
sebagai berikut: (a)Untuk mengkomunikasikan strategi secara lebih baik (top down dan
bottom up); (b)Untuk mengukur kinerja finansial dan non finansial secara berimbang
sehingga dapat ditelusuri perkembangan pencapaian strategi; (c)Untuk mengakomodasi
pemahaman kepentingan manajer level menengah dan bawah serta memotivasi untuk
mencapai goal congruence; (d) Sebagai alat untuk mencapai kepuasan berdasarkan
pendekatan individual dan kemampuan kolektif yang rasional.
Pengukuran Kinerja Tradisional
Pengukuran kinerja tradisonal adalah suatu konsep pengukuran kinerja yang pada
umunya digunakan oleh berbagai perusahaan karena lebih mudah dalam melakukan
penilaiannya. Menurut Mulyadi dan Johny Setiawan (2001), ukuran dari segi keuangan tidak
dapat menggambarkan kondisi riil perusahaan di masa lalu dan tidak mampu menuntun
sepenuhnya perusahaan ke arah yang lebih baik. Robert S. Kaplan dan David P. Norton

Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No. 7 (2014)

(2000:75) menyatakan kelemahan-kelemahan pengukuran kinerja yang menitikberatkan

pada kinerja keuangan yaitu: (a) Ketidakmampuan mengukur kinerja harta-harta tidak
tampak (intangible Assets) dan harta-harta intelektual (sumber daya manusia) perusahaan; (b)
Kinerja keuangan hanya mampu bercerita mengenai sedikit masa lalu perusahaan dan tidak
mampu sepenuhnya menuntun perusahaan ke arah yang lebih baik.
Banyaknya kelemahan dalam sistem pengukuran kinerja tradisional mendorong
Kaplan dan Norton (2000:8)untuk mengembangkan suatu sistem pengukuran kinerja yang
memperhatikan empat perspektif yaitu: (a)Perspektif keuangan; (b)Perspektif pelanggan; (c)
Perspektif proses bisnis internal; (d) Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Pendekatan
ini secara umum dikenal dengan konsep Balanced Scorecard. Balanced Scorecard diterapkan
berdasarkan visi danmisi yang telah dimiliki organisasi, selanjutnya visi dan misi tersebut
dituangkan dalam bentuk strategi untuk mencapai tujuan organisasi.
Balanced Scorecard
Konsep
Balanced
Scorecard
berkembang
sejalan
dengan
perkembangan
pengimplementasian konsep. Balanced Scorecard terdiri dari kartu skor (scorecard) dan
berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil
kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak
diwujudkan oleh personel di masa depan. Melalui kartu skor, skor yang akan diwujudkan
personel di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil
perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personel yang
bersangkutan. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personel
diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan nonkeuangan, jangka pendek dan
jangka panjang, intern dan ekstern. Oleh sebab itu, personel harus mempertimbangkan
keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non-keuangan, antara kinerja jangka
pendek dan jangka panjang, serta antara kinerja yang bersifat intern dan yang bersifat
ekstern.
Balanced Scorecard lebih dimanfaatkan sebagai alat efektif untuk perencanaan strategi
yaitu sebagai alat untuk menerjemahkan misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar dan
strategi organisasi ke dalam rencana tindakan (action plans).Kekuatan sesungguhnya Balanced
Scorecard bukan terletak pada kemampuanya sebagai pengukuran kinerja eksekutif, namun
justru pada kemampuan alat perencanaan strategi.
Balanced Scorecard melengkapi seperangkat ukuran finansial kinerja masa lalu dengan
ukuran pendorong (drivers) kinerja masa depan (Kaplan dan Norton, 2000:7). Balanced
Scorecard lebih dimanfaatkan sebagai alat efektif untuk perencanaan strategi yaitu sebagai
alat untuk menerjemahkan misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar dan strategi
organisasi ke dalam rencana tindakan (action plans).
Balanced Scorecard adalah suatu alat sistem untuk memfokuskan perusahaan,
meningkatkan komunikasi antara tingkatan manajemen, menentukan tujuan organisasi dan
memberikan umpan balik yang terus-menerus guna keputusan strategis.
Maka dapat disimpulkan Balanced Scorecard lebih mengukur finansial dan nonfinansial
masa lalu dan masa depan, untuk strategi perusahaan yang dilaksanakan secara eksplisit
dan ketat kedalam berbagai tujuan dan ukuran yang nyata. Bila Balanced Scorecard
digunakan secara tepat maka akan memperoleh umpan balik sebuah strategi yang
sistematis.
Perspektif balanced scorecard
Menurut Kaplan dan Norton (2000:23)Pertama, Perspektif keuangan yaitu Ukuran
kinerja keuangan memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba perusahaan.

Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No. 7 (2014)

Tujuan keuangan biasanya berhubungan dengan probabilitas dan menjadi fokus di semua
perspektif Balanced Scorcard lainnya. Tujuan ini harus memainkan peran ganda, menentukan
kinerja keuangan yang diharapkan dari strategi, dan menjadi sasaran akhir
tujuan.Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus
kehidupan bisnis dan tiap tahapan memiliki sasaran yang berbeda, sehingga penekanan
pengukurannyapun berbeda pula.
Kedua, Perspektif pelangganyaitu memfokuskan perusahaan untuk melakukan
identifikasi pelanggan dan segmen pasar yang akan dimasuki. Perusahaan melakukan
identifikasi dangam pengukuran secara eksplisit dan memberikan proporsi nilai kepada
pelanggan dan pasar sasaran. Dalam perspektif ini, perusahaan berkeinginan untuk
memuaskan dan menyenangkan pelanggan, para manejer unit bisnis juga harus
menterjemahkan pernyataan misi dan strategi ke dalam tujuan yang disesuaikan dengan
pasar dan pelanggan yang spesifik.
Ketiga, Perspektif proses bisnis internalyaitu melakukan berbagai proses yang sangat
penting untuk mencapai tujuan pelanggan dan pemegang saham. Balanced Scorecard dalam
perspektif ini memungkinkan manajer untuk mengetahui seberapa baik bisnis mereka
berjalan dan apakah produk atau jasa mereka sesuai dengan spesifikasi pelanggan.
Keempat, perspektif pembelajran dan pertumbuhan ini bersumber dari faktor sumber
daya manusia, sistem dan prosedur organisasi.Menurut Sony Yuwono et al.(2007: 39-43)
mengemukakan bahwa perspektif ini adalah pelatihan pegawai dan budaya perusahaan
yang berhubungan dengan perbaikan individu dan organisasi.Dalam organisasi knowledgeworker, manusia adalah sumber daya utama.
Manfaat Balanced Scorecard
Menurut Kaplan dan Norton (2000:17) manfaat yang diperoleh dari Balanced Scorecard
adalah: (a) Mengklarifikasikan dan menghasilkan konsensus mengenai strategi; (b)
Mengkomunikasikan strategi ke seluruh perusahaan; (c) Menyelaraskan tujuan departemen
dan pribadi dengan strateg perusahaan; (d) Mengaitkan berbagai tujuan strategis dengan
sasaran jangka panjang dan anggaran tahunan; (e)Mengidentifikasikan dan menyelaraskan
berbagai inisiatif strategi;(f) Melaksanakan peninjauan ulang strategi secara periodik dan
sistematis; (g) Mendapatkan umpan balik yang dibutuhkan untuk mempelajari dan
memperbaiki strategi.
Keuntungan dan Kegagalan Balanced Scorecard
Dalam penggunaan sistem pengukuran kinerja pada model Balanced Scorecard yang
dipakai banyak perusahaan, dapat memberikan beberapa keuntungan, yaitu (Moeheriono,
2009:128-129):Pertama, menjelaskan dan menerjemahkan visi dan strategi.Organisasi Proses
perancangan manajemen kinerja dengan di awali penerjemahan strategi organisasi ke dalam
sasaran strategik organisasi yang lebih operasional dan mudah dipahami.
Kedua, mengkomunikasikan dan menghubungkan sasaran. Strategik dengan indikator
kinerja dikembangkan untuk mengukur pencapaian sasaran strategik organisasi. Hal ini
akan menjadi alat komunikasi bagi organisasi dengan cara memberikan indikasi bagaimana
kinerja dalam mencapai sasaran strategik tersebut. Kinerja yang tinggi diperlukan pada
sasaran apabila organisasi menginginkan tercapai dan terealisasinya misi organisasi.
Ketiga, merencanakan, menyiapkan target, dan menyesuaikan inisiatif strategic. Tahap
awal dari proses manajemen adalah tahapan perencanaan dan penyiapan target kinerja
terhadap setiap inisiatif strategik. Pada tahap ini, organisasi mengkuantifikasikan dari hasil
yang ingin dicapai, mengidentifikasikan mekanisme dan sumber daya untuk mencapai hasil

Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No. 7 (2014)

dari inisiatif strategik yang direncanakan akan dilaksanakan. Indikator kinerja yang tepat
dipersiapkan untuk setiap inisiatif strategik.
Keempat, meningkatkan umpan balik untuk pengambilan keputusan strategik.Sistem
pengukuran kinerja akan lebih bermanfaat apabila dipakai sebagai umpan balik sumber
informasi yang berharga guna pengambilan keputusan strategik yang lebih baik pada masa
mendatang. Balanced Scorecard menyediakan fungsi umpan balik karena model penilaian
kinerja dirancang dengan mengaitkan indikator kinerja dengan strategi organisasi. Sistem
pengukuran kinerja model Balanced Scorecard bermanfaat bagi organisasi sebagai alat
penerjemahan strategi dan sebagai alat evaluasi, sehingga menyediakan informasi umpan
balik bagi pengambilan keputusan yang lebih baik.
Menurut Thomas Sumarsan(2010:240)faktor-faktor yang menyebabkan kegagalan
implementasi Balanced Scorecard yaitu: (a) Tidak didefinisikan secara benar dalam Balanced
Scorecard, khususnya perspektif nonkeuangan yang merupakan indikator utama yang
memberikan kepuasan bagi stakeholder dimasa yang akan dating; (b) Definisi pengukuran
matriks terhadap perspektif nonkeuangan sangat minim, sehingga menyebabkan
pengukurannya sulit dilakukan. Pada umumnya matriks finansial lebih mudah didefinisikan
karena berhubungan dengan angka, sedangkan untuk nonfinansial tidak ada standar yang
baku; (c) Adanya negosiasi dalam penentuan sasaran perbaikan dan tidak berdasarkan
pada kebutuhan para pihak yang berkepentingan dan kemampuan proses perbaikan. Istilah
negosiasi ini dalam praktiknya diistilahkan dengan penghijauan angka, artinya agar
kelihatan kinerja yang bagus maka sasaran diturunkan; (d) Tidak adanya sistemyang
terintegrasi dari tingkatmanajemen puncak kepada bawahan, sehingga tidak diketahui
perbaikan kegiatan yang sebenarnya terjadi; (e) Tidak adanya metode dan sistem perbaikan
yang baku dalam penerapan Balanced Scorecard. (f) Kurang mampu membuat hubungan
kuantitatif antara perspektif keuangan dengan perspektif nonkeuangan.
Cara Pengukuran dalam Balanced Scorecard
Sasaran strategik yang dirumuskan untuk mencapai visi dan tujuan organisasi melalui
strategi yang telah dipilih perlu ditetapkan ukuran pencapaiannya.Ada dua ukuran yang
perlu ditetapkan untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategik, yaituukuran
hasil dan ukuran pemacu kinerja.Ukuran hasil merupakan ukuran yang menunjukkan
tingkat keberhasilan pencapaian sasaran strategik, sedangkan ukuran pemacu kinerja
merupakan ukuran yang menyebabkan hasil yang dicapai.Cara pengukuran dalam Balanced
Scorecard adalah mengukur secara seimbang antara perspektif yang satu dengan perspektif
yang lainnya dengan tolok ukur masing-masing perspektif. Menurut Mulyadi (2001), kriteria
keseimbangan digunakan untuk mengukur sampai sejauh mana sasaran strategik
dapatdicapai secara seimbang di semua perspektif.
Hubungan Balanced Scorecard Antara Visi, Misi dan Strategi
Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi dijabarkan dalam tujuan dan
sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa
depan. Tujuan juga menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk
mewujudkannya. Dalam proses perencanaan strategi, tujuan ini kemudian dijabarkan dalam
sasaran strategi dengan ukuran pencapaiannya.
Setiap sistem pengukuran seharusnya adalah untuk memotivasi semua manajer dan
pekerja agar melaksanakan strategi unit bisnis dengan berhasil. Perusahaan yang dapat
menerjemahkan strategi ke dalam sistem pengukuran akan jauh lebih mampu melaksanakan
strategi karena dapat mengkomunikasikan tujuan dan sasaran. Komunikasi ini
memfokuskan mereka kepada berbagai foktor pendorong penting, yang memungkinkan

Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No. 7 (2014)

keselarasan investasi, inisiatif dan tindakan dengan pencapaian tujuan strategi, maka
Balanced Scorecard yang berhasil adalah mengkomunikasikan strategi melalui sekelompok
ukuran finansial dan non finansial yang terpadu.
Kaplan dan Norton memperkenalkan tiga prinsip yang memungkinkan Balanced
Scorecard dikaitkan dengan strategi perusahaan:Pertama, hubungan sebab akibat. Sebuah
strategi adalah sekumpulan hipotesis tentang hubungan sebab-akibat yang dapat
dinyatakan dengan suatu ututan pernyataan jika-maka (if-then).
Kedua, faktor pendorong kerja. Semua Balanced Scorecard menggunakan ukuran generic,
yang cenderung ukuran utama hasil yang mencermikan tujuan bersama berbagai strategi
dan struktur yang serupa.Balanced Scorecard yang baik memiliki bauran ukuran (lagging
indicator) dan faktor pendorong kerja (leading indicator) yang sesuai dengan strategi
bisnis.Bauran ukuran mempunyai tujuan bersama.Berbagai strategi yang dimiliki semua
industri seperti profitabilitas, pangsa pasar, kepuasan pelanggan, retensi pelanggan dan
keahlian pekerja.Sedangkan faktor pendorong kinerja adalah faktor-faktor khusus yang
terdapat pada unit bisnis tertentu yang mencerminkan keunikan dari strategi itu.
Ketiga, keterkaitan dengan masalah keuangan. Keberhasilan perusahaan dalam
mencapai berbagai tujuan seperti kualitas, kepuasan pelanggan, inovasi dan pemberdayaan
karyawan tidak akan memberikan perbaikan apabila hal tersebut hanya dianggap tujuan
akhir. Sebuah Balanced Scorecard harus tetap menitikberatkan kepada hasil, terutama yang
bersifat keuangan seperti nilai tambah ekonomis.
METODE PENELITIAN
Jenis Penelitian
Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif. Menurut Herdiansyah (2010: 9),
penelitian kualitatif adalah suatu penelitian ilmiah, yang bertujuan untuk memahami suatu
fenomena dalam konteks sosial secara alamiah dengan mengedepankan proses interaksi
komunikasi yang mendalam antara peneliti dengan fenomena yang diteliti.
Metode Analisis
Penelitian ini akan mengukur kinerja rumah sakit dengan langkah-langkah sebagai
berikut:
Pertama, perspektif keuangan
a. ROI (Return Of Investment) yaitu rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan
dari modal yang diinvestasikan dalam keseluruhan aktiva untuk menghasilkan
keuntungan. ROI termasuk salah satu bentuk dari ratio profitabilitas.
ROI = Laba usaha bersih X 100%
Total aktiva
b. Profit margin menunjukkan berapa besar persentase pendapatan bersih yang
diperoleh dari setiap penjualan. Semakin besar rasio ini semakin baik karena
dianggap kemampuan perusahaan dalam mendapatkan laba cukup tinggi.
Profit margin = Laba bersih X 100%
Penjualan
Kedua, perspektif pelanggan
a. Market share, yaitu mengukur pangsa pasar yang dikuasai oleh Rumah Sakit AlIrsyad atas keseluruhan pasar yang ada di Surabaya Utara
b. Customer acquisition, yaitu mengukur seberapa besar rumah sakit berhasil menarik
pasien dan pengunjung baru.
Customer acquisition = Jumlah pengunjung baru x 100%
Total pengunjung

Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No. 7 (2014)

c. Customer retention, yaitu tingkat dimana rumah sakit mempertahankan hubungan

dengan pelanggan lama/konsumen tetap.
Customer retention = Jumlah pengunjung lama x 100%
Total pengunjung
d. Customer satisfaction, yaitu tingkat kepuasan untuk mengukur kepuasan pelanggan
atas pelayanan rumah sakit. Kepuasan pasien mencerminkan kemampuan rumah
sakit dalam memuaskan kebutuhan pasien atas jasa yang digunakan.Data kualitatif
yang diperoleh pengisian kuesioner oleh para responden dan dengan menggunakan
skala likert seperti yang dikemukakan oleh Sugiyono (2002:74) sebagai berikut: (a)
data dari penjumlahan seluruh niai yang diperoleh dari seluruh responden akan
diketahui pencapaian indeks kepuasan pelanggan. Dirumuskan oleh Sugiyono (2002:
79) sebagai berikut:
IKP = PP
Dimana :
IKK = Indeks Kepuasan Pasien
PP = Perceived Performance
(b) setelah diketahui IKK dari seluruh responden kemudian digolongkan pada skala:
a. sangat tidak puas, b. tidak puas, c. cukup, d. puas, dan e. sangat puas. Untuk
menentukan skala ini terlebih dahulu ditentukan indeks kepuasan minimal dan
indeks kepuasan maksimal, interval yang dapat dicari dari pengurangan antara
indeks kepuasan maksimal dengan kepuasan minimal di bagi menjadi lima seperti
yang dirumuskan oleh oleh Sugiyono (2002: 80) sebagai berikut:
IK maks = R x PP x EX maks
IK min = R x PP x EX min
Interval = ( IK maks IK min )
Ketiga, perspektif proses bisnis internal
a. Inovasi merupakan pengembangan yang dilakukan rumah sakit untuk kebutuhan
pelanggan agar dapat bertahan dalam persaingan.
b. Proses operasi merupakan tahapan dimana perusahaan berupaya untuk memberikan
solusi kepada para pelanggan dalam memenuhi kebutuhan dan keinginan
pelanggan. Tahap operasi ada dua yaitu:
1) Jumlah kunjungan rawat jalan
Data berasal dari jumlah kunjungan pasien rawat jalan di Rumah Sakit Al-Irsyad.
2) Jumlah kunjungan rawat inap
a) BOR (Bed Occupancy Rate) yaitu prosentase pemakaian tempat tidur pada satu
satuan waktu tertentu.
BOR (Bed Occupancy Rate) = Jumlah kunjungan pasien
x100%
Jumlah tempat tidur tersedia X jumlah hari
b) BTO (Bed Turn Over) yaitu frekuensi pemakaian tempat tidur pada satu
periode, berapa kali tempat tidur dipakai dalam satu satuan waktu tertentu.
BTO (Bed TurnOver) = Jumlah pasien keluar (hidup+mati)
Tempat tidur (TT) tersedia
c) TOI (Turn Over Internal) yaitu rata-rata hari dimana tempat tidur tidak
ditempati dari telah diisi ke saat terisi berikutnya.Indikator ini memberikan
gambaran tingkat efisiensi penggunaan tempat tidur.
TOI (Turn Over Internal) = (TT tersediaX jumlah hari) hari perawatan
Jumlah pasien keluar (hidup+mati)

Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No. 7 (2014)

d) ALOS (Average Length Of Stay) yaitu rata-rata lamanya pasien dirawat dirumah
sakit.
ALOS (Average Length Of Stay) =
Jumlah hari perawata
Jumlah pasien keluar (hidup+mati)
Keempat, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
a. Tingkat kepuasan untuk mengukur kepuasan karyawan ini dilakukan dengan
mengukur rata-rata kepuasan karyawan dengan memberikan nilai pada jawaban
kuesioner sesuai dengan tingkat kepuasan yang dirasakan. Dari hasil penjumlahan
seluruh nilai yang diperoleh dari seluruh responden akan diketahui pencapaian
indeks kepuasan karyawan.
b. Retensi Karyawan yaitu merupakan kemampuan rumah sakit untuk mengukur
seberapa besar mempertahankan karyawannya.
Retensi karyawan = Total karyawan yang keluar X 100%
Total karyawan
Cara pengukuran dalam Balanced Scorecard adalah mengukur secara seimbang antara
perspektif yang satu dengan perspektif yang lainnya dengan tolok ukur masing-masing
perspektif.Menurut Mulyadi (2001) kriteria keseimbangan digunakan untuk mengukur
sampai sejauh mana sasaran strategik kita capai seimbang disemua prespektif.Skor dalam
tabel kriteria keseimbangan adalah skor standar, jika kinerja semua aspek dalam perusahaan
adalah baik.Skor diberikan berdasarkan rating scale berikut:
Tabel 1
Rating scale
Skor
-1
0
1

Nilai
Kurang
Cukup
Baik

Sumber: Mulyadi. 2001

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

Statistik Deskriptif
Pada tahun 1965, di kota Surabaya khususnya di wilayah Surabaya utara telah terjadi
bentrokan fisik antar rakyat Indonesia yang menyebabkan banyak korban berjatuhan. Atas
inisiatif para pemuda Al-Irsyad dan beberapa Dokter, dibentuklah Rumah Sakit Darurat dan
Poliklinik di beberapa ruangan kelas sekolah Al-Irsyad, Jalan Danakarya no. 28 Surabaya.
pada tanggal 6 Pebruari 1975 pembelian gedung Jalan K.H. Mas Mansyur 210 -214 telah
dapat diselesaikan. Dan setelah gedung diserahterimakan maka. pada bulan Desember 1978
secara bertahap dibukalah Rumah Sakit Al-Irsyad Surabaya, tepatnya tanggal 4 Desember
1978.
Visi Rumah Sakit Al-Irsyad
Mewujudkan Rumah SAkit Al-Irsyad Surabaya sebaga rumah sakit dengan standar
mutu pelayanan yang setara Internasional dan Islami disertai tekad untuk memenuhi
kepuasan pasien/masyarakat.
Misi Rumah Sakit Al-Irsyad
Pertama, membantu pemerintahan dan masyarakat dalam bidang kesehatan dan
kesejahteraan umum.Kedua, mewujudkan pelayanan kesehatan secara profesional dan

Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No. 7 (2014)

Islami.Ketiga, mengutamakan pelayanan sosial masyarakat.Keempat,

pelayanan yang terbaik kepada semua lapisan masyarakat.

memberikan

Motto Rumah Sakit Al-Irsyad

Layananku adalah Ibadahku
Tujuan Rumah Sakit Al-Irsyad
Mewujudkan Rumah Sakit Islam yang paripurna dalam memberikan pelayana melalui
upaya: promotif, preventif, hukum ekonomi, manajemen profesional serta tidak
bertentangan dengan syariat Islam dan Perundang-Undangan yang berlaku.
Strategi Rumah Sakit Al-Irsyad
Rumah sakit Al-Irsyad memili beberapa strategi yaitu:(a)Menerapkan konsep
programmutu melalui akreditasi Rumah Sakit Al-Irsyad; (b) Meningkatkan dan melengkapi
fasilita pelayanan; (c) Meningkatkan pangsa pasar dengan menciptakan pelayanan
unggulan;(d) Meningkatkan produktivitas pelayanan operatif tahun 2014; (e) Meningkatkan
utilisasi rawat jalan dan rawat inap; (f) Meningkatkan kegiatan pemasaran untuk
memperluas kerja sama; (g) Membuat gedung baru pengembangan Rumah Sakit Al-Irsyad
Surabaya.
Laporan Kinerja Rumah Sakit Al-Irsyad Surabaya
Rumah Sakit Al-Irsyad selama ini melakukan penilai kinerja dengan menyusun
laporan kinerja keuangan yang berfokus pada pertanggungjawaban kegiatan rumah sakit
serta laporan kinerja yang sesuai dengan standar pengukuran jasa pelayanan kesehatan
nasional, antara lain yaitu:Pertama, laporan keuangan merupakan hasil proses akuntansi
yang berisi informaasi keuangan. Laporan keuangan yang diteliti terdiri dari laporan neraca
serta laporan laba rugi. Informasi keuangan yang disajikan dalam laporan keuangan tersebut
merupakan media informasi mengenai kinerja keuangan perusahaan yang digunakan
sebagian acuan oleh pihak-pihak yang berkepentingan. Dilihat dari sisi manajemen
perusahaan, laporan keuangan merupakan pengendalian dan evaluasi kinerja manajerial
dan organisasi.
Kedua, pengukuran kinerja jasa pelayanan kesehatan di rumah sakit Al-Irsyad
Surabaya selama ini menggunakan standar pengukuran jasa pelayanan kesehatan nasional,
antara lain: BOR (Bed Occupancy Rate), ALOS (Average Length ofStay), TOI (Turn Over
Internal), BTO (Bed Turn Over), jumlah pasien rawat inap, rata-rata kunjungan pasien rawat
jalan, darurat, GDR (Gross Death rate) dan NDR (Net Death Rate). Laporan kinerja ini disusun
oleh bagian rekam medik setiap sebulan sekali dan pada akhir tahun akan
dirangkum/direkapitulasi menjadi laporan kinerja tahunan yang akan dilaporkan kepada
wakil direktur medis Rumah Sakit Al-Irsyad Surabaya
Pengukuran Kinerja Rumah Sakit Al-Irsyad dengan Menggunakan Balanced Scorecard
Peneliti terlebih dahulu mengukur perspektif non finansial lalu mengukur perspektif
financial. Pertama, Kinerja perspektif pelanggan yaitu: (a) Pangsa pasar. Mengukur pangsa
pasar dapat mencerminkan bagian yang dikuasai Rumah Sakit Al-Irsyad atas segmen
tertentu. Segmen Rumah Sakit Al-Irsyad yaitu seluruh masyarakat kalangan menengah
kebawah. Rumah Sakit ini strategis karena berada di Surabaya utara yang penduduk padat.
Dari segi ekonomi tarif pelayanan yang diberikan rumah sakit terjangkau untuk kalangan
menengah kebawah dan rumah sakit bekerja sama dengan pemerintah serta perusahaan
asuransi; (b) Retensi pasien;

Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No. 7 (2014)

10
Tabel 2
Tingkat Retensi Pasien Rawat Jalan Rumah Sakit Al-Irsyad
Tahun 2011-2013
Tahun
Pasien Lama
2011
4718
2012
5091
2013
5429
Sumber: data sekunder diolah 2014

Total Pasien
4948
5230
5532

Persentase Retensi Pasien

95,35%
97,34%
98,14%

Bedasarkan tabel diatas dapat dilihat bahwa retensi pasien pada Rumah Sakit AlIrsyad mengalami kenaikan. Pada tahun 2011 nilai retensi pasien adalah sebesar 95,35%
sedangkan pada tahun 2012 nilai retensi naik sebesar 1,99% menjadi 97,34% dan tahun 2013
mengalami kenaikan sebesar 0,8% menjadi 98,14%. Dapat disimpulkan bahwa Rumah sakit
Al-irsyad Surabaya dapat mempertahankan hubungan dengan pasien untuk datang
kembali ke rumah sakit.
(c) Akuisisi pasien;
Tabel 3
Tingkat Akuisisi Pasien Rawat Jalan Rumah Sakit Al-Irsyad
Tahun 2011- 2013
Tahun
Pasien Baru
2011
230
2012
139
2013
219
Sumber: data sekunder diolah 2014

Total Pasien
4948
5230
5532

Persentase Akuisisi Pasien

4,64%
2,65%
3,93%

Bedasarkan tabel diatas dapat dilihat bahwa akuisisi pasien pada Rumah Sakit AlIrsyad mengalami penurunan. Pada tahun 2011 pasien baru lebih banyak dibandingkan
tahun 2012 dan tahun 2013. Pada tahun 2011 nilai akuisisi pasien adalah sebesar 4,64%
sedangkan pada tahun 2012 nilai akuisisi pasien menurun menjadi sebesar 2,65% dan tahun
2013 nilai akuisisi meningkat kembali sebesar 3,93%. Dapat disimpulkan bahwa kinerja
Rumah Sakit Al-Irsyad untuk menarik pasien baru masih kurang baik dikarenakan fasilitasfasilitas dan pelayanan untuk pasien belum optimal.
(d) Kepuasan Pasien. Hasil penyebaran kuesioner kepada pasien Rumah Sakit Al-Irsyad
diperoleh indeks kepuasan pasien adalah 3.319 (berada pada interval 3060-3780) sehingga
dapat dikategorikan puas terhadap kinerja Rumah Sakit Al-irsyad. Hal ini, menunjukan
pasien puas dengan pelayanan yang diberikan oleh rumah sakit. Rumah Sakit Al-Irsyad
diharapkan lebih optimal memberikan pelayanan, fasilitas serta dalam hal kecepatan dan
ketanggapan melayani pasien.
Kedua, Kinerja perspektif proses bisnis internal yaitu: (a) Proses inovasi. Pada proses
inovasi, rumah sakit mengindentifikasi kebutuhan pelanggan masa kini dan masa
mendatang serta mengembangkan solusi baru untuk kebutuhan pasien. Rumah Sakit AlIrsyad memberikan inovasi baru untuk meningkatkan dan mengembangan pelayanan
kepada pasien, misalnya pada tahun 2011 rumah sakit memiliki pelayanan hemodialisa yang
bertujuan supaya orang yang fungsi ginjalnya terganggu bisa hidup layak seperti orang
sehat pada umumnya, pada tahun 2012 memiliki pelayanan rehabilitas medis yang
bertujuan untuk meningkatkan kapasitas fisik dan kemampuan fungsional seseorang
sehingga kualitas hidupnya akan meningkat dan pada tahun 2012/2013 rumah sakit ingin
menyelenggarakan pelayanan hemodialisa keseluruh kalangan seperti pasien umum,
perusahaan, jamkesmas dan askes PNS; (b) Proses operasi. Proses operasi memiliki dua
instrumen yaitu jumlah kunjungan rawat jalan dan jumlah kunjungan rawat inap. Jumlah

Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No. 7 (2014)

11

kunjungan rawat inap digunakan instrumen yang dianjurkan oleh Depkes RI tahun 2005
yaitu ALOS (average length of stay), BOR (bed occupancy ratio), TOI (turn over internal) dan BTO
(bed turn over rate).
1) Jumlah kunjungan rawat jalan
Tabel 4
Rata-rata Kunjungan Rawat Jalan Rumah Sakit Al-Irsyad
Tahun 2011-2013
Tahun
Rata-rata Kunjungan Rawat Jalan
2011
233
2012
362
2013
592
Sumber: data sekunder diolah 2014

Presentase kenaikan/penurunan
1,55%
1,63%

Berdasarkan tabel diatas rata-rata kunjungan rawat jalan tahun 2012 mengalami
kenaikan sebesar 1,55% dan tahun 2013 presentase kunjungan rawat jalan meningkat sebesar
1,63%. Dapat disimpulkan Rumah Sakit Al-Irsyad ada perbaikan dan pembaruan untuk
melayani rawat jalan.
2) Jumlah kunjungan rawat inap
Pengukuran yang digunakan untuk mengukur jumlah kunjungan rawat inap yaitu
rasio-rasio BOR, ALOS, BTO dan TOI
Tabel 5
Perspektif Proses Bisnis Internal pada Jumlah Kunjungan Rawat Inap Tahun 2011-2013
Ukuran
Standart ideal
2011
BOR
60-85%
65,24%
ALOS
6-9 Hari
3,82 Hari
BTO
40-50 KI
68,89 KI
TOI
1-3 Hari
2,29 Hari
Sumber: data sekunder diolah 2014

2012
71,06%
3,89 Hari
73,70 KI
1,51 Hari

2013
72,42%
3,76 Hari
76,50 Kl
1,44 Hari

Rata-rata
69,57%
3,82 Hari
73,03 KI
2 Hari

a) BOR (bed occupancy rate)

Berdasarkan tabel diatas BOR pada tahun 2011 adalah 65,24%, pada tahun 2012
meningkat menjadi 71,06% dan pada tahun 2013 meningkat sebesar 72,42%. Nilai
rata-rata BOR Rumah Sakit Al-Irsyad adalah 69,57%, maka terbukti nilai rata-rata
BOR ideal karena berada pada nilai antara 60-85% yang telah ditetapkan Depkes
RI. Nilai BOR yang ideal mengindikasikan bahwa jumlah pasien yang dirawat
tidak melebihi tempat tidur yang tersedia di rumah sakit Al-irsyad.
b) ALOS (average length of stay)
Berdasarkan tabel diatas ALOS pada tahun 2011 adalah 3,82 hari sedangkan 2012
nilai ALOS adalah 3,89 hari dan pada tahun 2013 menurun sebesar 3,82 hari. Nilai
rata-rata ALOS Rumah Sakit Al-Irsyad adalah 4 hari maka terbukti nilai rata-rata
ALOS tidak berada pada rentang ideal karena nilai yang telah ditetapkan Depkes
RI anatara 6-9 hari. Nilai ALOS menunjukkan mutu pelayanan yang diberikan
rumah sakit kurang baik karena rata-rata rawat inap pasien adalah 4 hari, maka
Rumah Sakit Al-Irsyad harus berusaha memperbaiki mutu pelayanan menjadi
lebih baik.
c) BTO (bed turn over)
Berdasarkan tabel diatas BTO pada tahun 2011 adalah 68,89 kali, pada tahun 2012
BTO mengalami kenaikan sebesar 73,70 kali dan pada tahun 2013 tempat tidur
dipakai 76,50 kali maka nilai rata-rata BTO Rumah Sakit Al-Irsyad adalah 73,03
kali maka terbukti nilai rata-rata BTO berada di atas standar nilai ideal yang telah

Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No. 7 (2014)

12

ditetapkan Depkes RI antara 40-50 kali. Hal ini menunjukkan peningkatan tempat
tidur yang dipakai serta peningkatan jumlah pasien yang dirawat selama setahun
di Rumah Sakit Al-Irsyad
d) TOI (turn over internal)
Berdasarkan tabel diatas TOI pada tahun 2011 adalah 2,29 hari, pada tahun 2012
nilai TOI adalah 1,51 hari dan pada tahun 2013 temapt tidur kosong tidak terisi
sebesar 1,44 hari maka nilai rata-rata TOI di Rumah Sakit Al-Irsyad adalah 2 hari
maka berada pada posisi yang ideal karena standar nilai ideal yang telah
ditetapkan antara 1-3 hari. Nilai TOI ideal menunjukan efisensi penggunaan
tempat tidur di Rumah Sakit Al-Irsyad.
Ketiga, Kinerja Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yaitu: (a) Kepuasan
karyawan. Kepuasan karyawan diukur dengan penyebaran kuesioner kepada 50 karyawan
dan terdiri dari 11 penyataan. Pemilihan sampel untuk mengukur kepuasan karyawan
adalah metode Nonprobability dengan teknik purposive sampling yaitu teknik sampel dengan
tujuan tertentu.Hasil penyebaran kuesioner untuk mengukur kepuasan karyawan Rumah
Sakit Al-Irsyad diperoleh indeks kepuasan kayawan adalah 1670 (lampiran 5), berada di
interval 1430 1870 sehingga dapat dikategorikan cukup puas. Kinerja rumah sakit dari
pengukuran ini menunjukkan cukup puas hal ini berdasarkan aspek-aspek seperti gaji,
tunjungan, motivasi, fasilitas serta melibatkan karyawan untuk pengambilan keputusan
yang diberikan rumah sakit kepada karyawan; (b) Retensi karyawan.
Tabel 6
Tingkat Retensi Karyawan Rumah Sakit Al-Irsyad 2011-2013
Tahun
Jumlah karyawan keluar
2011
4
2012
3
2013
1
Sumber: data sekunder diolah 2014

Jumlah karyawan
368
377
387

Retensi karyawan
1,1%
0,7%
0,2%

Berdasarkan tabel diatas dapat dilihat presentase retensi karyawan dari tahun ketahun
semakin menurun. Tingkat retensi karyawan Rumah Sakit Al-Irsyad pada tahun 2011 adalah
1,1%, pada tahun 2012 mengalami penurunan sebesar 0,7% dan pada tahun 2013 juga
mengalami penurunan sebesar 0,2% maka dapat diartikan tingkat perputaran karyawan dari
tahun ke tahun semakin baik karena jumlah karyawan yang keluar selalu menurun.
Keempat, Kinerja perspektif keuangan yaitu: (a) ROI (return on investment)
Tabel 7
Perhitungan ROI Rumah Sakit Al-Irsyad 2011-2013
Tahun

Laba bersih setelah pajak

(1)
2011
401.555.793
2012
529.127.185
2013
740.778.149
Sumber: data sekunder diolah 2014

Total aktiva
(2)
10.591.276.634
11.950.831.696
14.340.998.050

ROI
(1:2) x 100%
3,7%
4,4%
5,2%

Growth
0,7%
1,1%

Berdasrkan tabel diatas menunjukkan bahwa, return on investment menunjukkan

adanya peningkatan dari tahun ke tahun. Rumah Sakit Al-Irsyad mengalami pertumbuhan
sebesar 0,7% dari tahun 2011 sampai tahun 2012, dan pada tahun 2013 mengalami
peningkatan sebesar 1,1% maka dapat diartikan investasi yang ditanam dirumah sakit
menghasil keuntungan. Disimpulkan pelayanan rumah sakit semakin baik dan diharapkan
rumah sakit meningkatkan kualitas dan kuantitas pelayanan yang dibutuhkan oleh pasien;
(b) Profit margin.

Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No. 7 (2014)

13

Tabel 8
Perhitungan Profit Margin Rumah Sakit Al-Irsyad 2011-2013
Tahun
Laba bersih (1)
2011
522.779.043
2012
691.221.331
2013
893.465.597
Sumber:data sekunder diolah 2014

Penjualan (2)
17.077.359.686
19.171.498.236
23.265.796.827

Profit margin (1:2) x 100%

3,1%
3,6%
3,8%

Berdasarkan tabel diatas menunjukkan bahwa profit margin tahun 2011 sebesar 3,1%
sedangkan pada tahun 2012 mengalami kenaikan sebesar 0,5% menjadi 3,6% dan pada
tahun 2013 meningkat menjadi 3,8%. Dapat disimpulkan Rumah Sakit Al-Irsyad mampu
mendapatkan laba yang cukup tinggi dari hasil pasien yang telah berobat di rumah sakit
Penilaian Empat Perspektif Balanced Scorecard di Rumah Sakit Al-Irsyad
Setelah data dianalisis maka peneliti akan menilai apakah kinerja rumah sakit baik,
cukup atau kurang baik. Kinerja Rumah sakit diukur dengan membandingkan dari tahun ke
tahun. Total bobot keseluruhan empat perspektif rumah sakit al-irsyad adalah sebesar 4 dari
12 ukuran kinerja, sehingga rata-rata skor adalah sebesar 0,3.
Langkah selanjutnya adalah membuat skala untuk menilai dari total skor tersebut
sehingga kinerja perusahaan dapat dikatakan kurang, cukup, dan baik. Berikut
gambar kinerja Rumah Sakit Al-Irsyad Surabaya:
Kurang
-1

cukup

baik
0

0.3

Gambar 1
Skala Kinerja Rumah Sakit Al-Irsyad

Langkah selanjutnya adalah menentukan batas area kurang, cukup, dan baik.
Maka skalanya adalah jika -1 sampai dengan 0 maka dikatakan kurang, jika lebih dari 0
sampai dengan 0,5 maka dikatakan cukup dan jika lebih dari 0,5 sampai dengan 1 maka
dikatakan baik.
Dengan demikian dapat diartikan Rumah Sakit Al-Irsyad secara keseluruhan teradapat
pada skala cukup dengan skor sebesar 0,3 dan dapat disimpulkan bahwa Rumah Sakit AlIrsyad cukup baik apabila diukur dengan pendekatan Balanced Scorecard. Agar rumah sakit
memperoleh skala baik dengan skor 0,5 sampai skor 1 maka rumah sakit harus
memperbarui layanan jasa, memperbaiki fasilitas pasien dan karyawan serta meningkatkan
kualitas pelayanan agar pasien senang dengan pelayanan rumah sakit.
SIMPULAN DAN KETERBATASAN
Simpulan
Berdasarkan penelitian dan pembahasan diatas maka dapat disimpulkan sebagai
berikut:
Pertama, perspektif keuangan.Tolak ukur perspektif finansial tersebut, dapat diartikan
bahwa kinerja keuangan Rumah Sakit Al-Irsyad cukup baik dilihat dari sisi pengukuran
ROI dan profit margin. ROI dari tahun 2011 sampai tahun 2013 mengalami pertumbuhan
sebesar 1,1% dan begitu juga profit margin mengalami kenaikan sebesar 0,4%. Rumah sakit
harus menekan pengeluaran biaya administrasi agar laba yang didapat lebih meningkat
sehingga dapat dicapai keuntungan yang lebih besar.

Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No. 7 (2014)

14

Kedua, perspektif pelanggan. Tolak ukur perspektif pelanggan dapat diartikan kinerja
rumah sakit cukup baik dilihat dari rata-rata tiga tolak ukur yaitu akuisisi pasien sebesar
3,74%, retensi pasien sebesar 96,94% dan kepuasan pasien sebesar 73%. Rumah sakit harus
mampu memberi layanan optimal kepada pasien agar pasien kembali berkunjung kerumah
sakit. Peningkatkan pelayanan kualitas, fasilitas dan pelayanan berobat yang terus menerus
dilakukan rumah sakit, diharapkan ada peningkatan jumlah pasien yang berkunjung
kerumah sakit sehingga meningkatkan pendapatan.
Ketiga, perspektif proses internal bisnis. Tolak ukur perspektif proses bisnis internal
dapat diartikan kinerja rumah sakit cukup baik dilihat dari rata-rata jumlah kunjungan
rawat jalan sebesar 298, sedangkan rata-rata rawat inap yaitu BOR sebesar 69,57%, ALOS
sebesar 3,82 hari, BTO sebesar 73,03 kali, TOI sebesar 2 hari. Maka rumah sakit harus mampu
mengembangkan dan menambah layanan jasa yang dibutuhkan pasien serta meningkatkan
kualitas pelayanan rumah sakit..
Keempat, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Tolak ukur perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan dapat diartikan kinerja rumah sakit cukup baik dilihat dari
rata-rata dua tolak ukur yaitu kepuasan karyawan sebesar 61% dan retensi karyawan
menurun sebesar 0,6% maka dapat diartikan tingkat perputaran karyawan baik. Maka
rumah sakit harus berusaha menyediakan fasilitas, ketentraman dan kesejahteraan
karyawan agar karyawan nyaman bekerja d rumah sakit.
Keterbatasan
Kurangnya informasi yang diperoleh dari pihak manajemen rumah sakit dikarenakan
rumah sakit belum memiliki target pencapaian peningkatan di tiap-tiap departemen.
Saran
Berdasarkan simpulan diatas, maka saran yang diajukan oleh penulis adalah sebagai
berikut:Pertama, bagi Rumah Sakit Al-Irsyad: (a) penggunaan biaya umum dan administrasi
seminimal mungkin karena biaya yang dikeluarkan lebih tinggi dibandingankan
pendapatan rumah sakit; (b) rumah sakit harus menjaga komunikasi dan pelayanan kepada
pasien agar pasien kembali berkunjung ke rumah sakit; (c) Memberika penghargaan,
pelatihan, motivasi kepada karyawan agar kualitas pelayanan lebih baik dan meningkat; (d)
pihak rumah sakit harus lebih mengembangkan layanan jasa serta meningkatkan kualitas
pelayan rumah sakit agar pasien senang dengan pelayanannya; (e) lebih memperhatikan
fasilitas yag dibutuhkan pasien dan karyawan apakah masih layak atau harus diperbaiki
seperti: toilet, kantin, parkir, ruang tunggu berobat dan ruang tunggu pengambilan obat
agar pasien dan karyawan merasa puas atas pelayanan yang diberikan rumah sakit.
Kedua, bagi penelitian selanjutnya: (a) Penelitian selanjutnya dapat menggabungkan
antara six sigma dengan Balanced Scorecard untuk mengukur kinerja rumah sakit; (b)
Penelitian selanjutnya menambahkan periode pengamatan agar dapat menilai Balanced
Scorecard lebih baik lagi; (c) Penelitian selanjutnya harus mendapatkan informasi keuangan
pendapatan yang sudah ditargetkan rumah sakit per periode agar dapat dibandingkan
dengan realisasi pendapatan rumah sakit.
DAFTAR PUSTAKA
Apriwarto, M. 2007. Desain Balanced Scorecard PT. Bank Negara Indonesia sebagai upaya
mempertahankan keunggulan bersaing. Tesis.Universitas Airlangga. Surabaya.
Aurora, N. 2010. Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Tolok Ukur PengukuranKinerja.
Skripsi. Universitas Diponegoro. Semarang.

Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No. 7 (2014)

15

Ciptani, M.K. 2000.Balanced Scorecard Sebagai Pengukuran Kinerja Masa Depan: Suatu
Pengantar. Jurnal Akuntansi & Keuangan Vol. 2(1): 21 35.
Darmawanto, A. 2010. Analisis Balanced Scorecard Sebagai Alat Ukur Kinerja Pada PT Sepatu
Asia. Skripsi. Universitas Gunadarma. Jakarta.
Gazperz, V. 2002. Sistem Pengukuran Kinerja Terintegrasi BalancedScorecard dengan six sigma
untuk organisasi pemerintah.Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.
Robert, S Kaplandan David P. Norton. 1996. Menerapkan Strategi Menjadi Aksi Balanced
Scorecard. Terjemahan Peter R. Yosi. 2000. Erlangga. Jakarta.
Mardiasmo. 2002a. Akuntansi Sektor Publik. Andi. Yogyakarta.
Mardiasmo. 2002b. Otonomi dan Manajemen Keuangan Daerah. Andi. Yogyakarta.
Mahsun, M. 2006. Pengukuran kinerja sektor publik. Edisi Pertama. BPFE.Yogyakarta.
Muhammad, S. 2011 Analisis Balanced Scorecard Untuk Evaluasi Kinerja pada PT. PLN.
Skripsi. Universitas Hasanuddin. Makasar.
Mulyadi dan Setyawan Johny. 2001. Sistem perencanaan dan pengendalian manajemen: Sistem
pelipatgandaan kinerja keuangan perusahaan. Salemba empat. Jakarta.
Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard: Alat Kontemprer untuk pelipatgandaan kinerja keuangan
perusahaan. Salemba empat. Jakarta.
Mulyadi. 2005. Sistem Manajemen Strategik Berbasis Balanced Scorecard. UPP AMP
YKPN.Yogyakarta.
Sapardianto. 2013. Analisi Kinerja Balanced Scorecard PT. Trustco Insan Mandiri.Jurnal
Administrasi Bisnis. Volume 1(2): 94-103.
Sugiyono. 2002. Metode Penelitian Administrasi. Alfabeta. Bandung.
Sugiyono. 2007. Metode Penelitian Administrasi.Alfabeta.Bandung.
Sugiono. 2010. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D. Alfabeta. Bandung.
Sulistiyaningsi, T. 2012. Analisis Kinerja Dengan Pendekatan Balanced Scorecard Untuk
mengeksekusi Strategi (Execution Quotient / XQ) Pada Rumah Sakit Umum Daerah
Kabupaten Jombang Yang Menjamin Sudah Menjadi Badan Layanan Umum Daerah
(BULD) Secara Penuh.Skripsi. Universitas Airlangga. Surabaya.
Yuwono,S dan Muhammad I. 2002. Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard.Gramedia
Pustaka Utama. Jakarta.