Anda di halaman 1dari 10

Rangkuman Mata Kuliah

Manajemen Stratejik dan Kepemimpinan

BUDAYA PERUSAHAAN DAN KEPEMIMPINAN: KUNCI


PELAKSANAAN STRATEGI

Oleh:
Baiq Normalita Nitisari
Hisner Glori Faley
Aliefiah Arief Zuraidha

PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI


JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
2016

A. Menanamkan Budaya Perusahaan yang Mendorong Pelaksanaan Strategi.


Setiap perusahaan memiliki budaya sendiri yang unik. Karakter dari budaya
perusahaan atau suasana kerja adalah produk dari nilai-nilai inti dan prinsip-prinsip
bisnis yang mendukung eksekutif, standar dari apa yang dapat diterima secara etis dan
apa yang tidak, kebiasaan kerja dan perilaku yang menentukan "bagaimana kita
melakukan sesuatu di sini", pendekatan untuk people-management dan gaya operasi,
"chemistry" dan "kepribadian" yang menembus lingkungan kerja, dan cerita-cerita yang
bisa dikatakan berulang untuk menggambarkan dan memperkuat nilai-nilai perusahaan,
praktek bisnis, dan tradisi. Budaya sebuah perusahaan adalah penting karena
mempengaruhi tindakan organisasi dan pendekatan untuk melakukan bisnis dalam arti
yang sangat nyata, budaya perusahaan adalah "sistem operasi" atau DNA organisasi.
Mengidentifikasi Fitur utama dari Budaya Perusahaan suatu Perusahaan
Budaya sebuah perusahaan tercermin dalam karakter atau "kepribadian" dari
lingkungan pekerjaan-faktor yang mendasari bagaimana perusahaan mencoba untuk
melakukan bisnis dan perilaku yang dijunjung tinggi. Hal-hal utama yang harus dicari
adalah sebagai berikut:

Nilai-nilai, prinsip-prinsip bisnis, dan standar etika yang manajemen ajarkan dan
praktekkan.

Pendekatan perusahaan untuk manajemen-people dan kebijakan resmi, prosedur, dan


praktik operasi yang melukis garis putih untuk perilaku personil perusahaan.

Semangat dan karakter yang meliputi iklim kerja.

Bagaimana manajer dan karyawan berinteraksi dan berhubungan satu sama lain.

Kekuatan tekanan teman sebaya untuk melakukan hal-hal dengan cara tertentu dan
sesuai dengan norma-norma yang diharapkan.

tradisi orang lain dihormati dan sering diulang-ulang cerita.

Cara penawaran perusahaan dengan para pemangku kepentingan eksternal


(terutama vendor dan masyarakat lokal di mana ia beroperasi

Peran dalam Cerita. Sering, bagian penting dari budaya perusahaan ditangkap dalam
cerita-cerita yang bisa dikatakan lagi dan lagi untuk mengilustrasikan pada pendatang
baru pentingnya nilai-nilai tertentu dan kedalaman komitmen yang berbagai personil
perusahaan telah tunjukkan. Pada Microsoft, ada cerita dari programmer yang berjamjam menghadapi emosional dalam mengatasi masalah coding, kegembiraan
menyelesaikan program yang kompleks pada jadwal yang tepat, kepuasan bekerja
pada proyek-proyek mutakhir, imbalan menjadi bagian dari tim yang bertanggung
jawab untuk sebuah program perangkat lunak baru yang populer, dan tradisi bersaing
secara agresif. Cerita seperti melayani tujuan yang berharga menggambarkan jenis
perilaku

perusahaan

mendorong

dan

dijunjung. Selain

itu,

masing-masing

menceritakan kembali kisah legendaris menempatkan sedikit lebih banyak tekanan


peer pada personil perusahaan untuk menampilkan nilai-nilai inti dan melakukan
bagian mereka dalam menjaga tradisi perusahaan tetap hidup.
Mengabadikan Budaya Setelah didirikan, budaya perusahaan diabadikan dalam
enam hal penting berikut ini: (1) dengan skrining dan memilih karyawan baru yang
akan berhubungan baik dengan budaya, (2) sistematis indoktrinasi anggota baru dalam
fundamental budaya, (3) dengan upaya anggota kelompok senior untuk mengulangi
nilai-nilai inti dalam percakapan dan pernyataan sehari-hari, (4) menceritakan kembali
legenda perusahaan, (5) upacara menghormati anggota yang menampilkan perilaku
budaya yang diinginkan, dan (6) menunjukkan keuntungkan bagi mereka yang
menampilkan norma-norma budaya dan menghukum mereka yang tidak. Sebuah
perusahaan yang akan mempekerjakan karyawan baru, yang lebih penting adalah
untuk menyaring pelamar kerja untuk mengetahui seberapa baik nilai-nilai mereka,
keyakinan, kepribadian apakah cocok dengan budaya perusahaan, dan keterampilan
teknis dan pengalaman.
Kekuatan yang Menyebabkan suatu Budaya Perusahaan menjadi berkembang
Namun, bahkan budaya yang stabil tidak statis; seperti strategi dan struktur
organisasi, mereka berkembang. Tantangan baru di pasar, revolusioner teknologi, dan
pergeseran internal yang kondisi-terutama mengikis prospek bisnis, sebuah krisis
internal, atau top eksekutif cenderung untuk berkembang dengan cara-cara baru dalam
melakukan sesuatu dan pada gilirannya, evolusi budaya. Seorang CEO yang memutuskan
untuk mengubah bisnis yang ada secara drastis dan mengambil arah yang baru sering
memicu pergeseran budaya, mungkin salah satu ukuran yang besar. Demikian juga,

diversifikasi ke bisnis baru, ekspansi ke negara-negara asing, pertumbuhan yang cepat,


masuknya karyawan baru, dan merger dengan atau akuisisi perusahaan lain dapat semua
memicu perubahan budaya dari satu jenis atau yang lain.
Budaya yang Kuat vs. Budaya yang Lemah
Budaya perusahaan bervariasi dalam kekuatan dan pengaruh. Beberapa sangat
tertanam dan memiliki dampak besar pada praktek perusahaan dan norma-norma
perilaku. Lainnya adalah lemah dan memiliki pengaruh yang relatif sedikit pada operasi
perusahaan.
Budaya Kuat Perusahaan. Ciri dari sebuah perusahaan berbudaya kuat adalah dominasi
nilai-nilai tertentu dan operasi pendekatan yang "mengatur" perilaku bisnis perusahaan
dan iklim tempat kerja. Budaya yang kuat muncul selama periode tahun (kadang-kadang
dekade) dan tidak pernah fenomena semalam. Di perusahaan budaya yang kuat, manajer
senior mengulangi prinsip-prinsip dan nilai-nilai kepada anggota organisasi dan
menjelaskan bagaimana mereka berhubungan dengan lingkungan bisnisnya. Tapi, yang
lebih penting, mereka membuat berusaha untuk menampilkan prinsip-prinsip ini dalam
tindakan mereka sendiri dan perilaku, berjalan, dan bicara, mereka bersikeras bahwa
nilai-nilai perusahaan dan prinsip-prinsip bisnis akan terlihat dalam keputusan dan
tindakan yang diambil oleh semua personil perusahaan.
Tiga faktor yang berkontribusi terhadap pengembangan budaya yang kuat: (1)
pendiri atau pemimpin yang kuat yang menetapkan nilai-nilai, prinsip, dan praktik yang
konsisten dan masuk akal mengingat kebutuhan pelanggan, kondisi persaingan, dan
persyaratan strategis; (2) tulus, komitmen jangka panjang perusahaan untuk menjalankan
bisnis sesuai dengan tradisi yang didirikan, sehingga menciptakan lingkungan internal
yang mendukung pengambilan keputusan dan strategi berdasarkan norma-norma
budaya; dan (3) perhatian yang tulus untuk kesejahteraan organisasi, pelanggan,
karyawan, dan pemegang saham. Kontinuitas kepemimpinan, ukuran minoritas,
kestabilan anggota kelompok, konsentrasi geografis, dan keberhasilan organisasi yang
cukup besar semua berkontribusi terhadap munculnya dan keberlanjutan budaya yang
kuat.
Perusahaan Berbudaya Lemah. Perbedaan langsung dari perusahaan yang berbudaya
kuat, perusahaan berbudaya lemah kekurangan nilai-nilai dan prinsip-prinsip yang
konsisten (biasanya karena perusahaan telah memiliki serangkaian CEO dengan berbeda
nilai-nilai dan perbedaan pandangan tentang bagaimana bisnis perusahaan harus
dilakukan). Sebagai akibatnya, perusahaan telah menghormati beberapa tradisi secara

luas dan beberapa norma budaya yang diinduksi secara jelas dalam praktek
operasi. Karena eksekutif puncak di sebuah perusahaan yang berbudaya lemah tidak
berulang kali mendukung filosofi bisnis tertentu, menunjukkan komitmen lama ke nilainilai tertentu, atau memuji praktik operasi tertentu dan norma-norma perilaku, individu
menghadapi sedikit tekanan rekan kerja untuk melakukan hal-hal tertentu. Selain itu,
budaya perusahaan yang lemah melahirkan tidak adanya kesetiaan karyawan yang kuat
untuk perusahaan atau untuk operasi bisnis dengan cara yang didefinisikan dengan
baik. Sementara karyawan individu mungkin memiliki beberapa ikatan dan loyalitas
terhadap departemen mereka, rekan-rekan mereka, serikat mereka, atau bos mereka,
tidak ada gairah tentang perusahaan atau komitmen emosional dengan apa yang sedang
dicoba untuk dicapai, kondisi yang sering mengakibatkan banyak karyawan melihat
perusahaan mereka hanya sebagai tempat untuk bekerja dan pekerjaan mereka hanya
sebagai cara untuk mencari nafkah. Sangat sering, kelemahan budaya berasal dari
subkultur yang cukup mengakar yang menghalangi munculnya iklim kerja seluruh
perusahaan yang terdefinisi dengan baik.
Sebagai konsekuensinya, budaya yang lemah memberikan sedikit atau tidak ada
bantuan dalam melaksanakan strategi karena tidak ada tradisi, kepercayaan, nilai-nilai,
atau norma-norma perilaku manajemen yang dapat digunakan sebagai pengungkit untuk
memobilisasi komitmen untuk melaksanakan strategi. Satu-satunya nilai lebih dari
budaya yang lemah adalah bahwa hal itu biasanya tidak menimbulkan hambatan yang
kuat dalam memutuskan strategi, tetapi sisi negatif nya adalah tidak adanya dukungan
apapun, yang berarti bahwa culturebuilding harus tinggi pada aksi manajemen. Manajer
hanya dapat menggunakan insentif kompensasi dan perangkat motivasi lainnya untuk
memobilisasi komitmen karyawan atau mencoba untuk membangun akar budaya untuk
memelihara proses eksekusi strategi.
Budaya tidak sehat
Ciri khas dari budaya perusahaan yang tidak sehat adalah adanya ciri-ciri budaya
kontraproduktif yang berdampak buruk terhadap iklim kerja dan performa perusahaan.
Berikut empat ciri budaya yang sangat tidak sehat:
1. Sebuah lingkungan internal yang sangat dipolitisir di mana banyak masalah bisa
diselesaikan dan keputusan yang dibuat atas dasar individu atau kelompok memiliki
kekuatan yang paling politik untuk membawahi.

2. Permusuhan untuk mengubah dan kewaspadaan pada cara-cara baru dari para
pemenang dalam melakukan sesuatu.
3. Sebuah mind-set picik tidak ditemukan disini yang membuat personil perusahaan
menolak untuk mencari di luar perusahaan untuk praktik terbaik, pendekatan manajerial
baru, dan ide-ide inovatif.
4. Mengabaikan standar etika yang tinggi dan terlalu bersemangat mengejar kekayaan
dan status pada bagian eksekutif kunci.
Membuat Alasan Yang Kuat Untuk Perubahan Budaya
Tempat bagi manajemen untuk memulai perbaikan besar dari budaya perusahaan
adalah dengan menawarkan/membujuk karyawan perusahaan tentang perlunya perilaku
bergaya baru dan praktek kerja. Ini berarti membuat alasan yang kuat untuk mengapa
arah strategi baru perusaahaan dan upaya perbaikan budaya merupakan kepentingan
perusahaan dan mengapa para karyawan harus dengan senang hati untuk mengikuti dan
melakukan hal-hal yang berbeda dari biasanya. Segala macam keraguan harus
diyakinkan bahwa keadaan saat ini tidak baik dan membutuhkan suatu perubahan,
dengan cara:

Dengan alasan mengapa strategi yang dijalankan saat ini harus diperbaiki dan
mengapa inisiatif untuk strategi baru yang sedang dilakukan akan meningkatkan
daya saing perusahaan dan meningkatkan kinerja. Alasan melakukan perubahan
terhadap strategi lama biasanya membutuhkan kebenaran tentang kelemahankelemahan yang terdapat pada strategi lama tersebut-mengapa tingkat penjualan
tumbuh sangat lambat, mengapa pesaing melakukan hal yang lebih baik, mengapa
banyak pelanggan yang lebih memilih produk dari pesaing, mengapa biaya sangat
tinggi, mengapa nilai perusahaan sangat rendah, dan sebagainya. Mungkin ada
baiknya jika perusahaan mengadakan acara khusus dimana para manajer dan
karyawan kunci lainnya dipaksa untuk mendengarkan keluhan dari pelanggan,
keluhan dari para partner perusahaan, pemegang saham yang kecewa atau para
karyawan yang terasingkan dari lingkungan perusahaan.

Dengan alasan mengapa dan bagaimana norma perilaku tertentu dan praktik-praktik
kerja dalam budaya saat ini menimbulkan banyak hambatan untuk pelaksanaan
strategi baru.

Menjelaskan bagaimana perilaku tertentu dan praktik-prakti kerja baru yang


diperkenalkan akan mempunyai peran yang penting dalam budaya yang baru yang
akan sangat menguntungkan dan menghasilkan hasil yang lebih baik.

Tindakan Perubahan BudayaSubstantif. Tidak ada upaya perubahan budaya bisa


terjadi hanya dengan berbicara tentang perlunya tindakan, perilaku, dan praktik-praktik
kerja yang berbeda. Eksekutif perusahaan harus menunjukkan serangkaian tindakan yang
akan dilihat karyawan perusahaan sebagai tindakan yang menunjukkan keseriusan dan
komitmen manajemen atas strategi baru dan hal ini terkait dengan perubahan budaya
perusahaan. Tanda-tanda yang paling sangat terlihat jika manajemen benar-benar
berkomitmen untuk menanamkan budaya baru yaitu:

Mengganti eksekutif kunci yang sangat kuat dalam menerapkan budaya lama dan
merupakan penghalang bagi perubahan budaya.

Mempromosikan individu yang diketahui memiliki ciri-ciri budaya yang diinginkan,


yang mendukung perubahan budaya, dan yang akan menjadi role model bagi
perilaku berbudaya yang diinginkan.

Menunjuk orang luar dengan ciri/sifat budaya yang diinginkan untuk mengisi peran
top manajemenmembawa calon manajer untuk menjadi role model dan membantu
mendorong gerakan perubahan budaya.

Mengevaluasi seluruh kandidat calon karyawan dengan sangat hati-hati, menerima


karyawan yang sesuai dengan budaya baruhal ini membantu membangun budaya
baru.

Mewajibkan seluruh karyawan perusahaan untuk datang ke program pelatihan


budaya untuk mempelajari lebih lanjut tentang praktik-praktik kerja dan pendekatan
operasional baru dan untuk lebih mengerti tindakan yang berhubungan dengan
budaya dan perilaku yang diharapkan oleh perusahaan.

Mendorong dengan keras untuk mengimplementasikan praktik-praktik kerja dan


prosedur-prosedur operasional baru.

Membuat sistem insentif yang akan meningkatkan gaji terhadap individu yang
menerapkan perilaku berbudaya yang diharapkankaryawan perusahaan cenderung
menunjukkan tindakan yang diinginkan perusahaan jika hal itu berhubungan dengan
keuangan mereka.

Memberikan kenaikan gaji kepada individu yang memimpin untuk melakukan


praktik-praktik kerja yang diinginkan dan menunjukkan perilaku yang baru.

Merevisi kebijakan dan prosedur yang akan membantu mendorong perubahan


budaya.
Eksekutif harus memulai tindakan perubahan budaya di seluruh perusahaan
tindakan perubahan yang sejak awal menunjukkan bahwa perusahaan serius untuk
merubah budaya saat ini dan hal ini tidak dapat dihindari lagi. Untuk meyakinkan
orang-orang yang ragu dan skeptic yang berharap perubahan budaya akan gagal
terjadi, serangkaian tindakan yang diprakarsai oleh top manajemen harus membuat
ruang-ruang untuk menyampaikan perubahan ini di seluruh perusahaan, bisa
dengan cepat melakukan awal untuk perubahan dan diikuti dengan upaya tanpa henti
untuk menetapkan dengan tegas praktik-praktik kerja dan prosedur operasional baru
sebagai standar.

Tindakan Perubahan BudayaSecara Simbolis. Tindakan perubahan budaya secara


simbolis diperlukan untuk mengubah budaya dan menyesuaikan antara budaya dan
strategi. Tindakan perubahan budaya secara simbolis yang paling penting adalah top
eksektuif memberikan contoh. Misalnya, jika strategi organisasi adalah untuk menjadi
industi low-cost, manajer senior harus menunjukkan hal-hal terkait dengan penghematan
pada tindakan dan keputusannya: dekorasi yang sederhana untuk ruang eksekutif,
tunjangan entertainment yang tidak terlalu besar, pengawasan terhadap permintaan
anggaran, tunjangan eksektuif yang tidak terlalu besar dan sebagainya. Jika perubahan
budaya

adalah untuk lebih mempedulikan pelanggan, CEO dapat menanamkan

kesadaran terhadap pelanggan yang lebih besar dengan cara mengharuskan seluruh
karyawan dan eksekutif untuk menghabiskan waktu lebih banyak dengan pelanggan agar
mengetahui apa yang mereka butuhkan. Top eksekutif harus waspada kepada karyawan
perusahaan yang akan mengawasi tindakan dan keputusan mereka apakah mereka benarbenar serius atau tidak.
Oleh karena itu, mereka perlu memastikan bahwa keputusan mereka saat ini akan
diartikan konsisten dengan nilai-nilai budaya dan perilaku yang baru. Kategori lain dari
tindakan simbolik termasuk mengadakan acara resmi untuk orang-orang yang
tindakannya dan kinerjanya mencontohkan budaya baru. Intinya adalah mengadakan
acara untuk setiap keberhasilan perubahan (atau setiap keberhasilan apapun yang
diharapkan manajemen). Eksekutif harus peka terhadap perannya untuk mendorong
terciptanya keserasian antara strategi dan budaya dengan cara hadir dalam acara tersebut
dan memuji individu dan grup tersebut. Eksekutif juga muncul di program pelatihan

karyawan untuk menekankan prioritas-prioritas mereka, nilai-nilai, prinsip-prinsip etika,


dan norma-norma budaya. Setiap pertemuan grup dipandang sebagai kesepatan untuk
mengulang dan menanamkan nilai-nilai, memuji perbuatan-perbuatan baik, menjelaskan
manfaat budaya baru, dan bagaimana praktik-praktik kerja dan pendekatan operasional
yang baru akan membawa keuntungan.
B. Memimpin Proses Pengimplementasian Strategi
Agar perusahaan dapat mengimplementasikan strateginya dengan benar-benar penuh
penguasaan serta dengan pendekatan operasional berkualitas, para eksekutif puncak
harus memimpin dalam keseluruhan proses eksekusi atau implementasi strategi
perusahaan, dan secara pribadi mendorong percepatan progresnya. Kelihaian
pengimplementasian strategi menuntut para manajer perusahaan untuk berpikir dan
bertindak cerdas, serta cekatan dalam mengidentifikasi berbagai permasalahan,
mempelajari dengan seksama apa sajakah halangan yang ada di depan saat akan
mengimplementasikan strategi perusahaan, dan memastikan jalan menuju progres yang
diinginkan untuk diperlancar.
Pada intinya, tujuan utama dari tindakan ini adalah untuk memperoleh hasil yang
lebih baik secara cepat dan produktif. Dalam studi lebih lanjut dipaparkan ada tiga
tindakan tertentu yang diperlukan untuk mendorong implementasi strategi yang baik,
sebagai berikut:
-

Tetap up-to-date selalu meng-update diri akan hal-hal yang sedang terjadi serta
secara cermat dan hati-hati memonitor perkembangannya. Hal ini juga bertujuan
untuk melihat seberapa baik atau burukkah hal-hal di sekitar sedang atau telah
terjadi.

Memberikan tekanan-tekanan konstruktif pada organisasi perusahaan untuk segera


mengimplementasikan strateginya dengan baik, dan mencapai level operasi yang
sangat baik.

Memimpin keseluruhan proses penyesuain-penyesuaian yang sifatnya mengkoreksi


atau memperbaiki.

C. Kata Akhir Dari Mengelola Proses Kerajinan Dan Pelaksana Strategi

Dalam prakteknya, sulit untuk memisahkan persyaratan kepemimpinan dari


mengeksekusi strategi dari potongan-potongan lain dari proses strategi. Pekerjaan
kerajinan, melaksanakan, dan mengeksekusi strategi adalah lima fase proses dengan
banyak perulangan dan daur ulang untuk menyempurnakan dan menyesuaikan visi
strategis, tujuan, strategi, kemampuan, pendekatan implementasi, dan budaya satu salam
lain dan untuk memenuhi perubahan situasi. Proses ini terus menerus, dan tindakan
konseptual terpisah dari kerajinan dan eksekusi strategi blur bersama dalam situasi dunia
nyata. Tes terbaik kepemimpinan strategis yang baik adalah apakah perusahaan memiliki
strategi yang baik dan apakah upaya eksekusi strategi adalah memberikan harapan-untuk
hasil. Jika kedua kondisi ini ada, kemungkinan sangat baik bahwa perusahaan memiliki
kepemimpinan strategis yang baik.