4me anne Tronc commun (S 8), Master

logistique et gestion de plates formes et

Master Management et Marketing
touristique
Support de cours

Management stratgique

Professeur :
Mme Zerouali Ouarati ouafae
Enseignant chercheur
ENCG Agadir

Anne universitaire 2015-2016

La Stratgie de lentreprise
Selon le Petit Robert la stratgie cest :
o ensemble dactions coordonnes en vue dune victoire (sens figur)
Stratgie implique
o une certaine incertitude
o finalit
o coordination
- Le processus stratgique est donc le processus par lequel lorganisation construit
sa stratgie.
Elle consiste dfinir
o ce quelle sait faire,
o ce quelle veut faire
o et comment elle veut le faire.
- Prcisons la notion de stratgie
Selon Igor ANSOFF, dans Corporate Strategy, 1965, en franais Stratgie du
dveloppement de lentreprise, Editions dOrganisation, 1969, distingue trois types de
dcisions dans lentreprise
dcisions stratgiques
dcisions administratives , ou dorganisation
dcisions oprationnelles
On peut donc dfinir la notion de stratgie partir de celle de dcision stratgique.
- Dcisions stratgiques
Dfinissent pour Ansoff les relations de lentreprise avec son environnement
Choix des activits (au sens densemble de produits faisant appel aux mmes
comptences fondamentales, ou facteurs cls de succs).
Choix des marchs
Choix des technologies
Modalits de croissance
Exemples
Renault se diversifie dans les camions au milieu des annes 70. Peugeot fait le choix
oppos
Renault se lance sur le march amricain au milieu des annes 70 (AMC, Mack
Trucks)
En 1987, Renault se dsengage de lautomobile aux USA en revendant AMC
Chrysler
Renault acquiert 36,8% de Nissan en 1999.
- Dcisions oprationnelles
Requises par le fonctionnement du processus de transformation des ressources
en atelier par exemple, ou dans lun quelconque des services au travail
mais aussi construction dun planning de production, dun emploi du temps dans un
lyce

NB :
Igor ANSOFF souligne qu' tous les niveaux de la hirarchie, chacun s'occupe d'une
multitude de problmes oprationnels, s'efforce d'amliorer le rendement, d'abaisser les
cots de revient, de vendre d'avantage ...
Or les problmes oprationnels surgissent quotidiennement, automatiquement du fait
mme de l'activit ; le risque est que chacun, y compris aux plus hauts niveaux de la
hirarchie
Interactions entre les niveaux de dcision

I-

Les meilleures stratgies chouent lorsquelles sont mal mises en uvre

De nouvelles stratgies doivent en gnral se traduire par de nouvelles dcisions
dorganisation. une diversification peut requrir le passage une structure
divisionnelle par exemple .

Dfinition de la stratgie

On peut maintenant dfinir la stratgie comme un ensemble d'orientations cohrentes

dfinissant les relations souhaites de l'entreprise avec son environnement, en termes
dactivits, de marchs, de technologies, de modalits de croissance, et prcisant les
moyens mis en uvre cette fin.
On peut parler galement de stratgie commerciale, de stratgie financire, de
stratgie en matire de gestion des ressources humaines...

La stratgie commerciale s'entend alors comme un ensemble d'orientations cohrentes

dfinissant, en matire commerciale, les relations souhaites de l'entreprise avec son
environnement, et prcisant les moyens mis en uvre cette fin.
Exemple des grandes maisons de Cognac, Rmy Martin, Courvoisier, Martell dune
part, Hennessy de lautre

La stratgie financire s'entend, elle, comme un ensemble d'orientations cohrentes

dfinissant, en matire de financement, les relations souhaites de l'entreprise avec son
environnement, et prcisant les moyens mis en uvre cette fin.
Stratgies financires compares de Toyota et de Nissan, des annes 50 aux annes 90.

II- Processus stratgique, dmarche gnrale

La stratgie vise adapter l'entreprise son environnement, lui permettre de saisir les
opportunits qu'offre l'environnement, et se protger de ses menaces.
La dmarche gnrale peut donc se dcomposer en quatre tapes fondamentales (les deux
premires tant conduites en parallle et en interaction).
1re tape : analyse de l'environnement, en termes d'opportunits et de menaces ;
dfinition de scnarios relatifs l'volution prvue de l'environnement ;

2me tape : diagnostic des forces et des faiblesses de l'entreprise ;

3me tape : dfinition de stratgies alternatives ;
chacune de ces stratgies visera saisir certaines opportunits de l'environnement et se
protger des principales menaces, en s'appuyant sur les principales forces de l'entreprise et
en ne s'exposant pas sur ses principales faiblesses, ou en les corrigeant.
4me tape : slection de la stratgie mettre en uvre, et des adaptations retenues selon
l'volution constate de lenvironnement.

1- Le processus stratgique
Le diagnostic interne et le diagnostic externe sont fortement lis. Ainsi, en matire
stratgique, le diagnostic interne n'a de sens que par rapport aux concurrents. La situation "en
valeur absolue" de l'entreprise est dnue d'intrt sur un march concurrentiel.
Ce qui compte, c'est sa situation relative.
Ex : lavantage relatif dun oprateur tlphonique si le march est ouvert ou non la
concurrence trangre.
Le diagnostic externe ne saurait tre men sans tenir compte de l'entreprise et de ses
activits. Ce sont celles-ci qui orientent les secteurs sur lesquels le diagnostic va porter.
Les forces de l'entreprise n'existent que par rapport une situation d'environnement
dtermin et peuvent se transformer en faiblesses dans un contexte nouveau.
Ex : la qualit peut tre abandonne au profit du prix bas

Figure1 : Interdpendance des diagnostics interne et externe

La mise en uvre des techniques du diagnostic stratgique ncessite au pralable que l'on
prcise ce sur quoi va porter le diagnostic. Plusieurs cas de figure sont schmatiquement
distinguer.
L'entreprise est mono-activit et dans ce cas elle constitue un tout homogne qui peut faire
l'objet d'un diagnostic unique tant interne qu'externe.

 L'entreprise s'est diversifie au fil du temps, elle est devenue multi-activits et il convient,
avant de mener les diverses phases du diagnostic, de s'interroger sur l'homognit de
l'ensemble de l'entreprise en ce qui concerne ses comptences fondamentales et,
ventuellement, de la dcomposer en sous-ensembles homognes puis de procder une
segmentation stratgique.

Figure 2 : Dfinir l'objet du diagnostic

Source : J.P. Helfer, M. Kalika et J. Orsoni

2- La segmentation stratgique
La segmentation stratgique consiste dcouper l'entreprise en units homognes sur les
plans interne et externe.
Ex : pour un groupe qui aurait en son sein les activits suivantes : vhicules particuliers,
machines agricoles, vhicules industriels, matriels d'armement, cycles, matriels de
jardinage, financement, vhicules de course, etc. Il n'est pas envisageable de procder un
diagnostic simultan de cet ensemble, car les clients, les concurrents, les produits, les rgles
concurrentielles sont diffrents.
Selon les auteurs et les approches, les units homognes portent des intituls divers :
-

centre d'activit stratgique (CAS),

segment stratgique,

strategic business unit (SBU),

domaine d'activit stratgique (DAS).

Chaque domaine d'activit constitue une entit homogne pouvant la fois faire l'objet d'un
diagnostic et d'une proposition stratgique adapte. Un domaine d'activit stratgique est
homogne sur le plan des produits et des services offerts un march spcifique, la
concurrence y est clairement identifie, des ressources peuvent y tre affectes et l'entreprise
peut y dvelopper un avantage concurrentiel.
La segmentation stratgique est donc une opration importante de la dmarche stratgique
dans la mesure o elle conditionne le niveau d'analyse, tant interne qu'externe du diagnostic et
qu'ensuite elle induit le niveau auquel les dcisions stratgiques seront prises. Elle constitue
galement la phase prliminaire de l'analyse des portefeuilles d'activits.
Il n'existe pas de mthodologie admise et efficace et l'on se contente souvent d'affirmer qu'une
bonne segmentation stratgique se reconnat la pertinence des dcisions stratgiques prises
partir d'elle. On peut cependant noter que deux approches complmentaires sont utilises,
l'une plutt thorique, l'autre plutt empirique.
La mthode thorique consiste retenir les trois critres de dfinition du segment, c'est-dire :
-

la technologie (aspect produit),

le besoin satisfait (aspect march),

la clientle (aspect march)

et dfinir une entit homogne sur ces trois critres, c'est--dire qu'un domaine d'activit
stratgique regroupe un type de clients, d'un produit donn, pour un besoin satisfait.
Figure 3 : La mthode thorique de segmentation stratgique

La mthode empirique consiste, par ttonnement, dfinir partir de la structure actuelle de

l'entreprise, de ses dcoupages d'activit, les domaines d'activit stratgique aux contours les
plus homognes.

3- Le diagnostic stratgique
- Le diagnostic externe
L'objectif du diagnostic externe est de dceler dans l'environnement de l'entreprise, d'une part les
opportunits de dveloppement, et d'autre part les menaces ventuelles afin de savoir dans quels
secteurs l'entreprise doit investir ou dsinvestir. C'est ce que R. d'Aveni appelle avoir une vision
stratgique.
Sur un plan pratique, la question qui se pose est celle de savoir sur quels environnements le
diagnostic doit porter.

Figure4 :Organiser le diagnostic externe

- Le diagnostic interne
La dtermination des fonctions et processus analyser
A ct des fonctions habituelles, (commercial, production, finance, personnel, recherche et
dveloppement, approvisionnement, logistique, etc.), il convient de ne pas ngliger les activits
plus transversales dont l'impact sur la performance est grandissant. Ce sont les processus de
finalisation, d'organisation, d'animation, de contrle, d'information.

Figure 5 : L'articulation fonctions/processus dans le diagnostic interne

La dfinition des critres d'valuation

Dans cette approche analytique, on dfinit pour chaque fonction une liste de critres
d'apprciation permettant d'valuer les forces et faiblesses de l'entreprise. Ces listes sont

nombreuses et leur dfinition doit, avant tout, tre adapte l'activit de l'entreprise. Il n'existe
pas en la matire de liste "idale" de critres.
Les tableaux permettent, pour chaque critre, de prciser s'il s'agit plutt de forces ou de
faiblesses et de formuler des commentaires sur la situation de l'entreprise. Il faut prciser que le
travail de choix des critres et de rflexion sur ceux-ci est aussi important que le tableau final. La
dmarche de construction des tableaux mene, par exemple, par quelques cadres dirigeants avec
l'appui d'un consultant est un redoutable exercice d'introspection pour dterminer tous les items
(sans en oublier) sur lesquels on s'apprte se juger soi-mme.
A titre d'illustration, on peut retenir, sans prtendre l'exhaustivit, les critres suivants, pour
quelques fonctions et processus de l'entreprise.
4- Modles de portefeuille dactivits
Le portefeuille dactivits dune entreprise comprend :
-

Une dfinition claire et prcise de son mtier, telle qu elle devrait le pratiquer sur la
longue dure, nonobstant les volutions et ajustements ncessaires.

Une dtermination claire et prcise des domaines et segments dactivits couvrir, que
ceux-ci soient actuels ou venir.

Une comprhension claire et prcise de la logique stratgique et de la dynamique

relative chaque segment.

Une dtermination claire et prcise des objectifs et des ressources affecter chaque
segment stratgique.

Le portefeuille dactivit permet lentreprise de prciser la nature mme de ses activits, les
facteurs cls de succs matriser et les objectifs atteindre. Le tout avec une optimisation
maximale de ses ressources, tant humaines, financires que techniques. Le portefeuille
dactivit simpose toute entreprise et ce, quelle que soit sa finalit : prennit ou
dveloppement.
Dans tous les cas de figure, le portefeuille dactivit permet la firme datteindre sa finalit,
fonde sur la prennit/ primaut/ scurit, sachant que lordre de priorit entre ces trois
composantes varie dun cas lautre. Chaque activit reprsente des caractristiques
diffrentes en termes de taux de croissance, de position concurrentielle, et en consquence de
flux nets de liquidits.

10

Pour avoir une vue synoptique dune telle situation, plusieurs reprsentations sont possibles.
Toutefois la reprsentation sous forme de matrice est la plus rpandue. Cette dernire retient
deux dimensions par rapport auxquelles tous les domaines d'activit stratgique sont situs.
On peut considrer qu'une dimension rsume le diagnostic interne, c'est--dire les atouts de
l'entreprise, tandis que l'autre synthtise le rsultat de l'analyse externe, c'est--dire les attraits
du march. Selon les outils, les axes pour construire la matrice diffrent, mais la dmarche
reste identique.
Plusieurs types de matrices existent, les plus connues sont les suivantes :
-

Matrice du BOSTON CONSULTING GROUP (ou BCG);

Arthur D. LITTLE (ou ADL);

Mc. KINSEY & SHELL;

4.1- Matrice BCG

La matrice BCG est la plus ancienne et la plus simple utiliser. Elle retient 2 dimensions:
-

lattrait du march (souvent mesur par son taux de croissance);

la position concurrentielle (la part de march relative de lentreprise sur ce segment =

PDM de lentreprise/PDM du concurrent principal).

Le taux de croissance est le facteur essentiel de la dynamique du march. Seules les activits
en croissance connaissent des baisses de cots importants et permettent la cration
davantages concurrentiels durables.
La PDM relative, fait rfrence leffet dexprience et constitue un indicateur instantan de
la position de lentreprise sur lchelle des cots.
Le principe du BCG sur lequel repose cette matrice est le suivant : lun des objectifs essentiels
de la stratgie est de permettre une allocation optimale des ressources de lentreprise, entre
diffrents segments stratgiques, pour acqurir une meilleure position concurrentielle globale.
Lintrt de cette matrice est donc de mesurer :
-

au travers de la croissance, les besoins de liquidits (investissement, croissance du

besoin en fonds de roulement) qui sont gnrs par les diffrents segments ;

au travers de la PDM relative, la rentabilit (position sur la courbe dexprience) et

donc le niveau des ressources dgages par chacun des segments.

La matrice BCG

11

Les VACHES A LAIT reprsentent des DAS faible croissance, mrs ou en dclin, qui

Taux
de
croissa
nce du
DAS

exigent peu dinvestissements nouveaux, tant en capacit de production quen financement du

besoin en fonds de roulement. Ces activits sont fortement rentables puisque lentreprise
occupe une position dominante. Les flux financiers dgags sont importants.
Les POIDS MORTS ont un faible potentiel de dveloppement. Peu consommateurs de
capitaux, ils ne dgagent pas non plus de flux financier stable. Leur rentabilit est faible, voire
nulle ou ngative, lentreprise tant mal situe sur la courbe dexprience par rapport son
concurrent principal. Ces activits prsentent donc peu dintrt et sont terme un danger
pour lentreprise.
Les DILEMMES sont des activits peu rentables, croissance leve, qui exigent des
investissements importants (industriels, financiers, commerciaux) pour suivre la progression
du march, surtout si lentreprise veut amliorer une position mdiocre. Ces activits sont
dficitaires en termes de flux financier, et pour lesquelles lentreprise doit rapidement acqurir
une bonne position concurrentielle, afin quelles ne deviennent pas les poids morts de demain.
Les VEDETTES sont galement croissance rapide. Lentreprise tant dominante et ayant
les meilleurs cots et la meilleure rentabilit, les activits parviennent sautofinancer. Cet
quilibre est nanmoins prcaire, la croissance et la jeunesse de lactivit ne mettent pas
lentreprise labri dune modification brutale des PDM.
-Les prescriptions stratgiques de BCG
Rentabiliser les vaches lait.
Abandonner ou maintenir sans investissement les poids morts. Si lactivit est bnficiaire,
la firme dominante crant une ombrelle de prix pour ses concurrents, lentreprise peut la
conserver condition de noprer aucun investissement et la transformer en activit
gnratrice de liquidits. Dans le cas contraire, mieux vaut labandonner en assurant une
bonne rentabilit de lactivit par le biais de prix slectifs.
Maintenir la position dominante pour les vedettes en attendant quelles deviennent des
vaches L.
Doubler la mise, re-segmenter ou abandonner les dilemmes.
4.2- Matrice ADL
La mthode dArthur D. LITTLE (ADL):

12

Distincte de lcole mcaniste (BCG), lcole organique dADL prconise une approche
diffrente des deux dimensions de la matrice:
-

position concurrentielle : elle nest plus value par la part de march relative
(considre comme trop statique) mais comme lensemble des atouts quantitatifs et
qualitatifs que lentreprise dtient face ses concurrents.

attrait du domaine : le taux de croissance est jug insuffisamment fiable pour

apprcier lintrt du segment. La notion de maturit du mtier lui est prfre, plus
large et plus qualitative:
o lancement,
o croissance,
o maturit,
o dclin.

La matrice ADL

4.3-Matrice Mac Kinsey

La mthode de Mc. KINSEY & SHELL : fonde sur la mme logique, elle ne diffre de
lADL que par le nombre des positions sur les dimensions de la matrice.

La matrice Mc Kinsey & Shell

La mthode de Mc. KINSEY & SHELL dbouche sur des prescriptions stratgiques qui
regroupent trois stratgies lmentaires :
Se dvelopper dans les zones o la valeur de lactivit et la position concurrentielle sont
intressantes. Si cette dernire condition nest pas remplie, il convient soit de consentir un
important investissement, soit dabandonner purement et simplement.
Se maintenir en rentabilisant dans les zones moyennes du fait de leur valeur ou de leur
position concurrentielle.
Se retirer partiellement ou totalement des zones faibles.
Le tableau suivant prsente les prconisations stratgiques pour chacune des situations
rencontres.
13

Situation concurrentielle et recommandations

Les modles prsents sont globalement similaires. Leur objectif est de permettre des firmes
diversifies dlaborer une stratgie globale dentreprise intgrant, dans une perspective
dquilibre, les stratgies de chacune des activits. Leur mthode se dcompose en 4 tapes :
Dcomposer ou recomposer lentreprise en domaines dactivit constituant des
segments stratgiques indpendants domaines stratgiques (BCG) ou centres de stratgie
(ADL).
Chacun des modles value les segments selon deux critres de base : la position
concurrentielle et la valeur de lactivit (risque sectoriel, besoins financiers).
Ces segments, reprsents par un cercle de diamtre proportionnel au CA, sont
positionns dans un tableau double entre appel matrice.
La dernire tape relve de lanalyse de la structure du portefeuille afin de dterminer
la stratgie gnrale optimale.
La gestion dun portefeuille sopre selon 2 types danalyse :
-

lanalyse dynamique du portefeuille qui consiste dterminer le niveau de maturit de

chacune des activits et du portefeuille global.

lanalyse financire du portefeuille se concentre sur la recherche d un quilibre

financier des flux gnrs par le portefeuille.

4- LES DIFFERENTES OPTIONS STRATEGIQUES

La grille danalyse stratgique que nous allons utiliser reprend les trois grandes catgories
dorientations stratgiques que lon retrouve dans la plupart des modles de portefeuille( BCG,
14

McKINSEY et A.D.LITTELE) savoir : le MAINTIEN, la CROISSANCE ou le RETRAIT.

Mais nous allons focaliser notre attention sur les stratgies de croissance que nous allons complter
et intgrer dans les nouvelles orientations savoir les STRATEGIES dalliance.
Le concept doption stratgique sapparente celui de grande stratgie ou stratgie
gnrique et se rfre certains choix stratgiques qui peuvent sappliquer de manire gnrale
quels que soit lindustrie, le type dorganisation ou la structure et ce fin den capturer lessence
tout en diminuant sa complexit.
Cette grille stratgique comprend les neuf options de base suivantes :
A : MAINTIEN
1 : Mme taille, mme activit
B : CROISSANCE
2 : Augmentation de la part de march sur les marchs o lentreprise est dj prsente.
3 : Dveloppement de nouveaux marchs ;
4 : Expansion des activit ;
5 : Croissance par fusion ;
6 : Diversification non relie.
C : DESENGAGEMENT
8 : Retrait avec dmarrage dune autre activit ;
9 : retrait dfinitif.
1- LES STRATEGIES DE CROISSANCE
En matire de stratgies de croissance les principales options qui soffrent aux entreprises sont :
linternationalisation, lintgration verticale et la diversification.
LInternationalisation : cest un mouvement qui conduit lentreprise dvelopper ses activits
dans de nouveaux marchs gographiques. Les entreprises qui sinternationalisent sont celles
qui ont acquis une position dominante ou forte sur leur march domestique et qui tendent

15

leurs activits, en se basant sur leurs facteurs cls de succs, de nouveaux marchs
gographiques.
LIntgration verticale : correspond un mouvement par lequel lentreprise stend vers de
des secteurs qui sont ceux de certains de ses fournisseurs( Intgration en Amont) ou de ses
clients( Intgration en Aval). Elle devient, par un tel mouvement, son propre fournisseur ou
son propre client.

La diversification : correspond un dveloppement de lentreprise vers des secteurs nouveaux

pour elle et nappartenant pas la filire conomique dans laquelle elle a dvelopp son activit de
dpart.

Certaines diversifications entranent lentreprise vers des secteurs sans liens avec ses activits
dorigine ; on parlera alors de Diversification Conglomrale ;

Dans dautres cas, les activits dorigine de lentreprise et lactivit de diversification prennent
appui sur un ensemble de technologies similaires, en sadressant des clientles homognes en
empruntant les mmes circuits de commercialisation ; on parlera alors de Diversification lie, par
la technologie dans le premier cas et par le march dans le second.

Ces trois mouvements stratgiques( internationalisation, intgration verticale et diversification) sont

traditionnellement mis en uvre soit par Croissance Interne soit par Croissance Externe.
1.1- CROISSANCE I NTERNE
-

Privilgi lapproche endogne de lvolution de lentreprise

Investissement direct et Implantation dans le secteur ou le march vis.

Repose sur trois conditions :

1. Lexpansion continue et prvisible des marchs souvent protg( poque des trente
glorieuses)
2. Lvolution en douceur ou de faon apprhendable, des activits du point de vue
technologiques, rglementaire, gographique, concurrentiel,
3. Les ressources humaines et financires disponibles ou accessibles bon compte.

16

Les trente glorieuses

Annes 1945-1971

- offre infrieure la demande

- croissance et prvisible fortes
- dbut de professionnalisme des entreprises
- rapport de pouvoir favorable aux offreurs par
rapport aux clients
- ouverture conomique internationale
- systmes de rgulation
- protectionnisme

Mode de dveloppement privilgie

CROISSANCE INTERNE

1.2-

CROISSANCE EXTERNE

Un moyen exogne de dveloppement

Entre par le Rachat dune entreprise dj prsente dans le secteur vis : Croissance Par
Acquisition ;

Ncessite trois conditions :

17

1.

Croissante forte et prdictible du marchs plutt ouverts ;

2. Possibilit de lever des ressources, notamment financires importantes ;

Capacit de dployer une technicit manageriale plus complexe que par le pass.
Ces conditions ont t runies au cours des annes 1971-1990

Offre quilibre si non suprieur la demande

- Croissance contraste et une certaine prvisibilit

- Professionnalisme partag par les entreprises- concurrent
- Rapports de pouvoir quilibrs,
si non dfavorables
aux offreurs par
rapport aux clients
LA TRANSITION
- Globalisation
conomique
Annes 1971-1990
- Refonte des systmes
de rgulation : entre dans
la drgulation
- Concurrence internationale

18

Mode de dveloppement privilgi

CROISSANCE EXTERNE

LES ANNEES DE RUPTURE :1990-2000

- RUPTURE ET TURBULANCE
Contrairement aux dcennies passes, lentreprise et confronte dsormais des volutions
fortes sinon des mutations de toutes natures.

19

Ces mutations finissent aujourdhui par produire des mutations de mtiers et imposent de
nouveaux modes de dveloppement qui sappuient sinon intgrent toutes les modes
prcdents : Il sagit des ALLIANCES STRATEGIQUES.
Ces mutations et turbulences se sont opres au niveau des facteurs et des acteurs.

Mutations et Turbulences
Mutations des facteurs
-

Mutations des acteurs

Facteurs Economiques : mondialisation des activits, cycles de croissance contrasts et

erratique des marchs, activits de services,
concentration et rseaux
Facteurs Technologiques : acclration des
NTIC
-

Facteurs Socioculturels : nouvelles valeurs,

cologie, diffrenciation,

Facteurs Politiques et Gopolitiques :

zones conomiques, drgulation croissante,
normalisation transnational

les Concurrents : concentrs, maills

en rseaux, provenant de nouvelles
zones gographiques,
les Fournisseurs : concentrs, intgrs,
diversifis,
les Clients : plus exigeants et
ngociateurs, plus volatiles,

LA RUPTURE
Annes 1990-2000

20

- Offre suprieur la demande

- Pertes des systmes de rfrences, perte de sens
- Jeu des entreprises contrast
- Multiplicit et volution forte et non prdictible des acteurs et des
facteurs
- Turbulence de lre de lnergie et celle de
linformation/communication ;
- Intgration gopolitiques, Socio-conomique,
Psychosociologique ;
- Drgulation et drglementation ;
- Entreprises organisation et frontires floues ;
- Rseaux internes et externes

Mode de dveloppement
Alliances, appuyes ou relayes par la
croissance interne et la croissance externe

21

Tableau Comparatif entre les trois types de dveloppement :

Importance des allocation des ressources par type de dveloppement

Croissance interne

Croissance externe

Alliance stratgique

Financires

**

***

Humaines

**

***

NB :
Lalliance stratgique et moins consommatrices de ressources financires tout en tant
exigeante en ressources humaine

1.3- LES STRATEGIES DALLIANCE

Dfinitions
ALLIANCE/ ALLIANCE STRATEGIQUE/ STRATEGIE DALLIANCE
ALLIANCE : Ensemble des relations qui lient sur la base dun partage de
comptence, dans un domaine dactivit dfini, des entreprises concurrentes ou
potentiellement concurrentes dont chacune garde son autonomie stratgique

ALLIANCE STRATEGIQUE : Association entre plusieurs entreprises, qui

choisissent de mener bien un projet, un programme ou une activit spcifique en
mettant en commun les comptences et ressources ncessaires plutt que :
-

de mettre en uvre ce projet, programme ou activit sur une base autonome ou en

affrontant de manire directe la concurrence des autres firmes engages dans la
mme activit ;

22

de mettre en commun, de manire dfinitive et sur lensemble de leurs activits, la

totalit des ressources dont elles disposent.

STRATEGIE DALLIANCE : Partenariat reposant sur une ngation, dans un

espace donn, de la concurrence directe et la mise en place de nouvelles rgles de
jeu. Tableau : Comparatif des trois concepts
ALLIANCE STRATEGIQUE

STRATEGIE DALLIANCE

ALLIANCE
-

Existence de deux ou
plusieurs entreprises
souveraines

Lie des entreprises

concurrentes ou
potentiellement concurrentes

Recherche de la
maximisation des profits
et non de la minimisation
des cots.

Amlioration de la
situation comptitive vis-vis des concurrents

Alternative deux autres

options :
concurrence ouverte sur le
march dentreprises
autonomes
formation dune entit dote
dun centre de dcision unique

une Coopration/un
partenariat

un refus des rgles de la

concurrence( agressive)
dans un espace donn

Exclue les :
Absorptions
Fusions
Partenariat financier
Accord client- fournisseur

23

- OBJECTIFS DE LALLIANCE
Lobjectif gnrale des alliances stratgiques et structurelles est le :
GAIN . Les objectifs spcifiques sont :

Prennisation

Scurisation
Accompagnemen
Dveloppement
t
Cration

Transformation

Structuration

Prennisation : Maintien de lactivit ( ROVER avec son partenaire Japonais puis avec
les allemands)
Scurisation : Scuriser et Conforter une activit ( GEC-Alsthom avec ses clients :
transport)
Accompagnement : entre sur des marchs nouveaux, recherche et dveloppement
Dveloppement : (joint-venture)
Cration de nouvelles activits : TOUCHOS( haute technologie, logiciels), IBM France et
EURISYS : UPSYS :maintenance des quipement de production des composants micro-lectronique)
Transformation :
Structuration de march : RENAULT et MATRA(Espace),(SONY, PHILIPS et
JVC :magntoscopes)

24

CHAPITRE VI -Les modles dAnalyse Concurrentiels

"LAvantage concurrentiel" est un ouvrage fondateur de la pense stratgique contemporaine.

Publi en 1985, le livre avait vocation complter louvrage prcdent de Michael Porter,
Alors quil avait propos jusque l une analyse macroconomique axe sur lindustrie, les
rflexions dveloppes au sein de lAvantage concurrentiel se concentrent exclusivement sur
lentreprise.
Son objectif est de formuler une thorie de lentreprise permettant de comprendre comment
acqurir et conserver un avantage concurrentiel. Il dveloppe les concepts de stratgies
gnriques, de chane de valeur, le principe de lavantage concurrentiel, la mthode de choix
dun champ concurrentiel lintrieur dun secteur et ses consquences pour les stratgies
offensives et dfensives. Tous ces concepts constituent aujourdhui une des bases de
lenseignement dans toutes les coles de gestion.
Louvrage sarticule autour de quatre parties :

La premire partie dcrit les types davantage concurrentiel et la faon dont une
entreprise peut les acqurir.
La deuxime partie examine linteraction entre le champ concurrentiel et lavantage de
la firme dans un secteur.
La troisime partie porte sur le champ concurrentiel dans des secteurs connexes, ou
encore sur la manire dont la stratgie gnrale dune firme peut renforcer lavantage
que ses diffrentes units possdent sur leurs rivaux respectifs.
La quatrime partie dveloppe les grandes implications pour la stratgie
concurrentielle et en particulier les diffrentes faons de traiter lincertitude et
damliorer ou dfendre une position.

I-CHAINE DE VALEUR
Toute firme peut se concevoir comme un ensemble dactivits destines concevoir,
fabriquer, commercialiser, distribuer et soutenir son produit. Lensemble de ces activits peut
tre reprsent par une chane de valeurs.

25

A- Identification des activits cratrices de valeur

-Les activits principales
La concurrence met en jeu cinq grandes catgories dactivits principales :
-La logistique interne : activits associes la rception, au stockage et laffectation des
moyens de production ncessaires au produit, telles que la manutention, lentreposage, le
contrle des stocks, la programmation des transports et les renvois aux fournisseurs.
-La production : activits associes la transformation des moyens de production en produit
fini, comme le fonctionnement des machines, lemballage, lassemblage, lentretien des
quipements, la vrification, limpression et les oprations relatives aux installations.
-La logistique externe : activits associes la collecte, au stockage et la distribution
physiques des produit aux clients, comme lentreposage des produits finis, la manutention, le
fonctionnement des vhicules de livraison, le traitement des commandes et la fixation des
calendriers.
-La commercialisation et la vente : activits associes la fourniture des moyens par lesquels
les clients peuvent acheter le produit et sont incits le faire, comme la publicit, la
promotion , la force de vente, la slection des circuits de distribution , les relations les
distributeurs et la fixation des prix.
-Les services : activits associes la fourniture de services visant accrotre ou maintenir
la valeur du produit, comme linstallation, la rparation, la formation, la fournitures de pices
de rechanges et ladaptation du produit.
-Les activits de soutien
-Les Infrastructures de lentreprise sont constitues de toutes les immobilisations participant
au fonctionnement gnral de lentreprise lexclusion de celles ddies exclusivement
lexploitation (la chane de montage dun modle dauto nen fait pas partie ; le systme de
rservation dune compagnie arienne en fait partie).
Les processus organisationnels de lentreprise relvent aussi des infrastructures.
-Les Ressources Humaines concernent la valorisation du potentiel humain de lentreprise par
la formation et la multiplication des expriences au sein de lentreprise ; lefficacit de la
communication interne au sein de lentreprise est un facteur important de la gestion des
ressources humaines.
Cette activit RH ne concerne pas la gestion oprationnelle des quipes de production ou de
ventes.
-La Recherche et Dveloppement concerne aussi bien les aspects techniques que les aspects
design de la Recherche et du dveloppement.
-Les approvisionnements concernent la gestion des achats en gnral (politique gnrale
dachats) ainsi que les modalits (juste temps, stock de matire premire).

26

B- Champ concurrentiel et chane de valeur

Ltendue du champ concurrentiel peut avoir des effets puissant sur lavantage
concurrentiel, parce quelle modle la configuration et les mcanismes conomiques de la
chane de valeur. Le champ concurrentiel a quatre dimensions susceptibles dinfluer sur la
chane de valeur :
-Ltendue du segment : variantes du produit fabriqu et client desservis.
-Le degr dintgration : mesure dans laquelle les activits sont ralises lintrieur de la
firme plutt que par des firmes indpendantes.
- Ltendue gographique : ensemble des rgions, pays ou groupes de pays dans lesquels une
firme lutte avec une stratgie coordonne.
-Ltendue sectorielle : ensembles des secteurs connexes dans lesquels la firme opre une
stratgie coordonne.

II- LAVANTAGE PAR LES COUTS

Lavantage par les cots est lun des trois types davantages concurrentiels quune
firme peut dtenir.

A- Chane de valeur et analyse des cots

-Laffectation des cots et des actifs
Une fois la chane de valeur identifie, une firme doit affecter les cots de
fonctionnement et les actifs aux activits cratrices de valeur. Il faut affecter les actifs aux
activits qui les utilisent, les contrles ou qui influent le plus sur leur emploi. En principe,
laffectation des cots de fonctionnement est simple, mais elle peut demander du temps.
-Une premire analyse sommaire des cots
La premire allocation des cots de fonctionnement et des activits au sein de la
chane de valeur peut dj rvler des zones damlioration des cots. Par exemple, on
dcouvre souvent que lachat des moyens de production reprsentent une fraction plus
importante parce quon cumule rarement tous les achats de moyens de production qui
interviennent dans la chane de valeur. (Figure 3-1 page 91 : optionnelle)

B- Lavantage par les cots

-La dtermination du cot relatif de concurrents
Consiste en lidentification des chanes de valeur des concurrents et la faon dont ils
exercent les activits, en suivant la mme procdure que celle quutilise la firme pour analyser
sa propre chane de valeur. Dans le cas pratique, il est souvent extrmement difficile dvaluer
les cots des concurrents, parce quon ne possde aucune information directe. On peut estimer
forfaitairement le cot de certaines activits cratrices de valeur pour lesquelles on dispose de
donnes. Dans le cas des activits cratrices de valeur pour lesquelles il nest pas possible
dvaluer directement les cots dun concurrent, la firme devrait procder des comparaisons
entre son concurrent et elle-mme.

27

-Lacquisition dun avantage par les cots

Il existe deux grands moyens pour une firme dacqurir un avantage par les cots :
Contrler les facteurs dvolution des cots : une firme peut acqurir un avantage par
rapport aux facteurs qui rgissent lvolution des cots dactivits cratrices de valeur
dont le poids est important dans la cot total.
Remodeler la chane da valeur : une firme peut adopter une faon diffrente et plus
efficiente de concevoir, produire, distribuer ou commercialiser la produit.
-Durabilit de lavantage par les cots
Lavantage concurrentiel par les cots ne dbouchera sur une performance suprieure
que si une firme peut le conserver durablement. La durabilit varie dun facteur dvolution
des cots lautre et dun secteur lautre, mais certains facteurs tendent exercer une
influence plus durable que dautres :
Lchelle ;
Les interconnexions ;
Les liaisons ;
La proprit exclusive de lapprentissage ;
Les mesures discrtionnaires visant crer des droits de proprit sur un produit ou un
procd technologique.

III- DIFFERENCIATION
Une firme se diffrencie de ses concurrents quand elle parvient acqurir une
caractristique unique laquelle les clients attachent de la valeur.

A- Les sources de diffrenciation

-La diffrenciation et la chane de valeur
On ne peut pas comprendre la diffrenciation en considrant la firme globalement. La
diffrenciation provient des activits particulires quexerce une firme et des effets quelles
ont sur le client. La diffrenciation merge de la chane de valeur de la firme. Presque touts
les activits cratrices de valeur sont une source potentielle de caractristiques uniques.
Dautres firmes bien diffrencies ont cr les caractristiques qui les rendent uniques
partir dactivits principales ou de soutien. Les activits lies au dveloppement de la
technologie peuvent conduire la conception de produits dont les rsultats sont
incomparables.
-Les facteurs dunicit
Parmi eux, on trouve :
Les mesures discrtionnaires (exp : les services fournis : crdits, livraison, rparation ; la
comptence et lexprience du personnel employ ; etc) ;
Les liaisons ;
La localisation ;

28

 Lintgration ;
Etc.
B- Le cot de la diffrenciation
La diffrenciation est le plus souvent coteuse. Une firme doit engager des frais pour
acqurir un caractre unique afin dexercer mieux que la concurrence ses activits cratrices
de valeur. Par exemple, le fait doffrir une assistance suprieure dans lingnierie applique
ncessite gnralement des ingnieurs supplmentaires. Une force de vente hautement
qualifie est souvent plus coteuse.
Le cot de la diffrenciation est li aux facteurs dvolution des cots dans les
activits cratrices de valeur qui engendrent lunicit de la firme.

C- Les tapes de la diffrenciation

1-Dterminer qui est le vritable acheteur.
2-Identifier la chane de valeur du client et linfluence que la firme exerce sur elle.
3-Dterminer les critres dachat du client et leur hirarchie.
4-Evaluer les facteurs rels et potentiels dunicit dans la chane de valeur de la firme.
5-Calculer le cot des sources existantes et potentielles de diffrenciation.
6-Choisir la configuration dactivits cratrices de valeur qui engendrera la diffrenciation la
plus intressante pour la client par rapport au cot de la diffrenciation.
7-Tester la durabilit de la stratgie de diffrenciation retenue.
8-Rduire le cot des activits qui nont pas dimpact sur la diffrenciation retenue.

IV- TECHNOLOGIE ET AVANTAGE CONCURRENTIEL

Le progrs technologique est lune des grandes forces motrices de la concurrence.
Beaucoup de grandes firmes actuelles doivent leur origine un progrs technologique quelles
ont su exploiter. De tous les facteurs qui peuvent modifier les rgles de la concurrence, le
progrs technologique est coup sr lun des plus importants.

La formulation dune stratgie technologique

Lanalyse qui doit commander llaboration des la stratgie technologique doit suivre
certaines tapes, si on veut que la stratgie devienne une arme contre la concurrence et non
plus une curiosit scientifique :
1-Identifier toutes les technologies et sous-technologies distinctes dans la chane de valeur.
Chaque activit cratrice de valeur met e uvre une ou plusieurs technologies. Pour formuler
une stratgie technologique, il faut commencer par identifier toutes les technologies et soustechnologies, aussi banales soient-elles, qui sont utilises par la firme ou par ses concurrents.

29

2-Identifier les technologies de secteurs importants pour la firme qui font lobjet dun
dveloppement scientifique. Il faut examiner chaque activit cratrice de valeur et voir si les
technologies externes pourraient y tre appliques.
3-Dterminer le cours probable des technologies cls. Une firme doit valuer lorientation
probable du progrs technologique dans chaque activit cratrice de valeur et dans les chanes
de valeur des clients et des fournisseurs.
4-Dterminer quels sont les technologies et les progrs technologiques potentiels les plus
importants pour lavantage concurrentiel et la structure du secteur.
5-Evaluer les capacits spcifiques de la firme pour les technologies importantes et le cot des
amliorations. Une firme doit connatre sa force relative dans le domaine des technologies
cls et valuer avec ralisme sa capacit de suivre le progrs technologique.
6-Choisir une stratgie technologique qui embrasse toutes les technologies importantes et
renforce la stratgie globale de la firme. La stratgie technologique doit renforcer lavantage
concurrentiel quune firme cherche acqurir et conserver.

V- CHOIX DES CONCURRENTS

Si les concurrents peuvent coup sr constituer une menace, des concurrents bien
choisis peuvent renforcer, et non affaiblir, la comptitivit dune firme. De bons concurrents
peuvent servir la firme de bien des faons et amliorer la structure du secteur. Une firme devra
concentrer lattaque sur les mauvais concurrents.

A- Les avantages stratgiques tenant lexistence de concurrents

-Laccroissement de lavantage concurrentiel
Les mcanismes sont :
Absorber les fluctuations de la demande : les concurrents peuvent absorber les
fluctuations des la demande dues des variations cycliques, saisonnires ou autres, et
permettre ainsi la firme dutiliser plus rgulirement ses capacits.
Renforcer la capacit de diffrenciation : les concurrents peuvent renforcer la capacit
dune firme se diffrencier en servant de norme de rfrence. En labsence de
concurrents, il se peut que les clients prouvent plus de difficults percevoir la valeur
cre par la firme et deviennent en consquence plus sensibles au prix et au service.
Desservir des segments inintressants : les concurrents peuvent tre heureux de
desservir des segments que la firme trouve peu intressants, mais quelle serait
autrement contrainte de satisfaire, soit pour accder des segments rentables, soit pour
des raisons dfensives.
Offrir un cran de protection aux cots : les concurrents aux cots levs offrent
parfois un cran protecteur qui amliore le rentabilit dune firme aux cots plus
faibles.
-Lamlioration de la structure du secteur
Accrotre la demande : la prsence de concurrents peut accrotre la demande globale
et du mme coup les ventes de la firme.
Offrir une deuxime ou troisime source dapprovisionnement : dans de nombreux
secteurs, les clients souhaitent disposer dune deuxime ou troisime source pour
attnuer le risque de ruptures dapprovisionnement ou pour se couvrir contre le
pouvoir de ngociation des fournisseurs.
30

-Le dveloppement du march

Partager les cots de dveloppement du march : les concurrents peuvent partager les
cot de dveloppement de nouveaux produits ou de nouvelles technologies.
Promouvoir limage du secteur : certains concurrents peuvent renforcer limage dun
secteur. La prsence dans le secteur de certaines socits, qui ont une rputation
solide, signale que les promesses seront tenues.
-Un effet dissuasif sur lentre de nouvelles firmes
Renforcer la probabilit et la violence des reprsailles : les concurrents peuvent aussi
servir de premire ligne de dfense par diffrentes tactiques.
Bloquer les voies dentres logiques : les concurrents peuvent occuper des positions
qui constituent des portes dentres logiques dans un secteur et bloquer ainsi le
passage de nouveau arrivants.

B- Quest-ce quun bon concurrent ?

Un bon concurrent est un concurrent qui peut remplir les fonctions avantageuses
prcdemment cites, sans reprsenter une menace trop srieuse long terme.

Les piges viter dans le choix des concurrents

- Ne pas distinguer les bons et les mauvais concurrents.
- Pousser les concurrents au dsespoir.
- Possder une part de march trop importante.
- Attaquer un bon leader.
- Entrer dans un secteur comptant trop de mauvais concurrents.

VI-LA SEGMENTATION ET LE REMPLACEMENT

La segmentation dun secteur est sa division en sous-ensemble dans la perspective dune
stratgie concurrentielle. Elle est un concept plus large que la notion familire de
segmentation du march

A- Les variables de segmentation

1. la varit du produit : il sagit des varits distinctes du produit qui sont ou pourraient
tre fabriqu
Pour segmenter les produits, il faut passer en revue tous les types de produit physiquement
distinct qui sont fabriqus ou qui peuvent ltre dans un secteur y compris les services
annexes qui pourraient dans la pratique tre offertes sparment du produit
2. segmentation des clients

31

Il sagit des types de client final qui achtent ou pourrait acheter les produits
Il existe diffrents faon de classer les clients. Pour les biens de consommation par
exemple, les facteurs cls comprennent lge, le revenu, la taille de la famille et lidentit
de dcideur
3. la segmentation des circuits de distribution
Il sagit du diffrent circuit de distribution qui sont utilis ou qui pourraient tre utilis
pour atteindre le client final
4. la segmentation gographique :
Il sagit de lemplacement du client dfini par la localit, la rgion, le pays ou le groupe de
pays il sert spcifier les caractristiques du produit, qui dpend de diffrences dans le
climat, les coutumes, les rglementations
Les relations entre les variables de segmentation
Pour passer dun grand nombre de variable la matrice de segmentation les plus
significatives, la premire tape consiste voir sil existe des relations entre elle. On peut
rduira leur nombre en fusionnant les variables corrles ou celles qui se recoupent
Exemple : la localisation gographique peut tre associe un type de client particulier :
les socits automobiles sont situes dans la zone du Midwest lUSA
La matrice de segmentation dun secteur :
Une fois quon a dtermin les variables pertinentes de segmentation leur consquences
structurelles ainsi que leur implication pour la chaine de valeur
La tache suivante consiste les combiner pour procder une segmentation globale du
secteur. Cette tache est gnralement difficile, parce que il ya beaucoup de variable
possible de segmentation il peut y en avoir plusieurs dizaines dans certains secteurs
Donc il faut slectionner les variables les plus importants qui vont nous aider la
dfinition dune stratgie concurrentielle
La premire tape :
Consiste soumettre chaque variable de segmentation un test de pertinence. Lanalyse
stratgique commande de ne retenir que les variables qui ont rellement un effet important
sur les sources de lavantage concurrentiel
Linstrument utilis pour passer des variables subsistantes au segment est la matrice de
segmentation du secteur
La combinaison des matrices de segmentation

les variables importantes et indpendantes qui subsistent aprs la procdure quon

vient de dcrire reprsentent les axes potentiels des matrices de segmentation du
secteur

32

sil ya plus de deux variable, la matrice ne tiendra plus sur une feuille de papier
deux dimension
lune des faons de procder consiste construire plusieurs matrices de
segmentation, une pour chaque paire de variable
on peut alors analyser les implications stratgiques de chaque matrice
cette dmarche nest pas totalement satisfaisant, parce que des segments
intressant rsultant de la combinaison de plus de deux variable passerait inaperu
pour travailler avec plus de deux variables, il est gnralement utile de crer des
matrices de segmentation composite
combin les deux segmentations obtenu pour liminer les case inutile

Tester la matrice

on doit tester une matrice de segmentation en tudiant les stratgies des

concurrents, si on trace sur les matrices lensemble des activits des
concurrents on peut dcouvrir de nouveaux segments ou de nouvelle variable
de segmentation
A linverse, les activits exerces par les concurrents peuvent attirer, lattention
sur des segments qui doivent invitablement tre desservis simultanment.

B- Rcapitulatif : la procdure de segmentation dun secteur

1. Identifier les varits du produit, les types de client, les circuits de distribution et les
zones gographique du secteur qui ont des indicateurs sur la structure ou lavantage
concurrentielle
2. Rduire le nombre des variables de segmentation en les soumettant un test de
pertinence
3. Identifier les catgories les plus importantes de chaque variable
4. Rduire nouveaux le nombre des variables de segmentation en fusionnant les
variables corrles
5. tracer les matrices de segmentation deux dimensions par couple de variable et
liminer les variables corrles ainsi que les cases inutiles
6. combiner ces matrices de segmentation en une ou deux matrices globales de
segmentation de secteur.
7. tester la matrice en y portant la position occupe par les concurrents

VII- LE REMPLACEMENT
Est le processus par lequel un produit ou un service remplace un autre et remplit sa place
une au plusieurs fonctions particuliers pour un client
la menace de remplacement fixe un plafond aux prix
en mmes temps, le remplacement joue un rle primordial dans la dtermination de la
demande qui sadresse au secteur et la firme
les produits de remplacement sont souvent responsables de la croissance des secteurs
et des firmes comme de leur dclin

33

DONC :
Quelle est la meilleure dfense dune firme contre le remplacement.
Quelle est la meilleure stratgie pour lancer un produit de remplacement ?
POUR Y REPONDRE :
Il faut tout dabord prsenter un cadre danalyse du remplacement
Ensuite identifier les produits de remplacement
Etudier lvolution de la menace des produits de remplacement
1. Identifier les produits de remplacement
La premire consiste identifier les produits de remplacement auxquels un secteur est
confront. Cette tache nest pas facile dont la pratique, il faut pour cela rechercher des
produits ou services qui remplissent la ou les mmes fonctions gnriques que le produit du
secteur plutt que les produits qui ont la mme forme
Un camion est trs diffrent dun train, mais tous les deux remplissent la mme fonction
gnrique pour le client : transporter de fret dun point a un autre
Donc tous les effets dun produit sur le client importent quand on veut connaitre les produits
de remplacement. Et leur performance relative.
Dans la forme de remplacement la plus simple, un produit en remplace un autre a pour assurer
la mme fonction dans la chaine de valeur du client.
Cest le cas de remplacement des pc bureau par les pc portable
2. les mcanismes conomiques de remplacement
Un produit en remplace un autre sil offre au client une incitation changer qui dpasse le
cout du changement ou la rsistance celui-ci
Les clients sont incits changer quand le produit de remplacement leur donne une valeur
relative plus importante par rapport au prix que le produit actuellement utilis

3. Evolution de la menace des produits de remplacement

La menace cre par un produit de remplacement volue souvent avec le temps et influe sur le
rythme de remplacement.
Les sources qui modifient la menace de remplacement sont largement prvisibles et peuvent
souvent tre inflchies par une stratgie offensive ou dfensive de la firme.

VIII- STRATEGIE
CONCURRENTIELS

DENTREPRISE

ET

AVANTAGES

34

Les dveloppements conomiques, technologiques ainsi que des pressions

concurrentielles accrues renforcent lavantage que peut prendre une firme qui sait identifier et
exploiter les interconnexions entre des activits distinctes mais voisines.
Ces interconnexions ne reposent pas sur lide fumeuse de ladquation qui soustend la plupart des discussions sur la synergie, mais sur des possibilits bien relles de rduire
les cots ou de renforcer la diffrenciation dans pratiquement toutes les activits de la chaine
de valeur. De plus, si certains concurrents recherchent des interconnexions, ils obligent du
mme coup les autres en faire autant, sous peine daffaiblir leur position.
Ces dveloppements ont sans doute fait de la stratgie horizontale, qui consiste
passer travers les frontires des divisions, la question prioritaire des entreprises diversifies.
La stratgie horizontale est un ensemble dobjectifs et de mesures coordonns entre
des niveaux de lentreprise distincts mais relies. Elle simpose au niveau du groupe, du
secteur et du sige dune firme diversifie.
La stratgie horizontale assure plutt une coordination explicite entre les units de la
firme, qui fait de la stratgie du sige ou du groupe quelque chose de plus que la somme des
stratgies propres aux diffrentes units. Cest le mcanisme par lequel une firme diversifie
renforce lavantage concurrentiel de ses units.

A- Limportation de la stratgie horizontale

Les firmes diversifies raliseront difficilement une performance globale leve par la simple
optimisation des rsultats de leurs diffrentes units. Cette remarque vaut surtout pour les
entreprises o les dcisions sont largement dcentralises, ce qui nuit lexploitation des
interconnexions. En effet, les responsables des units formulent alors leurs stratgies sans la
moindre concertation et peuvent mme avancer dans des directions incompatibles. Pour
rsoudre ce problme, il est ncessaire dadopter une stratgie horizontale explicite.
Cette dernire requiert une formulation en plusieurs tapes :
Il sagit dabord didentifier les interconnexions existantes,

en trouver ventuellement lextrieur de la firme,

dterminer celles de la concurrence

enfin dvaluer leur importance pour lavantage concurrentiel.

Il devient alors possible dlaborer une stratgie horizontale coordonne visant

exploiter et renforcer les interconnexions les plus importantes.
Cest en procdant de la sorte quune stratgie de diversification peut accrotre un avantage
concurrentiel dans les secteurs dj investis ou crer un avantage durable dans de nouveaux
secteurs.
Il faut toutefois rester prudent dans la recherche des interconnexions. Il ne faut ni les ngliger,
ni simaginer que la moindre ressemblance superficielle dans la technologie ou les procdures
est une interconnexion potentielle.
Par ailleurs, mme des interconnexions offrant un rel intrt peuvent se rvler difficiles
mettre en place. Cest le cas quand les avantages procurs ne sont pas (ou ne semblent pas)
rpartis de manire gale entre les units. Les responsables de ces dernires peuvent aussi
craindre une perte dautonomie, surtout si la culture rpandue dans lentreprise jusqu
prsent a t une dcentralisation pousse, avec une identit propre chaque division.

35

Pour venir bout de ces entraves et de ces rsistances, lauteur propose la mise en place dune
organisation horizontale. Celle-ci relie entre elles les units dans le cadre dune structure
verticale et facilite donc les interconnexions. Cette organisation repose sur quatre lments.
La structure horizontale correspond un dcoupage transverse dans certains domaines, au
regroupement dunits ou une centralisation partielle. Les systmes horizontaux concernent
la gestion transverse de la planification, du contrle et du choix des investissements. Les
pratiques horizontales des ressources humaines sont destines faciliter la coopration. Enfin,
des structures horizontales de rsolution des conflits peuvent se rvler ncessaires. La
combinaison de ces lments horizontaux et dune structure verticale (sans correspondre pour
autant une structure matricielle) semble suffisamment novatrice lauteur pour parler dune
nouvelle forme dorganisation.

B. Les interconnexions entre units dactivit

Des interconnexions dimportance stratgique existent depuis longtemps dans un
grand nombre de firmes diversifies. De multiples obstacles tenant lorganisation sopposent
leur exploitation, et ils sont difficiles surmonter mme quand les avantages stratgiques
sont clairs. Des mcanismes favorisant les interconnexions doivent tre mis en place dans la
structure par ailleurs dcentralise de lorganisation afin dassurer le succs de la stratgie
horizontale.
Il existe trois grands types dinterconnexions possibles entre units : les interconnexions
tangibles, les interconnexions intangibles et les interconnexions de concurrence. Toutes ont
des effets importants, mais distincts, sur lavantage concurrentiel. Elles ne sexcluent pas les
une les autres.
1- Les interconnexions tangibles
Pour identifier les interconnexions tangibles dans une firme, il est utile de commencer par
recevoir toutes les formes de mise en commun dactivits qui interviennent dans la pratique et
les diffrentes faons par lesquelles elles peuvent crer un avantage concurrentiel. La figure
suivante divise, selon lactivit concerne, les formes de mise en commun en cinq grandes
catgories : production, march, approvisionnements, technologie et infrastructure.

Il est utile de distinguer ces catgories, parce que chacune soulve des problmes
spcifiques de mise en commun. Les interconnexions proviennent, en dernier ressort, de
points communs entre secteurs, tels que des clients communs, des circuits de distribution
36

communs ou des processus de production communs. Ces points communs dfinissent des
interconnexions potentielles, qui produiront un avantage concurrentiel en fonction des
avantages et des cots.
Les interconnexions tangibles consistent en un partage dactivit entre units de
lentreprise, quautorisent des clients, des canaux de distribution, des technologies ou dautres
facteurs communs. Elles aboutissent un avantage concurrentiel, quand cette mise en
commun rduit les cots ou renforce la diffrenciation suffisamment pour compenser les cots
supplmentaires quelle engendre. Par exemple, des units qui partagent la mme force de
vente peuvent en rduire le cot ou donner au vendeur un ventail de produits offrir au
client qui est unique. Frquemment, lexploitation des interconnexions tangibles suppose
lexercice conjoint dune seule activit cratrice de valeur.
2- Les interconnexions intangibles
Elles consistent dans le transfert dun savoir-faire de gestion dune chane de valeur une
autre. Les units qui ne peuvent mettre en commun certaines activits peuvent nanmoins se
ressembler plusieurs gards : type de client, type dachat du client, type de processus de
fabrication et type de rapport avec les pouvoirs publics.
Les interconnexions intangibles dbouchent sur un avantage concurrentiel en transfrant
des comptences gnriques ou un savoir-faire particulier dune unit dactivit une mesure.
Cela peut rduire le cot de lactivit ou renforcer son caractre unique, de sorte que sa valeur
compense le cot de transfert du savoir-faire.
Souvent, les interconnexions intangibles se traduisent par le fait quune firme utilise la
mme stratgie de base dans plusieurs units de lentreprise. Cela ne fait que reflter les
comptences acquises par les cadres dans la mise en uvre dune stratgie particulire.
3- Les interconnexions de concurrence
Les interconnexions de concurrence surviennent, quand les rivaux de la firme se
combattent sur plusieurs terrains. Ces concurrents multipolaires crent invitablement des
liaisons entre secteurs, parce que les actions quils entreprennent dans un secteur ont des
incidences sur un autre. Si les interconnexions de concurrence sont indpendantes des
interconnexions tangibles et intangibles, elles coexistent souvent, parce que ces dernires
offrent une base de diffrenciation. Cest la principale raison pour laquelle les concurrents
dun secteur se dveloppent dans les mmes directions.
Du fait des interconnexions, la comptitivit dun concurrent multipolaire dpend souvent
plus de sa position globale dans un groupe de secteurs connexes que de sa part de march
dans un seul secteur. La multipolarit et les interconnexions ne sont pas des phnomnes
ncessairement simultans. Cest souvent le cas, car les interconnexions tangibles et
intangibles poussent les firmes dans des voies de diversification parallles.
A laide de la figure suivante, il est relativement ais didentifier les concurrents
multipolaires. Dans le cas de la firme reprsente sur la figure, les concurrents A,B,C,D et E
sont des concurrents multipolaires. Les firmes F,G et H sont des concurrents multipolaires
possibles. Lanalyse de la figure suggre que les units 2 et 3 de lentreprise se situent dans
des secteurs fortement connects, puisque quatre concurrents luttent dans les deux secteurs
la fois. La prsence de nombreux concurrents dans les deux secteurs est un indice fort, mais
pas absolu, de liaisons entre ces secteurs. Les liaisons entre secteurs sont aussi un indice qui
permet de prvoir quelles sont les firmes qui ont la plus forte chance de devenir des
concurrents multipolaires. Etant donn les liaisons apparentes entre les secteurs o oprent les
units 2 et 3, cest le concurrent H qui sera, selon toute probabilit, le prochain concurrent
multipolaire.

37

C. produits complmentaires et avantage concurrentiel

La plupart des secteurs subissent dune faon ou dune autre linfluence de produits
complmentaires, cest--dire de produits qui sont utiliss par le client en mme temps que
leur propre produit. Par exemple, les matriels et les logiciels informatiques sont des produits
complmentaires. Les produits complmentaires sont loppos des produits de
remplacement, puisque la vente dun produit stimule la vente de lautre. Dans certains cas, ils
font partie de la gamme de produits de la firme ; dans dautres, ils sont offerts par dautres
secteurs.
Les produits complmentaires reprsentent une forme de liaison entre secteurs et
soulvent des questions importantes propos du champ concurrentiel choisi par les firmes.
1- Le contrle direct des produits complmentaires
Le contrle direct des produits complmentaires voit la firme offrir la gamme complte des
produits complmentaires. Il peut renforcer un avantage concurrentiel en tirant parti des
interconnexions ou dune diffrence accrue grce une offre complte. Malheureusement, il
nexiste pas toujours dinterconnexions, ou certains des secteurs concerns peuvent ne pas
tre attrayants. Quoi quil en soit, les produits complmentaires sont le plus souvent si
nombreux que la seule solution consiste se concentrer sur les plus stratgiques dentre eux.
a) Les avantages concurrentiels
Une firme peut acqurir un avantage concurrentiel en sassurant par divers moyens, qui
dpendent de la stratgie de la firme et de la structure du secteur, un contrle direct sur les
produits complmentaires. Globalement, les avantages proviennent dune coordination entre
les chanes de valeur du produit dune forme et des produits complmentaires.
Amliorer les performances du client et se diffrencier cet gard. Les produits
complmentaires influent souvent sur les performances dun produit ou sur la valeur
globale que la firme procure au client.
Une firme ne tire un avantage concurrentiel de la diffrenciation, lorsquelle exerce un
contrle direct des produits complmentaires, que si ses concurrents ne limitent pas.
Toutefois, mme trs tendu, le contrle direct peut amliorer la structure globale du
secteur, sans tre pour autant bnfiques aucune firme en particulier.
Amliorer la perception de la valeur. Les produits complmentaires ont souvent une
influence rciproque sur leur image ou sur la perception de leur qualit. Un contrle
direct destin signaler une valeur peut profiter la structure dun secteur mme si
aucune firme nen tire un avantage propre.
Un contrle direct de produits complmentaires par une firme naura quun effet
minime sur la perception des clients, si trop peu de concurrents limitent.
Fixer les prix un niveau optimal. La dcision dachat du client se fonde souvent sur
le prix global du produit et des produits complmentaires, plutt que sur le prix du
seul produit.
Pour semparer des avantages dun contrle direct, la firme vende en bloc le produit et
les produits complmentaires, ou mme quelle dtienne sur le march du produit
complmentaires une part comparable celle quelle possde sur le march du produit

38

principal. Mme avec une position relativement simple, une firme peut prendre
linitiative de modifier le prix du produit complmentaire, obligeant les concurrents
la suivre.
Rduire les cots de vente et de commercialisation. Un contrle direct des produits
complmentaires peut conduire des conomies dans la commercialisation, puisque
les demandes du produit principal et des produits complmentaires sont lies. Les
investissements publicitaires et autres, raliss pour un produits gonflent souvent la
demande de lautre. Les deux produits peuvent donc faire dune commercialisation ou
dune vente commune.

Mettre en commun dautres activits. Le contrle direct dun produit complmentaire

peut permettre une firme de mettre en commun dans la chane de valeur dautres
activits que la commercialisation et la vante. Elle peut utiliser le mme systme
logistique pour livrer un produit et ses complments, ou le mme systme
denregistrement des commandes. Il se prsentera souvent des possibilits de mise en
commun, parce que les produits complmentaires sont vendus aux mmes clients.

Accrotre les obstacles la mobilit. Le contrle direct dun produit complmentaire

accrot aussi les obstacles gnraux lentre ou la mobilit dans le secteur, si les
obstacles lentre dans le secteur du produit complmentaires sont importants.

La durabilit de lavantage concurrentiel procur par le contrle direct dun produit

complmentaire dpend de la prsence dobstacles lentre dans son secteur. A dfaut de
barrires leves, de nouveaux concurrents peuvent facilement apparatre.
b) Problmes poss par le contrle direct de produits complmentaires
Le premier problme tient ce que lattrait structurel du secteur dun produit
complmentaire peut tre faible et sa rentabilit nettement infrieure celle du produit
principal. Si le contrle direct du produit complmentaire peut amliorer la rentabilit du
secteur du produit de base, il faut comparer la rentabilit procure par le produit
complmentaire celle dun avantage usage des fonds. Larbitrage nest pas toujours
favorable au produit complmentaire.
Un deuxime problme que pose le contrle direct de produits complmentaires tient ce
quils peuvent exiger des comptences trs diffrentes pour lesquelles la forme est mal
quipe et ne dispose que dun faible avantage concurrentiel. Il faut donc tenir compte du
risque que la firme choue ou ne parvienne qu une position trs faible. Un manque de
comptences dans le secteur dun produit complmentaire ne peut pas tre totalement
surmont par lacquisition dune firme spcialise dans le produit complmentaire, gre
ensuite comme une firme autonome, parce quune coordination troite entre le produit
principal et les produits complmentaires est ncessaire pour saisir lessentiel des avantages
quils procurent.
2- Le bottelage
Le bottelage correspond la vente de produits complmentaires exclusivement sous forme
de blocs. Constituant une rponse unique quels que soient les besoins des clients, cette
pratique est sous-optimale. Les interconnexions et laccroissement de la diffrenciation
peuvent certes la rendre intressante. Nanmoins, le risque demeure que les clients soient
capables de runir eux-mmes les lots auprs de firmes spcialises offrant les articles des
conditions plus favorables. Or ce risque a tendance augmenter au fur et mesure que les

39

clients acquirent la matrise de la technologie et donc la capacit dacheter lment par

lment.
a) Les avantages du bottelage
Cest la mise en commun dactivits dans les chanes de valeur de produits destins tre
vendus en bloc qui est lorigine de lavantage concurrentiel du bottelage. Les avantages du
bottelage peuvent tre groups en quelques grandes catgories :
Raliser des conomies. Une firme peut rduire ses cots en offrant en ensemble
unique de produit au lieu des diverses combinaisons de produits ou services que les
diffrents clients dsirent. Ces conomies proviennent dinterconnexions dans la
chane de valeur dune firme, que seul le bottelage peut offrir. Le bottelage amliore
aussi la mise en commun dactivits cratrices de valeur.

Accrotre la diffrenciation. Le bottelage peut galement permettre une firme de se

diffrencier face des concurrents qui ne vendent que certains des articles vendus en
bloc par la firme. Il joue un rle dans la diffrenciation, quand les lments vendus
ensemble par la firme sont achets et utiliss simultanment par le client et influent de
ce fait sur sa chane de valeur.

Une occasion supplmentaire de jouer sur les prix. Le bottelage peut permettre une
firme daccrotre ses profits, lorsque les diffrents clients sont ingalement sensibles
au prix des diffrents produits composant le lot.

Renforcer les obstacles lentre et la mobilit. Un bottelage peut renforcer les

obstacles lentre et la mobilit, condition quil comporte un ou plusieurs autres
avantages concurrentiels. Un concurrent sera oblig daugmenter ses capacits, sil
veut offrir tous les produits au lieu de se spcialiser.

Attnuer lintensit de la rivalit. Il se peut que la rivalit entre des concurrents qui
pratiquent le bottelage soit plus stable que la rivalit opposant, dans un secteur, des
concurrents qui le pratiquent dautres qui ne le pratiquent pas.
b) Les risques du bottelage

Une stratgie de bottelage comporte certains risques, dont limportance varie selon la stratgie
de base de la firme et la structure du secteur. Ces risques sont dtermins par la vulnrabilit
de la firme une attaque dun concurrent qui vend les produits sparment et qui suit une
stratgie de concentration plus forte.
La diversit des besoins des clients. Le bottelage suppose quune proposition
importante des clients souhaite acheter lensemble complet des produits et est prte
en payer le prix. Si les besoins des clients sont trs divers, une stratgie de bottelage
peut tre sous-optimale pour un segment de la clientle et devenir ainsi vulnrable
lattaque dun concurrent qui a choisi une stratgie de concentration.

La capacit des clients runir eux-mmes le lot. Dans une stratgie de bottelage,
cest la firme qui rassemble les produits vendus globalement aux clients. Cette
stratgie est fragile si les clients disposent des capacits technologiques, financires et
administratives de le faire eux-mmes.

La capacit de firmes spcialises doffrir certains des articles des conditions plus
favorable. Une stratgie de bottelage est vulnrable, si des firmes spcialises se
concentrent sur un ou plusieurs des lments de lensemble et les produisent un cot
plus faible ou avec une plus grandes diffrenciation.

40

Le bottelage par la voie de coalitions. Un concurrent qui vend en bloc un ensemble de

produits est vulnrable si des concurrents qui ont opt pour une stratgie de
concentration peuvent semparer des avantages du bottelage en se coalisant les uns
avec les autres. Les coalitions peuvent prendre de nombreuses formes, comme une
mise en commun de la technologie ou une force de vente et un service aprs-vente
communs.
3-

Produits complmentaires et stratgie concurrentielle

Les produits complmentaires sont nombreux dans tous les secteurs. Une firme doit
connatre les produits complmentaires qui la concernent et les effets quils ont sur lavantage
concurrentiel et la structure globale du secteur. Elle doit dcider quels produits
complmentaires fabriquer elle-mme, comment les regrouper et quels prix afficher. Le
bottelage et la vente spare de produits complmentaires sont des facteurs dcisifs dans la
restructuration dun secteur. Pour une forme, lenjeu consiste choisir une stratgie lgard
des produits complmentaires qui lui soit favorable au lieu dengendrer un avantage
concurrentiel pour les concurrents.

Conclusion
La formalisation et la mise en uvre de la stratgie prend du temps et demande un
engagement de la part des cadres de lorganisation. Nanmoins, ce sacrifice ne doit pas
dconsidrer puisquil permet de doter lentreprise dun projet collectif bas sur une vision
prenant en compte lenvironnement. Le postulat tant quune organisation dmuni de stratgie
sera moins mme doprer des choix judicieux au cur de son environnement quun
concurrent inscrivant son action au sein dune dmarche stratgique.

41

Bibliographie
Ouvrages d Organisation et de Management
Titre : Organisation et fonctionnement de lentreprise, trait fondamental
Auteur : GERBIER J.
Edition : Lavoisier, 1993.
Titre : The neurotic organization
Auteur : KETS DE VRIES M, MILLER D.
Edition : Jossey Bass, San Francisco, 1984.
Titre : Structure et dynamique des organisations
Auteur : MITZBERG H.
Edition : Editions dOrganisation, 1982.
Titre : Le pouvoir dans les organisations
Auteur : MITZBERG H.
Edition : Editions dOrganisation, 1986.
Titre : Le management. Voyage au centre des organisations
Auteur : MITZBERG H.
Edition : Editions dOrganisation, 1990.
Titre : Thorie des organisations, Encyclopdie de gestion
Auteur : ROJOT J.
Edition : Economica, 1989.
Ouvrage de Stratgie
Titre: Stratgie du dveloppement de lentreprise
Auteur: ANSOFF I.H.
Edition : Editions dorganisation (nouvelle dition), Paris, 1989
Titre : Management, Stratgie et Organisation
Auteur : HELFER J.P, KALIKA M., ORSONI J.
Edition : Vuibert, 1997.

42

Titre : Economie dentreprise

Auteur : MARCHESNAY M.
Edition : Editions Eyrolles Universit, 1991.
Titre : Management dentreprise
Auteur : MARCHESNAY M.
Edition : Editions Eyrolles Universit, 1995.
Titre : Politique gnrale
Auteur: MARMUSSE C.
Edition : Economica, Coll. Gestion, 1996.
Titre : Choix stratgiques et concurrence : techniques danalyse des secteurs et de la concurrence
dans lindustrie
Auteur : PORTER M.
Edition : Economica, 1982.
Titre : Lavantage concurrentiel ; comment devancer ses concurrents et maintenir son avance
Auteur : PORTER M.
Edition : InterEditions, 1988.
Titre : La thorie de lavantage concurrentiel fond sur les ressources : une illustration avec le
groupe Salomon.
Auteur : PUTHOD D. THEVENARD C.
Edition : Gestion 2000, trimestriel 3, mai-juin 1999.
Titre : Structure, dcision, identit. Politique gnrale dentreprise.
Auteur: STRATEGOR
Edition : InterEditions, Paris, 1988.

43