Anda di halaman 1dari 10

A.

MANAJEMEN DI RUMAH SAKIT


1. Konsep Manajemen
Sudah sewajarnya apabila membicarakan tentang menejemen di rumah sakit maka terlebih
dahulu harus dipahami dan dimengerti arti menejemen. Pada dasarnya, menejemen dibutuhkan
untuk semua tipe kegiatan organisasi dimana orang-orang bekerja sama dalam organisasi untuk
mencapai tujuan bersama.
Beberapa ahli mencoba menjelaskan arti kata menejemen. Sama seperti bidang studi lainnya
yang menyangkut manusia, menejemen sebenarnya juga sulit didefenisikan. Ada ahli yang
menyebut menejemen sebagai seni, sedang ahli lainnya menyebut menejemen sebagai suatu
proses. Mengartikan menejemen sebagai seni mengandung arti bahwa hal itu adalah
kemampuan atau keterampilan pribadi. MARY PARKER FOLLET mendefinisikan menejemen
sebagai suatu seni dalam menyelesaikan pekerjaan dengan melalui orang lain. Definisi ini
diartikan bahwa para menejer dalam mencapai tujuan organisasi melalui pengaturan orang lain
untuk melaksanakan berbagai tugas yang mungkin diperlukan, yang berarti tidak dilakukan
sendiri, atau dapat dikiaskan sebagai berikut "menejer adalah satu orang tetapi mempunyai
seribu tangan dan kaki".
Bagaimana menejer mengatur orang lain atau bagaimana menejer memakai seribu tangan adalah
dengan proses menejemen. Teori sederhana untuk manajemen pelayanan kesehatan yang telah
banyak dipakai adalah bangunan rumah sakit, fasilitasnya, alat-alat kesehatan, sumber daya
manusia, dana yang tersedia dan sebagainya melalui proses menejemen yang baik yang
melingkupi planning, organizing dan staffing, actuating, controlling dan evaluating diharapkan
menghasilkan produk jasa pelayanan kesehatan yang baik dan diharapkan menjadikan rumah
sakit yang dapat mencapai tujuan survival dan growth.
Pada dasarnya apabila dibuat suatu batasan atau definisi tentang manajemen, maka dapat
dikemukakan sebagai berikut "Bekerja dengan orang-orang untuk menentukan,
menginterprestasikan dan mencapai tujuan-tujuan organisasi dengan pelaksanaan fungsi-fungsi
perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), penyusunan personalia atau
kepegawaian (staffing), pengarahan dan kepemimpinan (leading) dan pengawasan (controlling)"
Menurut FAYOL H, perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengkoordinasian dan
pengontrolan merupakan unsur-unsur menejemen. Sedangkan alat menejemen untuk mencapai
tujuan adalah yang disebut sebagai enam M yaitu man, money, materials,machine, methode dan
markets yang diterjernahkan bebas sebagai manusia, uang, bahan, mesin, metode, dan
pemasaran (Koontz, 1988).
Jika menyebut manajemen kesehatan, sebenarnya terdapat dua pengertian di dalamnya yaitu
pengertian menejemen di satu pihak dan pengertian kesehatan di pihak lain. Yang dimaksud
dengan menejemen kesehatan ialah menejemen yang diterapkan pada pelayanan kesehatan demi
terciptanya keadaan sehat (Azwar, 1996)
2. Fungsi Manajemen di Rumah WSakit
Secara ilmiah, seluruh kegiatan manajemen dapat dilihat secara fungsional (sisi manajemen dan
sisi administrasi) yang melahirkan pengaturan secara fungsional dalam proses administrasi.
Proses berarti serangkaian tahap kegiatan mulai dari menentukan sasaran sampai berakhirnya
sasaran/tercapainya tujuan. Beberapa penulis tampaknya menempatkan kata proses dan fungsi
dalam pengertian yang sama, misalnya: W.H. Newman, L. Gulick, George R. Terry menyebut
proses manajemen. Mc. Farland, Koontz, F. Taylor menyebut fungsi administrasi/ manajemen.
Henry Fayol menyebut pengertian yang sama yaitu proses/fungsi adalah unsur (element)

Dibawah ini dikemukakan beberapa pendapat para ahli tentang fungsi/proses dari
administrasi/manajemen, antara lain:
1. William H. Newman, menyebut The work of Administrator/Manager (Pekerjaan seorang
Adminitrator/Manager) dapat dibagi dalam 5 proses (dengan akronim POASCO), yaitu:
a. Perencanaan (Planning)
b. Pengorganisasian (Organizing)
c. Pengumpulan sumber (Assembling resources)
d. Pengendalian kerja (Supervising)
e. Pengawasan (COntrolling)
2. Menurut Dalton E. Mc Farland dalam bukunya, menyebut The function of
Executive/management (fungsi dari pimpinan/manager) terbagi ke dalam 3 fungsi, (dengan
akronim POCO) yaitu:
a. Perencanaan (Planning)
b. Pengorganisasian (Organizing)
c. Pengawasan (COntrolling)
3. F.W. Taylor, menyebut fungsi manager (executive) dengan akronim PDO, yaitu:
a. Perencanaan (Planning)
b. Pembinaan kerja (Directing)
c. Pengaturan pekerjaan (Organizing work)
Menurut Taylor, di dalam Directing ini sudah tercakup fungsi Supervising dan Controlling
seperti yang dikemukakan W.H. Newman
4. Koontz & ODonnel, menyebut fungsi manager dengan akronim (POSDICO), yaitu:
a. Perencanaan (Planning)
b. Pengorganisasian (Organizing)
c. Penyusunan pegawai (Staffing)
d. Pengendalian kerja (DIrecting)
e. Pengawasan (COntrolling)
5. John F. Mee, dalam bukunya Management Thought in a Dinamic Economy, menyebut fungsi
manajemen terdiri dari akronim POMCO, yaitu:
a. Perencanaan (Planning)
b. Pengorganisasian (Organizing)
c. Pemberian motivasi (Motivating)
d. Pengawasan (COntrolling)
6. Proses daripada Administrasi dan Manajemen (The process of administration and
management), menurut Luther Gulick, yang terkenal dengan akronim POSDCORB, yaitu:
a. Perencanaan (Planning)
b. Pengorganisasian (Organizing)
c. Penyusunan pegawai (Staffing)
d. Pembinaan kerja (Directing)
e. Pengkoordinasian (COordinating)
f. Pelaporan (Reporting)
g. Penganggaran (Budgeting)
7. George Terry, dalam bukunya: Principles of Management, menyebut proses daripada
manajemen terdiri atas akronim POAC, yaitu:

a. Perencanaan (Planning)
b. Pengorganisasian (Organizing)
c. Penggerakan (Actuating)
d. Pengawasan (Controlling)
Perencanaan (Planning)
Perencanaan adalah suatu proses yang sistematik berupa pengambilan keputusan tentang
pemilihan sasaran, tujuan, strategi, kebijakan, bentuk program, pelaksanaan program dan
penilaian keberhasilan. Perencanaan berarti pengambilan keputusan menyangkut pemilihan di
antara berbagai alternatif dengan memperhitungkan perubahan apa yang terjadi (forecasting of
chase). Tanggung jawab perencanaan tidak dapat dipisahkan sama sekali daripada
penyelenggaraan manajemen (management performance), baik perencanaan pada tongkat
pimpinan atas (top managers plan), tingkat pimpinan menengah (middle managers plan)
maupun pada perencanaan pimpinan tingkat bawah (bottom managers plan).
Pengorganisasian (Organizing).
Pengorganisasian adalah proses pengelompokkan kegiatan yang diwadahkan dalam unit kerja
(organisasi), untuk melaksanakan kegiatan yang direncakan. Pengorganissian menetapkan
struktur organisasi, hubungan antara pemimpin dan bawahan, hubungan antar unit, penugasan,
pelimpahan wewenang untuk melaksanakan pekerjaan, menentukan koordinasi, kewenangan
dan hubungan informasi baik horizontal maupun vertikal dalam struktur organisasi.
Struktur organisasi bukan suatu tujuan, tetapi suatu alat dalam menyelesaikan tujuan organisasi.
Struktur ini harus sesuai dengan tugas yang menggambarkan pembatasan-pembatasan atau
persetujuan-persetujuan yang telah diletakkan pimpinan terhadap seseorang yang bekerja dalam
organisasi itu.
Pengelolaan Sumber Daya Manusia (Staffing)
Staffing adalah proses pengelolaan sumber daya manusia yang bertujuan untuk pengembangan
dan pemberdayaan serta meningkatkan kemampuan, produktifitas, dan kntribusi anggota
organisasi. Staffing berkaitan dengan penyusunan pegawai sesuai dengan jabatan yang
ditetapkan dalam struktur organisasi. Pengelolaan ini merupakan aktifitas berantai yang dimulai
dari perencanaan SDM sampai pengembangan organisasi pekerja. Untuk keperluan ini dengan
sendirinya memerlukan pesyaratan penentuan tenaga kerja untuk suatu jabatan, inventarisasi,
penilaian dan pemilihan calon untuk pengisian jabatan tersebut. Disamping itu juga perlu
dipertimbangkan tentang gaji, latihan dan pengembangannya, baik bagi calon pegawai maupun
pegawai tetap lainnya agar dapat menyelesaikan pekerjaannya dengan cara efektif.
Pembinaan kerja (Directing)
Merupakan tugas yang terus menerus di dalam pengambilan keputusan, yang berwujud suatu
perintah khusus/umum dan instruksi-instruksi, dan bertindak sebagai pemimpin dalam suatu
organisasi
Pengkoordinasian (Coordinating)
Merupakan kewajiban yang penting untuk menghubungkan berbagai kegiatan daripada
pekerjaan.
Pelaporan (Reporting)
Pelaporan adalah usaha untuk selalu mengetahui apa yang sedang dilakukan, untuk keperluan
pimpinan dan anggota organisasi maupun kelompok yang lain, melalui system pencatatan,
komunikasi informasi, penelitian dan supervisi.

Pengawasan (Controlling)
Pengawasan dimaksudkan untuk mengetahui bahwa hasil pelaksanaan pekerjaan sedapat
mungkin sesuai dengan rencana (Seeing that the operating resulte conform as nearly as
possible to the plan). Hal ini menyangkut penentuan standar, artinya memperbandingkan
antara kenyataan dengan standard dan bila perlu mengadakan koreksi/pembetulan apabila
pelaksanaan pekerjaannya meyimpang daripada rencana.
Penganggaran (Budgeting)
Budgeting adalah usaha perencanaan anggaran, pengembangan sumber, penghitungan ,
pengelolaan, dan pengawasan pembiayaan.
Penilaian (Evaluating)
Penilaian adalah kegiatan sistematis dan terencana untuk mengukur, menilai, dan klasifikasi
pelaksanaan dan keberhasilan program. Penilaian harus dikembangkan bersama perencanaan
suatu program. Pengukuran pada kegiatan evaluasi dilakukan pada komponen Input-ProsesOutput.
B. MANAJEMEN STRATEGIS RUMAH SAKIT
1. Memahami Konsep Manajemen Strategis
Manajemen strategis merupakan suatu filosofi, cara pikir dan cara mengelola organisasi.
Manajemen strategis tidak terbatas pada bagaimana mengelola pelaksanaan kegiatan dalam
organisasi, tetapi juga bagaimana mengembangkan sikap baru berkaitan dengan perubahan
eksternal. Pemahaman mengenai makna manajemen strategis tidak hanya terbatas pada aspek
pelaksanaan rencana, tetapi lebih jauh lagi ke aspek , visi, dan tujuan kelembagaan. Makna
tersebut terkait dengan konteks lingkungan luar dan dalam organisasi.
Secara singkat, beberapa penulis seperti Duncan dkk (1995), Truitt (2002), dan Katsioloudes
(2002) menggambarkan manajemen strategis sebagai langkah-langkah para pemimpin
organisasi melakukan berbagai kegiatan secara sistematis. Langkah-langkah tersebut antara lain
melakukan analisis lingkungan organisasi yang memberi gambaran mengenai peluang dan
ancaman. Kemudian langkah berikutnya melakukan analisis kekuatan dan kelemahan organisasi
dalam konteks lingkungan internal. Kedua langkah ini dilakukan dalam usaha menetapkan visi,
misi, dan tujuan organisasi.
Pernyataan misi merupakan hal utama dalam lembaga; bersifat mission driven sehingga analisis
lingkungan luar dalam lebih dipergunakan untuk menyusun strategi. Langkah berikutnya adalah
merumuskan strategi sesuai dengan kekuatan dan kelemahan organisasi yang berada pada
lingkungan yang mempunyai peluang atau ancaman. Melaksanakan strategi merupakan bagian
dari manajemen strategis. Pelaksanaan tersebut akan dilakukan bersama dalam sistem
pengendalian strategis untuk menjamin tercapainya tujuan lembaga. Secara keseluruhan konsep
manajemen strategis dapat dibagi menjadi beberapa bagian yang berurutan: Analisis perubahan
dan persiapan penyusunan, diagnosis kelembagaan dan analisis situasi, formulasi strategi,
pelaksanaan strategi dan pengendalian strategi
Sebenarnya konsep manajemen strategis berasal dari Jaman kuno, khususnya berasal dari
pemikiran politikus dan militer. Kata strategy dalam bahasa Inggris berasal dari kata bahasa
Yunani "strategos" yang mempunyai arti merencanakan untuk menghancurkan musuh melalui
penggunaan sumber daya secara efektif. Pengertian strategi dalam lembaga usaha merupakan
rencana para pemimpin organisasi untuk mencapai hasil yang konsisten dengan misi dan tujuan
organisasi. Strategi dapat dipandang dari tiga aspek: (1) perumusan strategi; (2) pelaksanaan
yang bertujuan merealisasikan strategi menjadi tindakan; dan (3) pengendalian strategi yang

dilakukan untuk merubah strategi atau usaha penjaminan agar tujuan yang ditetapkan dapat
tercapai. Katsioloudes (2002) menyatakan bahwa strategi merupakan gambaran besar mengenai
cara sebuah lembaga atau perorangan dapat mencapai tujuan. Sebagai kontras, taktik merupakan
strategi dalam skala yang lebih kecil dan waktu yang lebih pendek. Strategi merupakan
kombinasi antara pengambllan keputusan secara alamiah dan proses pemikiran rasional.
Strategi sebenarnya merupakan hal alamiah bagi lembaga yang mempunyai konsep survival
(bertahan dan berkembang).
Manajemen strategis merupakan konsep yang membutuhkan nilai penciptaan masa depan. Jika
sebuah lembaga tidak mempunyai nilai penciptaan masa depan, maka dapat diartikan bahwa
lembaga tersebut belum siap menjalankan manajemen strategis.
2. Manajemen strategis: Mengapa Dibutuhkan di Rumah Sakit?
Pertanyaan tersebut menjadi relevan dengan keadaan rumah sakit di Indonesia saat ini.
Manajemen strategis telah menjadi alat yang menentukan pengembangan lembagalembaga
kontemporer dalam dunia usaha. Lebih dari 97 % dari sekitar seratus perusahaan terkemuka dan
92 % dari sekitar seribu perusahaan di Amerika Serikat melaporkan mempunyai usaha untuk
melakukan perencanaan strategi (Duncan,1995 dalam Trisnantoro, 2005). Konsep manajemen
strategis digunakan pada sektor kesehatan di negara maju sejak tahun 1970-an. Masa sebelum
itu, berbagai lembaga pelayanan kesehatan tidak berminat untuk menggunakan manajemen
strategis. Hal itu karena lembaga-lembaga tersebut umumnya masih independen, merupakan
lembaga nonprofit, dan penganggaran pelayanan kesehatan diberikan berdasarkan ongkos
pelaksanaan plus keuntungan. Strategi dapat dihasilkan oleh berbagai bagian dari rumah sakit
maupun rumah sakit secara keseluruhan. Misalnya, strategi yang ditetapkan oleh unit rawat
jalan, bangsal VIP atau strategi oleh instalasi farmasi. Proses penyusunan strategi tersebut
dilakukan sesuai dengan masalah dan kebutuhan berbagai unit pelayanan di rumah sakit.
Manfaat manajemen strategis di rumah sakit mungkin belum diperhatikan oleh seluruh sumber
daya manusia di dalamnya. Hal ini terkait dengan keadaan kekurangan komitmen yang terjadi di
rumah sakit daerah di Indonesia. Sebuah kelaziman bahwa rumah sakit daerah tidak mampu
memberi penghidupan layak dan suasana kerja yang menyenangkan untuk sumber daya
manusianya. Ketika pendapatan di lembaga lain lebih tinggi dibandingkan dengan pendapatan
dari rumah sakitnya sendiri, terjadilah kehilangan komitmen mereka.
Fenomena tersebut terlihat pada kegiatan penyusunan rencana strategi di rumah sakit daerah
pada penghujung dekade 1990-an. Berdasarkan kegiatan tersebut ternyata kelompok sumber
daya manusia yang paling bersemangat adalah para manajer, sementara para klinisi cenderung
tidak bersemangat. Hal ini disebabkan para manajer rumah sakit menyadari berbagai kondisi
yang dapat mengurangi atau meningkatkan perkembangan rumah sakit. Sedangkan para klinisi
cenderung tidak melihat perkembangan rumah sakit daerah sebagai hal yang penting.
Ketidaksepakatan dalam rumah sakit akhirnya mengakibatkan konsep berpikir strategis untuk
masa mendatang menjadi tidak dipergunakan. Akibatnya, rumah sakit kehilangan kontrol atas
perkembangannya.
Akibat kehilangan kontrol atas perkembangan menyebabkan rumah sakit mengalami penurunan
daya saing. Hal ini terjadi di berbagai rumah sakit daerah. Kemudian, muncul fenomena yang
disebut sebagai bulgurisasi rumah sakit pemerintah. Proses bulgurisasl ini berdasarkan pada
kenyataan bahwa rumah sakit pemerintah sebagai lembaga yang tidak mempunyai daya saing.
Sebagian RS pemerintah pusat maupun RS pemerintah daerah (dalam konteks persaingan
dengan RS swasta), hanya diminati oleh masyarakat miskin yang tidak mempunyai pilihan.
Posisi bersaing untuk mendapatkan pasien kelas menengah ke atas tidak ada. Sementara itu,
subsidi rumah sakit pemerintah sangat kecil sehingga tidak mampu mengikat para staf rumah
akit untuk bekerja secara penuh waktu. Pada gilirannya akan menyebabkan fasilitas penunjang

serta fisik berada dalam kondisi buruk. Mutu pelayanan rumah sakit menjadi rendah dan rumah
sakit hanya diminati oleh masyarakat miskin yang tidak mempunyai pilihan lain. Akibatnya,
timbul pelayanan rumah sakit berlapis. Untuk masyarakat kaya berobat ke rumah sakit swasta,
sedangkan untuk yang miskin nenggunakan pelayanan kesehatan pemerintah yang cenderung
tidak sebaik swasta. Pada saat masyarakat miskin neningkat pendapatannya, maka pelayanan
rumah sakit pemerintah yang bermutu rendah akan ditinggalkan.
Dalam situasi ini filosofi manajemen strategis dapat dipergunakan untuk menghindarkan rumah
sakit pemerintah dari keterpurukan sebagai lembaga jasa yang inferior. Hal inilah yang menjadi
relevansi manajemen strategis di rumah sakit. Pada prinsipnya manajemen strategis di sektor
rumah sakit berguna untuk:
1. Menjadi sistem yang dipergunakan rumah sakit untuk melakukan pengembangan ke masa
depan dengan memahami masa lalu dan masa sekarang. Arah ke masa depan tersebut
bersifat strategis yang mencakup pengembangan atau penghentian kegiatan lama,
pengembangan kegiatan baru untuk memenuhi harapan masyarakat pengguna,
pengembangan sumber biaya baru dan penggalian lebih dalam terhadap sumber biaya lama.
2. Memahami filosofi survival untuk bertahan dan berkembang bagi rumah sakit dengan
berbagai standar kinerja lembaga. Dalam hal ini manajemen strategis berguna sebagai dasar
sistem perencanaan, pelaksanaan, dan pengendalian yang terukur dengan indikator jelas.
3. Memahami aspek komitmen dari sumber daya manusia. Dengan menggunakan konsep
manajemen strategis, otomatis pengukuran kadar komitmen sumber daya manusia
dilakukan untuk pengembangan rumah sakit. Sistem manajemen strategis menuntut kadar
komitmen yang tinggi dari seluruh tenaga kesehatan di rumah sakit. Dengan menyusun
rencana strategi, pelaksanaan dan pengendalian strategi maka akan terlihat kelompok
sumber daya manusia yang mempunyai komitmen dan yang tidak mempunyai komitmen.
4. Sebagai pegangan dalam menghadapi masa depan yang tidak pasti dan mempunyai
berbagai perubahan. Manfaat ini membutuhkan kemampuan untuk melakukan prediksi ke
masa depan dan melakukan berbagai skenario dalam menyusun strategi.
5. Bagi sumber daya manusia di bidang kesehatan, khususnya para kelompok profesional,
manajemen strategis memberikan pemahaman bahwa tidak mungkin sebuah profesi atau
seseorang bekerja sendiri di rumah sakit tanpa didukung oleh kelompok yang mempunyai
harapan sama terhadap rumah sakit di masa depan.
Pertanyaan penting kemudian adalah: apakah rumah sakit sebagai lembaga bukan mencari
untung perlu menggunakan konsep manajemen strategis? Koteen (1997) dalam Trisnantoro
(2005) menyatakan bahwa lembaga-lembaga pemerintah dan nonpublik perlu menggunakan
konsep manajemen strategis sebagai jawaban terhadap berbagai kenyataan baru. Berbagai
lembaga nonprofit menghadapi kenyataan keterbatasan sumber biaya, tekanan dari masyarakat
untuk memberikan perhatian pada mereka yang miskin dan menderita, adanya kerumitan
organisasi, dan kenyataaan adanya ideologi politik yang tidak begitu memperhatikan aspek
sosial. Pada prinsipnya lembaga-lembaga sosial dan nonprofit menghadapi kenyataan yang
menuntut efisiensi dan persaingan sumber daya.
Dalam hal ini lembaga nonprofit sebaiknya menggunakan konsep manajemen strategis karena
berbagai faktor: (1) unsur penilaian hasil di lembaga nonprofit biasanya sulit dikuantifikasi atau
diidentifikasi secara jelas; (2) lembaga nonprofit dapat dengan mudah terjebak pada mitos
bahwa efisiensi merupakan hal yang hanya penting di lembaga for profit sehingga tidak
memikirkannya; (3) lembaga nonprofit perlu mempunyai pegangan kuat dalam mencapai tujuan
lembaga yang sering sulit dikuantifikasi; (4) lembaga nonprofit pada dasarnya juga mempunyai
persaingan dengan lembaga for profit.

3. Formulasi Manajemen Strategis Rumah Sakit


Pada intinya manajemen strategis rumah sakit ditulangpunggungi oleh suatu model perencanaan
strategis rumah sakit, diikuti dengan pelaksanaan dan pengendalian yang tepat. Model
perencanaan strategis menekankan persoalan visi dan analisis faktor-faktor eksternal dan
internal yang dapat mempengaruhi tercapainya tujuan lembaga. Faktor-faktor internal tersebut
dapat menunjukkan kekuatan dan kelemahan lembaga, sedangkan analisis faktor eksternal dapat
menggambarkan hambatan dan dorongan dari luar lembaga. Faktor-faktor eksternal dan internal
yang ada harus dianalisis untuk menyusun strategi di masa mendatang. Dengan analisis keadaan
ini maka perencanaan di masa mendatang dapat lebih rasional dan tepat.
Dengan memperhitungkan faktor-faktor eksternal dan internal, pengembangan kegiatan rumah
sakit dapat dilakukan lebih sistematis dan mempunyai dimensi waktu perencanaan yang tidak
hanya menjangkau dalam satu tahun. Konsep pemikiran ini dituangkan melalui proses
perencanaan strategis yang bersifat jelas, antisipatif, dan berjangka panjang. Dalam hal ini
dibutuhkan keterampilan melakukan prediksi terhadap berbagai perubahan lingkungan eksternal
dan kemampuan perencanaan di internal lembaga.
Dengan melihat fase-fase seperti tersebut di atas ada berbagai sifat manajemen strategis
(Koteen,1997 dalam Trisnantoro, 2005), yaitu :
1. Manajemen strategis berorientasi ke masa depan.
2. Manajemen strategis merupakan cara berpikir dan berperilaku untuk mencapai perubahan.
3. Manajemen strategis merupakan konsep yang pelaksanaannya bersifat berkesinambungan dan
terus-menerus.
4. Secara sistematis, manajemen strategis merupakan kerangka kerja untuk berbagai fase
manajemen.
5. Manajemen strategis tidak mudah diterapkan dan membutuhkan perhatian besar. Berbagai
kegiatan pengumpulan data, analisis, pengambilan keputusan membutuhkan kecakapan dan
disiplin.
Dengan melihat sifat-sifat manajemen strategis, dapat disebutkan berbagai kebutuhan dasar agar
manajemen strategis dapat dipergunakan di rumah sakit. Pertama, adanya komitmen untuk
melakukan perubahan agar rumah sakit dapat berkembang dalam persaingan usaha pelayanan
kesehatan. Kedua, harus ada paradigma yang tepat sebagai dasar penggunaan manajemen
strategis. Ketiga, adanya manajer strategi yang mempunyai jiwa kepemimpinan. Mereka adalah
orang-orang yang memegang tanggung jawab untuk kinerja keseluruhan rumah sakit atau untuk
unit usaha strategis, atau unit pendukung. Kriteria manajer strategi adalah mempunyai
leadership (Vision, Beliefs, and Courage) dan terampil secara manajerial. Faktor penting
keempat adalah konsistensi berbagai tahapan di atas. Terdapat contoh-contoh dalam aplikasi di
rumah sakit bahwa manajemen strategis tidak dapat dilakukan karena tidak ada hubungan antara
penetapan strategi dengan proses penganggaran.
4. Manajemen Strategis dan Manajemen Perubahan
Penggunaan manajemen strategis di rumah sakit membutuhkan dan terkait dengan manajemen
perubahan. Berpikir secara strategi muncul karena ada perubahan lingkungan khususnya
mengenai seluruh subsistem di rumah sakit. Rumah sakit merupakan lembaga yang padat karya
dan mempunyai berbagai subsistem yang saling terkait.. Berdasarkan pembagian profesi di
rumah sakit, setidaknya terdapat profesi dokter, perawat, manajer, farmasis, akuntan, ahli gizi,
serta berbagai profesi lain. Permasalahan yang terkadang timbul adalah ketidaksamaan persepsi
seluruh komponen rumah sakit dalam menafsirkan perubahan serta tindakan strategis yang
diperlukan. Akibatnya, perubahan yang diharapkan akan gagal.

Perubahan yang terjadi adalah peningkatan mutu pelayanan dan perubahan budaya dari sifat
rumah sakit pemerintah yang birokratis menjadi rumah sakit yang mempunyai semangat
melayani pasien. Perubahan ini merupakan konsekuensi dinamika lingkungan usaha sehingga
memaksa rumah sakit untuk melakukan perubahan.
Patut dicatat bahwa setiap perubahan pasti membutuhkan biaya. Dalam hal ini sumber dana
untuk proses perubahan harus benar-benar dapat diandalkan. Di samping pendapatan dari
pasien, rumah sakit harus mendapat bantuan keuangan dari pemerintah daerah untuk
pengembangan rumah sakit.
C. MANAJEMEN LOGISTIK RUMAH SAKIT
1. Konsep Manajemen Logistik
Logistik merupakan suatu ilmu pengetahuan dan atau seni serta proses mengenai perencanaan
dan penentuan kebutuhan, pengadaan, penyimpanan, penyaluran dan pemeliharaan serta
penghapusan material/alat-alat. Dalam pelaksanaan pembangunan, pengelolaan logistik
merupakan salah satu unsur penunjang utama daripada sistem administrasi yang berhubungan
erat dengan unsur-unsur sistem administrasi lainnya.
Logistik adalah bagian dari instansi yang tugasnya adalah menyediakan bahan/barang yang
dibutuhkan untuk kegiatan operasionalnya instansi tersebut dalam jumlah, kualitas dan pada
waktu yang tepat (sesuai kebutuhan) dengan harga serendah mungkin. Dalam hal ini perlu
dihindari terjadinya over promised inter delivered.
Kegiatan logistik secara umum punya tiga tujuan. Tujuan operasional adalah agar tersedia
barang, serta bahan dalam jumlah yang tepat dan mutu yang memadai. Tujuan keuangan
meliputi pengertian bahwa upaya tujuan operasional dapat terlaksana dengan biaya yang
serendah-rendahnya. Sementara itu, tujuan pengamanan bermaksud agar persediaan tidak
terganggu oleh kerusakan, pemborosan, penggunaan tanpa hak, pencurian, dan penyusutan yang
tidak wajar lainnya; serta nilai persediaan yang sesungguhnya dapat tercermin di dalam sistem
akuntansi.
Konsep logistik terpadu terdiri dari 2 usaha yang berkaitan satu sama lain, yaitu operasional
logistik dan koordinasi logistik. Aspek operasional logistik ini adalah mengenai manajemen
pemindahan dan penyimpanan material dan produk jadi perusahaan. Jadi, operasi logistik itu
dapat dipandang sebagai berawal dari pengangkutan pertama material atau komponenkomponen dari sumber perolehannya dan berakhir pada penyerahan produk yang dibuat atau
diolah itu kepada langgapan atau konsumen. Untuk manufaktur besar, operasi logistik ini dapat
terdiri dari ribuan pemindahan yang berakhir pada penyerahan produk-produk itu pada industri
pemakai para pengecer, grosir, dealer, atau perantara pemasaran lainnya. Untuk suatu
perusahaan pengecer besar, operasi logistik dapat berawal dari pembelian produk untuk dijual
lagi, dan berakhir pada pengambilan produk itu oleh konsumen atau pengantaran produk
tersebut ke rumah konsumen. Untuk rumah sakit, logistik bermula dari perolehan (procurement)
dan berakhir dengan sokongan penuh dari usaha-usaha pembedahan dan penimbatan Yang
penting bagaimanapun ukuran dan jenis perusahaan, logistik itu membutuhkan banyak perhatian
manajemen.
Koordinasi logistik adalah mengenai identifikasi kebutuhan pergerakan dan penetapan rencana
untuk memadukan seluruh operasi logistik. Fungsi koordinasi logistik adalah untuk memastikan
bahwa seluruh pergerakan dan penyimpanan itu diselesaikan seefektif dan seefisien mungkin.
Koordinasi dibutuhkan untuk memantapkan dan mempertahankan kontinuitas operasi. Di dalam
ketiga bidang operasi logistik ini terdapat banyak pergerakan yang berbeda-beda, dilihat dari
besarnya pesanan, tersedianya inventaris, dan urgensi pergerakan tersebut. Fungsi utama dari
koordinasi logistik adalah merujukkan perbedaan-perbedaan ini. Koordinasi logistik adalah

menyangkut perencanaan dan pengawasan terhadap masalah-masaiah operasional. Koordinasi


dapat dibagi ke dalam 4 bidanR manajerial yaitu: (1) peramalan (forecasting) pasar produk, (2)
pengolahan pesanan, (3) perencanaan operasi, dan (4) procurement, atau perencanaan kebutuhan
material.
2. Fungsi Manajemen Logistik
Manajemen logistik adalah unik karena la merupakan salah satu aktivitas perusahaan yang
tertua tetapi juga termuda. Aktivitas logistik (lokasi fasilitas, transportasi, inventarisasi,
komunikasi, dan pengurusan & penyimpanan) telah dilaksanakan orang semenjak awal
spesialisasi komersial. Sulit untuk dapat membayangkan sesuatu pemasaran atau manufakturing
yang tidak membutuhkan sokongan logistik.
Fungsi-fungsi manajemen logistik merupakan suatu proses yang terdiri dari:
1. Fungsi Perencanaan dan Penentuan Kebutuhan. Fungsi perencanaan mencakup aktivitas
dalam menetapkan sasaransasaran, pedoman, pengukuran penyelenggaraan bidang logistik.
Penentuan kebutuhan merupakan perincian (detailering) dari fungsi perencanaan, bilamana
perlu semua faktor yang mempengaruhi penentuan kebutuhan harus diperhitungkan.
2. Fungsi Penganggaran. Fungsi ini merupakan usahausaha untuk merumuskan perincian
penentuan kebutuhan dalam suatu skala standar, yakni skala mata uang dan jumlah biaya
dengan memperhatikan pengarahan dan pembatasan yang berlaku terhadapnya.
3. Fungsi Pengadaan. Fungsi ini merupakan usaha dan kegiatan untuk memenuhi kebutuhan
operasional yang telah digariskan dalam fungsi perencanaan dan penentuan kepada instansiinstansi pelaksana.
4. Fungsi Penyimpanan dan Penyaluran. Fungsi ini merupakan penerimaan, penyimpanan dan
penyaluran perlengkapan yang telah diadakan melalui fungsi-fungsi terdahulu untuk kemudian disalurkan kepada instansi-instansi pelaksana.
5. Fungsi Pemeliharaan. Adalah usaha atau proses kegiatan untuk mempertahankan kondisi
teknis, daya guna dan daya hasil barang inventaris.
6. Fungsi Penghapusan. Adalah berupa kegiatan dan usaha pembebasan barang dari
pertanggungjawaban yang berlaku. Dengan perkataan lain, fungsi penghapusan adalah
usaha untuk menghapus kekayaan (assets) karena kerusakan yang tidak dapat diperbaiki
lagi, dinyatakan sudah tua dari segi ekonomis maupun teknis, kelebihan. hilang, susut dan
karena hal-hal lain menurut peraturan perundang-undangan yang berlaku.
7. Fungsi Pengendalian. Fungsi ini merupakan fungsi inti dari pengelolaan perlengkapan yang
meliputi usaha untuk memonitor dan mengamankan keseluruhan pengelola logistik. Dalam
fungsi ini di antaranya terdapat kegiatan pengendalian inventarisasi (inventory control) dan
expediting yang merupakan unsur-unsur utamanya.
3. Peran Logistik di Rumah Sakit
Rumah sakit merupakan suatu satuan usaha melakukan kegiatan produksi. Kegiatan produksi
rumah sakit adalah produksi jasa tersebut, sehingga yang dimaksudkan dengan kegiatan logistik
di sini hanya menyangkut manajemen persediaan bahan barang serta peralatan yang dibutuhkan
dalam rangka produksi jasa tersebut dan bukannya manajemen pendistribusian barang jadi.
Pada definisi lama dinyatakan bahwa bagian logistik adalah bagian yang menyediakan barang
dan jasa dalam jumlah, mutu dan waktu yang tepat dengan harga yang sesuai. Dari segi
manajemen modern maka tanggung-jawab bagian logistik lebih diperluas yaitu:
1. Menjaga kegiatan yang dapat memasok material dan jasa secara tidak terputus
(uninterupted).
2. Mengadakan pembelian inventaris secara bersaing (kompetitif).

3. Menjadwal investasi barang pada tingkat serendah mungkin.


4. Mengembangkan sumber pasokan yang dapat dipercaya dan alternatif pasokan lain.
5. Mengembangkan dan menjaga hubungran baik dengan bagian-bagian lain.
6. Memantapkan integrasi yang maksimal dengan bagiambagian lain.
7. Melatih dan membina pegawai yang kompeten dan termotivasi dengan baik.
Menurut bidang pemanfaatannya, barang dan bahan yang harus disediakan di rumah sakit dapat
dikelompokkan meqjadi: persediaan farmasi, persediaan makanan. persediaan logistik umum
dan teknik.
Sebagai ilustrasi disampaikan persediaan logistik farmasi. Biaya rutin terbesar di rumah sakit
pada umumnya terdapat pada pengadaan persediaan farmasi, yang meliputi:
1. Persediaan obat, mencakup: obat-obatan esensial. non esensial, obat-obatan yang cepat. lama
terpakai.
2. Persediaan bahan kimia, mencakup: persediaan untuk kegiatan operasional laboratorium dan
produksi farmasi intern, serta kegiatan non medis.
3. Persediaan gas medik, kegiatan pelayanan baQi pasien di kamar bedah, ICU atau ICCU
membutuhkan beberapa jenis gas medik.
4. Peralatan kesehatan, berbagai peralatan yang dibutuhkan bagi kegiatan perawatan maupun
kedokteran yang dapat dikelompokkan sebaQai barang habis pakai serta barang tahan lama
atau peralatan elektronik dan non elektronik.
Tentu perlu dilakukan inventorv control yang bertujuan menciptakan keseimbangan antara
persediaan dan permintaan, karena itu hasil stock opnclle harus yang seimbang dengan
permintaan yang didasarkan atas satu kesatuan waktu tertentu, misalnya satu bulan atau dua
bulan atau kurang dari satu tahun. Pengadaan barang yang dalam sehari-hari disebut juga
pembelian merupakan titik awal dari pengendalian persediaan. Jika titik awal ini sudah tidak
tepat, maka pengendalian akan sulit dikontrol. Pembelian harus menyesuaikan dengan pemakaian, sehingga ada keseimbangan antara pemakaian dan pembelian. Keseimbangan ini tidak
hanya antara pembelian dengan pemakaian/penjualan total, tetapi harus lebih rinci lagi yaitu
antara penjualan dan pembelian dari setiap jenis obat. Obat yang laku keras terbeli dalam jumlah
relatif banyak dibanding obat yang laku lambat.
Dalam pengendalian persediaan terdapat dua jenis keseimbangan, yaitu keseimbangan total dan
keseimbangan komposisi. Keseimbangan total adalah keseimbangari antara seluruh persediaan
dan seluruh permintaan, dengan kata lain antara seluruh pembelian dengan seluruh penjualan
secara proporsional.
Manajemen logistik dalam lingkungan rumah sakit dapat didefinisikan sebagai suatu proses
pengolahan secara strategis terhadap pengadaan, penyimpanan, pendistribusian serta pemantauan persediaan bahan serta barang (stock, material, suplies, inventory dll.) yang diperlukan
bagi produksi jasa rumah sakit. Manajemen logistik khususnya di lingkungan rumah sakit perlu
diiaksanakan secara efisien dan efektif dalam arti bahwa segala macam barang. bahan ataupun
peralatan harus dapat disediakan tepat pada waktu dibutuhkan, dalam jumlah yang cukup, tidak
kurang atau lebih, dan yang paling penting adalah. ketersediannya dengan mutu yang memadai

Anda mungkin juga menyukai