Transformasi PT KAI: Mengurai Benang Kusut

Sigit A. Nugroho | November 29, 2012

PT Kereta Api Indonesia sukses menjalankan transformasi bisnis, sehingga
pendapatannya meningkat dari Rp 3 triliun menjadi Rp 7 triliun. Bahkan
tahun 2014 ditargetkan menjadi Rp 14 triliun. Apa saja langkah transformasi
yang ditempuh PT KAI. Berikut wawancara Sigit A. Nugroho dari SWA dengan
Direktur Komersial PT KAI Sulistyo Wimbo Hardjito:
Apa alasan melakukan transformasi? Apa yang ingin ditransformasi?
Sejak fit & proper test, saya selalu ditanyakan apa yang akan dikerjakan
untuk PT KAI? Sehingga sebelum masuk sudah punya cita-cita. Cita-cita yang
pertama tentu saja bagaimana membuat perusahaan untung. Karena
stigmanya, perusahaan rugi, pelayanan jelek, seperti ngomong dengan
tembok, dan stigma buruk lainnya.

Ignatius Jonan
Bagaimana merancang transformasi? Apa model transformasi yang
dijalankan? Apa perlu bantuan konsultan untuk menyusunnya?
Bagaimana membentuk tiem? Bagaimana melibatkan karyawan?
Dari aneka masalah itu, harus ada prioritas. Masalah SDM dan juga masalah
terhadap

pelayanan.

Karena

yang

paling

disorot

masyarakat

adalah

pelayanan. Kami menciptakan sistem yang bagus agar semua orang

mengikuti. Dengan sistem, maka semua berjalan dengan baik.
Apa yang pertama kali disentuh?
Ketika mulai masuk mulai menganalisis, di mana letak kesalahannya. Apakah
operasionalnya, prasarana, SDM, atau remunerasi yang menjadi masalah.
Ternyata dari analisis tersebut, semuanya menjadi masalah. Tidak ada yang
tidak menjadi masalah di semua aspek. Misalnya, tentang gaji dan
tunjangannya. Waktu itu, gaji pokok seorang Kepala Daerah Operasi (Ka
Daop) tidak lebih dari Rp 4 juta per bulan.
Maka, remunerasi menjadi masalah yang utama. Satu bulan setelah kami
masuk, remunerasi menjadi masalah yang pertama kali diselesaikan. Kami
lakukan penyesuaian. Jadi, gaji yang Rp 4 juta dengan tunjangan Rp 3 juta
dinaikkan. Tunjangan dinaikkan menjadi Rp 17 juta. Gaji pokoknya tetap.
Selain itu, juga diberi uang pulsa Rp 1 juta per bulan. Yang lebih menarik
lagi, mereka kami kasih corporate credit card. Biasanya, corporate credit
card ini diperbolehkan hanya untuk direksi saja. Tapi di sini kami berikan,
supaya

memberikan

tingkat

kepercayaan

diri

seorang

Ka

Daop

(sekarang vice president dua level di bawah direksi). Angkanya berapa,

tentu saja berbeda-beda. Setiap karyawan juga dimodali dengan ATM yang
juga menjadi ID Card. Jadi, ID Card karyawan PT KAI itu merupakan ATM.
Kenaikan tunjangan ini berlaku untuk semua level karyawan. Misalnya
manajer, jumlah tunjangannya menjadi Rp 10 juta. Terus menurun hingga
level yang lain-lain. Jumlahnya tentu saja berbeda-beda.
Termasuk juga gaji masinis. Premi per kilometer yang besarnya Rp 80/km
dinaikkan menjadi Rp 150/km. Sekarang, sudah Rp 250/km.
Kenapa remunerasi yang lebih dulu disentuh?
Ibarat ikan, yang dibereskan adalah kepalanya dulu. Cara pandangnya, agar
yang di level atas tidak mikir lagi. Kalau dapur tidak ngebul kan konsentrasi
kerjanya tidak maksimal. Perangkat di dalam juga diperbaiki. Misalnya,
sistem promosi untuk kenaikan jabatan. Tidak ada lagi sistem urut kacang.
Jadi, kalau ada seorang yang dianggap mampu, ya sudah dipromosikan.

Walaupun pangkatnya belum memungkinkan, tapi dengan catatan harus

dengan kesepakatan seluruh direksi. Sekarang ini pergantian jabatan tidak
sakral. Tidak bagus, ganti. Tidak bagus, ganti.
Seberapa sering bongkar-pasang orang?
Waaiissshh udah ga kehitung. Satu Ka Daop bisa ganti-ganti 4 sampai 6
orang. Misalnya Ka Daop Jakarta sudah ganti 4 kali. Jogja, sudah 6 kali. Itu
dalam periode dari pertama kali saya bergabung sampai sekarang (3,5
tahun).
Butuh waktu berapa lama untuk nilai performa?
Kalau ada kecelakaan, ya ganti. Pokoknya tidak boleh ada kecelakaan. Ada
juga yang 2 minggu menjabat, ganti. Itu konsekuensi jabatan Ka Daop.
SDM KAI banyak yang berpendidikan rendah. Apa tantangannya?
Suka-tidak suka itu SDM kita. Nah, bagaimana caranya kita siapkan
peralatan

supaya

mereka

bagus. Alhamdulillah sekarang

maju.
ini

sudah

Ciptakan
maju.

sistem

yang

Dulu, ngajari orang

buka email itu susah minta ampun. Waktu pertama kali kita mengajari
buka email lewat Blackberry, tidak dibuka. Gaptek itu Ka Daop-nya. Tapi
sekarang, tanyakan saja mereka bisa atau tidak. Termasuk sekarang ini kami
terapkan

sistem

membangun

IT.

sistem

Saya hire orang

IT.

Yang

namanya

Pak

Kuncoro

untuk

dulunyaticketing menggunakan inhouse,

sekarang SKIVA, SAP dan sebagainya. Dengan demikian, maka semua orang
akan berubah.
Jadi setelah remunerasi, lalu memberesi tiket?
Tiket kelihatannya mendapat porsi cukup besar dibanding lainnya. Ini karena
tiket yang paling disorot masyarakat. Misalnya, lebaran. Yang disorot adalah
tiket kereta api. Orang antre berhari-hari. Belum lagi calo. Kan saya tidak
bisa mengatasi calo. Saya mengatasi dengan menciptakan sistem. Makanya,
sekarang tiket kereta bisa dipesan 90 hari sebelum keberangkatan. Kalau
masih kalah juga dengan calo, ya silakan. Wong di mana-mana bisa beli, di
rumah juga internet ada, telpon ada.
Setelah tiket, kita kembangkan call center 121. Nomor itu selain melayani
penjualan tiket, juga menerima komplain. Karena dulu, mau komplain tuh

kemana. Komplainnya sama tembok. Lalu ada lagi customer service di

stasiun-stasiun

besar.

Dan

juga

di

kereta.

Jadi customer

service

on

station dan on train.

Dengan adanya sistem tiket tersebut, saya juga ingin menunjukkan ke
karyawan bahwa Anda juga harus berubah. Ambil contoh di stasiun Wonogiri.
Stasiunnya ada, tetapi kereta tidak ada. Maksud saya, stasiun tersebut bisa
jualan

tiket.

Tetapi

mereka

tidak

bisa

karena

tidak ngerti teknologi.

Sementara itu, di pusat kota Wonogiri ada Indomart, Alfamart yang bisa
jualan tiket. Kan lucu, di stasiun malah tidak bisa jualan tiket.
Dengan adanya aneka inovasi tersebut, maka orang akan cepat berubah
karena harus mengikuti. Contohnya sistem ticketing itu tadi. Sekarang, di
antara moda transportrasi KAI yang paling kompetitif. Coba cari tiket bis atau
kapal. Kan susah. Kalau cari tiket kereta api, kayak beli permen. Di
minimarket ada. Alfamart, Indomaret bisa beli tiket kereta. Lewat call
center 121 juga bisa. Drive thru juga ada di gambir, internet. Apa saja bisa
beli tiket kereta.
Sistem ini kan lambat laun akan mengubah pola kerja. Misalnya, untuk agen
tiket, target penjualan per bulan hanya 50 tiket. Nah, melalui minimarket
sehari bisa jualan 3.000-4.000 tiket per hari.
Pendidikan dan pelatihan karyawan juga terus ditingkatkan. Misalnya, secara
berkala diajak ke luar negeri untuk melakukan studi banding. Belum lama ini,
ada 137 karyawan baru pulang dari Cina. Mereka dari level apa saja. Dari
mulai penjaga trowongan, penjaga pintu kereta, masinis, pokoknya banyak.
Tujuannya supaya mereka melihat, bahwa negera yang dulu tertinggal,
sekarang maju pesat. Ini tujuannya untuk membentuk mindset karyawan.

Ignatius Jonan
Sejauh mana komitmen dari CEO dan BOD?
Ya memang transformasi memerlukan CEO yang kuat. Saya hanya di
belakang

saja.

Yang

masak

dan

meramu.

Yang

memberi

umpan.

Yang smash kan CEO. Tetapi semua menjadi solid karena Dirutnya kuat.
Target apa pun yang diterapkan harus tercapai. Dan bisa berjalan cepat.
Kalau komitmen CEO kuat, maka semua yang dibawahnya akan mengikuti.
Butuh berapa lama untuk internalisasi kemauan CEO dan BOD?
Perlu waktu dua tahun.
Ada kaderisasi tidak? Apakah sudah ada calon pengganti direksi
dari orang dalam?
Coba saja. (Wimbo menghela napas) Jadi, kami menciptakan sistem yang
berkelanjutan. Sistem yang kita akan tinggalkan. Dari segi sarana-pr sarana,
IT keuangan, dan lain sebagainya sudah siap. Misalnya kita berikan sarana
yang menunjang dengan memberikan lokomotif, memperbaiki kinerja
peralatan. Dulu lokomotif mogok bisa sampai 1.500 setahun. Sekarang
sudah berkurang setengahnya.
Bagaimana dengan orang yang tidak produktif lagi?
Kami sudah tawarkan pensiun dini secara terbuka. Tetapi jarang ada yang
mau mengambil. Paling mereka ya diberi tugas administratif atau apa gitu.
Untuk optimalkan mereka bagaimana?

Kelihatannya belum begitu maksimal. Masih PR yang panjang. Jadi, untuk

SDM belum bisa diceritakan banyaklah.
Lantas untuk perbaikan SDM seperti apa langkahnya?
Ya seperti kereta api saja. Kami perbanyak lokomotifnya. Karena gerbong
yang sudah uzur kan tidak mau ditarik juga. Jadi, semakin banyak
menciptakan lokomotif, akan semakin banyak gerbong yang bisa ditarik.
Sejak awal, kami tidak bilang akan merombak besar-besaran. Timnya ya ituitu saja. Aturan ya tetap itu. Bulan-bulan pertama kami tidak ada pemecatan.
Ada pemecatan itu ya setelah kami tahu bagaimana cara kerja mereka.
Memang ini sekilas terlihat kurang efisien. Tetapi orang itu kan given.
Daripada ngurusin mereka, nanti ada yang demo dan lain sebagainya, maka
kami

tingkatkan

produktivitasnya

saja.

Dengan

orang

yang

sama,

pendapatan digenjot.
Soal optimalisasi aset?
Stasiun di maksimalkan. Misalnya sewa lahan parkir di stasiun Gambir. Dulu
Rp 1,5 miliar/tahun. Sekarang sudah Rp 3 miliar/tahun. Stasiun Semarang
dari Rp 60 juta menjadi Rp 300-an juta. Pokoknya semuanya naik. Selain
parkir ada juga tempat untuk restoran dan lain sebagainya. Kami sewakan ke
pihak ketiga.
Di dalam kereta api juga. Misalnya, dulu ada tuslah untuk makan. Tetapi
kualitas makanannya jelek, dan potensi terjadi untuk KKN. Makanya kita
hilangkan. Sekarang restorasi dikelola oleh anak perusahaan sendiri, yakni
PT RMU (Reska Multi Usaha) maupun rekanannya (pihak ketiga). Jadi, kalau
mereka jualan bagus ya laku, kalau tidak bagus ya tidak laku. Ini tentu saja
menjadi sumber pemasukan bagi perusahaan.
Pengawasan pihak ketiga seperti apa?
Kami ada penilai indepneden. Tidak ada dari orang dalam KAI. Misalnya dari
Garuda dan HI untuk memilih pengelola restorasi. Sekarang tidak mudah
memilih pihak ketiga pengelola restorasi. Kontrak pihak ketiga juga menjadi
3 tahun sekali kontrak. Dulunya 1 tahun diperpanjang.

Ada cerita lucu dalam proses transformasi ini?

Ya banyak. Termasuk cerita pengelola stasiun Wonogiri. Itu dianggap lucu
atau tidak ya terserah. Kenyataannya begitu. Yang paling terlihat adalah pola
pikir karyawan. Bagaimana mengubah mereka dari sangat birokratis menjadi
seperti perusahaan moderen. Itu yang agak susah. Misalnya, dulu waktu
mengajukan kredit pembiayaan untuk pengadaan lokomotif. Mereka mau
menyetujui kalau sudah ada barangnya dulu. Lha ini kan tidak bisa. Kalau
cara pandangnya seperti itu, tidak bakal ada hotel berdiri. Coba, pikir, apa
orang tahu hotel akan laku atau tidak? Sama juga dengan ini. Kami berikan
analisis untung-rugi dari sisi bisnis. Untuk menyetujui ini saja perlu waktu 1,5
tahun.
Ada lagi cerita. Untuk menghilangkan pihak ketiga, kita lakukan dengan cara
membeli langsung ke pabrik. Aturan untuk ini sudah ada. Tetapi kok tidak
jalan? Ternyata ada persyaratan yang tidak masuk akal. Misalnya saat akan
membeli lokomotif dari General Electric (GE). Mereka dimintain DRT, SIUP
dan sebagainya. Ya, tidak ada. Memang ada syarat untuk DRT itu. Tetapi kan
sudah ada perintah untuk beli langsung dari pabrik. Nah, ini kan contoh
pemahaman yang masih birokratis. Jadi, ibarat disuruh lari tetapi kakinya
diikat.
Bagaimana kinerja sebelum dan setelah transformasi?
Targetnya yang dinaikkan dengan sarana dan prasarana yang ada. Ketika
kita masuk, pendapatan kira-kira Rp 4 triliun. Sekarang sudah Rp 7 triliun
(2011) dengan sarana dan pra sarana yang sama.
Jumlah penumpang berapa?
Targetnya, tahun ini 14 juta penumpang eksekutif/bisnis, 30 juta penumpang
ekonomi dan 100-an juta untuk commuter.
Berapa kenaikan pendapatan KAI sampai sekarang?
Cek di web KAI. Semua ada di sana. Kita sekarang terbuka saja. Siapa saja
bisa lihat laporan keuangan dan jumlah penumpang.
Target tahun ini?
Ya sekitar Rp 7 triliun. Target saya 2014 sampai Rp 10 triliun.

http://swa.co.id/business-strategy/management/transformasi-pt-kaimengurai-benang-kusut

KALOG Perkuat Bisnis Angkutan Kereta

Api Kontainer
Dadi A. Salim | February 2, 2015
Mengawali tahun 2015, PT Kereta Api logistik (KALOG), salah satu anak
perusahaan PT Kereta Api Indonesia (Persero) telah menyiapkan serangkaian
strategi bisnis untuk semakin menguatkan posisinya di industri logistik, salah
satunya melalui penambahan rangkaian kereta api kontainer KALOG 6 yang
diberangkatkan perdana pada hari Senin (2/2) ini pukul 22.07 WIB di stasiun
Gedebage Bandung.

KA Kontainer dengan kapasitas 30 Teus tersebut melayani relasi Gedebage

Pasoso dengan jadwal perjalanan pulang-pergi setiap dua hari sekali yang ke
depannya akan ditingkatkan menjadi keberangkatan setiap hari. Dengan
penambahan rangkaian KA Kontainer KALOG 6 ini, KALOG telah meningkatkan
kapasitas angkut menjadi 600 Teus setiap hari.

Relasi Gedebage Pasoso merupakan relasi baru yang dilayani angkutan

kontainer KALOG. Sebelumnya angkutan Kontainer KALOG hanya melayani

Jakarta (Sungai Lagoa/Jakarta Gudang) Surabaya (Kalimas/ Benteng) dengan

perjalanan pulang pergi.
Penambahan

relasi

ini

merupakan

wujud

komitmen

perusahaan

untuk

mengembangkan angkutan kereta api kontainer dengan mendorong peralihan

angkutan barang dari truck ke kereta api; serta sebagai upaya untuk memenuhi
target RKAP 2015.
Subakir, Direktur Operasi dan Pemasaran KALOG, menjelaskan, pemilihan
Gedebage-Pasoso

didasari

oleh

pertimbangan

serta

analisa

bisnis

yang

mencakup peluang dan potensi pasar Ekspor Impor yang dapat dioptimalkan
baik di Gedebage maupun di Pasoso. Tersedianya dry port di stasiun Pasoso
yang terhubung dengan Pelabuhan Tanjung Priok semakin meningkatkan nilai
komersial untuk menjawab kebutuhan pelaku bisnis ekspor impor dengan
kemudahan akses serta ketersediaan lahan yang dapat mendukung aktivitas
expor-Impor yang sebelumnya tidak dapat terpenuhi oleh dua stasiun relasi
angkutan kontainer yang saat ini tersedia yaitu Sungai Lagoa (SAO) dan Jakarta
Gudang (JAKG)
Lebih lanjut Subakir mengatakan, Ke depan, stasiun Pasoso akan dialihkan ke
Stasiun Sungai Lagoa yang saat ini tengah dipersiapkan dan ditargetkan akan
rampung pada pertengahan 2015. (EVA)

http://swa.co.id/corporate/corporate-action/pt-kereta-api-logistik-perkuatbisnis-angkutan-kereta-api-kontainer

Wow, PT KAI Bidik Laba Rp 1,5 Triliun

Yeffrie Yundiarto Prahadi | March 7, 2016
PT Kereta Api Indonesia (Persero) menargetkan keuntungan pada tahun ini
sebesar Rp 1,5 triliun, atau naik hampir dua kali lipat dari realisasi tahun lalu
sebesar Rp 943 miliar. Tahun ini target kami gila-gilaan, net profit Rp 1,5 triliun,
hampir dua kali lipat, kata Direktur Keuangan PT KAI, Kurniadi Atmosasmito.

Sebelum dirinya masuk, PT KAI menderita kerugian hingga Rp 83 miliar pada

2008 lalu. Ia menilai kondisi rugi ini atau kalaupun untung tidak pernah
signifikan, hanya Rp 5-6 miliar, tidak boleh dibiarkan.
Sejak kami masuk, terus kami benahi sehingga bisa untung. Tiga tahun
terakhir, rata-rata bisnis KAI tumbuh 19% setiap tahunnya. Labanya tumbuh
45% pertahun, ujarnya.

Direktur Keuangan PT KAI, Kurniadi Atmosasmito

Lalu, bagaimana caranya?

Semuanya berawal dari inisiatif Direktur Utama PT KAI saat itu, yakni Ignasius
Jonan. Menurut pria yang saat ini menjabat Menteri Perhubungan itu, perseroan
harus berinvestasi.
Selama kurun 2000-2008, aset terus menurun. Jumlah lokomotif dari 400-an,
kini hanya tersisa 352 unit. Demikian juga kereta api barang (wagon) dari 6.800
hanya tinggal 3.500.

Itu artinya, kemampuan perusahaan untuk menghasilkan pendapatan semakin

menurun. Jumlah lokomotif dan wagon terus menurun namun kewajiban
bertambah, katanya.
Investasi akhirnya dilakukan dengan dana pinjaman dari Exim Bank. Hingga saat
ini, PT KAI memiliki 454 lokomotif dan 6.300 kereta barang. Untuk meningkatkan
kinerja perseroan, manajemen juga memutuskan menaikkan gaji karyawan
secara bertahap.
Pilihan lainnya, kata Kurniadi, adalah karyawan dipaksa bekerja keras agar
pendapatan perusahaan meningkat. Apalagi, saat itu, perseroan sedang tidak
memiliki banyak uang. Investasi juga belum tumbuh dan menghasilkan.
Kami membayar gaji karyawan dari efisiensi usaha. Misalya, beli baut tidak lagi
dari calo yang jumlahnya banyak. Kami beli langsung dari pabriknya, ujarnya.
Hasilnya?
Kurniadi

optimistis

pendapatan

perusahaan

akan

meningkat

secara

berkelanjutan dari Rp 1,5 triliun menjadi Rp 2,5 triliun selama kurun 2015-2019,
atau meningkat 1,6 kali atau 2,4 kali dari realisasi 2014 dan tumbuh dengan
stabil 12% pertahun.
Pada periode yang sama, aset PT KAI diharapkan juga membesar dari Rp 20
triliun menjadi Rp 40 triliun, meningkat 1,6 kali dan tumbuh stabil 13%
pertahun. Laba bersih diproyeksi menjadi Rp 4,1 miliar pada 2019, tumbuh 29%
pertahun, atau 4,4 kali dari realisasi laba tahun 2014. (Reportase: Aulia Dhetira)

http://swa.co.id/business-strategy/management/wow-pt-kai-bidik-laba-rp-15triliun