Anda di halaman 1dari 22

ORGANIZATION PERFORMANCE MESUREMENT

MANAGEMENT

CHAPTER 10 : ORGANIZATION CAPITAL READINESS

ANGKATAN 44 KELAS AKHIR PEKAN

Hony Fathur Rohman

0414 2435 3006

Fatwa Cahyo Kusumo

0414 2435 3015

Dea Tiva Prestavianingrum

0414 2435 3017

Rezky Rio Andhika

0414 2435 3019

Nisa Dwi Octaviani

0414 2435 3023

Juniar Rachman

0414 2435 3033

MAGISTER MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS AIRLANGGA
SURABAYA
2016

ORGANIZATION CAPITAL READINESS

Modal organisasi biasanya dibangun di atas empat komponen:


1. Kesadaran budaya dan internalisasi misi, visi, dan nilai-nilai inti yang diperlukan
untuk melaksanakan strategi
2. Kepemimpinan: Ketersediaan pemimpin yang berkualitas di semua tingkatan untuk
Mobi-mengerahkan organisasi menuju strategi
3. Keselarasan: Individual, tim, dan tujuan departemen dan insentif terkait dengan
pencapaian tujuan strategis
4. Teamwork Pengetahuan dengan potensi strategis bersama seluruh organisasi
Tujuan terbagi dalam dua kategori: perubahan perilaku yang diperlukan untuk menciptakan
nilai bagi pelanggan dan pemegang saham dan perubahan perilaku yang dibutuhkan untuk
melaksanakan strategi Tiga jenis diferent perubahan perilaku secara konsisten disorot untuk
penciptaan nilai:
1. Fokus pada pelanggan
2. Jadilah kreatif dan inovatif
3. Memberikan hasil
Empat perubahan perilaku tambahan yang terkait dengan melaksanakan strategi:
1. Memahami misi, strategi, dan nilai-nilai
2. Menciptakan akuntabilitas
3. Berkomunikasi secara terbuka
4. Bekerja sebagai tim

Dalam Gambar 10-3 kami menyajikan tujuan modal organisasi dari tiga perusahaan Crown
Castle International (CCI) telah berkembang pesat melalui akuisisi. Strategi baru adalah
untuk beralih ke pertumbuhan internal dengan meningkatkan pengiriman nilai kepada
pelanggan. Pergeseran ini diperlukan perubahan ex-bersayap di seluruh organisasi. CCI
menggunakan semua
Empat tujuan modal organisasi-tion: Berkomunikasi strategi baru untuk karyawan
(Budaya)
Mengembangkan kepemimpinan dan akuntabilitas (Kepemimpinan)
Link gaji terhadap kinerja (Keselarasan)
Meningkatkan manajemen pengetahuan global (Teamwork)
Ingersoll-Rand (IR), produsen industri yang beragam dengan spektrum yang luas dari produk
dan merek, ingin membuat yang baru "budaya satu perusahaan yang akan memanfaatkan
kekuatan merek individu untuk menciptakan sinergi seluruh organisasi. Modal organisasi Its
keseluruhan Tujuan dinyatakan sebagai "memanfaatkan kekuatan perusahaan kami melalui
kewarganegaraan ganda. The "kewarganegaraan ganda" disebut mempertahankan loyalitas
baik untuk merek individu dan untuk IR sebagai sebuah perusahaan. Tujuannya akan dibuat
operasional melalui tiga tujuan modal organisasi:
Teladan IR membimbing prinsip (Budaya)
Leverage sinergi lintas bisnis (Keselarasan)
Share praktik terbaik (Teamwork)
Media Umum, sebuah perusahaan komunikasi multimedia, memperkenalkan strategi untuk
mencapai sinergi dalam Surat daerah ( tenggara Amerika Serikat) pasar melalui pengelolaan
konvergensi media cetak, televisi, dan media on-line. Ini menyatakan peran untuk modal
organisasi dengan dua tujuan:
Mempromosikan budaya perubahan dan pemberdayaan (Budaya)
Meningkatkan komunikasi karyawan (Keselarasan)

Dengan kerangka ini untuk modal organisasi, dan contoh nya ap-lipatan dalam praktek,
sekarang kita bisa mengkaji empat komponen-budaya, keselarasan kepemimpinan dan kerja
sama tim-in lebih detail.

BUDAYA
BUDAYA mencerminkan sikap dominan dan perilaku yang karakter-ze fungsi suatu
kelompok atau organisasi. "Membentuk budaya" adalah prioritas yang paling sering dikutip
dalam bagian pembelajaran dan pertumbuhan Balanced scorecard Eksekutif basis data kami
umumnya percaya bahwa (1) strategi-egy membutuhkan perubahan mendasar dalam cara
melakukan bisnis (2) strategi harus dijalankan melalui individu pada semua tingkat organisasi
dan karenanya (3) sikap dan perilaku baru-budaya-akan dibutuhkan seluruh tenaga kerja
sebagai prasyarat untuk perubahan ini Budaya dapat menjadi penghalang atau enabler.
Penelitian telah menunjukkan bahwa sebagian besar merger dan akuisisi gagal memberikan
sinergi. " dengan alasan utama karena "ketidakcocokan budaya" Namun perusahaan seperti
Cisco terkenal karena kemampuannya untuk mengintegrasikan perusahaan baru diperoleh ke
dalam budaya Layanan IBM dan EDS telah membangun besar, sukses out-sourcing bisnis,
sedangkan asimilasi para staf unit outsourcing ke budaya mereka Apakah strategi mendikte
budaya, atau apakah strategi mendikte kultur? Kami percaya kedua. Dalam kasus perusahaan
seperti IBM, EDS, dan Cisco, kemampuan e untuk mengasimilasi organisasi baru ke dalam
budaya perusahaan ini jelas merupakan aset bagi strategi pertumbuhan mereka Kebanyakan
strategi bagaimanapun, adalah bukan tentang asimilasi organisasi baru diperoleh menjadi existing budaya Mereka membutuhkan perubahan dramatis dalam budaya perusahaan yang
sudah ada Tim kepemimpinan harus memperkenalkan sikap baru dan perilaku dalam seluruh
karyawan untuk strategi baru untuk menjadi sukses
Pertimbangkan pengalaman Pelayanan Manajemen Informasi (IMS), departemen TI internal
sebuah perusahaan telekomunikasi besar di awal 1990-an dengan industri telekomunikasi
mengalami deregulasi perusahaan induk telah diubah IMS dari pusat biaya ke pusat laba IMS

sekarang harus bersaing untuk baik internal maupun eksternal pelanggan semalam IMS harus
mengubah dirinya dari pemasok captive pelanggan monopoli dalam industri diatur-di mana
kenaikan biaya bisa pulih dalam tingkat-tinggi untuk unit berdiri bebas yang akan berfokus
pada pelanggan dan pasar-kompetitif. Tahun budaya, nilai-nilai, dan pendekatan manajemen
baru saja menjadi usang. Transformasi budaya radikal ini harus terjadi di tengah-tengah
gangguan teknologi juga, salah satu yang telah bergeser platform untuk teknologi informasi
dari terpusat, layanan berbasis mainframe untuk didistribusikan, ponsel client-server
komputasi. Dan pelanggan telah berubah terlalu mereka sekarang mencari pemasok TI
mereka untuk solusi, bukan teknologi baru.
Gambar 10-4 menunjukkan sebuah hasil dari perubahan model bisnis yang dihadapi oleh Ibu
Di masa lalu, IMS bisa memulihkan biaya melalui biaya overhead al. lokasi yang
diberlakukan oleh induk perusahaan pada divisi operasi Sekarang IMS harus mendapatkan
keuntungan dan memperoleh bisnis berdasarkan respon dan layanan yang nilai tambah bagi
pelanggan Sebuah kultur baru hasil pengiriman harus didirikan f kompetitif. Implikasi
perubahan kultural yang jelas dan dramatis IM baru bisa lebih lama tidak melihat pelanggan
sebagai "tawanan" Ini harus bersaing dengan perusahaan seperti EDS, Accenture dan IBM
dengan meyakinkan pelanggan internal dan eksternal bahwa itu adalah IM berpengetahuan
disukai per mitra personil harus bergeser dari mengukur keberhasilan dengan memberikan
perangkat tambahan sistem on-budget dan on-jadwal untuk menjadi berorientasi pada
tindakan. mitra kewirausahaan dan berpengetahuan dengan pelanggan mereka membantu-ing
mereka mendapatkan manfaat bottom-line dari solusi TI ini baru atti-tudes dan perilaku yang
mendasar bagi keberhasilan strategi. Ms harus memperkenalkan banyak perubahan untuk
membuat pena strategi hap. Teknologi baru, proses baru dan keterampilan baru yang
diperlukan. Tapi kecuali perubahan ini dapat dilengkapi dengan pergeseran budaya dari
pemasok tawanan pengusaha mencari keuntungan, strategi ditakdirkan untuk gagal.

Kita telah melihat banyak organisasi memulai pergeseran budaya sebagai dra matic dengan
yang dihadapi oleh IMS. Gambar 10-5 menyediakan penampang tujuan perubahan budaya
yang paling umum organisasi ini diadopsi. Fokus pelanggan adalah perubahan yang paling
sering diidentifikasi, terutama di banyak perusahaan jasa seperti dalam telekomunikasi,
keuangan, kesehatan, transportasi, energi, dan utilitas industri-yang sekarang bersaing di
lingkungan diregulasi. Karyawan harus belajar bahwa pelanggan menciptakan nilai, bukan
regulator. Organisasi A, rencana kesehatan daerah, berusaha untuk menciptakan budaya
customer-centric untuk eksekutif dengan menekankan "waktu yang dihabiskan oleh
kepemimpinan dengan pelanggan." Frontline karyawan sudah dekat dengan pelanggan, tapi
eksekutif juga diperlukan untuk menghabiskan waktu dengan pelanggan jika mereka menjadi
pemimpin yang lebih efektif. organisasi B, bank regional, ingin karyawannya untuk menjadi
solusi-oriented, bukan transaksi-oriented, sehingga mereka bisa membangun hubungan
konsultasi lebih dekat dengan pelanggan yang ditargetkan.
Sementara fokus pelanggan akan tampak paling sesuai untuk perusahaan beralih ke strategi
solusi total pelanggan yang kita miliki juga terlihat tujuan-tujuan yang yang berhubungan
dengan strategi lain Sebagai contoh, perusahaan bersaing pada konsistensi dan keandalan
akan cenderung ingin membangun budaya mutu dan perbaikan terus-menerus. Budaya
pengurangan biaya terus menerus akan relevan bagi perusahaan bersaing total rendah
terutama dengan biaya, produk dibedakan non Dan perusahaan berusaha untuk

mempertahankan kepemimpinan produk ingin membangun budaya kreativitas dan inovasi


produk. Bahkan dengan budaya ini alternatif, meskipun, karyawan harus masih tetap berfokus
pada pelanggan dan bagaimana proposisi nilai yang mereka buat dan de-hati memberikan
nilai tambah kepada pelanggan sasaran.

Inovasi dan pengambilan resiko tujuan mengirim pesan kepada tenaga kerja bahwa itu adalah
OK untuk menantang status quo organisasi D dan E, kedua utilitas diregulasi, kata-kata yang
digunakan seperti "pengusaha, inovasi dan" kreativitas "untuk menekankan perilaku yang
diperlukan dalam dunia baru mereka . Organisasi memperkenalkan program nilai pemegang
saham ingin budaya berfokus pada hasil. Organisasi G, sebuah perusahaan bahan kimia, ingin
menggeser yang mempekerjakan-EES dari budaya teknik untuk salah satu yang bisa
menerapkan teknologi untuk de-hati hasil keuangan. Organisasi H, yang lain baru deregulasi
utilitas, menggunakan ungkapan "hasil" untuk sinyal bahwa ukuran keberhasilan telah
berubah.
Memahami misi dan strategi penting untuk organisasi spesialis fungsional yang harus
keseimbangan antara mempertahankan mantan cellence dalam silo mereka sekaligus
mengintegrasikan dengan bagian lain dari perusahaan. Organisasi I, rencana kesehatan, ingin
meningkatkan kinerja dengan lebih erat mengintegrasikan staf medis dengan stafadministratif. Organisasi J, sebuah perusahaan layanan profesional, telah tech-nology yang
memperkenalkan layanan konsultasi berbasis web inovatif yang muncul, di permukaan,
mengancam konsultan perusahaan, yang telah tumbuh terbiasa memberikan hasil hanya
melalui tatap muka interaksi tions dengan klien.
Akuntabilitas memainkan peran penting dalam organisasi yang histori-Cally secara internal
terfokus atau sangat diatur dan sekarang harus menjadi pelanggan dan berfokus pada pasar.
Organisasi L adalah perusahaan manufaktur dengan pelanggan internasional dan jaringan
global pabrik dan pemasok. Sebelumnya, L didefinisikan tanggung jawab dengan fungsi-tion

dan digunakan harga transfer yang berbasis biaya untuk mengukur keberhasilan untuk unit
manufaktur sepanjang rantai pasokan. Tidak ada seorang pun bertanggung jawab atas
profitabilitas end-to-end dan kinerja. Ls strategi baru disederhanakan organisasi, memberikan
lebih sumber dan membeli kebijaksanaan, dan mengukur kinerja masing-masing unit dengan
harga berbasis pasar untuk input dan output.
komunikasi yang terbuka penting bagi strategi yang membutuhkan Grees de tinggi integrasi.
Organisasi N, sebuah perusahaan farmasi, berada di-menggoda untuk mempercepat
pengetahuan dan pengalaman pasar dari divisi komersial untuk kelompok pengembangan
produk. Teamwork adalah amat penting dalam agenda perubahan ketika strategi mengubah
peran unit berbeda-ent. Organisasi P, perusahaan manufaktur multidivisional dengan banyak
merek yang berdiri sendiri, ingin menciptakan sinergi di antara merek-merek melalui
integrasi pasar yang lebih. Kewarganegaraan ganda mengkomunikasikan peran simultan
untuk merek yang berbeda juga menjadi bagian dari citra perusahaan. Perusahaan Q
menggunakan mantra "satu tim, satu mimpi" untuk menunjukkan bagaimana kantor cabang
yang berbeda, dengan tujuan lokal agak berbeda masih memberikan kontribusi bagi
keberhasilan strategi perusahaan global.
MENGUKUR BUDAYA
Pengukuran nilai-nilai budaya sangat bergantung pada survei karyawan Keindahan tetapi juga
kompleksitas Balanced Scorecard adalah bahwa tindakan pasukan pengukuran agak kabur
dan konsep ambigu seperti budaya dan iklim harus didefinisikan lebih tepat. Sementara
sering digunakan secara bergantian, sarjana percaya kedua konsep ini sangat berbeda. Konsep
iklim berakar pada psikologi sosial. Chris Argyris, dalam studi iklim di bank, yang
didefinisikan sebagai "kebijakan resmi organisasi dan kebutuhan karyawan, nilai-nilai dan
kepribadian yang beroperasi dalam sistem mengabadikan diri kompleksitas hidup" Konsep
iklim terus berkembang pada tahun 1960 dan sekarang umumnya dipahami sebagai pengaruh
organisasi terhadap motivasi dan perilaku karyawan. Ini mencakup dimensi seperti struktur
organisasi tions, sistem imbalan dan kehangatan yang dirasakan dan dukungan dari atasan
dan rekan-rekan Iklim adalah persepsi bersama tentang kebijakan organisasi, praktik dan
prosedur, baik formal maupun informal. Iklim meliputi kejelasan tujuan organisasi dan cara
yang digunakan untuk mencapai tujuan-tujuan ini.
Sebuah buku baru-baru ini mengidentifikasi dua belas pertanyaan yang menggambarkan
produktif lingkungan kerja
1. Apakah saya tahu apa yang diharapkan dari saya di tempat kerja?
2. Apakah saya memiliki materi dan peralatan yang saya butuhkan untuk melakukan
yang benar pekerjaan saya?
3. Di tempat kerja, apakah saya memiliki kesempatan untuk melakukan apa yang saya
lakukan yang terbaik setiap hari?
4. Dalam tujuh hari terakhir, telah l menerima pengakuan atau pujian karena melakukan
pekerjaan yang baik?
5. Apakah supervisor atau seseorang di tempat kerja saya, tampaknya peduli tentang
saya sebagai pribadi?
6. Apakah ada seseorang di tempat kerja yang mendorong perkembangan saya?
7. Di tempat kerja, apakah pendapat saya tampaknya menghitung?

8. Apakah misi / tujuan perusahaan saya membuat saya merasa pekerjaan saya penting?
9. Apakah rekan kerja saya berkomitmen untuk melakukan pekerjaan yang berkualitas?
10. Apakah saya memiliki teman baik di tempat kerja?
11. Dalam enam bulan terakhir, telah seseorang di tempat kerja berbicara kepada saya
tentang kemajuan saya?
12. Tahun lalu ini, telah aku punya kesempatan di tempat kerja untuk belajar dan
berkembang?
Tanggapan untuk pertanyaan-pertanyaan ini dapat memberikan pengukuran iklim organisasi
yang sehat.
Budaya muncul dari antropologi. Ini mengidentifikasi simbolisme, mitos, cerita, dan ritual
tertanam dalam kesadaran organisasi (atau sub-kesadaran. Budaya mencoba untuk
menangkap sistem shared rata-temuan asumsi, dan nilai-nilai dalam suatu organisasi. Budaya
umumnya deskriptif, sedangkan iklim biasanya a membangun berbasis pada instrumen yang
dikembangkan oleh psikolog-untuk menjelaskan mengapa beberapa organisasi yang lebih
efektif daripada yang lain. Sementara dua konsep yang jelas terkait, iklim lebih mengacu
pada kebijakan dan rutinitas organisasi seperti yang dirasakan oleh karyawan, sedangkan
budaya adalah tentang umum set makna bersama antara karyawan tentang tujuan, masalah,
dan praktik Beberapa percaya bahwa iklim merupakan manifestasi diamati budaya tetapi
yang lain mempertahankan bahwa kebudayaan adalah agak lebih dalam, kurang sadar
diadakan serangkaian makna. Sebagai salah satu contoh, budaya dapat merujuk kepada
asumsi diadakan dalam organisasi tentang apa yang mendorong motivasi karyawan,
sedangkan iklim akan mencakup kinerja dan sistem penghargaan yang sebenarnya digunakan
dalam organisasi.
Antropolog, yang mengembangkan konsep budaya membuatnya oper. ational melalui
penjelasan lengkap dan bercerita. Jelas, bercerita terlalu umum untuk pengukuran dan target
pada Balanced Scorecard. Sarjana perilaku organisasi namun sekarang mencoba-ing untuk
mengukur budaya. Tapi sebelum pengukuran, organisasi harus membedakan antara nilai dan
norma Nilai adalah keyakinan yang didukung oleh para eksekutif senior seperti komunikasi,
menghormati, integritas, dan excel-populasinya. budaya tercermin dalam norma-norma orang
berbagi, yang mungkin atau mungkin tidak terkait dengan nilai-nilai perbedaan ini memaksa
eksekutif untuk pergi satu tingkat lebih dalam memutuskan apa budaya seharusnya. Hal ini
membutuhkan mereka untuk menjadi jelas tentang sikap tertentu dan perilaku yang
diperlukan untuk melaksanakan strategi. Nilai sendiri terlalu samar untuk mengungkapkan
apa yang karyawan benar-benar percaya tentang organisasi dan bagaimana mereka harus
bersikap. Para karyawan semua yang integritas atau layanan pelanggan adalah penting tetapi
mungkin setuju untuk tidak tahu apa nilai-nilai ini dalam perilaku sehari-hari mereka. Hal ini
berarti lebih dan mengelola sikap tertentu dan menjadi mencoba untuk mengukur haviors
daripada nilai.
Charles OReilly dan kawannya telah mengembangkan sebuah instrument pengukuran,
Organizational Culture Profile (OCP), yang berisi tentang sejumlah pernyataan yang
mendeskripsikan nilai dari sebuah organisasi. Karyawan diminta untuk melakukan ranking
terhadap 54 pernyataan nilai mengenai kepentingan mereka serta relevan di organisasi.
Ranking tersebut dapat dipetakan dalam 8 faktor indepen :

1. Innovation and risk taking


2. Attention to detail
3. Results focused
4. Aggressiveness and competitiveness
5. Supportiveness
6. Growth and reward
7. Collaboration and teamwork
8. decisiveness
Mereka meminta beberapa orang untuk merespon pada pertanyaan seperti, Apa yang
sebenarnya dilakukan untuk maju? dan Apa peraturan tidak tertulis yang ada disini?.
Konsesus dalam sebuah unit atau organisasi terhadap respon menunjukkan budaya dari unit
tersebut.
Keberadaan instrument seperti OCP mengindikasikan bahwa budaya saat ini telah menjadi
konstruksi pengukuran. Karena literature strategi belum mempersepsikan budaya sebagai hal
yang penting dalam implementasi strategi yang efektif, instrument pengukuran saat ini tidak
mempertimbangkan kepercayaan dan pengertian tiap individu terhadap strategi.
Mengembangkan instrument dalam pengukuran budaya bersamaan dengan dimesi yang
sesuai terhadap strategi secara jelas merupakan kesempatan untuk organisasi dimasa yang
akan datang.
KEPEMIMPINAN
Kepemimpinan, khusunya kepemimpinan untuk mengelola perubahan tranformasional,
merupakan persyaratan utama untuk menjadi organisasi yang berfokus pada strategi.
Menggerakan dan memfokuskan seluruh karyawan merupakan hal yang penting bagi
kesuksesan perubahan. Perusahaan menggunakaan 2 pendekatan dalam mendefinisikan peran
kepemimpinan:
- Proses untuk pengembangan kepemimpinan
- Model kompetensi kepemimpinan
Gambar 10-6 mendeskripsikan objektif dan pengukuran strategi yang digunakan oleh
beberapa organisasi untuk mengelola proses pengembangan kepemimpinan. Pendekatan
kedua yaitu model kompetensi kepemimpinan, fokus pada kompetensi yang spesifik
diinginkan dari seorang leader. Dari database balanced scorecard, dapat dikalsifikasikan
kompetensi yang diharapkan kedalam 3 kategori umum (lihat Gambat 10-7) :
- Menciptakan nilai : pemimpin memberikan hasil bottom-line
- Eksekusi strategi : pemimpin menggerakan dan membimbing proses perubahan
- Mengembangkan sumber daya manusia : pemimpin seharusnya membangun
kompetensi dan menentukan standar yang tinggi bagi organisasi

Gambar 10-6 Leadership Model: Process Focus

Gambar 10-7 Leadership Model: Competency Focus


Ilustrasi dari ketiga kesatuan kategori objektif kepemimpinan tersebut dapat dilihat pada
contoh pengembangan profil kepemimpinan di beberapa perusahaan yaitu Hi-Tek (Gambar
10-8), Finco (Gambar 10-9) dan Risk Management, Inc. (Gambar 10-10).

Gambar 10-8 Leadership Competency Profile: Hi-Tek (Manufacturing/Service


Business)

Gambar 10-9 Leadership Competency Profile: Finco (Financial Service)

Gambar 10-10 Leadership Competency Profile: Risk Management, Inc.


Menciptakan Nilai
Hampir semua model kepemimpinan berawal dengan fokus pada konsumen. Inovasi dan
pengambilan resiko merupakan prioritas lainnya untuk menciptakan nilai. Tiap perusahaan
menyadari pentingnya terbuka terhadap perubahan dan cara piker yang baru. Prioritas ketiga
adalah hasil bottom-line, untuk menunjukkan hasil.
Eksekusi Strategi
Pemimpin memotivasi dan membimbing usaha dari pihak lain, menggunakan empat sikap
karakteristik.
1. Mereka harus mengklarifikasi misi, strategi, dan nilai organisasi.
2. Accountability dan keterkaitan menghubungkan strtaegi perusahaan dengan kinerja
individu.
3. Pemimpinan mengkomunikasikan secara efektif. Pesan dan nada yang dibangun oleh
pemimpin mempengaruhi yang lain untuk secara sukarela membuat keputusan harian
(day-to-day) yang mampu meningkatkan nilai jangka panjang perusahaan.
4. Pemimpin menjunjung kerja tim.
Mengembangkan Sumber Daya Manusia
Banyak organisasi mengharapkan pemimpinnya untuk meningkatkan sumber daya
manusianya dalam organisasi. Mereka membimbing dan mengembangkan kapabilitas
karyawan. Pemimpin juga menciptakan lingkungan pembelajaran. Pemimpin juga
menciptakan dan menyediakan role models dari personal excellence.

Mengukur Kepemimpinan

Mengukur proses pengembangan kepemimpinan adalah lebih terus terang daripada mengukur
kompetensi kepemimpinan. Gambar 10-6 mengidentifikasi kesatuan pengukuran untuk
proses pengembangan proses. Sering perusahaan mengukur karakteristik ini melalui survey
terhadap karyawan.
Bonneville Power Administration (BPA) menyediakan contoh yang bagus dalam proses
pengukuran kepemipinan (lihat Gambat 10-11). BPA mengukur kepemimpinan bersama
dengan 2 dimesi :
1. Karyawan, konsumen, dan konstituen mengerti misi dan tujuan BPA
2. Pemimpin mengahasilkan hasil yang diinginkan.
BPA melakukan survey tahunan secara terpisah kepada konsumen serta konstituennya,
monitor pengertian mereka tentang misi dan tujuan BPA. Apabila ditemukana adanya gap,
maka pemimpin BPA harus meningkatkan usaha dalam mengkomunikasikan hal tersebut.
Akhirnya, BPA Mengukur kemampuan pemimpinnya untuk memberikan hasil yang
diinginkan dengan memonitor kinerja mereka terhadap target Balance Scorecard. Dapat
disimpulkan bahwa bagian ini mendeskripsikan 2 model kepemimpinan yan digunakan oleh
organisasi :
1. Model proses pengembangan kepemimpinan berfokus pada bagaimana pemimpin
mengembangkan persyaratan kompetensi mereka
2. Model kompetensi kepemimpinan menggambarkan apa yang diharapkan organisasi
dari pemimpinnya
KETERKAITAN
Saling terhubung/ terkait merupakan kondisi yang penting sebelum empowering individu
akan empower tim secara keseluruhan. Peter Senge, dalam The Fifth Discipline,
memfokuskan bahwa perubahan organisasi broad-based membutuhkan keterkaitan, saat
seluruh member tim memiliki tujuan yang sama, visi yang sama, dan pengertian tentang
bagaimana peran personal mereka mendukung strategi secara keseluruhan.
Pengaitan secara umum membutuhkan 2 step :
1. Menciptakan pengetahuan/ pengenalan
2. Membangun insentif
Pemimpin menciptakan pengenalan strategi melalui program multi-faceted yang melibatkan
mekanisme yang luas seperti brosur, surat kabar, town hall meeting, program orientasi dan
pelatihan, executive talk, company intranets, dan papan bulletin. Organisasi umumnya
menggunakan survey karyawan untuk mengetahui apakah karyawan mengetahui dan
mengerti objektif strategi pada high-level (lihat atribut 4, Understanding of Mision, Vision
and Value, dalam Gambar 10-5). Organisasi mampu mendapatkan keterkaitan strategi
dengan menghubungkan objetktif personal dan system kompensasi/ reward pada objektif
bisnis unit dan perusahaan. Gambar 10-12 menunjukkan objektif dan pengukuran untuk
kesadaran strategi serta keterkaitan strategi. Gambar 10-13 menunjukkan bagaiman satu
perusahaan, First Community Bank (FCB), mendeskripsikan strategi pengaitannya. FCB
mengidentifikasi pengaitan strategi merupakan objektif organisasi yang utama. Perusahaan
berencana untuk menurunkan scorecard perusahaan kepada grup komunitas (CG), kemudian
divisi dalam CG dan, pada akhirnya, kepada tim dan individu. Program menurunkan
informasi tersebut memiliki tiga komponen :

1. Strategic understanding
2. Organization alignment
3. Personal alignment

Gambar 10-12 Defining and Measuring Strategic Awareness and Alignment

Gambar 10-13 Measuring Strategic Awareness and Alignment at First Community


Bank (FCB)

KERJA TIM DAN BERBAGI PENGETAHUAN


Tidak ada sampah yang lebih besar disbanding ide bagus yang hanya digunakan sekali. Tidak
ada asset yang lebih berpotensi bagi organisasi dibanding kesatuan pengetahuan yang
diinginkan oleh seluruh karyawannya. Saat ini banyak perusahaan menggunakan system
pengelolaan pengetahuan yang formal untuk menciptakan, mengembangkan, dan
mendistribusikan pengetahuan melalui organisasi.
Generating Knowledge
Menghasilkan pengetahuan terkait dengan identifikasi konten yang mungkin relevan dengan
lainya dalam suatu organisasi, dan mendapatkan orang untuk melaporkan materi yang relavan
ke databse elektronik. Umumnya organisasi harus memulai melalui perubahan budaya untuk
berubah dari menimbun pengetahuan menjadi berbagi pengetahuan.
Organizing Knowledge
Informasi agar dapat diakses oleh user, harus dikelola sehingga dapat dilihat dan diambil
secara elektornik. Sistem berbagi pengetahuan dengan dasar pengetahuan, alat navigasimenyediakan suatu cara sistematis untuk mengorganisasikan informasi yang bernilai. Dasar
pengetahuan harus disaring oleh ahli yang terkiat dan secara kontinu dikelola dan diupdate
sehingga selalu kontemporer dan relevan.
Developing Knowledge
Ahli dalam bidang tertentu harus menyaring dan menyetujui informasi yang dikumpulkan
oleh orang lain. Seperti suatu review meningkatkan validitas material yang dipublish dalam
sistem, sertifikasi yang menyebutkan bahwa pengetahuan penting dan menggambarkan
keahlian, dan merekomendasikan kegunaannya pada seluruh organissi.
Distributing Knowledge
Sistem manajemen pengetahuan harus menyediakan akses yang mudah kepada pengguna
untuk dasar pengetahuan. Organisasi menggunakan dua metode untuk mendistribusikan
pengetahuan. Pertama sistem push. Katalog perlu bagi pengguna dan informasi terdistribusi
secara selektif, sering mellaui e-mail, ketika diperkirakan mepakan potensi yang digunakan
oleh user. Kedua sistem pull. Yaitu mencari informsi saat ini ketika akan relevan dan bernilai
pada keperluan mendadak.
Knowledge management system umumnya terdiri dari :
Database dan sistem manajemen database yang mengumpulkan dan menyimpan dasar
pengetahuan
Mengkomunikasikdan dan sistem pesan yang mengambil dan menyalurkan materi
pengetahuan, independen dimana pengetahuan telah memiliki sumber asalnya
Browsing aman yang memperbolehkan karyawan mencari database dari jarak jauh,
bahkan dari fasilitas akses publik, namun melindungi dari orang yang tidak
berkepentingan.
Tantangannya adalah untuk mencari cara memotivasi individu untuk mendokumentasikan ide
dan pengetahuannya sehingga pengetahuan tersebut tersedia bagi orang lain. Kesulitan
lainnya adalah terkait kebanyakan organisasitidak melakukan teamwork dan knowledge

sharing sebagai prioritas startegis dalam perpsektif learning & growth. Gambar 10-14
menunjukkan contoh yang mewakili tujuan dan pengukuran penerapan knowledge sharing.
Seluruh organisasi pada gambar terkecuali A, mengukur knowledge sharing dengan
mengukur input atau proses, bukan pada pengukuran hasil atau output. Mereka menyadari
bahwa sangat sulit untuk mengukur output dari proses knowledge sharing atau knowledge
management, atau mereka percaya bahwa knowledge sharing merupakan proses yang
outputnya muncul untuk meningkatkan kinerja di tempat lain pada strategy mapnya.
ORGANIZATION CAPITAL READINESS REPORT
Di awal chapter telah didefinisikan organization capital sebagai kemampuan suatu organisasi
untuk memobilisasi dan memelihara proses perubahan yang diperlukan untuk menerapkan
strateginya. Telah didiskusikan bagaimana tiap strategy map dan BSC harus mengandung
tujuan yang digambarkan dari budaya, kepemimpinan, kesesuaian, dan kerjasama
berdasarkan agenda perubahan. Hal ini diilustrasikan dengan gambar lengkap dengan suatu
laporan pada strategic readiness organization capital pada gambar 10-15 di bawah.

Peran HR pada Organization Capital

Ketika suati report organization capital radiness telah disusun, tim executive leadership harus
menentukan target untuk tiap pengukuran. Target harus menggambarkan peningkatan yang
signifikan dibandingkan kinerja eksisting. Organisasi HR akan secara umum bertanggung
jawab untuk inisatif pada kebutuhan mengenai pencapaian target untuk pengukuran
organization capital. Umumnya, tiap kelompok fungsional dalam HR akan mereview tujuan,
ukuran, dan target untuk menentukan inisatif khusus. Setelah mengumpulkan saran dari
kelompok fungsional, pemimpin tim HR akan menenrukan inisiatif mana yang paling efektif
dalam segi biaya dalam mendukung strategi. Gambar 10-16 menunjukkan output kegiatan
mengenai suatu program komprehensif untuk mengembangkan organization capital. Program
pengembangan harus mengaitkan investasi organisasi HR dengan strategi perusahaan, dan
menjadi kontrak antara organisasi HR dan lini operasi bisnis. Proses juga melibatkan
beberapa departemen dalam organisasi HR untuk memahami perannya dalam mendukung
inisiatif yang membantu unit lini operasi mencapai tujuan strategis perusahaan. keterkaitan
HR dengan kesuksesan strategi organisasi telah menjadi tujuan yang lama namun jarang
tercapai.

STUDI KASUS : INGERSOLL-RAND


Latar Belakang
Ingersoll-Rand (IR) merupakan suatu industri dan peralatan komersial global dan
memproduksi berbagai macam, khususnya pada pasar global utama terkait kemanan dan
keselamatan, pengendalian iklim, solusi industri, dan infrastruktur. Ingersoll-Rand memiliki
sejarah panjang dimulai tahun 1871, dengan sumber dalam industri konstruksi dan
pertambangan. Selama bertahun-tahun, perusahaan membangun reputasi yang baik, sehingga
saat ini Ingersoll-Rand merupakan suatu rangkaian beragam bisnis multinasional dengan
merek yang menguasai pasar. Portfolio produknya mencakup beberapa merk seperti Schlage
solusi kunci dan pengamanan, Thermo King peralatan kontrol temperatur transportasi,
Hussman peralatan pendingin komersial dan retail, Bobcat peralatan compact, Club Car
kendaraan uility dan mobil golf, PowerWorks microturbins, dan Ingersoll-Rand peralatan
industri dan konstruksi. Saat ini, IR merupakan perusahaan industri bernilai $10 milyar
dengan 56.000 pekerja dan 130 fasilitas manufaktur di seluruh dunia.
Situasi
Sepanjang pertengahan 1990, hampir dua per tiga pendapatan Ingersoll-Rand datang dari luar
bisnis tradisionalnya peralatan konstruksi manufaktur dan pertambangan. Namun Wall Street
memiliki perspekstif yang berbeda. Saham IR diperdangkan menyebar dengan Caterpillar dan
John Deere, sebagai komunitas investasi yang lebih luas yang tersisa mengenai
ketidakpastian bagaimana IR bertujuan untuk meningkatkan beragam merk yang tidak terkai
yang dimilikinya selama bertahun-tahun.
Pada oktober 1999, Herb Henkel menjadi presiden dan CEO Ingersoll-Rand. Dia datang ke
IR dengan visi untuk membuat perusahaan menjadi perusahaan industri global. Namun
Henkel menyadari bahwa untuk mencapai visi tersebut, IR harus ditransformasukan dari
perusahaan product-driven menjadi perusahaan operasi soultion-driven, dengan bisnis
sinergis dan portfolio terintegrasi solusi.
Strategi
Henkel mengenalkan proses perencanaan strategi umum di seluruh organisasi. Proses
perencanaan terstandarisasi dengan sendirinya tidak dihasilkan hasil yang diinginkan. Dasar
orientasi baru mengenai pertumbuhan dan solusi tidak dipegang dengan cukup cepat,
menyebabkan frustasi yang cukup besar untuk tim manajemen. Suatu strategi terintegrasi dan
sistem manajemen kinerja diperkenalkan untuk fokus pada eksekusi startegi organisasi.
Strategy map dan Balanced Scorecard menjadi alat kunci untuk mengartikulasi dan
mengkomunikasikan strategi diseluruh perusahaan.
Strategy Map
Misi Ingersoll-Rand, menjadi suatu perusahaan industri global dengan merk pasar yang
menguasai, dinyatakan pada puncak strategy map perusahaan. Dari perspektif financial
performance, IR akan mendorong peningkatan nilai shareholder dengan pencapaian
pertumbuhan dramatis, memicu secara organik dan melalui akuisisi sinergis, dimana
menurunkan dasar biaya secara kontinous. Dengan secara agresif mengelola keseimbangan

antara pertumbuhan revenue dan produktivitas, IR mencoba untuk meningkatkan utilisasi


asset dan mendorong peningkatan cash flow.
Ingersoll-Rand akan meningkatkan tujuan financialnya dengan mentransformasi dirinya dari
manufakturer yang fokus pada produk menjadi provider solusi yang fokus pada customer.
Dari perspektif customer experience, value proposition IR mengandung tiga tema : (1)
menyediakan solusi terbaik untuk customer dengan kemasan produk yang inovatif dengan
market-leading, pelayanan yang benilai tambah; (2) mengembangkan partnership yang winwin dengan customer yang memungkinkan IR untuk menyediakan nilai total terbaik dengan
menonjolkan keseimbangan yang tepat antar harga, kinerja, dan jasa; (3) menciptakan
loyalitas customer jangka panjang melalui keunggulan dalam kualitas, pelayanan, dan
delivery dan eksekusi yang sempurna, sehingga menghalangi customer dari
mempertimbangkan membawa bisnisnya ke tempat lain.
IR akan meningkatkan beberapa internal process untuk menyampaikan customer value
proposition dan sehingga menyediakan IR dengan competitive advantage. Perspektif process
excellence dibuat disepanjang tiga tema strategi utama :
Mendorong operational excellence dengan mendorong continous improvement dalam
seluruh operasi IR.
Mendorong permintaan melalui customer/end customer intimacy dengan berpartner
dengan customer kunci, mengelola value chain, dan memperluas pelayanan.
Mendorong pertumbuhan dramatis melalui inovasi dengan fokus pada solusi inovasi
untuk customer IR.
Untuk mendukung kemmapuan internal process, IR mendesain people expertise dalam
strategy map untuk mengklarifikasi prioritas budaya IR, mengelola kemampuan dan
kompetensi manusia yang kritis, dan melakukan kebutuhan infrasturktur.

Anecdotes
IR tidak hanya mengadopsi Balances Scorecard, IR mengembangkan dan
mengimplementasikan suatu Strategic Management System (SMS) perusahaan yang luas
yang saat ini ditanamkan dalam kalender perusahaannya. SMS Ingersoll-Rands mencakup
kumpulan proses manajemen yang terintegrasi sebagai berikut :
Rencana strategis
Perencanaan dan budget operasi
Manajemen inisiatif strategis
Review operasi empat bulanan dan bulanan
Komunikasi internal dan eksternal
Manajemen kinerja
Perencanaan pengembangan karir
Perencanaan penggantian
Terdapat laporan tahunan yang didalamnya terdapat penjelasan mengenai framework
balanced scorecard dan strategy map IR, sebagai berikut :
Sistem manajemen strategik IR mengenadung tiga komponen utama : strategy map, Balanced
Scorecard, dan proses performance management. Tiap unit bisnis IR telah menciptakan
strategy map yang unik untuk bisnisnya dan tiap individual map dikaitkan dengan lainnya
dalam hierarki organisasi untuk memastikan bahwa perusahaan bergerak dalam koordinatnya
dalam rangka mencapai visinya.