Milford A+B

Planteamiento
Harry Oates Ascendido a Jefe de Ventas del distrito de la Capital en MILFORD INDUSTRIES. Antes subjefe
Anterior en el puesto (Goldberg) fallecido repentinamente
Superior (Falzarano, Jefe de Ventas regin Este), promocionado y sustituido por Newbury, a
EL Distrito ha sido un problema en los ltimos aos. Ventas cayendo
Transicin muy repentina y desordenada.
29 aos
Licenciado en Econmicas y en la Business Scholl de Columbia University
Casado, dos hijos

Milford Industries
Ventas: 540 millones de dlares en 1982
Fabricande Mquinas y Accesorios
Tres Fuerzas de Venta separadas:
Ventas Industriales (234 MUSD en 1982). Objetivo: grandes usuarios finales y disrtibuido
Ventas de Marca Privada (96 MUSD en 1982). Objetivo: Grandes cadenas de venta al por
Ventas Comerciales (210 MUSD en 1982). Objetivo: resto de establecimientos de venta a
rod. Comerciales
Herramientas Elctricas Fijas para Metales
Herramientas Elctricas Fijas para Madera
Herramientas Elctricas Porttiles
Herramientas Manuales - Herramientas Generales de Taller
Herramientas de Mampostera, Albailera y Enyesado
Instrumentos de Medicin
Fuerzas de Venta

1
3
12

Director Nacional de Ventas

Directores Regionales
Jefes de Distrito
Vendedores

103
Composicin de Sueldos de Vendedores: FIJO+COMISION (2% venta)+DIETAS
strito de Capital

No estaba alcanzado Objetivos

Potencial de ventas muy superior a las ventas reales
Area estupenda, dinmica y en crecimiento
Potencial de Ventas: 5,7% de las totales del pais: en 1982.11,96 MUSD
Ventas registradas en 1982: 10,08 MUSD. 4,8 %
El promedio de ventas por vendedor en el distrito es el 62% del promedio nacional (1,260,0

Vendedores El Distrito tiene 8 vendedores, todos bajo el promedio de ventas nacional, alguno de forma

Milford B

% ventas s/Distrito 1982

Total 1982
% ventas s/D 1er Sem
Total 1er Sem 1983
% ventas s/D 6 a 8 1983
Total 6 a 8 1983

CAPLAN
8.73%
880
9.86%
476
14.08%
280

EATON
18.25%
1840
17.16%
828
11.32%
580

Total hasta fin 8 1983

756

1408

Clientes activos 1982

Clientes activos 6 a
8/1983

307
250

205
201

1,210

1,120

54,400
19,000
17,600
17,800

85,000
40,000
36,800
8,200

31
2 aos
Descuidado
Informal
Centrado en
Clientes gordos

62
30 aos
Eficaz vendedor
Popular
Acusa su Edad

Visitas / ao
Remuneracin total
1982
Sueldo
Comisiones
Dietas
Edad
Antigedad
Actitud

Descuida clientes
menores

PROBLEMA FUNDAMENTAL

Actitud

No puede
fsicamente con la
zona

caso de 1983

D INDUSTRIES. Antes subjefe de producto en la Central (Chicago). Antes Vendedor.

y sustituido por Newbury, anterior Jefe de Distrito en la Costa Oeste.

suarios finales y disrtibuidores industriales

es cadenas de venta al por menor
establecimientos de venta al por menor
Margen Precios
de 40 a 2000 USD
de 250 a 800 USD
de 15 a 90 USD
entre 2 y 60 USD
de 2 a 20 USD
de 1 a 40 USD

Promocionales?
NO
SI
SI
SI
Venta en primavera
SI

enta)+DIETAS

96 MUSD
promedio nacional (1,260,000 USD frente a 2,040,000 USD)

s nacional, alguno de forma alarmante

FURNESS
12.10%
1220
10.11%
488
9.85%
204

GIBSON
11.11%
1120
10.44%
504
7.32%
330

692

834

220
175

130
130

1,075

940

65,200
26,000
24,400
14,800

59,400
30,000
22,400
7,000

30 +
8 aos
Buen vendedor
Crisis Matrimonial
Bebedor

50
20
Acomodado
Bien relacionado
Negocios Propios

No capta clientes
Pierde Clientes

Vende a precios
muy Bajos
Vende a su red social

Situacin Personal

Falta de Inters

Qu caractersticas debe tener un buen vendedor de Milford?

Conocer bien el producto
Tener identificados y gerarquizados los clientes
Establecer un plan de visitas y seguirlo
No desatender los clientes pequeos
Ocuparse por difundir la formacin en los vendedores de los clientes
Obtener el potencial de negocio esperado
Cul de estos cuatro vendedores puede llegar a ser un ben vendedor? Cul no?
Eaton ya es buen vendedor, unicamente debe aceptar que su potencial disminuye.
Caplan est acomodado, debera cambiar de actitud para ser buen vendedor. PUEDE
Furness debe cambiar su situacin. La actitud personal afecta a la venta. PUEDE si
Gibson. No parece dispuesto a hacer el ms minimo sacrificio. PUEDE?
Yo diria que Gibson es el que menos potencial tiene y Eaton est gastado
Qu propones hacer con cada vendedor?
Eaton: disminuir la extensin de su distrito o ponerle un principiante al lado
Caplan: ultimatum para que mejore con los clientes menores. Establecer objetivos
de ventas ambiciosos y plazos.
Furness: Plazo de mejora. Requiere confiar en l. Seguimiento personal. Si no cambia, fuera
Gibson, plazo de mejora de resultados y si no a la calle.

no cambia, fuera