Anda di halaman 1dari 18

Tanggapan (Bersifat Intern):

SISI LAIN DARI RANCANGAN MATERI PELATIHAN MINDSETTING DAN


PROGRAM TRANSFORMASI BIROKRASI:
Sebuah Sorotan untuk Menjadi Bahan Pemikiran dalam Upaya Penyempurnaan
Materi Pelatihan Mind Setting dan Program Transformasi Pekerjaan Umum1

Oleh: A. Hafied A. Gany2


gany@hafied.org; http://www.twitter.com/hafiedgany

INTISARI
Dalam upaya pemberdayaan Sumber Daya Manusia sebagai subyek pembangunan dan penyelenggaraan
tuntutan tugas menyongsong Program Transformasi Birokrasi, khususnya pada pemimpin organisasi unit-
unit kerja yang memimpin anak buah (staf pelaksana), mereka memerlukan pemahaman atau awareness
atas Program Transformasi Birokrasi di Lingkungan Organisasi kerjanya (Dalam kaitan ini, Kementerian
Pekerjaan Umum) agar mampu mendorong terciptanya perubahan yang bersifat Mendasar, Strategik, dan
Menyeluruh. Untuk memenuhi tuntutan tersebut, disusun rancangan transformasi Pekerjaan Umum, dengan
menggunakan kaidah-kaidah ilmiah dalam upaya mengubah mind-set, mengembangkan sekenario
perubahan, serta mengelola dan memimpin perubahan secara aktual sesuai tuntutan kerja pelayanan publik
prima kepada stakeholder dan masyarakat publik pada umumnya.
Rancangan materi yang menjadi bahan bahasan dalam pertemuan ini, mencakup pemahaman terhadap
implikasi Gelombang Perubahan dari Era Industri (Industrial Era) ke Era Informasi (Information Era),
menyangkut segala aspek pengelolaan organisasi masa kini yang pada kenyataannya banyak yang
bertolak belakang dengan paradigma pengelolaan organisasi yang selama ini disusun dan
diimplementasikan sesuai dengan paradigma lama yang sudah bergeser ke paradigma baru saat ini, sesuai
tuntutan Era Ekonomi Gelombang Ketiga. Hal ini diharapkan agar dapat dikuasai secara mendalam oleh
para pelaksana transformasi birokrasi dalam mewujudkan pelayanan publik prima.
Secara umum, kami menanggapi bahwa rancangan materi pembelajaran ini sudah cukup memadai untuk
dijadikan sebagai bahan ajar dalam rangka penyelenggaraan Pendidikan dan pelatihan aparatur, guna
memperoleh pemahaman atau awareness yang mendasar atas Program Transformasi Birokrasi di
Lingkungan Organisasi kerjanya, dengan memberikan contoh-contoh kasus atau isue-isu aktual yang
dihadapi lingkungan kerja masing-masing.
Dalam upaya memberikan masukan untuk penyempurnaan, saya dalam kapasitas sebagai pembahas,
mencoba menyoroti rancangan materi ini, dari sisi lain, khususnya berkaitan dengan upaya pencapaian
sasaran pembelajaran secara realistis, yang belum tercakup dalam rancangan materi ini, antara lain
tuntutan penyesuaian dengan environmental prerequisite (enabling environment) yang mutlak menjadi
tuntutan pencapaian tujuan pelatihan/pembelajaran.

Kata kunci: Mind-setting; Transformasi Birokrasi; Paradigma Baru; World


Class Public Organization; Learning Organization;
1 Tulisanini merupakan tanggapan umum yang disiapkan A. Hafied A. Gany dalam rangkan memberikan masukan
untuk penyempurnaan materi rancangan materi pelatihan mind-setting dan program transformasi transformasi
Pekerjaan Umum, yang telah dibahas di Kompleks LPPA (JASINDO) Cisarua, tanggal 11-12 Mei 2010.
2 A. Hafied A. Gany, Ph.D., P.Eng. Adalah Widya Iswara Utama Departemen Pekerjaan Umum (IV/e) dan telah

memasuki masa purna bhakti sejak 1 Desember 2009.

1
PENDAHULUAN
[001] Seperti kami sampaikan pada intisari di atas, bahwa secara keseluruhan
kami berpendapat bahwa penyajian rancangan materi sudah cukup memadai
dari perspektif penggunaan materi sebagai instrumen pemberian pengertian
umum tentang mind-setting dalam konteks penyelenggaraan transformasi
birokrasi mereka memerlukan pemahaman atau awareness atas Program
Transformasi Birokrasi di Lingkungan Organisasi kerjanya agar mampu
mendorong terciptanya perubahan yang bersifat Mendasar, Strategik, dan
Menyeluruh. Namun sesuai dengan metoda penyusunan rancangan
transformasi Pekerjaan Umum, yang menggunakan kaidah-kaidah ilmiah maka
dengan sendirinya dalam upaya mengubah mind-set, mengembangkan
sekenario perubahan, serta mengelola dan memimpin perubahan secara aktual
sesuai tuntutan kerja pelayanan prima kepada stakeholder dan masyarakat
publik pada umumnya, kami berpandangan bahwa hal tersebut baru dapat
tercapai jika metode ilmiah yang dijadikan sebagai instrumen dasar yang generik
ini, disesuaikan dengan environmental prerequisite (enabling environment).
Kalau tidak, maka pelaksanaan akan mengalami kendala, untuk menciptakan
suasana lingkungan yang kondusif dengan kaidah-kaidah ilmiah yang
dipergunakan dalam penyusunan istrumen mendasar, strategik, dan menyeluruh,
dan kalau hal ini tidak tertangani secara mendasar, maka tujuan yang akan
dicapai akan mengalami bias-bias yang dimensi besarannya tergantung kepada
lingkungan (environmental prerequisite) setempat.
[002] Kami sangat sependapat dengan prinsip-prinsip pendekatan dasar yang
dipergunakan dalam penyusunan materi bahasan, mulai dari kecenderungan
pergeseran paradigma sesuai dengan tuntutan era industri sampai ke era
informasi, termasuk rujukan paradoks pertumbuhan dan paradoks strategi, serta
paradoks penciptaan nilai untuk menjadi organisasi berkelas dunia (world class
organization). Demikian juga dengan prinsip Paradigma dan Mindset,
kelumpuhan paradigma, migrasi dari kurva kesatu ke kurva kedua, dengan
crucial break point-nya. Selanjunya mendapatkan strategi baru sebagai strategi
pengganti usaha lama. Pada gilirannya dapat menjembatani penyusunan
program transformasi dengan segala keterkaitannya yang berantai dengan
pemikiran ulang terhadap perubahan yang harus dilakukan, yang berakumulasi
kepada grand schenario dengan segala pentahapannya (stepping stone) menuju
perwujudan visi baru (world class organization).
[003] Kami berpendapat bahwa pendekatan ini beranjak dari pendekatan
ilmiah bersifat universal (yang mengacu pada parameter negara-negara maju),
sehingga kami hanya akan membahas pendekatan-nya dari sisi lain yang tetap
menghubungkannya dengan environmental scanning dari kondisi resultante
kumulative yang mendominasi masa transisi, yakni bagaimana kajian yang
menggunakan kaidah-kaidah ilmiah ini dapat terwujud dengan kongkret
senyatanya dalam penerapan dengan tetap mempertimbangkan kondidi masa
kini. Karena hal ini menurut pendapat kami belum menjadi bagian yang dipakai
dalam membumikan kajian universal ini di Indonesia yang merupakan negara

2
yang sedang berkembang dengan segala kendala dan permasalahan yang
dihadapi, yang sekaligus membedakan dengan kondisi obyektif dalam
penerapan teori-teori ilmiah di negara maju.
ENVIRONMENTAL SCANNING
[004] Untuk mengetahui potret secara menyeluruh, maka sebelum menetapkan
pendekatan kajian, kita perlu mengetahui kondisi awal yang melatar belakangi
kondisi masa kini, yang akan ditransformasi dengan memanfaatkan pendekatan
konsep paradigma baru, misalnya Konsep TOWS (Threats, Opportunities,
Weaknesses, dan Strengths) dan End in Mind (penetapan tujuan akhir ke
belakang), atau pendekatan-pendekatan lain yang lebih prospektif. Bahkan
dengan pendekatan SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, dan
Threats) sekalipun, (yang dianggap instrument paradigma lama) masih tetap
diperlukan potret kondisi maupun pra kondisinya secara menyeluruh, dan
dijadikan pertimbangan dalam menetapkan langkah ke depan).
Resultante Komulatif dari Residu Pendekatan Masa Lalu
[005] Dalam penyelenggaraan tugas pelayanan publik dengan pendekatan
berbasis paradigma lama, terdapat akumulasi permasalahan akibat tidak
terlaksananya program sebagaimana yang diharapkan, akibat satu dan lain hal
yang merupakan kendala maupun hambatan yang tidak tertangani, misalnya
dengan pendekatan SWOT di masa lalu.
[006] Dari environmental scanning, dapat diidentifikasi berupa potret resultante
kumulatif dari residu penyelenggaraan yang diakibatkan oleh kesenjangan dalam
semua bidang, yang lama kelamaan akan membesar membentuk tumpukan
masalah yang mau tidak mau harus menjadi pertimbangan untuk
penanganannya sebelum melangkah menuju upaya transformasi misalnya dari
pendekatan konsep SWOT (paradigma lama) menjadi konsep TOWS dan End
in Mind (pendekatan padadigma baru). Bagaimanapun juga kita tidak bisa
meninggalkan resultante kumulatif yang dalam banyak hal terbentuk secara
alamiah dalam wujud cengkraman Vicious Cycle untuk sistem tertentu, bahkan
menjadi cengkraman Supra Vicious Cycle pada Supra System yang lebih luas.
[007] Untuk menjamin berlangsungnya upaya transformasi, maka
pertimbangan utama yang harus menjadi dasar perencanaan adalah menembus
cengkraman Vicious Cycle agar benang merah sumber daya bisa terintegrasi
menjadi Strengths sebagai prime mover mewujudkan kesuksesan transformasi.
[008] Berdasarkan pertimbangan ini, maka setelah lilitan atau cenkraman
vicious cycle dapat ditembus, maka perumusan pendekatan strategis berbasis
masalah masalah (pendekatan paradigma lama), dapat ditinggalkan dan
menggantinya dengan perumusan strategis berbasis tuntutan (pendekatan
paradigma baru). Tanpa dengan memecahkan cengkraman vicious cycle, maka
perumusan strategis berbasis tuntutan akan tetap kembali menjadi pendekatan

3
business as usual approach karena dipaksa oleh lingkungan yang tidak
kondusif dengan pendekatan baru tersebut.
Fenomena Cengkraman Viciuos Cycle dengan Simpul-simpulnya:
[009] Akibat akumulasi residu permasalahan yang tidak tertangani di masa lalu,
maka tanpa disadari banyak masalah sehari-hari yang bertransformasi menjadi
semacam tragedy of the common , yakni tragedy yang sudah melembaga
sehari-hari tanpa disadari masyarakat, karena tidak terlaksananya pemberian
pengertian oleh petugas publik yang seyognya mengelola infra struktur publik.
Misalnya kebiasaan publik yang tidak patuh terhadap kaidah-kaidah kelestarian
lingkungan, pencemaran dan ketidakpedulian dengan partisipasi pengamanan
infrastruktur yang disiapkan pemerintah. Hal ini antara lain harus menjadi
mindset dari petugas pelayanan publik dalam semua lini, dan mengelolanya
dalam penyelenggaraan tugas pelayanan prima sebagai bagian dari transformasi
birokrasi, bagaimanapun kecilnya aspek yang dihadapi. Demikian juga dengan
simpul simpul lain dari permasalahan yang lama-lama terbentuk menjadi vicious
cycle dalam pengelolaan masing-masing simpul yang saling berhubungan
dengan benang merah, yang harus dipecahkan agar terbentuk menjadi strategic
power dalam mewujudkan transformasi birokrasi.
[010] Dalam bidang pemberdayaan mindsetting Sumber Daya Manusia
(sebagai subyek transformasi mendasar, strategik dan menyeluruh) dan
sumberdaya lainnya yang berupa supporting assets, maka setidaknya ada lima
bentuk simpul yang terpengaruh oleh lilitan Vicious Cycle yang saling
berpengaruh satu sama lain, dan harus menjadi pertimbangan penanganan
simultan dalam mewujudkan pembinaan menuju kesuksesan transformasi
birokrasi . Simpul yang terpengaruh oleh cengkrama vicious cycle antara lain; (1)
Simpul Sumber Daya Manusia; (2) Simpul Kelembagaan (organisasi); (3) Simpul
Teknologi; (4) Simpul Sumber Daya Finansial; dan (5) Simpul Instrument
Pengaturan (UU, PP, NSPM, teknis maupun manajerial) dan penegakannya.
[011] Selanjutnya, keterkaitan fungsional dari kelima simpul yang terpengaruh
oleh cengkraman vicious cycle tersebut harus terbebaskan dari cengkraman
secara simultan dalam wujud komitmen keserentakan pemerintah dalam
semua lini, tanpa boleh ada yang tertinggal. Salah satu saja dari lima simpul
tersebut di atas tidak terbebas dari cengkeraman vicious cycle, maka akan
berpengaruh terhadap keberhasilan pemberdayaan mindsetting dan transformasi
birokrasi. Hal ini pada gilirannya akan terpaksa akan dihampiri dengan
pendekatan business-as-usual approach, bahkan menjadi status-quo , yang
sangat bertentangan dengan program transformasi. Atau setidak tidaknya akan
dihampiri dengan pendekatan kompromistis, atau urgency-priority, trial-and-error,
dan semacamnya, dengan konsekuwensi transformasi yang menjadi panjang
skala waktunya, atau bahkan bisa menjadi status-quo seperti pengalaman di
masa-masa lalu.
[012] Simpul Sumber Daya Manusia: Kami sangat sependapat dengan
rancangan bahan pelatihan mindsetting dan program transformasi PU, yang

4
menganggap SDM bukan sebagai asset (pendekatan paradigma lama), namun
sebagai subyek strategis perubahan mendasar, stratejik dan menyeluruh.
Dengan demikian dalam kaitannya dengan dengan simpul-simpul cengkraman
vicious cycle, maka entry point penanganan yang paling strategis adalah Simpul
Sumber Daya Manusia. Hal yang menjadi sangat esensial dalam pelatihan untuk
pemberdayaan SDM adalah aspek mindsetting menuju kompetensi yang handal;
mind setting mentalitas; termasuk kapasitas service complacency; commitment;
keserentakan (symultanous actions); sense of awareness terhadap urgency,
tragedy of the common, dan willingness to perform excellent public service
dengan pendekatan stakeholder participation, serta kemampuan kerjasama
melalui pendekatan keterpaduan (integrated) dan networking, semacamnya.
[013] Bagian-bagian dari simpul SDM yang banyak tercengkram oleh vicious
cycle akibat akumulasi yang tak terselesaikan selama pelaksanaan
penyelenggaraan tugas mengacu pada paradigma lama antara lain:
(1) Jumlah personil dalam satuan organisasi tidak seimbang, baik dalam strata
maupun pendidikan dan ketrampilan, akibat tuntutan pemenuhan paradigma
lama sebagai pelaksana ketimbang sebagai pengarah ;
(2) Banyak personil yang ditugaskan sebagai penyelenggara tugas instansi pada
posisi yang tidak kompeten, hanya sekedar untuk memberikan tugas akibat
jumlah petugas tertentu yang tidak memenuhi tuntutan kebutuhan instansi
(malahan dalam bidang-bidang tertentu banyak pengangguran terselubung, dan
hanya datang untung mengisi absen, ngobrol dan pulang. Bahkan masih banyak
didapati yang hanya datang pada saat gajian, dengan alasan tidak punya
transport untuk datang secara rutin, sementara tidak punya tugas yang bisa
ditangani.
(3) Tenaga personil belum bisa melaksanakan tugas secara kelompok, dan
masih cenderung melaksanakan tugas dengan budaya individu , sehingga
produk antara individu dengan individu masih tidak terkait dengan suatu benang
merah kesisteman;
(4) Terjadi gap yang sangat besar antara petugas senior yang terlatih dengan
petugas unior akibat kebijakan zero growth di masa lalu, sehingga petugas
yang kompetent kebanyakan sudah mendekati usia pensiun, sementara petugas
baru belum kompeten untuk melaksanakan tugas-tugas, hal ini mengakibatkan
gap kaderisasi untuk menggantikan ptugas lama yang segera pensiun.
(5) Personil yang merupakan petugas lama, disamping mendekati pensiun, juga
terkendalai oleh dampak reformasi masa lalu yang tidak tuntas, dimana
petugas tersebut ditempatkan pada posisi tugas baru yang tidak sesuai dengan
kompetensi, pengalaman maupun pendidikannya, sementara itu yang
bersangkutan tidak pernah mengikuti pendidikan/pelatihan profesional untuk
menyesuaikan diri dengan tugas baru di instansinya.
(6) Kekosongan Diklat teknis ke-PU-an bagi kebanyakan petugas, sementara
yang menjadi Diklat favorit di kalangan petugas adalah Diklat kepemimpinan
umum, sehingga kompetensi teknis semakin lama semakin kurang. Terdapat

5
kecenderungan bahwa petugas, semakin lama semakin menipis pengetahuan
dan ketrampilannya dalam penanganan bidang teknis ke-PU-an, dan cenderung
bertransformasi menjadi bekas tukang insinyur berbaju manager .
(7) Adanya kebijakan untuk meningkatkan jumlah jabatan fungsional yang
bersifat teknis khusus di kalangan petugas yang tidak menduduki jabatan
struktural, belum ditanggapi secara positif oleh petugas, karena pada
kenyataannya pembinaan tugas maupun karier bagi petugas fungsional tidak
konsisten. Hal ini membawa akibat jabatan fungsional tidak menjadi menarik,
bahkan masing-masih berusaha untuk mengisi kekosongan tugas sesuai
persepsi masing-masing, kalau tidak mencari kesibukan di luar sebagai
sampingan.
(8) Adanya kekurangan/kelebihan petugas yang kompeten, di unit kerja bidang
tertentu, sering memicu suasana good work is punishing di mana petugas
teknis kompeten yang baik menjadi tersiksa karena terikat mendapatkan tugas
berlebihan dari pimpinan, sementara petugas yang tidak kompeten dibiarkan
saja tanpa tugas (jobless). Sementara insentif (honorarium) dan penilaian DP3
antara yang baik dan kompeten sama saja. Hal ini sering dipelesetkan di
lingkungan pegawai dengan PGPS (Pegawai Goblok maupun Pintar Sama saja).
(9) Adanya iming-iming yang selalu menggema (entah dari mana datangnya) di
kalangan pegawai bahwa gaji, fasilitas maupun insentif serta kesejahteraan PNS
akan ditingkatkan oleh pemerintah, senantiasa menjadi mimpi yang tidak kunjung
terwujud, sementara mereka mendengar dan mengetahui bahwa gaji, insentif
maupun kesejahteraan Pegawai Pemerintah di kementerian tertentu ditingkatkan
secara mencolok. Hal ini, bahkan menjadi pemicu terjadinya penurunan
semangat bahkan frustrasi bagi pegawai yang merasa bekerja pada bidang atau
sektor yang tidak dianggap perioritas (merasa dianak tirikan) oleh pemerintah.
(10) Pelaksanaan diklat teknis yang sporadis (dan tidak menjadi tuntutan
substansial), dilaksanakan sesuai dengan ketersediaan sumber daya oleh
pemerintah, menyebabkan sulitnya menjangkau instansi tertentu dalam jumlah
yang signifikan, sehingga pengetahuan dan ketrampilan yang diperoleh dalam
pelatihan sulit diterapkan, akhirnya akan menghablur begitu saja tanpa bekas di
lingkungan kerja mereka, kembali terpaksa melaksanakan kegiatan dengan
pendekatan business-as-usual scenario. (Contoh kongkret adalah tanggapan
pertama dari seorang ibu-ibu peserta, yang merasa tidak bisa berbuat banyak di
lingkungannya, setelah mengikuti pelatihan mindsetting yang tidak simultan).
(11) Adanya kecenderungan peningkatan pangkat dan karier pegawai
berdasarkan pendidikan atau pelatihan formal, menyebabkan kebanyakan
pegawai mempunyai mindsetting untuk terus meningkatkan pendidikan (dengan
biaya sendiri) serta mengikuti diklat formal (dengan biaya sendiri) yang
mempunyai akreditasi di lingkungan pemerintah, sekalipun hal tersebut akan
mengurangi konsentrasinya kepada tugas sehari-hari di kantor, dan secara
substansial tidak mendukung kompetensi yang menjadi tuntutan instansinya,
yang penting dapat ijazah atau sertifikat untuk segera diusulkan agar
disesuaikan dengan pangkatnya. Sehingga lingkungan kerja pegawai banyak

6
didukung dengan petugas yang memegang predikat kesarjanaan tinggi namun
masih menjadi pertanyaan tentang kompetensi melaksanakan tugasnya.
[014] Simpul Kelembagaan (organisasi): Kita semua pasti menyadari bahwa
kelembagaan adalah suatu instrumen untuk menjadi pedoman dalam mengatur
kegiatan organisasi yang dilaksanakan oleh kumpulan SDM dari berbagai unit
agar kegiatan dapat terkait dan terlaksana secara sistematis dan memenuhi
tujuan organisasi. Dalam penyelenggaraan tugas organisasi, tentunya dituntut
dengan uraian tugas dan fungsi yang jelas, fokus, dan tidak tumpang tindih. Baik
organisasi secara intern (sub sistem dari unit tertentu) maupun yang bersifat
extern (lintas unit atau sektor), harus jelas menguraikan tugas dan fungsi
masing-masing, dan juga rangkaian kegiatan unit yang satu dengan lainnya
(secara vertikal maupun horizontal) harus terhubung dengan benang merah yang
bermuara kepada suatu produk (baik berbentuk output maupun outcome ).
Ketentuan organisasi harus jelas menguraikan siapa melakukan apa dan
bagaimana produk unit yang satu dengan lainnya baik di hulu maupun dihilir,
terkait dalam sistem yang pada gilirannya mendukung outcome organisasi
sesuai dengan kerangka proses dan waktu yang menjadi target (end in mind).
[015] Bagian-bagian dari simpul organisasi yang banyak tercengkram oleh
vicious cycle akibat akumulasi yang tak terselesaikan selama pelaksanaan
penyelenggaraan tugas (khususnya selama reformasi yang tidak tuntas)
mengacu pada paradigma (era industrialisasi) lama antara lain:
(01) Adanya dampak reformasi kelembagaan, di mana Kementerian PU sebagai
instansi teknis yang bertanggungjawab terhadap penyediaan, penyenyeleng-
garaan dan pengelolaan infrastruktur publik: Bidang sumberdaya air; Bidang ke-
binamarga-an; Bidang ke-ciptakarya-an; dan bidang Penataan Ruang. Berkali-
kali mengalami reformasi, mulai dari pemecahan Departemen PU menjadi
Departemen Kimbangwil (Pemukiman dan Pengembangan Wilayah) dan
Kementerian Negara PU. Dalam waktu hanya sekitar setahun, Departemen
Kimbangwil dan Kementerian Negara PU dilebur kembali menjadi Departemen
Kimpraswil (pemukiman dan prasarana wilayah); kemudian dalam waktu sekitar
dua tahun diubah lagi menjadi Departemen PU, dan dalam kabinet hasil Pemilu
2009, berubah lagi menjadi Kementerian Pekerjaan Umum. Ini belum termasuk
peleburan instansi perpanjangan tangan Departemen PU di Provinsi menjadi
Dinas-dinas provinsi yang menamakan diri dalam berbagai peristilahan, sesuai
dengan persepsi pemerintah provinsi masing-masing. Belakangan terjadi lagi
pembentukan Balai-balai Vertikal, sebagai pengganti unit perpanjangan
Departemen PU yang telah dilebur ke pemerintahan tingkat provinsi.
(02) Hal ini membawa dampak yang secara peribadi kami cederung
menjulukinya dengan Bencana Kelembagaan atau bencana administrasi
(dalam tanda kutip) yang mengakibatkan permasahan yang sangat sulit, berantai
sampai ke lini terbawa, dan masyarakat yang menjadi kebingungan. Sampai
sekarang, dampak reformasi yang lalu tersebut belum bisa pulih sama sekali.
Bahkan belakangan kami dengar bahwa sementara ini sedang dalam proses
untuk mengembalikan tupoksi (khususnya SDA) dari pendekatan proses

7
plus wilayah menjadi pendekatan sektor . Kami cenderung melihat hal ini
sebagai proses trial-and-error yang pertimbangannya bersifat subyektif
(dalam tanda kutip) tanpa pertimbangan end-in-mind. Cenderung terjadi pameo
jalanan yang mengatakan, setiap ganti pejabat, setiap kali pula ganti kebijakan
yang terkadang tidak lagi mempertimbangkan hal-hal yang telah diletakkan
dasar-dasarnya di masa lalu.
(3) Adanya reformasi yang terjadi berkali-kali dalam waktu relatif singkat tersebut
mengakibatkan kekacauan dalam penetapan kewenangan, tugas dan fungsi
organisasi secara intern (departemen/kementerian) maupun ekstern (lintas
sektor). Pernah terjadi situasi, dimana terjadi seolah-olah perebutan kewenangan,
bahkan perebutan aset, yang akibatnya masing-masing bertahan dengan
kewenangan yang ditetapkan secara subyektif, menjadi tumpang tindih, atau
tidak tertangani sama sekali, khususnya bila dianggap tugas-tugas tersebut tidak
prospektif/menarik.
(4) Selama masa reformasi tersebut, bahkan sampai sekarang, masih terjadi
kesimpangsiuran dalam penetapan kewenangan di lingkungan internal antara
bagian, mengenai penanganan tugas-tugas. Katakan saja sebagai contoh, setiap
instansi cenderung melaksanakan Diklat sendiri dalam instansinya, sekalipun
keluar dengan nama lain, misalnya dikemas menjadi kegiatan diseminasi
ketentuan dan sebagainya, padahal materinya adalah diklat, dan banyak lagi hal-
hal serupa yang tumpang tindih untuk disebutkan satu persatu. Hal ini juga
berlaku dalam hubungan ekstern lintas sektor, sehingga setiap instansi
mempunyai data nasional yang berbeda, juga mengenai kewenangan terkait
lintas sektor, yang seharusnya dilakukan secara terpadu.
(5) Pada awal reformasi, terjadi kehilangan arsip, mengingat bahwa SDM yang
menangani data tertentu menjadi kocar kacir pemindahannya ke dalam
organisasi baru sehingga kumpulan data juga tak tertangani, termasuk
inventarisasi aset penting, sehingga departemen kehilangan data, laporan-
laporan kajian dan sebagainya, yang secara fisik waktu itu dikumpul (dikarungin)
dan dimasukkan ke dalam gudang menjadi sampah, sebahagian lagi jatuh ke
tangan pemulung yang sampai sekarang hampir tidak mungkin memulihkannya
kembali. Bisa dibayangkan bagaimana wujud hasil perencanaan atau
pengambilan keputusan yang tidak didukung dengan data base yang handal
qualitas maupun jumlahnya.
(6) Untuk tingkat kelembagaan lintas sektor, terdapat kesulitan memenuhi
tuntutan keterpaduan operasional (Interagency working relationship vs
rolesharing) khususnya dalam implementasi pelayanan publik dan pemilik
kepentingan (public services vs stakeholders). Untuk kasus seperti ini kita masih
sangat rentan dengan kelembagaan lintas sektor tersebut, dan perlu dipahami
secara mendalam dengan minsetting yang konsisten oleh penyelenggara
pelayanan publik, termasuk di Departemen P.U.
[016] Simpul Teknologi: Sebagai instansi teknis, maka seluruh rangkaian
proses penyelenggaraan penyediaan, pengelolaan serta pengoperasian
infrastruktur publik, mulai dari perancangan, investigasi, desain, konstruksi,

8
maupun operasi dan pemeliharaan, mutlak memerlukan teknologi. Sama halnya
dengan simpul lain, simpul teknologi nampaknya juga mengalami cengkraman
vicious cycle sejak era reformasi yang lalu sampai sekarang ini. Ada
kecenderungan pendekatan pembangunan di masa yang lalu membawa dampak
minsetting yang cukup parah, dimana petugas-petugas yang ada masih terus
terpengaruh dengan pendekatan proyek pembangunan fisik dalam penyediaan
infrastruktur.
(1) Pada saat yang lalu, mindsetting para perencana dan pelaksana cenderung
terpengaruh dengan pendekatan proyek pembangunan fisik. Sehingga teknologi
cenderung diarahkan untuk pembangunan saja dan sementara teknologi yang
mengarah kepada pengelolaan pasca konstruksi, sedikit sekali mendapatkan
perhatian. Akibatnya, hasil pembangunan infrastruktur fisik menjadi bertumpuk
permasalahannya dan tidak teroperasikan dan terpelihara secara berkelanjutan.
(2) Mengingat pembangunan semua dilaksanakan dengan pendekatan
outsourcing (pendekatan dengan paradigma baru), maka pengembangan
teknologi ke-PU-an itu sendiri (perencanaan, pembangunan konstruksi, dan
pengawasannya semua dilaksanakan melalui pihak ketiga), sementara struktur
organisasi yang ada masih mengacu kepada struktur organisasi dengan
pendekatan paradigma lama, maka pengembangan teknologi itu sendiri,
cenderung hanya mengandalkan konsultan saja, sementara pengawasan kinerja
konsultan itu sendiri harus dilakukan oleh petugas instansi. Di sisi lain, alih
teknologi dari konsultan ke petugas counterpart, tidak berlangsung, sehingga
penyelenggara teknologi tetap tertinggal dalam bidang teknologi, khususnya
dalam bidang pelaksanaan pengendalian kualitas yang mengandalkan
sepenuhnya kepada pihak ke tiga.
(3) Kenyataan pelaksanaan teknologi untuk pelayanan publik bidang ke-PU-an:
Meskipun pada saat ini kita akan segera melangkah memasuki era
pembangunan ekonomi gelombang ke tiga, namun pada kenyataannya, tuntutan
pelayanan publik masih banyak mendambakan teknologi applikasi dengan
mengandalkan kemampuan lokal sehingga harus diupayakan sesederhana
mungkin, dan dengan pemanfaatan teknologi tepat-guna semaksimum mungkin.
Hal ini akan berpengaruh terhadap kemandirian dalam teknologi, tanpa
kehendak menggantungkan diri terhadap lingkungan global, sehingga dalam
pelaksanaan, seolah-olah masih dituntut pelaksanaan dengan pendekatan
pembangunan era industrialisasi. Ini nampaknya menjadi kendala yang potensial
dapat menahan cengkraman vicious cycle akibat kemampuan masyarakat
mengejar tuntutan era pembangunan gelombang ke tiga belum cukup prima.
Sementara itu, disebutkan bahwa reformasi birokrasi tidak bisa dilakukan dengan
pola paradigma lama, karena hal tersebut akan akan merusak tatanan
perencanaan maupun penyelenggaraan ke depan.
(4) Dampak yang paling terasa adalah di bidang teknologi Operasi dan
Pemeliharaan Pasca Konstruksi, nampaknya hal ini masih mengalami kesulitan
untuk dilaksanakan dengan pendekatan outsourcing (kecuali hanya pada bidang
penataan kebersihan dan lingkungan, semacam cleaning service). Sedangkan
end-result dari pembangunan infrastruktur fisik bermuara kepada teknologi

9
Operasi dan Pemeliharaan yang mampu mempertahankan kelestarian prasarana
publik yang selama ini dilaksanakan dengan fokus konstruksi dan tidak kepada
teknologi O&P. Padahal dalam perencanaan, khususnya feasibility study,
komponen yang paling menentukan feasible tidaknya suatu proyek adalah
komponen biaya Operasi dan Pemeliharaan selama umur ekonomi proyek
(economic time horizon). Padahal kenyataannya, hal ini tidak pernah
terealisasikan, bahkan cenderung menyerahkan sepenuhnya kepada penerima
manfaat yang tidak mempunyai kapasitas untuk melaksanakan pengoperasian
dan pemeliharaan infrastruktur. Hal ini terutama nampak jelas terlihat pada
prasarana SDA yang sebagian besar mengalami masalah ketidaktersediaan
dana, petugas yang memiliki kemampuan teknologi O&P yang handal serta
petugas atau pelaksana outsourcing yang masih sulit diselenggarakan
mengingat kendala ketentuan penggunaan dana O&P untuk pihak ke tiga.
(5) Belakangan, malahan dunia mulai terbangu dengan pengaruh global change
dengan segala dampak negatifnya, khususnya terhadap bencana alam dan
pencemaran lingkungan oleh manusia, sementara kita belum menangani hal ini
melalui teknologi lingkungan yang berbasis environmentally friendly technology
(6) Ketertinggalan kita di bidang teknologi baru terasa, jika kita mengikuti
pertemuan-pertemuan Internasional yang selama ini melaksanakan dan
mengembangkan teknologi secara konsisten melalui entry point Badan Litbang
yang mendapatkan prioritas khusus dari pemerintah. Selama ini, kegiatan litbang
di lingkungan bidang ke-PU-an memang sudah dilaksanakan, namun dengan
dukungan komitmen pemerintah yang sangat minimum (Istilah plesetan, litbang =
sulit berkembang), sehingga pengembangan teknologi untuk mendukung
pertumbuhan organisasi selalu ketinggalan, dan tetap dengan pendekatan
business-as-usual implementation, walaupun kebijakan sudah merujuk
paradigma baru. Hal seperti ini pasti akan memaksa set-back organisasi,
ketimbang mencapai end-in mind sebagai World Class Organization .
[017] Simpul Sumber Daya Finansial: Hal ini selalu menjadi hal yang klasik
bilamana kita membahas suatu proses pembangunan. Tapi khusus dalam
kaitannya dengan SDM yang menjadi subyek pemberdayaan mindsetting
Sumber Daya Manusia (sebagai subyek transformasi mendasar, strategik dan
menyeluruh), simpul sumber daya finansial ini setidaknya harus diubah
pendekatannya untuk bisa membangun subyek transformasi secara khusus dan
tidak menganggap sama dengan dukungan sumber daya finansial untuk aset
(benda mati). Bagaimanapun juga SDM baru bisa optimum sebagai subyek
perubahan mindsetting dan transformasi, tidak bisa berfungsi optimal bila
cengkraman vicious cycle yang berakumulasi sebagai residu dari implementasi
yang lalu. Pada akhirnya secara terpaksa tetap akan berputar-putar di sekitar
pelaksanaan strategi dengan pendekatan business-as-usual, ketimbang
keberhasilan memperoleh transformasi mendasar, strategik dan menyeluruh:
(1) Ada kecenderungan pendekatan pembangunan di masa yang lalu membawa
dampak minsetting yang cukup parah, di mana petugas-petugas yang ada masih
terus terpengaruh dengan uang adalah segala-galanya untuk penyelesaian

10
masalah (dalam tanda kutip), sehingga menjadikan penyelenggaraan pelayanan
publik (Khususnya dalam aspek perizinan) menjadi pameo jalanan : kalau bisa
dihambat, kenapa musti dipercepat , akan hilang kesempatan menyelesaikan
dengan kekuatan uang. Bahkan sekarang ini masih ada kecenderungan
mengarah kepada kebiasaan seperti ini, meskipun secara eksplisit, sudah
menjadi slogan untuk pemberantasan penyalahgunaan wewenang.
(2) Dalam keadaan bekerja dengan kendala finansial, baik yang berkaitan
dengan krisis keuangan untuk menunjang kehidupan peribadi, maupun untuk
kepentingan kerja, fasilitas kerja, mobilisasi, komunikasi, kantor dan sebagainya,
SDM tetap berpotensi untuk melakukan segalanya (bagaimana pun baiknya
sistem yang dipergunakan untuk mindsetting yang positif, atau sistem
pengawasan dengan pemberian sangsi yang ketat).
(3) Memang, menjadi pengalaman nyata pada saat ini, bahwa pada institusi
yang mendapatkan previlege pemberian insentif financial ataupun fasilitas
mewah (Tunjangan jabatan, biaya SPPD, dana taktis , kendaraan, perumahan
fasilitas komunikasi dsb), cenderung masih tetap terjadi penyalahgunaan
wewenang (vide berita-berita di media yang sudah menjadi rahasia publik).
Mungkin karena hal ini belum merata perlakuannya, tapi yang jelas bahwa ini
adalah salah satu cengkraman vicious cycle, yang perlu dihilangkan, sejalan
dengan gerakan reformasi mindsetting petugas publik, dan masyarakat yang
mind-set dan mentalitasnya, menempatkan kepentingan publik di atas
kepentingan peribadi atau golongan.
(4) Bagaimana-pun tangguhnya seorang petugas untuk menahan diri terhadap
mindset dan mentalitas yang menempatkan kepentingan publik di atas
kepentingan peribadi atau golongan, petugas yang bersangkutan akan tersisih,
selalu mengalami hambatan dari meliunya, dan tidak akan mampu sendirian
untuk mengadakan perbaikan, apalagi bila yang bersangkutan tidak cukup
kekuatan (power) untuk mempengaruhi lingkungannya dengan
predikat keteladanan (perlu mindset yang sama untuk mempengaruhi
lingkungan kerja dan masyarakat melalui gerakan keteladanan terutama oleh
pemimpin).
(5) Sumber-daya finansial bagi pengembangan mindsetting dan transformasi,
tetap menjadi issue strategis, walaupun selama ini dianggap klasik , kalau tidak
akan tetap terkalahkan oleh kekuatan vicious cycle yang mengembalikannya ke
gerakannya ke business-as-usual.
[017] Simpul Instrument Pengaturan (UU, PP, NSPM, teknis, administratif,
maupun manajerial) dan penegakannya: Bagi semua pelaksana
penyelenggaraan pelayanan publik di semua lini tanpa kecuali, harus tetap
dipandu dengan instrumen pengaturan yang efektif, baik yang berdimensi hukum
dengan penegakannya, berdimensi manajerial dan administrasi, maupun produk
pengaturan yang berdimensi operasional teknis seperti: Norma, Standar,
Pedoman, dan Manual atau Guideline, bahkan Rencana Strategis (Renstra)
dalam skala yang lebih khusus, strategis, dan komprehensif. Ada beberapa
aspek yang selama ini menyebabkan upaya reformasi terjerat oleh Vicious Cycle,

11
sehingga berpengaruh kepada semua simpul-simpul pembangunan, khususnya
simpul SDM yang menjadi subyek mindsetting dan transformasi birokrasi:
(1) Penyusunan Instrumen pengaturan selalu mengalami kendala untuk
mengejar ketertinggalan memenuhi tuntutan paradigma baru yang berkembang
dari waktu ke waktu. Sehingga terkadang lahir produk-produk perundangan yang
seolah olah dipaksakan (dalam tanda kutip), baik dalam skala waktu, maupun
kesahehan substansi, serta efektivitas penyusunan yang melibatkan kepedulian
dan partisipasi masyarakat maupun stakeholder.
(2) Selanjutnya, kenyataan saat ini membuktikan bahwa masih selalu terjadi
kelambatan penyusunan instrumen pelaksanaan dari perundangan baik dalam
bentuk Peraturan Pemerintah, maupun Peraturan Daerah serta instrumen
pengaturan teknis oleh kementerian, serta rujukan pelaksanaan seperti tersirat
bahwa selama ini instrumen pengaturan berupa Norma, Standar, Pedoman,
dan Manual atau Guideline, bahkan Rencana Strategis (Renstra). Hal ini
menyebabkan berbagai keterpaksaan menyusun dengan instrumen pengaturan
lama yang tidak sepenuhnya sesuai dengan tuntutan paradigma baru.
(3) Hal ini dapat dideteksi oleh pengamat eksternal, misalnya petugas-petugas
yang masih terjerat dengan mindsetting pola lama dalam melaksanakan
penyelenggaraan pelayanan publik yang sudah seharusnya berpedoman pada
tuntutan era paradigma baru. Hal ini sangat bisa dimaklumi, karena
penyelenggaraan pelayanan publik yang tidak mengacu kepada instrumen
pengaturan akan mengantarkan yang bersangkutan kepada tindakan yang
melanggar ketentuan yang sudah disepakati atau tidak legal.
(4) Demikian juga misalnya dengan pengaturan instrumen pengaturan pada
tingkat teknis, yang sangat banyak tertinggal oleh tuntutan penyelanggaraan
tugas yang sesuai dengan era paradigma baru. Misalnya menyangkut ketantuan
teknis bidang ke-PU-an, pedoman teknis, modul-modul pelatihan, dan pedoman
pelaksanaan perencanaan, pelaksanaan konstruksi, operasi dan pemeliharaan,
yang selalu tidak mampu mengejar tuntutan kebutuhan.
(5) Dalam upaya mengatasi kevakuman kisi-kisi teknis tertentu, sering disiapkan
instrumen pengaturan secara terburu-buru dan tidak terpadu dengan tuntutan
pelaku maupun penerima manfaat sehingga senantiasa mengalami hambatan.
Hal ini dipicu oleh perubahan-perubahan kebijakan akibat perubahan organisasi
yang sering berubah-ubah, sehingga tidak pernah tuntas, lalu berubah lagi,
secara struktural, fungsional, maupun substansial, dan berkesan seolah-olah
merupakan proses trial-and-error (dalam tanda kutip). Sering terjadi hal-hal
yang tidak mempertimbangkan hal-hal yang esential, atau tumpang tindih atau
bahkan memasukkan hal-hal yang bertentangan dengan ketentuan yang ada.
(6) Terutama dalam Era Reformasi tidak sedikit kajian yang tadinya
dimaksudkan untuk melengkapi instrumen pengaturan yang belum ada, pada
akhirnya mengalami kebuntuan, sehingga upaya mahal yang melibatkan
konsultan atau pakar-pakar eksternal, akhirnya terdampar di lemari arsip tanpa
pernah tersentuh, kalau tidak berakhir menjadi konsumsi kertas bekas tukang
loak (dalam tanda kutif). Kalau masih belum yakin, silahkan ditelusuri semua

12
kajian-kajian yang serupa yang pernah dilakukan di semua unit dalam
Departemen PU yang lalu yang berakhir pada produk pengaturan yang
dilaksanakan secara efektif?
(7) Memang kita memaklumi bahwa di bidang teknis ke-PU-an, produk-produk
pengaturan terkait selama ini, masih banyak yang mengacu kepada produk-
produk lama, karena ketidakmampuan menyiapkan produk yang sesuai dengan
tuntutan (Organisasi dan dukungan masih menggunakan paradigma industri).
Namun hal ini seyogyanya dapat dihindari kalau para petugas terkait mampu
merombak atau mereformasi mindsetting yang serentak dan sama dengan
dukungan mentalitas yang mendahulukan kepentingan publik daripada
kepentingan peribadi atau golongan.
(8) Contoh lain misalnya, penyusunan rencana strategis, yang belum
mempertimbangkan sepenuhnya akan lingkungan strategis, karena keterbatasan
oleh tuntutan kebijakan politis sewatu-watu (terperosok antara kepentingan
speed atau kecepatan dan quality atau pemenuhan kualitas produksi) yang
masih tercengkram oleh vicious cycle dalam struktur organisasi yang masih
menggunakan paradigma industri. Dengan pertimbangan atau dalih memenuhi
tuntutan perubahan paradigma baru, maka kita sering melihat
penyusunan renstra yang berubah-ubah pada saat pergantian pimpinan (ini
terjadi di semua lini sesuai dengan lingkup dan kewenangannya).
(9) Di sisi lain, kita melihat bahwa pelanggaran ketentuan, khususnya pada level
teknis masih tidak diikuti secara konsisten dengan penegakan hukum ,
khususnya dalam bidang pelayanan publik. Perusakan infrastruktur publik, dan
lingkungan, vandalisme dan semacamnya. Pengambilan secara paksa
kewenangan alokasi sumber daya, misalnya air sehingga merugikan
kepentingan publik. Nampaknya, masih banyak yang kebal hukum terhadap
ketentuan ini, meskipun sudah ada undang-undangnya namun belum ditegakkan.
Kita mengetahui bagaimanapun baiknya sistem tanpa adanya penegakan
ketentuan pengaturan maka sistem tersebut tidak pernah berjalan secara baik.
[018] Pembebasan Dari Cengkraman Vicious Cycle dalam Masa Transisi
menuju Era Gelombang ke Tiga. Dalam upaya penerapan mindsetting dan
tranformasi Birokrasi (khususnya dalam Era Transformasi), seyogyanya secara
paralel ditempuh upaya-upaya pembebasan dari cengkraman vicious cycle,
melalui semacam gerakan atau atau langkah simultanitas dalam wujud
komitmen keserentakan pemerintah dalam semua lini, dan partisipasi publik,
tanpa boleh ada yang tertinggal, juga dituntut dalam waktu yang sesingkat
mungkin. Namun demikian, semakin singkat rencana transisi, akan semakin
besar biaya yang diperlukan, namun semakin panjang waktunya semakin rendah
biaya yang dibutuhkan, meskipun kalau terlalu lama waktu transisinya akan
mengakibatkan stagnasi menuju ke arah business-as-usual implementation,
sekalipun sudah komit dengan Era Gelombang ke Tiga.
[019] Pelaksanaan progran strategis dengan proses mencicil, sedikit sedikit
tidak cukup kuat untuk memecahkan cengkraman vicious cycle, dan selalu akan
berakhir dengan busines-as-usual, bahkan kepeda kegagalan.

13
[020] Sanksi bagi Pelanggar Ketentuan: Secara naluri alamiah kita melihat
dan mengetahui bahwa apapun yang dilakukan yang bertentangan dengan
ketentuan atau kaidah-kaidah yang berlaku, akan selalu membawa akibat negatif
terhadap sistem maupun lingkungan yang dipengaruhinya. Untuk ini perlu
penerapan sanksi terhadap siapapun yang melanggar ketentuan. Sampai pada
saat ini dalam pengelolaan sistem manajemen, masih senantiasa diberlakukan
pendekantan stick-and-carrot (meskipun ini sudah tidak sesuai dengan kaidah-
kaidah manajemen dalam paradigma baru). Namun demikian ada
kecenderungan bahwa perlakuan pendekatan ini masih bervariasi sesuai dengan
kondisi yang menjadi tuntutan sistem yang ada, antara lain trust based
community yakni menekankan kepercayaan kepada masyarakat untuk tidak
melanggar ketentuan.
Contoh pendekatan trust based community dan rigid law enforcement :
[021] Sebagai ilustrasi, sanksi bagi sistem manajemen pelaksanaan di Jepang,
pada prinsipnya, masih tetap berpedoman pada ketentuan aturan yang berlaku,
namun dalam pelaksanaan, cenderung penerapan hukum yang diberlakukan
sebagai alternatif terakhir, sehingga seolah-olah menerapkan kebijakan trust
based community ketimbang rigid law enforcement . Dalam pedekatan trust
based community hukuman terhadap pelanggaran tidak serta merta dipakai
sebagai instrument untuk memaksa masyarakat mematuhi ketentuan, namun
lebih menekankan kepada kepercayaan masyarakat untuk melakukannya
berdasarkan kesadaran. Disamping itu, petugas publik melakukan pelayanan
dengan sebaik-baiknya sehingga penerima layanan akan merasa malu kalau
tidak ikut berpartisipasi atau mematuhi ketentuan yang berlaku. Pada saatnya
setelah menjadi kesadaran publik, maka masyarakat akan patuh kepada
ketentuan, dan bila melanggar akan merasa ditinggal masyarakat (malu terhadap
lingkungannya).
[022] Sementara itu di banyak negara-negara yang maju sekalipun, masih
menganut penerapan ketentuan secara ketat rigid law enforcement secara
konsisten dan tanpa pengecualian (misalnya di Singapuran dan Republik Rakyat
China), sehingga publik akan takut berbuat pelanggaran terhadap ketentuan
yang ada. Malahan ada banyak contoh di mana orang Indonesia yang tinggal di
negara tersebut (baik yang menerapkan kebijakan trust based community
atau rigid law enforcement , akan serta merta turut patuh, mungkin karena
takut akan sanksi keras ataupun sanksi dikucilkan dari masyarakat. Hal ini
membuktikan bahwa sebenarnya Masyarakat Indonesia mudah menyesuaikan
diri dengan ketentuan yang dilakukan secara konsisten.
[023] Pendekatan kombinasi: Pada tingkat masyarakat negara berkembang
(Hoogvelt, Anki M.M., 1987), ada sementara pakar sosiologi negara
berkembang yang pendapat bahwa penyelenggaraan pemerintahan seyogyanya
menerapkan manajemen yang mengkombinasikan antara pendekatan sanksi
demokratisasi secara bottom-up dan pendekatan sanksi ketat dengan
pendekatan top-down. Mereka berpendapat bahwa dalam bidang-bidang tertentu,

14
pemerintah harus menerapkan pemerintahan secara ketat dengan pendekatan
top-down, namun dalam hal tertentu dengan bottom-up. Masyarakat negara
berkembang umumnya belum bisa serta merta diberikan kebebasan secara
demokratis penuh, karena hal tersebut malahan menjadi hambatan dalam
pengambilan keputusan. Masalahnya adalah, bagaimana pemerintah
menetapkan bidang mana yang harus diperlakukan secara top-down dan yang
mana harus dengan pendekatan bottom-up.
PENDEKATAN PENYELESAIAN MASALAH
[024] Menyangkut pendekatan penyelesaian masalah sesuai dengan uraian
yang disajikan dalam konsep modul pelatihan mind setting, kami sependapat
dengan tatanan kaidah-kaidah alamiah (hukum Alam serta Universal Value) yang
diajukan, antara lain perinsip-prinsip instrumen yang disebutkan sebagai
keseimbangan proses The Winning Formula (TWF); The Success Model (TSM);
dan The Measurement System (TMS). Hal ini sejalan dengan uraian menyeluruh
yang disajikan secara komprehensif, antara lain: (1) Mengubah polah pikir; (2)
Menguasai skenario; (3) Menetapkan the winning formla dengan variable sukses
model; (4) menerapkan berbagai metodologi kajian; (5) menyusung rancangan
program; (6) Memimpin dan mengelola perubahan; (7) metode pendekatan
progam tranformasi; dan penyusunan the grand schenario; (8) pelaksanaan walk
the talk; juga mengatasi hambatan akibat dampak prosedur Or thinking atau
memilih apa yang sudah ada tapi tidak menciptakan; atau pendekatan End
Thinking yaitu memilih menananam dan agar sumber daya tidak habis ; dan
sebagainya.
Demikian juga, kami sependapat dengan kiat-kiat menghadapi masalah dalam
periode era transisi dengan mengerjakan dua pekerjaan/tugas sekaligus , yakni
pekerjaan rutin yang didelegasikan kepada staf dan pimpinan konsentrasi
kepada penanganan proses perubahan, dan selanjutnya menyikapi respond
organisasi dan respon individu. Juga menyangkut hal hal yang berpengaruh
terhadap kelumpuhan paradigma dan cara megindarinya, serta alternatif
penerapan insource dikaitkan dengan oursource yang menjadi tuntutan era
paradigma baru.
[025] Argumentasi kami: Kami cukup menyadari pendekatan strategi
penyelesaian masalah dalam priode transisi, seperti prinsip segmentasi dengan
pendekata pemecahan masalah menjadi kecil-kecil yang mampu ditangani, baru
diselesaikan satu persatu (break the problem into manageable pieces, the break
the problem piece by piece). Masalahnya, bahwa untuk melakukan hal ini pada
target resultante akumulasi residu permasalahan yang terjadi akibat reformasi
yang tidak tuntas di masa lalu, akan terbetuk segmentasi yang membutuhkan
penyelesaian masalah dengan sumberdaya dan upaya dan petugas yang cukup
banyak dengan pendekatan yang lebih rumit daripada menghadapi masalah baru
yang tidak terbentuk secara kumulatif. (Lebih mudah membangun baru daripada
merekonstruksi struktur yang sudah terbelit menjadi menegakkan benang basah
atau sarat dengan cengkraman vicious cycle).

15
KESIMPULAN DAN SARAN
[026] Kesimpulan Umum: Secara umum kami berpendapat bahwa hasil
kajian yang disimpulkan dalam konsep yang dibahas ini sudah cukup signifikan
bila dipandang sebagai instrumen untuk mengenalkan kepada peserta mengenai
prinsip-prinsip mindsetting dan program transformasi birokrasi secara umum.
Namun kami berpendapat bahwa hal ini belum mampu untuk mememenuhi
kebutuhan Diklat untuk mindsetting dan program transformasi birokrasi secara
khusus di lingkungan Kementerian Pekerjaan Umum dengan segenap jajarannya
sampai ke balai-balai di Provinsi yang menjadi perpanjangan tangan
kementerian PU. Untuk ini diperlukan upaya khusus untuk mengidentifikasi
environmental condition, serta menetapkan upaya penanganannya, khususnya
kondisi masa transisi yang tidak bisa dihilangkan atau dilewati begitu saja
dengan instrumen yang disiapkan untuk menangani environment di era transisi
yang sudah bebas dari pengaruh cengkraman vicious cycle secara umum.
Beberapa Saran:
[027] Untuk menyempurnakan konsep modul sebagaimana yang sudah
dibahas, kami berpendapat bahwa, materinya harus dilengkapi dengan suasana
bathin penyelenggaraan pembangunan mindsetting serta transformasi
birokrasi berdasarkan pengalaman panjang Departemen PU yang kini menjadi
kementerian PU, serta upanya-upaya penanganan penyelesaian resultante
residu permasalahan reformasi masa lalu yang tercengkram oleh viciouc cycle
(seperti yang kami uraikan tersebut di atas) agar tidak terpuruk kembali kepada
pendekatan business-as-usual implementation yang merupakan situasi
penghambat pelaksanaan transformasi di Era Gelombang ke Tiga.
[028] Setelah mengidentifikasi dan mengincorporate kebutuhan akan
penyesuaian mindsetting, dan transformasi birokrasi, maka program pelatihan
hendaknya menyesuaikan diri dengan prakondisi menuju kepada prerequisite
mindsetting, yang dilaksanakan paralel dengan upaya-upaya aktual dengan
kurun waktu transisi yang optimum dan realistis sejalan dengan tuntutan
penyelesaian dua macam tugas/pekerjaan yang terjadi paralel sepanjang proses
masa transisi menuju Era Pembangunan Ekonomi Gelombang ke Tiga.
[029] Dalam upaya mengincorporate kebutuhan akan diklat untuk penyesuaian
mindsetting, dan transformasi birokrasi tersebut di atas diperlukan upaya
penerapan pendekatan The Learning Organization yang dikembangkan oleh
Peter Senge di Massachusetts Institute Technology dan sudah diterapkan secara
luas di berbagai negara. Perlu ditambahkan secara struktural dalam modul
sebagai instrumen organisasi untuk membangun diri (sebagai
lembaga/organisasi) secara berkelanjutan sambil belajar dari pengalaman
penyelenggaraan (Belajar bersama seluruh jajaran organisasi secara vertikal
maupun horizontal dalam organisasi) dari waktu ke waktu.
[030] Sebagai tambahan, dalam upaya mengincorporate kebutuhan akan
diklat untuk penyesuaian mindsetting tersebut, juga perlu mempertimbangkan

16
penerapan pendekatan The Strategy Focus Organization yang dikembangkan
di Harvard Business School, Boston Massachusetts, oleh Robert S. Kaplan dan
David P. Norton, dan kini sudah menjadi rujukan di banyak negara, yaitu upaya
pengembangan organisasi melalui perencanaan dan pelaksanaan yang
memfokuskan perhatian pada strategy menuju end-in-mind.
[031] Melihat eksistensi rujukan utama kajian mindsetting yang dirujuk, yakni
buku tentang mindset karangan John Naisbitt yang dipakai masih referensi lama
-1984). Kami usulkan agar kajian disesuaikan dengan buku beliau terbaru yang
sudah mengalami penyempurnaan setelah 22 tahun berlalu, yakni terbitan tahun
2006, dan sudah beredar sebagai rujukan dan dipraktekkan di lebih 30 negara.
Perkembangan kaidah-kaidah ilmiah dalam ilmu manajemen sampai saat ini,
masih banyak referensi yang dibutuhkan untuk memperkaya modul sesuai
dengan tuntutan seperti uraian kami terdahulu meliputi kawasan negara maju
dan negara berkembang. Untuk itu kami usulkan agar merujuk juga buku-buku
penting terkait, khususnya urutan No. 2 di bawah ini, yakni menyangkut posisi
negara ke tiga (negara berkembang) pembangunan global, karangan Anki, M.M.,
1987, serta beberapa referensi tentang organisasi pembelajaran dan organisasi
berfokus kepada strategi sebagaimana tercantum dalam urutan berikut:
[029] Referensi tambahan yang kami rekomendasikan:
(1) John Naisbitt. 2006. Mind Set! Printed in the United States of America.
HarperCollins Publishers, 10 East 53rd Street, New York, NY 10022,
Copyright © 2006.
(2) Hoogvelt, M.M. Ankie. 1987. The Third World in Global Development,
Macmillan Education Ltd. Houndmills, Basingstoke, Hampshire, and London.
(3) Argyris, Chris. (1999). On Organizational Learning. Massachusetts: Blackwell
Publishers Inc.
(4) Chawla, Sarah & Renesch, John.(1995). Learning Organizations
(5) Fulmer, Robert M., Keys, J. Bernard. (1998). A Conversation with Peter
Senge: New Developments in Organizational Learning Organizational
Dynamics, 27 (2), 33-42.
(6) Schwandt, David R., Marquardt, Michael J. (2000). Organizational Learning.
Boca Raton: St.Lucie Press.
(7) Senge, Peter M., (2005). Learning Organization. A to Z of Management
Concepts & Models., pp. 190 191.
(8) Senge, Peter., Kleiner, Art., Ross, Richard., Roth, George., Smith, Bryan.
(1999). "The Dance of Change" New York: Currency Doubleday.
(9) Senge, Peter M., Kleiner, Art., Roberts, Charlotte., Ross Richard B., Smith,
Bryan J. (1994). The Fifth Discipline Fieldbook New York: Currency
Doubleday.

17
(10)Roberts. Kaplan and David P. Norton, 2001. Building a Strategy-focused
Organization; Reprint # 9 B01TC03; IVEY MANAGEMENT SERVICES
¥ MAY/ JUNE 2001; COPYRIGHT © 2 001.
(11) Roberts. Kaplan and David P. Norton, 2001. The Strategy Focussed
Organization, Harvard Business School Press, Boston Massechusetts.

Jakarta, 15 Mei 2010


Hafied Gany, www.hafied.org

---------

18