Anda di halaman 1dari 14

LAPORAN TAKING OWNERSHIP

KOLABORASI TIGA PILAR


PENGEMBANGAN MANAJEMEN PENINGKATAN KAPASITAS
APARATUR DALAM RANGKA REFORMASI BIROKRASI
APARATUR DI PROVINSI JAWA TENGAH

Oleh :
Nama

: HERRU SETIADHIE, SH., M.Si.

NDH

: 25

Instansi

: Badan Pendidikan Dan Pelatihan


Provinsi Jawa Tengah

DIKLAT KEPEMIMPINAN TINGKAT I


ANGKATAN XXX
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
REPUBLIK INDONESIA
2015
0

1. LATAR BELAKANG.
Birokrasi dalam penyelenggaraan pemerintahan memiliki tugas
menyelenggarakan pengelolaan pelayanan publik, pembangunan dan
menerjemahkan berbagai keputusan politik strategis ke dalam
berbagai kebijakan publik yang operasional serta menjadi faktor
penentu keberhasilan. Kinerja birokrasi pada dasarnya memiliki
relevansi dengan organisasi, manajemen maupun sumber daya
manusia aparatur selaku pelaksana.
Dalam

pelaksanaan

tugas-tugas

penyelenggaraan

peme-

rintahan, mencakup fungsi yaitu :


a. Administratif, berkaitan dengan berbagai kegiatan administrasi
pemerintahan di segala bidang,
b. Pembangunan,
melaksanakan

menyangkut
proses

perbaikan

proses
dan

terencana
pembangunan

untuk
dalam

meningkatkan kesejahteraan masyarakat,


c. Pelayanan masyarakat (public service), menyangkut fasilitasi dan
pelayanan kepentingan masyarakat.
Penyelenggaraan pemerintahan tersebut juga mengkait dengan
3 (tiga) fungsi birokrasi yaitu pembangunan (development), pemberdayaan (empowering) dan pelayanan umum (public service). Fungsi
ini akan terlaksana dengan baik apabila pihak-pihak yang berperan di
dalamnya dapat menjalankan tugas dan kewajibannya dengan baik.
Keberhasilan pembangunan ditentukan oleh kesiapan aparatur
pemerintahan dalam menjalankan fungsi-fungsinya. Bagaimanapun
baiknya

perumusan

perencanaan

pembangunan

akan

sulit

dilaksanakan apabila tidak diimbangi dengan ketersediaan aparatur


pemerintahan yang memiliki kemampuan, keterampilan yang baik,
wawasan luas, disiplin tinggi, dan mempunyai komitmen untuk bekerja
bagi kepentingan masyarakat. Keberhasilan organisasi pemerintah
1

melaksanakan fungsinya juga diharapkan semakin meningkat dengan


meningkatnya kompetensi SDM Aparatur. Dengan SDM yang
berkualitas, hasil kerja dari suatu organisasi juga akan berkualitas.
Peningkatan kualitas sumber daya manusia Aparatur Sipil
Negara
tersebut

merupakan salah satu kegiatan strategis, karena aparatur


akan

menjalankan

fungsi

lembaga

pemerintah

guna

mewujudkan kesejahteraan masyarakat.


Beberapa konsep yang menjadi dasar bagi pemikiran tentang
pengembangan SDM adalah sebagai berikut:
Pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan hal yang
sangat perlu untuk dilakukan oleh suatu organisasi sebagai bentuk
adaptasi terhadap perubahan lingkungan. Pengembangan SDM
merupakan unsur penting dari berbagai upaya

organisasi untuk

bersaing pada perekonomian yang baru, memenuhi tantangan


persaingan global dan perubahan sosial, menyertakan kemajuan
teknologi dan perubahan perancangan pekerjaan (Noe et all, 2014).
Upaya kongkrit pengembangan SDM mencakup upaya peningkatan
pengetahuan, keterampilan, kemampuan, serta sikap atau tingkah
laku

karyawan.

Gouzali

(2000)

dalam

Kadarisman

(2013)

mengemukakan bahwa pengembangan SDM (Sumber Daya Manusia)


merupakan kegiatan yang harus dilaksanakan organisasi, agar
pengetahuan (knowledge), kemampuan (ability), dan keterampilan
(skill) mereka sesuai dengan tuntutan pekerjaan mereka. Upaya
pengembangan SDM ini diharapkan dapat memperbaiki dan
mengatasi kekurangan mereka dalam melaksanakan pekerjaan dan
menyesuaikan dengan perkembangan ilmu dan teknologi.
Hasibuan (2005) mengatakan bahwa pengembangan adalah suatu
usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual
2

dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan/jabatan


melalui pendidikan dan latihan.

Pengembangan adalah fungsi

operasional kedua dari manajemen personalia.

Pengembangan

karyawan

terencana

(baru/lama)

perlu

dilakukan

secara

dan

berkesinambungan. Agar pengembangan dapat dilaksanakan dengan


baik, harus lebih dahulu ditetapkan suatu program pengembangan
karyawan.
Barthos

(1990)

menyebutkan

bahwa

program

pengembangan

karyawan hendaknya disusun secara cermat dan didasarkan pada


metode - metode ilmiah serta berpedoman pada keterampilan
yang

dibutuhkan

perusahaan

atau

kantor-kantor

pemerintah.

Pengembangan bertujuan untuk meningkatkan kemampuan teknis,


teoritis dan moral pegawai. Program pengembangan disusun secara
teratur dan cermat yang didasarkan pada metode-metode ilmiah serta
berpedoman pada keterampilan yang dibutuhkan perusahaan pada
saat ini dan untuk masa depan.
Keberhasilan organisasi publik secara riil terwujud pada
meningkatnya kualitas pelayanan publik. Dalam rangka peningkatan
kualitas pelayanan publik tersebut, dituntut sumber daya aparatur
yang kompeten, kapabel, profesional, berintegritas dan berkinerja
tinggi. Kondisi Aparatur Sipil Negara seperti itulah yang akan mampu
mewujudkan tata kelola penyelenggaraan pemerintahan yang baik.
Meninjau beberapa konsep teoritis yang telah disebutkan sebelumnya
dan dikomparasikan dengan kondisi riil pada SDM aparatur di
lingkungan Pemerintah Provinsi Jawa Tengah, ada beberapa hal
penting terkait dengan upaya pengembangan SDM aparatur.
Upaya peningkatan kapasitas Aparatur Sipil Negara yang telah
dilakukan pada saat ini perlu terus dilaksanakan. Selain itu,
pelaksanaan peningkatan kapasitas Aparatur Sipil Negara juga harus
3

bersinergi dengan kebijakan publik lainnya. Penetapan kebijakan


publik untuk meningkatkan kesejahteraan masyarakat, misalnya,
menuntut kesiapan SDM aparatur yang memiliki kompetensi pada
sektor terkait kesejahteraan. Demikian pula Aparatur Sipil Negara
sebagai SDM aparatur pemerintah yang bekerja di bidang kebijakan
publik lainnya, juga dituntut agar mampu melaksanakan tugas pokok
dan fungsi sesuai tanggung jawab lembaganya.
Peningkatan kapasitas

aparatur di Provinsi Jawa Tengah

diarahkan untuk semakin meningkatnya kualitas/mutu pelayanan


kepada

masyarakat,

profesionalisme

aparatur. Namun demikian disadari

dan

produktivitas

kinerja

bahwa masih banyak per-

masalahan terutama menyangkut:


a. Belum optimalnya aparatur dalam memberikan pelayanan dan
kemudahan kepada masyarakat.
b. Belum adanya pemetaan secara menyeluruh SDM aparatur
berdasarkan kompetensi;
c. Belum adanya sinergitas peran dan fungsi instansi terkait (biro
Orpeg, BKD, Badan Diklat) dalam menciptakan SDM yang
kompeten.
Untuk menjawab masalah tersebut

yang perlu dilakukan adalah

meningkatkan kualitas, kemampuan dan keterampilan sumber daya


aparatur di daerah, dimana salah satu unsur dan menjadi aktor utama
yang turut berperan dalam perwujudan pemerintahan yang bersih
(clean government) dan kepemerintahan yang baik (good governance)
adalah melalui pendidikan dan pelatihan serta pembinaan aparatur
melalui birokrasi.
Dalam pembangunan sektor aparatur di daerah, permasalahan
dan kondisi riil kelembagaan, ketatalaksanaan, manajemen SDM
aparatur, kepegawaian, dan sarana prasarana merupakan landasan
4

bagi penyusunan/pengusulan program kegiatan. Program kegiatan


tersebut merupakan kebijakan yang perlu mendapat perhatian dari
Biro Organisasi dan Kepegawaian, Badan Kepegawaian Daerah,
Badan Diklat , serta segenap SKPD di lingkungan Pemerintah Provinsi
Jawa Tengah dalam rangka pengelolaan aspek manajemen SDM
aparatur.
Sebagai analisis sementara terkait dengan manajemen SDM
aparatur, terdapat beberapa catatan dalam perencanaan pembangunan di Provinsi Jawa Tengah, antara lain :
a. Penempatan PNS belum seluruhnya berdasar pada syarat
kompetensi jabatan;
b. Pengembangan profesionalisme PNS belum optimal;
c. Pengukuran kinerja pegawai (performance review) meskipun
sudah melembaga tetapi pelaksanaannya belum optimal;
d. Kinerja Jabatan belum seluruhnya terevaluasi;
Upaya peningkatan kapasitas SDM aparatur masih akan
dilakukan dengan harapan :
a. Meningkatnya kualitas metoda dan teknik penempatan pegawai
berdasar pada kompetensi jabatan;
b. Meningkatnya profesionalisme PNS dan terwujudnya pemenuhan
kebutuhan pegawai (kuantitas, kualitas, dan distribusi);
c. Lebih optimalnya pengukuran kinerja pegawai (performance
review);
d. Lebih terpantaunya Kinerja Jabatan;
Untuk mencapai harapan tersebut di atas, diperlukan inovasi
dan kreatifitas yang terstruktur serta bersinergi, antara Biro Orpeg,
Badan Kepegawaian Daerah dan Badan Diklat di lingkungan
Pemerintah Provinsi Jawa Tengah dalam Menyusun Arah Kebijakan
Pembinaan Dan Pengembangan SDM Aparatur di Jawa Tengah.
Rancangan perubahan ini merupakan bentuk inovasi dan kreatifitas di
bidang manajemen SDM aparatur, dan di fokuskan pada Kebijakan
5

Pengembangan

Sumber

Daya

Manusia

Aparatur

Berbasis

Kompetensi di Provinsi Jawa Tengah.


Untuk menganalisa permasalahan

dalam rancangan proyek

perubahan ini digunakan model diagnosa Mc Kensay 7 S, karena


adanya keterkaitan satu dengan lainnya yaitu meliputi :
STYLE

SKILL

STUCTUR
E

SHARED
values
SHARED

STAFF

VALUES

VALUES

SYSTEM

STRATEGY

Gambar 1. Model Diagnosis organisasi Mc. Kensay 7 S

Tabel 1. Diagnosa Organisasi Perspektif Mc. Kensay 7 S (1982)

INDIKATOR
Style,
(gaya kepemimpinan,
pengambilan
keputusan,
komunikasi)

Structure,
(Struktur
organisasi,
delegasi,
penjabaran
SOP)

INDIKATOR

KONDISI SAAT
INI
Kurang optimalnya
sinergitas
komunikasi
kepemimpinan
SKPD yang
membidangi
pengembangan
kompetensi SDM
aparatur di Jawa
Tengah karena
belum
terbangunnya
forum komunikasi

KONDISI YANG
DIINGINKAN
Sinerginya
komunikasi antar
pimpinan SKPD
yang membidangi
pengembangan
kompetensi SDM
aparatur di Jawa
Tengah dengan
membentuk forum
komunikasi tiga
pilar

Kurang efektifnya
kinerja SKPD
yang membidangi
pengembangan
kompetensi SDM
aparatur dalam
memberikan
masukan konsep
kebijakan
Gubernur

Efektifnya cara
kinerja SKPD
yang membidangi
pengembangan
kompetensi SDM
aparatur dalam
memberikan
masukan konsep
kebijakan
Gubernur

Masih ada
tumpang tindih
tupoksi beberapa
SKPD, penjabaran
uraian tugas dan
SOP

Setiap SKPD
memiliki tupoksi
yang berbeda
dengan SKPD
lain tetapi saling
mendukung
dengan
penjabaran uraian
tugas dan SOP
masing-masing

KONDISI SAAT
INI

KONDISI YANG
DIINGINKAN

PENYEBAB
MASALAH
Tersumbatnya
komunikasi
antar
pimpinan
SKPD karena
mengutamaka
n tupoksi
masingmasing

Belum semua
SKPD yang
membidangi
pengembanga
n kompetensi
SDM aparatur
membuat
konsep
kebijakan
Gubernur
sesuai visi dan
misi bersama
Belum
optimalnya
analisis
jabatan dan
beban kerja
sesuai
ketentuan
yang berlaku

PENYEBAB
MASALAH

INTERVENSI /
TEROBOSAN
Membentuk forum
komunikasi
intensif antar tiga
pilar pimpinan
SKPD yang
membidangi
pengembangan
kompetensi SDM
aparatur di Jawa
Tengah

Membentuk Tim
Perumus
Kebijakan
pengembangan
SDM di Jawa
Tengah

Melakukan
penataan
kelembagaan dan
SOTK baru

INTERVENSI /
TEROBOSAN
7

Shared
values
(Nilai-nilai
bersama)

Belum adanya
nilai-nilai bersama
pimpinan tiga
pilar SKPD yang
membidangi
pengembangan
kompetensi SDM
aparatur

Disepakatinya
nilai-nilai bersama
pimpinan tiga
pilar SKPD
yang membidangi
pengembangan
kompetensi SDM
aparatur

Kurangnya
kesadaran
pimpinan
untuk
membangun
pentingnya
nilai-nilai
bersam

Membuat rumusan
nilai-nilai bersama
pimpinan tiga
pilar SKPD yang
membidangi
pengembangan
kompetensi SDM
aparatur dalam
bentuk komitmen
bersama

Skills,
(standar
kompetensi,
pengemb.
Skill)

Pada umumnya
pemangku jabatan
belum sesuai
dengan
kompetensi yg
dipersyaratkan

Pemangku
jabatan harus
sesuai dengan
kompetensi yg
dipersyaratkan

Belum
sinkronnya
anjab dengan
AKD

Hasil Analisis
Jabatan
sebagai acuan
melakukan Analisis
Kebutuhan Diklat

Alumni diklat
masih belum
terpantau
pemberdayaan
nya

Alumni diklat
terpantau
pemberdayaan
nya

Belum
dilaksanakan
nya Monev
Pemberdayaa
n Alumni

Monev
Pemberdayaan
Alumni secara
Online

Staff,
(perenc sdm,
rekruitmen,
seleksi,
pembekalan
pegawai
baru,
pengemb
karir)

Belum optimalnya
manajemen SDM
mulai
perencanaan,
rekruitmen,
seleksi,
pembekalan
pegawai baru,
pengemb karir

Belum ada
sinergitas tiga
tiga pilar
SKPD yang
membidangi
pengembanga
n kompetensi
SDM aparatur

Implementasi
merit sistem
dalam
pengembangan
karir

Strategy,
(strategi
penyediaan
layanan)

Belum adanya
payung hukum
dalam rangka
sinergitas peran
tiga pilar
Pengembangan
Manajemen
Aparatur Berbasis
Kompetensi

Manajemen SDM
harus disusun
secara terpadu
mulai dari
perenc,
rekruitmen,
seleksi,
pembekalan
pegawai baru,
pengemb karir
Adanya payung
hukum dalam
rangka sinergitas
peran tiga pilar
Pengembangan
Manajemen
Aparatur Berbasis
Kompetensi

Masingmasing SKPD
hanya
mengacu
Pergub
tentang
Tupoksi
masingmasing,

Penyusunan
Pergub Sinegritas
Pengembangan
Manajemen
Aparatur Berbasis
Kompetensi

System
Manajemen SDM
Manajemen SDM
(sistem
bersifat parsial
yang bersifat
pelayanan
integral
dan
pengelola
keuangan)
(Sumber: Analisis Data Sekunder Hasil FGD, 2015)

Belum adanya
keterpaduan
antar SKPD
yang
membidangi
SDM aparatur

Manajemen SDM
secara terpadu

Dari analisis pendekatan Mac Kinsay 7 S di atas dapat disimpulkan


8

bahwa semua indikator style, structure, system, shared values, skills,


staff dan
untuk

strategy masih memerlukan perbaikan penyempurnaan

dapat

mewujudkan

sinergitas tiga pilar

pengembangan

manajemen aparatur berbasis kompetensi di Provinsi Jawa Tengah.


Dengan demikian rancangan perubahan sebagai bentuk inovasi dan
kreatifitas di fokuskan pada Sinergitas Tiga Pilar Pengembangan
Manajemen Aparatur Berbasis Kompetensi di Provinsi Jawa
Tengah.

2.

NAMA GAGASAN PERUBAHAN.


Kolaborasi Tiga Pilar Pengembangan Manajemen Peningkatan
Kapasitas Aparatur Dalam Rangka Reformasi Birokrasi Aparatur di
Provinsi Jawa Tengah

3.

TUJUAN PERUBAHAN.
a. Tujuan Jangka Pendek.
Menyusun strategi pengembangan manajemen aparatur berbasis
kompetensi di Provinsi Jawa Tengah
b. Tujuan Jangka Menengah.
Melaksanakan pengembangan manajemen aparatur berbasis
kompetensi di Provinsi Jawa Tengah
c. Tujuan Jangka Panjang.
Membangun Sinergitas Pengembangan manajemen aparatur
berbasis kompetensi di Provinsi Jawa Tengah

4.

MANFAAT PERUBAHAN.
a. Mendukung upaya Reformasi Birokrasi utamanya :
9

1)

Penyediaan

SDM

Aparatur

yang

kompeten,

kapabel,

profesional dan berkinerja tinggi.


2)

Peningkatan budaya kerja birokrasi yang berintegritas.

b. Perbaikan kinerja kebijakan.


Penyusunan Kebijakan Pengembangan Manajemen Aparatur yang
semakin efektif dan efisien.
c. Perbaikan kualitas pelayanan publik.
Semakin

meningkatnya

kualitas

Pelayanan

publik

untuk

mewujudkan Masyarakat Jawa Tengah Yang Sejahtera.


5. RUANG LINGKUP PERUBAHAN.
Ruang lingkup proyek perubahan dalam rangka pengembangan
manajemen aparatur berbasis kompetensi di Provinsi Jawa Tengah
dilaksanakan dalam 3 tahapan yaitu :
a. Jangka Pendek
Penyusunan strategi pengembangan manajemen aparatur berbasis
kompetensi di Provinsi Jawa Tengah dengan kegiatan penting
meliputi :
1. Pembentukan tim efektif proyek perubahan
2. Validasi peta kewajiban mengikuti diklat (Kepemimpinan, Teknis,
& Fungsional)
3. Perumusan kebijakan pengembangan SDM melalui forum komunikasi intensif antar tiga pilar SKPD

yang membidangi

pengembangan kompetensi SDM aparatur di Jawa Tengah.


4. Pelaksanaan anjab untuk semua jabatan manajerial

di

lingkungan Pemerintah Provinsi Jawa Tengah


5. Penyempurnaan nama JFU
6. Pelaksanaan analisis kebutuhan diklat (AKD)
7. Pengembangan mo`del evaluasi pasca diklat online
b. Jangka Menengah
10

Pelaksanaan

pengembangan

manajemen

aparatur

berbasis

kompetensi di Provinsi Jawa Tengah dengan kegiatan penting


meliputi :
1. Finalisasi Anjab untuk semua jabatan manajerial di Lingkungan
Pemprov Jawa Tengah
2. Pelaksanaan peningkatan kompetensi aparatur
3. Finalisasi Analisis Kebutuhan Diklat (AKD)
4. Implementasi Kebijakan Pengembangan SDM oleh tiga pilar
SKPD

yang membidangi pengembangan kompetensi SDM

aparatur di Jawa Tengah.


5. Penyusunan Juknis tentang Seleksi calon peserta Diklat
c. Jangka Panjang
Membangun

Sinergitas

Pengembangan

manajemen

aparatur

berbasis kompetensi di Provinsi Jawa Tengah dengan kegiatan


penting meliputi :
1. Perencanaan diklat mendasarkan kompetensi jabatan
2. Terlaksananya monitoring dan evaluasi pemberdayaan alumni
diklat secara online (dimulai pasca diklat periode Agustus 2015)
3. Penyiapan uji kompetensi bagi peserta diklat
4. Pendayagunaan hasil monev berbasis IT terhadap alumni Diklat
untuk pengembangan karir/penempatan jabatan sesuai
kompetensi.
5. Melaksanakan Merit Sistem pengembangan SDM
6. PERSETUJUAN ATASAN DAN MENTOR
(Lembar berikut)

11

DAF TAR P U S TAKA


12

Barthos, Basir , 1990. Manajemen Sumber Daya Manusia, suatu


pendekatan makro, Bumi Aksara, Jakarta.
Hasibuan, Malayu SP, 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia, edisi
Revisi,
PT Bumi Aksara, Jakarta
Kadarisman. M. 2013. Manajemen Pengembangan
Manusia, PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta.

Sumber Daya

Noe, R. A et all. 2014. Manajemen Sumberdaya Manusia Mencapai


Keunggulan Bersaing. Penerbit Salemba Empat, Jakarta.
Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara.
Lembaga Administrasi Negara. 2015. Bahan Ajar Diklat Kepemimpinan
Tingkat I. Penerbit LAN, Jakarta.

Laporan Taking Ownership.a-04042015

13