BAB I

LATAR BELAKANG
Vershire Company merupakan salah satu perusahaan penghasil 'packaging' di Amerika Serikat.
Perusahaan ini terbagi dalam dua bagian utama di setiap unit bisnis, yaitu Bagian Manufaktur
dan BagianPenjualan. Dalam industri packaging ini, banyak pemain yang ada di pasar Amerika
Serikat. Oleh karena itu, pelanggan memiliki banyak pilihan, sehingga pelayanan yang
memuaskan merupakan andalan perusahaan-perusahaan ini utuk dapat mempertahankan
pelanggannya. Vershire Company menggunakan anggaran sebagai alat pengontrol utama kinerja
perusahaan.
Anggaran untuk tahun depan mulai disusun pada bulan Mei oleh divisi penjualan. Masingmasing kepala divisi dalam Bagian Penjualan menyusun laporan mengenai data-data seperti
prediksi data-data penjualan, pendapatan, dan lain-lain. Prediksian ini tidak dibuat secara rinci
melainkan dibuat secara umum saja. Setelah laporan ini selesai dibuat, laporan ini kemudian
diajukan kepada staff riset perusahaan untuk dilengkapi dan disesuaikan dengan data-data pasar
yang sebenarnya, kemudian dikembalikan lagi kepada manajer divisi untuk dipelajari. Dengan
demikian, staff riset perusahaan ini lah yang membuat budget bagi seluruh divisi yang ada di
Vershire Company.
Anggaran ini adalah anggaran yang menjadi dasar bagi BagianManufaktur. Bagian Manufaktur
membuat anggaran untuk divisinya berdasarkan pendapatan, laba, dan lain sebagainya yang telah
dibuat oleh Bagian Penjualan (staff riset perusahaan). Cost standard dan cost reduction
merupakan alat andalan Bagian Manufaktur dalam menyusun anggarannya. Sebelum anggaran
yang dibuat oleh Bagian Manufaktur diajukan ke level yang lebih tinggi, controller perusahaan
melakukan inspeksi terhadap anggaran tersebut dengan tujuan agar anggaran tersebut sesuai
dengan tujuan perusahaan.
Dalam Vershire Company, sekali anggaran telah diputuskan, maka akan sulit untuk melakukan
revisi. Apabila terdapat masalah dalam pelaksanaan kegiatan, perusahaan mengasumsikan bahwa
masalah tersebut akan dapat diatasi oleh pihak-pihak yang langsung berkaitan.

BAB II
ANALISIS

Outline the strengths and weaknesses of Vershire Companys planning and control system.
Ketika menrencanakan anggaran atau forcasting performa, penting untuk memiliki proses yang
terstruktur. Pada tingkat tertinggi, Vershire menggunakan sistem perencanaan dan pengendalian
yang memiliki Strengths dan weaknesses , yang akan dianalisa lebih lanjut di bawah ini:
Keterangan
Strengths

Planning System
Ketika
merumuskan
anggaran
penjualan, manajer divisi diminta untuk
memprediksi kondisi pasar dan belanja
modal lima tahun dan mempersiapkan
perkiraan untuk dua tahun berikutnya.
Ini adalah cara yang baik untuk divisi
dan perusahaan secara keseluruhan
untuk
mengantisipasi
penjualan,
pendapatan, dan kebutuhan modal yang
diperlukan untuk membuat keputusan
masa depan dan tetap kompetitif.
Pendekatan ke depan memungkinkan
perusahaan untuk merancang tujuan
jangka panjang dan tujuan.
Selain itu, peramalan dilakukan di
tingkat perusahaan dan kemudian
dikirim ke manajer divisi untuk finetuning. Hal ini memungkinkan manajer
divisi untuk memiliki masukan dalam
anggaran, yang meningkatkan kualitas
anggaran
karena
manajer
divisi
memiliki pandangan yang lebih realistis
tentang apa penjualan akan untuk tahun
mendatang. Juga, karena kinerja mereka
terkait dengan anggaran tersebut,
penting bagi mereka untuk merasa
terlibat dalam persiapannya.

Weaknesses

Control System
manajer divisi diberikan kontrol
penuh atas divisi mereka kecuali
dalam bidang meningkatkan modal
dan tenaga kerja hubungan. Proses
ini efisien karena memungkinkan
para manajer divisi yang berbeda
untuk mengambil tanggung jawab
penuh untuk divisi dan membuat
keputusan yang terbaik dapat
mencapai tujuan divisi, tujuan, dan
perkiraan
kinerja.
Juga,
meninggalkan hubungan kerja dan
modal
untuk
kantor
pusat
perusahaan
memungkinkan
perusahaan
untuk
menikmati
manfaat dari operasi sebagai
organisasi besar dan skala ekonomi,
seperti
kemampuan
untuk
mendapatkan suku bunga yang
lebih
disukai
dari
lembaga
keuangan. Divisi yang kemudian
juga dapat fokus pada kegiatan
yang lebih sentral untuk tujuan
keuntungan
ditekankan
oleh
perusahaan.

Forecasting penjualan awal mengguna Laba adalah ukuran utama untuk

kan
asumsi
seperti
carryovers menilai kinerja manajer pabrik 'dan

persediaan, ke depan beli, tren kemasan,

dll, yang seluruhnya berasal dari analisis
kantor pusat perusahaan. Sebagai
manajer divisi yang bertugas mengelola
operasi masing-masing divisi, mereka
harus diberi tanggung jawab membuat
forecasting penjualan rinci mereka
sendiri dan mendapatkan persetujuan
dari kantor pusat perusahaan di nomor
final. Hal ini akan meningkatkan akurasi
keseluruhan dari perkiraan awal,
sehingga kurang berubah selama ulasan
berikutnya
dari
anggaran
dan
menciptakan proses yang lebih efisien
subjek.
Kedua, metode forecasting adalah sama
untuk semua lini produk. Ini bukan cara
yang efektif .

menentukan bonus. Ini bukan

pengukuran insentif yang efektif
karena ada faktor-faktor lain yang
menentukan kemampuan seorang
manajer pabrik. Bahkan jika
penjualan jatuh di bawah tingkat
dianggarkan, masih tanggung jawab
manajer pabrik untuk mencapai
tingkat
keuntungan
yang
dianggarkan.
Selain
itu,
menentukan
efisiensi
manajer
pabrik dengan membandingkan
divisi
yang
berbeda
tidak
memberikan langkah-langkah yang
tepat karena tanaman memiliki lini
produk yang berbeda. kelemahan
dalam evaluasi kinerja ini dibahas
secara lebih rinci nanti dalam
laporan.

Trace the profit budgeting process at Vershire, starting in May and ending with the Board
Directors meeting in December: Be prepared to describe the activities that took place at each
step of the process and present the rationale for each.

PIC
Divisional
General
Manager

Central
Market
Reasearch

Divisional
GM
District
Sales
Manager
Divisional
GM
VP.
Marketing

Kegiatan

Tanggung Jawab (Rationale)

Periode Mei
1. Melakukan analisa untuk Penjualan, Pendapat dan Modal
yang dibutuhkan untuk budget tahun depan
2. Melakukan evaluasi trend untuk setiap kategori yang
menjadi fokus, dilakukan subsikuen untuk 2 tahun kedepan
3. Menyerahkan
Preliminary Report ke Corporate
Management
1. Melakukan penelaahan secara detail atas budget tahun
berjalan dan budget untuk 2 tahun kedepan
2. Mempersiapkan Sales Forecast untuk setiap divisi :
Mempertimbangkan Kondisi Ekonomi dan
Geogrfis
Membuat asusmsi untuk penetapan harga, produk
baru, pertumbuhan industry, pembangunan pabrik
baru, dll
3. Melakukan agregasi atas Divisional Forecast menjadi
Company Forecast.
4. Menyerahkan Forecast ke masing masing divisi

1. Mempelajari forecast penjualan final.

2. Membahas dengan District Sales Manager

1. Melakukan Estimasi untuk sales forecast tahun
mendatang.
2. Menyerahkannya ke Divisional GM
1. Menindak lanjuti Estimasi untuk sales forecast.
2. Menyerahkan ke Vice President
1. Meriview keseluruhan Estimasi untuk sales forecast

2. Menyerahkan ke Corporate Lever

Divisional GM harus memiliki Knowledge atas posisi

dalam
divisi-nya.
Sehingga
mereka
dapat
memaksimalkan dalam pengaturan Preliminary
Forecast.
Dengan melakukan evaluasi terhadapt trend terkait,
dapat mengantisipasi permasalahn yang muncul dan
meningkatkan performa
Menggunakan Divisional GM untuk mengembakan
forecast yang lebih formal dengan menganalisis kondisi
pasar.
Memastikan dasar asumsi dalam pembuatan forecast.
Memastikan area yang akan difokuskan untuk
penambahan modal kerja.
Memastikan area dalam pasar mana yang akan
mendukung pertumbuhan penjualan.
Memastiakan kesempatan untuk produk baru dapat di
kembangkan.
Memastikan forecast yang dibuat dapat tercapai dan
wajar.
Menetapkan apakah diperlukan penambahan modal.
District Sales manager akan lebih memahami kondisi
penjualan perusahaan, sehingga perhitungan pasti untuk
tahun medatang dapat terbentuk

VP of Marketing akan meriview dan memastikan ke

Jajaran atas Estimasi untuk sales forecast tersebut telah
sesuai. VP harus memiliki pandangan mendalam atas
sales forecast tersebut.

Corporate
Level

Plan
Manager
Industrial
Engineering
Department
Plan
Manager
Head Office
Control
Staff

1. Meriview keseluruhan Estimasi untuk sales forecast

2. Membuat approval untuk budget sebagai Objective
perusahaan.
3. Membuat Consolidated Budget kedalam sales budget
untuk setiap pabrikan yang dimana Barang Jadi akan
dikirimkan
4. Menyerahkan Plant Sales Budget ke Plant Manager
1. Mengkategorikan Budget berdasarkan Harga, Volume, dan
Penggunaan akhir.
2. Membuat permintaan atas Cost Budget dari Plants
Industrial Engineering Department.
1. Membuat Standard pembiayaan dan Cost Reduction
Target, seperti Overhead Cost, Variable Cost, dan Fixed
Cost (Labor)
2. Menyerahkan ke Plan Manager
1. Mengumpulkan masukan dari seluruh Industrial
Engineering Department kedalam Budget.
1. Melakukan peninjauan ke Site perakitan dan membuat
Walkthrough
2. Meriview Budget dengan Plan manager dan jajaran
supervisor

Plant Sales Budget dibentuk untuk memastikan divisi

perakitan dapat bekerja sesuai dengan target yang telah
ditentukan. Karena divisi preakitan menjadi ujung
tombak sebelum barang jadi dikirimkan, yang dimana
akan menghasilkan pendapatan bagi perusahaan.

Memisahkan jenis produk sehingga budget atas biaya

yang akan terbentuk dapat di perkirakan

Industrial Engineering Department menetapkan biaya

untuk semua proses perakitan; Oleh karena itu , ambang
batas harus konsisten di semua lini dan membuat
perkiran itu untuk dapat dibanding kan

Controler harus memastikan paham atas proses teknis

perakitan
Plant Manager harus dapat menjelaskan dasar dari
penetapan Budget terkait
Controler harus memastikan Budget yang terbentuk
sejalan dengan target perusahaan
Memperkuat
rencana
perakitan
dan
mengkomunikasikan dengan Head Office

Periode September

Plant
Menyerahkan Plant Budget ke Head Office
Manager
Division
1. Menggabungkan seluruh Plant Budget kedalam Division
Head Office
Budget
2. Menyerahkan ke Divisional GM
Divisional
1. Meriview Division Budget

Memastikan seluruh budget telah sesuai dengan

General
Manager

2. Mengembalikan ke Plant Manager jika ditemukan ada

beberap hal yang tidak sesuai untuk diubah.

3. Bila sudah sesuai denan standard yang ditetapkan oleh

Divisional GM, Budget tersebut akan diserahkan ke CEO
untuk dibahas dan disepakati,
CEO
1. Menelaah dan menindaklanjuti Budget terkait

2. Melakukan Modifikasi budget

3. Melakukan Approval dan menyerahkan ke BOD
Periode Desember
BOD
Approval Final Budget
Should the plant managers be held responsible for profit? Why? Why not?

kemampuan disetiap lini.

Menelaah bahwa budget ersebut telah efisien secara
biaya dan effective secara performa, dengan tujuan
semata-mata untuk meningkatkan Gross Margin.
Memastikan Budget tersebut Konsisten dan sesuai
dengan Strategi perusahan dan Goal Perusahaan.

Laba terdiri dari dua komponen, pendapatan dan beban. manajer pabrik harus bertanggung jawab hanya untuk langkah-langkah yang
mereka dapat langsung control. Yang merupakan biaya yang dapat mereka control ialahk bahan langsung, tenaga kerja langsung,
manufaktur variabel dan anggaran biaya overhead . Tanaman itu sendiri harus dianggap sebagai pusat beban teknik karena tidak ada
pendapatan langsung yang dihasilkan dari tanaman bukan pendapatan yang dihasilkan di departemen penjualan. Ini merupakan faktor
penting ketika pemantauan kompensasi manajemen untuk meningkatkan kinerja pabrik.
"Manajer pabrik dianggap bertanggung jawab atas sejumlah keuntungan dianggarkan bahkan jika penjualan aktual turun di bawah
tingkat yang diproyeksikan." Namun, departemen penjualan memiliki tanggung jawab untuk harga, komposisi penjualan dan
pengiriman jadwal dan masing-masing komponen dapat memiliki dampak langsung pada profitabilitas. Serta, perbedaan pendapat
antara penjualan dan produksi selalu disukai dengan departemen penjualan sebagai Vershire ingin memuaskan pelanggan karena
mereka dapat dengan mudah beralih ke pesaing. Hal ini mengurangi kemampuan manajer pabrik untuk mempertahankan kontrol atas
profitabilitas di pabrik karena produksi bisa terganggu oleh kondisi penjualan.
Menempatkan plant manager sebagai yang bertanggung jawab secara keseluruhan atas keuntungan perusahaan bukan suatu tindakan
yang bijak.

How do you assess the performance evaluation system contained in Exhibit 2 and 3?
Exhibit 2 ini fokus utama adalah laba bersih, yang dipengaruhi oleh penjualan dan biaya.
Pameran meliputi varians mengenai harga penjualan, komposisi penjualan, dan volume
penjualan. Ini adalah item yang dimana Sales Department memiliki tanggung jawab lebih,
daripada Plant Manager. Oleh karena itu, mereka mengevaluasi Plant Manager berdasarkan
metrik yang dimana Plant Manager tidak memiliki kontrol langsung. Vershire gagal untuk benar
-benar mengevaluasi ke-efisiesian dank ke-efektivan performanya. Dalam lingkungan
manufaktur, kedua elemen menggunakan output sebagai alat evaluasi. Dengan melihat output
dalam hal keuntungan dan tidak melihat kuantitas yang dihasilkan, evaluasi menjadi tidak
relevan. Sementara biaya varians hadir dalam Exhibit-2 akan menjadi ukuran kinerja yang lebih
akurat, mereka dilihat dari segi penjualan daripada produksi. Sebagai Plant Manager tidak bisa
mengendalikan penjualan, varians ini maka menjadi tidak relevan. Secara keseluruhan, evaluasi
kinerja yang terkandung dalam Exhibit-2 tidak akurat mengukur efektivitas atau efisiensi dalam
pabrikan Alumunium.
Laporan tingkat individu tanaman yang terkandung dalam Exhibit 3 memberikan analisis yang
lebih rinci dari varians dalam Exhibit 2. Sebagaimana dinyatakan di atas, variasi ini gagal untuk
benar mengevaluasi manajer pabrik, dan sebagai rinci lebih lanjut lagi seperti hanya tidak
relevan.
Laporan tingkat divisi fokus pada penjualan bersih, termasuk harga dan campuran perubahan,
serta gross margin. Sebagaimana dinyatakan di atas, Net Sales dikendalikan oleh penjualan dan
biaya. manajer pabrik hanya memiliki kemampuan untuk mengendalikan biaya, dan laporanlaporan seperti ini juga kurang relevansi dalam hal mengevaluasi kinerja mereka.
Laporan manufaktur tingkat divisi juga merupakan laporan evaluasi kinerja yang tidak memadai;
karena membandingkan tanaman yang menghasilkan produk yang berbeda dan yang memiliki
berbagai kali setup. Hal ini membuat analisis apapun tidak dapat diandalkan.
Dengan menggunakan evaluator kinerja ini untuk menilai kinerja manajer pabrik 'di setiap lini,
mereka menghukum mereka bila terdapat kekurangan dari Sales Department dan
ketidakmampuannya untuk menjual apa yang dihasilkan. Atau, perusahaan juga memberikan
penghargaan Plant Manager Ketika Sales Department mampu menegosiasikan kontrak yang

menguntungkan bagi perusahaan. Ketika melihat metrik dalam Exhibit 3, akan menjadi langkah
yang sangat baik jika mereka digunakan untuk mengevaluasi kinerja orang-orang yang memiliki
kontrol langsung atas metric terkait.
On balance, would you redesign the management control structure at Vershire Company? If So
how and why?
Ya, kami berencana untuk melakukan sedikit perubahan terhadap struktur pengendalian
manajemen di Vershire Company. Membuat staff riset menjadi bagian di masing-masing bagian.
Menjadikan masing-masing bagian memiliki wewenang dan sanggup membuat anggarannya
sendiri. Bisa menyesuaikan anggarannya dengan kebutuhan bagiannya, tanpa perlu bekerja dua
kali untuk menyusun anggaran. Selain itu Plant Department tidak lagi perlu menunggu Sales
Department selesai membuat anggaran untuk dapat memulai menbuat anggarannya sendiri
dengan lebih relevan. Dengan perubahan ini, diharapkan proses penyusunan anggaran menjadi
lebih singkat dan tidak membuang-buang waktu serta lebih relevan dengan kondisi bagian yang
sebenarnya.
Selain itu akan lebih baik bila dalam setiap Department Terdapat Bagian Quality Control, karena
masing masing lini memiliki Nature kegiatan operasi yang berbeda. Dimana sekarang Vershire
Company memiliki satu control yaitu Head Office Control Staff, yang dimana melakukan
keseluruhan review atas budget yang diserahkan dari Department terkait. Akan lebih baik bila
disetiap lini department terdapat satu Quality Control Staff, yang memastikan semua telah
berjalan sesuai dengan yang di rencanakan perusahaan. Dengan begitu keseluruhan budget yang
dibuat telah melalui proses Quality Control dan Head Office Control Staff akan memaksimalkan
control berkolaborasi dengan Quality Control Staff di masing masing department.

BAB II
KESIMPULAN

Kesimpulan

Dalam melakuan control Vershire telah menajalan controlnya dengan kurang maksimal,
masih terlihat dari beberapa control yang dijalankan mereka tidak dapat mencakup

keseuluruha lini.
Anggaran pada Bagian Manufaktur dibuat berdasarkan anggaran yang diajukan Bagian

Penjualan. Maka anggaran tersebut tidak relevan dengan kondisi divisi yang ada.
Sistem penyusunan anggaran yang cukup lama dirasa kurang efektif. Padahal anggaran
tersebut hanya berupa anggaran jangka pendek yang seharusnya dapat disusun lebih

cepat.
Plant Manager ikut bertanggung jawab namun tidak sepenuhnya, karena pencapaian laba
perusahaan merupakan tanggung jawab seluruh bagian perusahaan. Besarnya volume
penjualan yang menjadi tanggung jawab Bagian Penjualan juga ikut mempengaruhi
tingkat laba dan hal ini berada di luar kendali manajer pabrik. Sedangkan tanggung jawab
dari manjer pabrik itu sendiri adalah dalam hal produksi barang yang berkualitas bagus
dan meminimalkan biaya se-efisien mungkin demi mendukung terciptanya laba
perusahaan yang tinggi.

Rekomendasi

Sistem penyusunan penganggaran dalam manahemen Vershire dapat berakibat buruk, ada
baiknya Vershire Manajemen perlu mendisain ulang pengendalian manajemen yang ada.
Yaitu dengan mempersingkat waktu penyusunan anggaran agar tidak terlalu lama.
Menempatkan staf peneliti pada tiap bagian, sehingga tiap bagian memiliki wewenang
penuh dan sanggup untuk menyusun anggarannya sendiri, yang disesuaikan dengan
kebutuhannya tanpa perlu bekerja dua kali dalam penyusunan anggaran.
REFERENSI

Govindarajan, Vijay and Robet N Anthony.2007. Management Control System (12th ed). United
State : Mcgraw-Hill International Edition.