Anda di halaman 1dari 23

BAB I

PENDAHULUAN

Demi menjaga kelangsungan hidup perusahaan, visi mempertahankan dan


meningkatkan prestasi dan prestise sangat dibutuhkan. Untuk itu setiap perusahaan akan
berorientasi pada peningkatan perolehan laba yang optimal sebagai visi pengembangan
usahanya. Iklim kompetitif mengharuskan perusahaan untuk mampu bersaing. Untuk
dapat bersaing dalam pasar bebas, maka manajemen perusahaan harus mampu mengelola
seluruh potensi yang ada pada perusahaan secara efektif dan efisien. Untuk mencapai
hal tersebut, maka perusahaan dituntut untuk bisa menjalankan
manajemen perusahaannya agar menjadi efisien dan kompetitif.
Semakin tinggi tingkat persaingan perusahaan yang bergerak dalam
bidang industri yang sama, maka tingkat persaingan akan semakin
tinggi. Oleh karena itu diperlukan strategi-strategi perusahaan yang
bisa memenangkan perusahaan dalam persaingan.
Salah satu usaha yang mungkin dapat ditempuh oleh perusahaan adalah dengan
mengendalikan faktor-faktor dalam perusahaan, seperti mengurangi dan mengendalikan
biaya, tanpa harus mengurangi kualitas dan kuantitas produk yang telah ditetapkan.
Pengendalian biaya akan lebih efektif bila biaya-biaya diklasifikasikan dan dialokasikan
dengan tepat.

Perusahaan seringkali dihadapkan pada berbagai alternatif guna penekanan


biaya tapi dengan hasil yang maksimal agar memperoleh keuntungan jangka pendek
tanpa mengabaikan keuntungan jangka panjang. Perusahaan harus mampu mengambil
keputusan dari alternatif-alternatif yang dihadapkan. Keputusan seperti ini dinamakan
Keputusan Taktis. Dalam Keputusan Taktis ini mencakup Biaya Relevan yaitu biaya
biaya masa depan yang berbeda pada setiap alternatif. Contoh aplikasi biaya relevan
ini dapat berupa, keputusan membuat atau membeli, keputusan meneruskan atau
menghentikan, keputusan pesanan khusus, keputusan menjual atau memproses lebih
lanjut dan keputusan bauran produk. Untuk itu, penulis merasa perlu untuk
membahas mengenai materi tersebut dalam malakah yang berjudul Pengambilan
Keputusan Taktis.

BAB II
PEMBAHASAN

2.1

Definisi Keputusan Taktis


Menurut Hansen dan Mowen (2011: 64) Keputusan Taktis merupakan suatu

tindakan berskala kecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka panjang. Pengambilan
keputusan taktis terdiri atas pemilihan diantara berbagai alternatif dengan hasil yang
langsung atau terbatas. Menerima pesanan khusus dengan harga yang lebih rendah
dari harga jual normal untuk memanfaatkan kapasitas menganggur dan meningkatkan
laba tahun ini merupakan suatu contoh Keputusan Taktis. Jadi, beberapa keputusan
taktis cenderung bersifat jangka pendek. Namun, hal yang harus diperhatikan adalah
keputusan jangka pendek kerap mengandung konsekuensi jangka panjang. Mari kita
pertimbangkan

contoh

kedua.

Misalkan

suatu

perusaahaan

sedang

mempertimbangkan untuk memproduksi suatu komponen daripada membelinya dari


para pemasok. Tujuannya adalah untuk menekan biaya pembuatan produk utama
dengan segera. Namun keputusan taktis ini merupakan sebagian kecil dari
keseluruhan strategi perusahaan dalam meraih keunggunlan biaya. Jadi, keputusan

taktis seringkali berupa tindakan berskalakecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka
panjang.

2.1.1 Tujuan Pengambilan Keputusan Taktis


Tujuan keseluruhan dari pengambilan keputusan strategis adalah memilih
strategi alternatif sehingga keunggulan bersaing jangka panjang dapat tercapai.
Pengambilan keputusan taktis harus mendukung tujuan keseluruhan ini meskipun
tujuan langsung nya berjangka pendek (menerima satu pesanan khusus untuk
meningkatkan laba) atau berskala kecil (memproduksi sendiri dari pada membeli
komponen).

Pertimbangan

contoh,

dimisalkan

suatu

perusahaan

sedang

mempertimbangkan untuk memproduksi suatu komponen dari pada membelinya


kepada pemasok. Tujuannya adalah menekan biaya pembuatan produk utama dengan
segera. Namun, keputusan taktis ini mungkin merupakan sebagian kecil dari
keseluruhan strategi perusahaan dalam meraih keunggulan biaya. Jadi, keputusan
taktis kerap berupa tindakan berskala kecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka
panjang.

2.1.2

Model Pengambilan Keputusan Taktis

Enam langkah yang mendeskripsikan proses pengambilan keputusan yang


direkomendasikan adalah sebagai berikut :
4

1. Kenali dan definisikan masalah.


2. Identifikasi setiap alternatif sebagai solusi yang layak atau masalah tersebut;
eliminasi alternatif yang secara nyata tidak layak.
3. Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang
layak. Klasifikasikanlah biaya dan manfaat sebagai relevan atau tidak relevan
serta eliminasilah biaya dan manfaat yang tidak relevan dari pertimbangan.
4. Hitunglah total biaya dan manfaat yang relevan dari masing-masing alternatif.
5. Nilailah faktor-faktor kualitatif.
6. Pilihlah alternatif yang menawarkan manfaat terbesar secara keseluruhan.
Keenam langkah ini mendefinisikan model pengambilan keputusan sederhana. Model
keputusan (decision model) adalah serangkaian prosedur yang jika diikuti, akan
mengarah ke suatu keputusan.

2.2

Klasifikasi Biaya Sesuai dengan Tujuan Pengambilan Keputusan

Untuk tujuan pengambilan keputusan manajemen, data biaya dikelompokkan ke


dalam :
1. Biaya Relevan
Biaya relevan adalah biaya masa depan yang berbeda pada berbagai macam
alternatif. Biaya relevan berpengaruh dalam pengambilan keputusan, sehingga
harus dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan.
2. Biaya Tidak Relevan
5

Biaya tidak relevan adalah biaya yang tidak mempengaruhi pengambilan


keputusan.

2.2.1

Konsep Biaya relevan dalam Pengambilan Keputusan


Semua

bentuk

pengambilan

keputusan

oleh

manajemen

harus

mempertimbangkan semua faktor yang dapat mempengaruhi pengambilan keputusan,


salah satu faktor yang mempengaruhi pengambilan keputusan adalah faktor biaya
yang disebut dengan biaya relevan. Menurut Mulyadi (1992) biaya relevan adalah
biaya masa yang akan datang yang diperkirakan akan berbeda atau terpengaruh oleh
suatu pengambilan keputusan pemilihan diantara berbagai macam alternatif. Oleh
karena itu, biaya tersebut adalah relevan dengan analisis yang dilakukan dalam
pengambilan keputusan tersebut.
Biaya relevan menurut Supriyono (1992) meliputi semua biaya yang akan
terpengaruh oleh suatu pengambilan keputusan, karena itu biaya tersebut harus
dipertimbangkan di dalam pengambilan keputusan tertentu tersebut. Selain itu,
Biaya relevan menurut Hansen & Mowen (2009) merupakan biaya masa
depan yang berbeda pada setiap alternatif. Semua keputusan berhubungan dengan
masa depan sehingga hanya biaya masa depan yang dapat menjadi relevan dengan
keputusan. Namun, untuk menjadi relevan, suatu biaya tidak hanya harus merupakan
biaya masa depan, tetapi juga harus berbeda dari satu alternatif dengan alternatif
lainnya. Apabila biaya masa depan terdapat pada lebih dari satu alternatif maka biaya
tersebut tidak memiliki pengaruh terhadap keputusan. Biaya demikian disebut biaya
6

tidak relevan. Kemampuan untuk mengidentifikasi biaya relevan dan tak relevan
merupakan suatu keterampilan pengambilan keputusan yang penting.
Biaya relevan untuk pengambilan keputusan didasarkan kepada konsep
different analysis for different purposes, yang berarti bahwa untuk tujuan yang
berbeda diperlukan analisa yang berbeda pula. Oleh karena itu, terdapat beberapa
konsep biaya relevan untuk berbagai pengambilan keputusan, yaitu:
1. Biaya Diferensial (Differntial Cost) adalah biaya yang berbeda pada berbagai
alternatif pengambilan keputusan yang mungkin untuk dipilih. Dalam
pengambilan keputusan, biaya diferensial dibandingkan dengan penghasilan
diferensial untuk menentukan besarnya laba diferensial.
2. Biaya Treceabel (Treceable Cost) adalah yang dapat diakui jejaknya pada
produk, pesanan, pusat biaya, departemen, atau divisi tertentu di dalam suatu
perusahaan.
3. Biaya Kesempatan (Opportunity Cost) adalah penghasilan atau penghematan
biaya yang dikorbankan karena dipilihnya satu alternative tertentu, sehingga
penghasilan atau penghematan biaya tersebut perlu diperhitungkan sebagai
biaya pada alternatif tertentu.
4. Biaya Incremental (Incremental Cost) adalah biaya-biaya yang ditambahkan
atau biaya-biaya yang tidak akan dikorbankan apabila suatu alternatif (proyek)
tertentu tidak dipilih untuk dilaksanakan.

2.2.2

Langkah-langkah Analisis Biaya Relevan


7

Proses pengambilan keputusan memerlukan data yang dapat diukur, dianalisa dengan
tepat dan memungkinkan untuk dilaksanakan. Dalam pengambilan keputusan tidak
ada aturan umum yang membedakan biaya ke dalam biaya relevanatau tidak relevan,
maka dari itu untuk mengetahui mana yang merupakan biaya relevan diperlukan
analisis biaya yang meliputi langkah-langkah
sebagai berikut:
1. Menghimpun seluruh biaya yangg berkaitan dengan masing-masing alternatif
yang dipertimbangkan.
2. Mengeliminasi sunk cost, yaitu biaya yang tidak mempengaruhi pengambilan
keputusan, misalnya : biaya penyusutan
3. Mengeliminasi

biaya

yang

tidak

berbeda

diantara

alternatif

yang

dipertimbangkan.
4. Mengambil kesimpulan berdasarkan data biaya lain yang tersisa, yang
merupakan biaya yang berbeda. Biaya tersebut merupakan biaya yang relevan
dengan pengambilan keputusan.

2.2.3

Penerapan Biaya Relevan untuk Pengambilan Keputusan

Penerapan analisa biaya relevan dapat bermanfaat bagi manajemen dalam


pengambilan keputusan. Berikut adalah jenis-jenis keputusan dalam analisis biaya
relevan menurut Mulyadi (1997) :
1. Make or Buy decisions

Keputusan atau membuat sendiri dihadapi oleh manajemen terutama dalam


perusahaan yang produknya terdiri dari bebrbagai komponen dan yang memproduksi
berbagai jenis produk. Tidak selamanya komponen yang membentuk suatu produk
harus diproduksi sendiri oleh perusahaan, jika memang pemasok luar dapat memasok
komponen tersebut dengan harga yang lebih murah daripada biaya untuk
memproduksi sendiri komponen tersebut.
2. Keep or drop decisions
Dalam perusahaan yang menghasilkan lebih dari satu macam keluarga produk atau
product line atau yang memiliki berbagai department penghasil laba, ada kalanya
manajemen puncak menghadapi salah satu keluarga produknya salah satu
departemennya mengalami kerugian usaha yang diperkirakan ajkan berlangsung
terus. Dalam menghadapi kondisi ini manajemen perlu mempertimbangkan keputusan
menghentikan atau tetap melanjutkan produksi produk atau kegiatan usaha
departemen yang mengalami kerugian tersebut.
3. Special order decisions
Pada umumnya perusahaan membangun pabriknya dengan kapasitas yang mampu
memenuhi permintaan pasar tertinggi beberapa tahuin yang akan datang. Jika
perusahaan membangun pabriknya dengan kapasitas yang hanya mampu memenuhi
permintaan pasar sekarang, hal ini akan berakibat dilakukannya ekspansi pabrik
secara terus-menerus. Dengan demikian, umumnya perusahaan memiliki kapasitas
yang menganggur, yang sering sekali mendorong manajemen puncak untuk
mempertimbangakan penetapan harga jual dibawah harga jual normal. Tentu saja
9

penetapan harga jual yang demikian hanya diterapkan pada pesanan khusus yang
tidak berdampak terhadap penjualan yang reguler.

4. Decisions to sell process further


Adakalanya manajemen puncak dihadapkan pada pilihan menjual produk tertentu
pada kondisinya sekarang atau memprosesnya lebih lanjut menjadi produk lain yang
lebih tinggi harga jualnya. Dalam pengambilan keputusan semacam ini, informasi
akuntansi diferensial yang diperlukan oleh manajemen adalah pendapatan diferensial
dengan biaya diferensial jika alternatif memproses lebih lanjut dipilih.

2.3

Analisis Pengambilan Keputusan

Salah satu fungsi manajemen yang penting adalah proses pengambilan keputusan.
Didalam kegiatan sehari-hari keputusan manajemen dapat digolongkan kedalam dua
kelompok besar yaitu:
a.Keputusan Rutin, yaitu keputusan manajemen yang terjadi secara berulang-ulang
dengan kondisi yang sama. Keputusan demikian biasanya dibuat secara ter-pola
dengan kondisi jika-maka (if-then) . Keputusan rutin juga dapat dilakukan oleh
manajer terkait atau yang berkompeten pada unit kerja tertentu. Contoh : Pembuatan
order pembelian (Purchase order) Pemeliharaan Penggajian bulanan Penghitungan
Biaya lembur

10

b. Keputusan khusus, ialah keputusan manajemen yang tidak rutin terjadi,


keputusan ini menyangkut masalah yang spesifik (khusus) sehingga untuk
memutuskannya diperlukan informasi analisis yang seksama.
Secara umum keputusan khusus dapat dikelompokkan menjadi;
(1) Membeli atau Membuat sendiri
(2) Mengganti Aktiva tetap
(3) Menerima /menolak pesanan khusus
(4) Melanjutkan proses produksi
(5) Menutup segmen usaha
(6) Menentukan alokasi sumberdaya ekonomi yang terbatas.
Untuk dapat menghasilkan keputusan yang baik, biasanya dilakukan tahapan-tahapan
sebagai berikut:
o Meneliti dan merumuskan inti masalah yang dihadapi
o Mengumpulkan semua alternatif yang mungkin dapat menyelesaikan masalah
o Menganalisis dan meng-eliminasi alternatif yang tidak mungkin dilakukan
o Mengumpulkan Biaya dan Manfaat darisetiap alternatif
o Menganalisis dan meng-eliminasi biaya-dan manfaat yang tidak relevan
o Membuat resume Biaya/Manfaat dari setiap alternatif
o Melakukkan pemilihan alternatif
Jika hasil netto nya Biaya akan dipilih yang paling rendah
Jika hasil netto nya Manfat akan dipilih yang p ling besar
11

2.3.1 Bentuk laporan analisis biaya alernatif


Menyajikan laporan analisis biaya relevan didalam pengambilan suatu keptusan dapat
dilakukan dengan dua pendekatan yaitu:

a. Pendekatan Total (Total approach)


Didalam pendekatan total akan disajikan pembandingan secara menyeluruh dari biaya
yang terjadi diantaa kedua alternatif yang tersedia. Analisis biaya total dapat
diterapkan pada keputusan yang bersifat berubahan bersifat pertumbuhan (growth)
dan pada perubahan yang bersifat perembangan (integrasi dan diversifikasi)
Kebaikan pendekatan total:
- Mudah dilakukan
- Tidak mengandung resiko kesalahan
Kelemahan pendekatan Total:
- Laporan menjadi lebih panjang terkesan tidak informatif
- Perlu waktu yang lebih panjang untuk mempersiapkannya
b. Pendekatan Diferensial (Differential approach)
Didalam pendekatan diferensial akan disajikan nilai-biaya netto yang berubah, untuk
membuat laporan dengan pendekatan diferensial dibutuhkan kehati-hatian karena
perhitungan dapat menjadi bias (keliru) tanpa disadari oleh sipembuatnya.
Kebaikan pendekatan Diferensial:
- Singkat dan mudah dipahami
- Cepat
12

Kelemahan pendekatan Diferensial:


- Perlu kehati-hatian yang tinggi
- Perlu penguasaan teknis biaya yang baik

Contoh:
Saat ini perusahaan dapat menjual produk sebanyak 120.000 unit dengan harga Rp.
12.000 per unit dan biaya variabel Rp. 7.000 per unit nya. Biaya tetap yang
ditanggung setiap bulan berjumlah Rp.420.000.000. Untuk meningkatkan penjualan
sebesar 20 % dari semula manajemen merencanakan hal berikut:
Diberikan potongan harga 5 %
Diberikan hadiah langsung terhadap setiap unit penjualan dengan biaya Rp.
300 per unit
Dilakukan biaya promosi tetap sebesar Rp. 45.000.000.
Apakah rencana ini layak dilaksanakan?
Analisis Pendekatan total
Sebelum Promosi
Total Penjualan

: 120.000 X 12.000

1.440.000.000

Biata Variabel

: 120.000 X 7.000

840.000.000

Laba Kontribusi

600.000.000

Biaya tetap

420.000.000

Laba Usaha

180.000.000
13

Setelah Promosi
Total Penjualan : (120.000 X 12.000 ) + (24000X 0,95X12000) =

1.713.600.000

Biata Variabel : (120.000 X 7.000 ) + (24.000X 7.300 ) =

1.015.200.000

Laba Kontribusi

698.400.000

Biaya tetap

: 420.000.000+ 45.000.000 =

465.000.000

Laba Usaha

233.400.000

Dari analisis ini terlihat bahwa laba naik dari 180.000.000 menjadi 233.400.000

Analisis Pendekatan diferensial


Tambahan nilai penjualan 24.000 X 0,95 X 12.000 =

273.600.000

Tambahan Biaya Variabel 24.000 X (7.000+300) =

175.200.000

Tambahan Laba kontribusi =

98.400.000

Tambahan Biaya tetap =

45.000.000

Tambahan Laba =

53.400.000

Dari analisis diferensial ini terlihat bahwa dengan kebijaksanaan manajemen laba
usaha akan naik sebesar Rp. 53.400.000. Jika dibandingkan dengan informasi
pendekatan biaya total, Informasi ini jelas lebih informatif dan mudah dipahami oleh
pengambil keputusan

2.3.1.1 Menerima atau menolak pesanan khusus

14

Untuk memanfaatkan kapasitas pabrik yang menganggur, perusahaan dapat saja


menerima atau mengerjakan pekerjaan lain diluar yang rutin (biasa) dilakukan.
Pekerjaan deimikian dikenal sebagai pesanan khusus (Special Order)
Ciri Pesanan khusus :
- Tidak secara rutin dikerjakan
- Memiliki spesifikasi yang berbeda dengan produk regular
- Harga jualnya relatif lebih murah dari seharusnya
Karena harga jual yang lebih murah dari seharusnya maka dibutuhkan sebuah analisis
yang cermat. Pesanan khusus akan layak dilayani jika memenuhi persyaratan sbb:
- Mempergunakan kapasitas yang menganggur (idle Capacity)
- Memnghasilkan tambahan laba bagi perusahaan
- Tidak mengganggu pasaran produk reguler
Contoh :
PT Kalamajaya memproduksi panel kayu untuk bahan lantai dengan ukuran 30X30
cm yang biaya dijual didalam negeri dengan harga Rp. 110.000 per doos (setiap doos
berisi 11 lembar) Kapasitas yang dimiliki adalah 100.000 lembar per bulan. Namun
pada saat ini kapasitas yang terpakai hanya mencapai 88 % saja. (= 88.000 lembar)
sesuai permintaan pasar Lokal. Setelah mengikuti pameran dagang Asia. Perusahaan
mendapatkan pesanan dari seorang pengusaha di Australia. Pesanan yang diminta
adalah 1.200 doos per bulan dengan harga USD 10,00 (Asumsi kurs USD 1,- = Rp
9.500) . Karena panel ini digunakan untuk 4 musim maka didalam pemrosesannya

15

dibutuhkan tamban bahan khusus Rp.350 per lembar. Selain itu untuk melakukan
pemanasan ekstra perusahaan membutuhkan sebuah blower yang disewa dengan
biaya Rp. 35.000.000 per bulan. Biaya pemasaran variabel tidakdiperlukan untuk
pesanan ini.
Pada kapasitas 88 % telah terjadi biaya sbb:
Bahan baku

110.000.000

Upah langsung

57.200.000

Biaya Overhead Variabel

30.800.000

Biaya Overhead Tetap

132.000.000

Biaya Pemasaran Variabel

105.000.000

Biaya Pemasaran Tetap

264.000.000

Biaya Administrasi Variabel

52.800.000

Biaya Adminstrasi Tetap

88.000.000

Diminta:
a. Buatlah analisis apakah pesanan dari Australia itu dapat dilayani , perhatikan
bahwa jika pesanan ini diterima maka kapasitas penjualan lokal akan
terganggu.
b. Jika dengan adanya pesanan dari Australian itu perusahaan mengingnkan
tambahan laba sebesar Rp. 30.000.000, tentukan lah berapa harga jual untuk
pesanan khusus.

Analisis diferensial :
16

Harga jual pesanan khusus


Harga jual per unit

9.500

Biaya Variabel yang dibebankan:


Bahan Baku Rp 1.250 + 350

1.600

Upah langsung

650

Biaya pemasaran variabel Biaya adm variabel

600

Biaya variabel per unit pesanankhusus

2.850

Tambahan penjualan : 12.000 X 9.500

114.000.000

Tambahan Biaya variabel : 12.000 X 2.850

34.200.000

Tambahan Laba Kontribusi

79.800.000

Tambahan Biaya Tetap

15.000.000
64.800.000

Dari analisis telihat ada kenaikkan pada laba Rp. 44.800.000 maka pesanan khusus
tersebut dapat dilayani.
Untuk mendapatkan tambahan laba 30.000.000 .
Laba

= Penjualan Biaya Variabel Biaya Tetap

Penjualan

= Laba + Biaya Variabel + Biaya tetap


= 30.000.000 + 34.200.000 + 35.000.000
= 99.200.000

Harga jual per lembar produk khusus = 99.200.000 : 12.000 = 8.266,70

17

2.4

Dampak ABC Dalam Penambilan Keptusan


ABC merupakan sistem akuntansi biaya kontemporer yang terintegrasi dan

komprehensif. Kemampuan ABC tidak hanya dapat mengukur kos produk secara
tepat, namun dari informasi yang dihasilkan dapat digunakan untuk berbagai
kepentingan strategis lain dalam perusahaan. Implementasi ABC tidak hanya terfokus
pada aspek finansial, namun juga pada aspek non finansial lain yang merupakan
indikator keberhasilan/kinerja perusahaan. Namun demikian, berbagai hasil riset
masih menunjukkan temuan yang berbeda.
Implementasi ABC belum memberikan kontribusi yang optimal bagi
perusahaan dalam peningkatan kinerja. Bahkan di negara asalnya, minat untuk
menggunakan sistem ini masih sangat kecil. Artinya masih ada alternatif sistem lain
yang diyakini dapat membantu perusahaan dalam usaha untuk mencapai tujuan
organisasi. Implementasi sistem ini selain membutuhkan SDM yang berkompeten
juga memerlukan dukungan teknologi dan semangat kerja tim. Selain itu, seperangkat
alat untuk kepentingan mekanisme kontrol perlu disusun agar supaya sistem dapat
berjalan efektif dan efisien. Selain dapat mengevaluasi dan mengukur kinerja, alat
kontrol ini dapat memberikan umpan balik untuk perbaikan rencana strategis
perusahaan.
Berbagai temuan riset tersebut memberikan implikasi adanya riset berikutnya antara
lain : Perlunya dikembangkan pendekatan kontinjensi dalam penelitian terkait.
Implementasi ABC yang memberikan pengaruh yang berbeda-beda terhadap kinerja

18

menunjukkan adanya faktor-faktor lain yang menunjang keberhasilan implementasi


ABC (Kennedy dan Graves 2001, Narayanan dan Sarkar 1999). Hal ini disebabkan
adanya perbedaan lingkungan organisasi. Shield dan Young (1989) menyatakan
bahwa salah satu kendala terbesar akan suksesnya implementasi sistem manajemen
kos adalah resistensi (individual) untuk berubah. Sistem tidak hanya akan merubah
perilaku dan sikap, namun juga ditentukan oleh kedua faktor tersebut (Mc Gowan
1994). Dengan kata lain ada interaksi timbal balik antara implementasi sistem kos
baru dengan sikap dan perilaku. Pendekatan kontijensi ini dapat berpola interaktif,
yaitu dengan menguji berbagai alternatif variabel moderasi maupun dapat berpola
kausalis, atau dengan kata lain pengaruh sistem akan dilihat dalam konteks hubungan
tidak langsungnya terhadap kinerja. Salah satu faktor yang sering direkomendasikan
adalah budaya organisasi. Morakul dan Wu (2001) merekomendasikan perlunya
modifikasi terhadap budaya organisasi agar sistem manajemen kos baru dapat
berjalan secara efektif. Faktor lain yang dapat diteliti terkait dengan implementasi
sistem baru adalah pemahaman terhadap struktur, pemahaman terhadap sistem dan
komunikasi interpersonal (Jones 2003). McGowan dan Klammer (1997) juga
merekomendasikan beberapa factor penting suksesnya implementasi sistem ABC,
yaitu dukungan manajemen puncak, kompensasi dan pelatihan pada karyawan.
Perlunya diteliti faktor-faktor apa sajakah yang mempengaruhi perusahaan
mengimplementasikan ABC atau sebaliknya. Hasil temuan yang berbeda terhadap
minat perusahaan untuk mengadopsi ABC menunjukkan bahwa implementasi ABC
bukan variabel yang berdiri sendiri, tetapi ditentukan oleh faktor-faktor (variabel)
19

penyebab lain/variabel anteseden (Ho dan Kidwell 2000, Innes dan Mitchell 1997).
Malmi (1999) menyatakan bahwa adopsi sistem ABC bergantung pada beberapa
faktor, yaitu ukuran perusahaan (firm size), derajat sentralisasi, diversivitas produk
dan ratio kos tidak langsung terhadap kos langsung. Kecenderungan perbedaaan
minat terhadap penggunaan alat strategis menunjukkan bahwa alat-alat tersebut
memberikan kontribusi yang berbeda-beda terhadap kinerja perusahaan (Ho dan
Kidwell 2000, Innes dan Mitchell 1997). Perlu dilakukan analisis komparatif lebih
spesifik terhadap pengaruh implementasi suatu sistem dengan system yang lain
terhadap kinerja. Dari riset tersebut dapat diperoleh gambaran alat strategis manakah
yang paling efektif untuk diterapkan sehingga menghasilkan kinerja yang optimal
bagi perusahaan.

20

BAB III
KESIMPULAN

Perusahaan seringkali dihadapkan pada berbagai alternatif guna penekanan


biaya tapi dengan hasil yang maksimal agar memperoleh keuntungan jangka pendek
tanpa mengabaikan keuntungan jangka panjang. Perusahaan harus mampu mengambil
keputusan dari alternatif-alternatif yang dihadapkan. Keputusan seperti ini dinamakan
Keputusan Taktis. Dalam Keputusan Taktis ini mencakup Biaya Relevan yaitu biaya
biaya masa depan yang berbeda pada setiap alternatif. Contoh aplikasi biaya relevan
ini dapat berupa, keputusan membuat atau membeli, keputusan meneruskan atau
menghentikan, keputusan pesanan khusus, keputusan menjual atau memproses lebih
lanjut dan keputusan bauran produk.
Dalam pengambilan keputusan menerima atau menilak pesanan khusus ,
informasi diferensial yang relevan adalah pendapatan diferensial dan biaya diferensial .
jika pendapatan diferensial (yaitu tambahan pendapatan dengan diterimanya pesana
21

khusus tersebut) lebih tinggi dibandingkan dengan biaya diferensial (tambahan biaya
karena memenuhi pesana khusus teresebut), maka pesana khusus tersebut sebaiknya
diterima. Dilain pihak, jika pendapatan diferensial lebih rendah dibandingkan dengan
biaya diferensial, maka pesana khusus tersebut sebaiknya ditolak. Analisis biaya
diferensial yang diperhitungkan dalam pemilihan alternatf menerima atau menolak
pesanan khusus adalah biaya variabel saja, sehingga dengan menggunakan analisis biaya
diferensial perusahaan akan memperoleh tambahan laba dari pesanan khusus

Dengan menggunakan metode Activity Based Costing System perusahaan


dapat mengendalikan biaya lebih baik karena metode Activity Based Costing System
merupakan sistem analisis biaya berbasis aktivitas untuk memenuhi kebutuhan
manajemen dalam pengambilan keputusan, baik yang bersifat strategik maupun
operasional. Tapi, implementasi ABC belum memberikan kontribusi yang optimal
bagi perusahaan dalam peningkatan kinerja. Bahkan minat untuk menggunakan
sistem ini masih sangat kecil. Artinya masih ada alternatif sistem lain yang diyakini
dapat membantu perusahaan dalam usaha untuk mencapai tujuan organisasi.
Implementasi sistem ini selain membutuhkan SDM yang berkompeten juga
memerlukan dukungan teknologi dan semangat kerja tim. Selain itu, seperangkat alat
untuk kepentingan mekanisme kontrol perlu disusun agar supaya sistem dapat
berjalan efektif dan efisien. Selain dapat mengevaluasi dan mengukur kinerja, alat
kontrol ini dapat memberikan umpan balik untuk perbaikan rencana strategis
perusahaan.

22

23

Anda mungkin juga menyukai