Anda di halaman 1dari 15

ANALISIS BALANCE SCORECARD

PT MATAHARI DEPARTMENT STORE TBK


Disusun untuk memenuhi tugas matakuliah akuntansi manajemen

Anis Setiawati

120110130004

Dini Nurhayati

120110130010

Antik Sarahtika Aulia

120110130031

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS


UNIVERSITAS PADJADJARAN
BANDUNG
2016

A. Penerapan Analisis Bisnis Dan Industri Pada Pt Matahari Department Store


(Porters Five Forces Analysis)
1. Rivalry Among Existing Firm
Matahari merupakan merek yang memimpin segmen department store di Indonesia,
berdasarkan nilai ritel. Pangsa pasar department store modern Matahari tumbuh dari
25,9% pada tahun 2008 menjadi 37,4% pada tahun 2014, menurut Euromonitor
mengindikasikan pertumbuhan yang Prospek pertumbuhan dan tren demografi yang positif
di Indonesia menarik sejumlah peritel internasional ke Jakarta dan kota-kota besar lainnya,
termasuk Lotte Department Store, serta beberapa specialty store retailers seperti Uniqlo,
H&M, Bershka, Stradivarius dan Payless. Dengan peningkatan kesejahteraan di segmen
berpendapatan menengah-atas, lebih banyak department store internasional akan selalu
menargetkan Indonesia, khususnya di kota-kota besar.
Dengan adanya pesaing-pesaing berikut dan masuknya ritel internasional ke
Indonesia membuat matahari harus terus mempertahankan posisinya sebagai market
leader di industry yang sejenis dengan meningkatkan product differences yang diimbangi
dengan kualitas produk yang lebih baik dan memberikan suasana gerai yang menarik serta
layanan pelanggan yang memuaskan.
2. Threat Of New Entrance
Di dalam suatu industri khususnya industri ritel munculnya pesaing baru merupakan
suatu ancaman bagi perusahaan.Pesaing baru yang muncul di Indonesia adalah sejumlah
peritel internasional seperti Lotte Department Store, serta beberapa specialty store
retailers seperti Uniqlo, H&M, Bershka, Stradivarius dan Payless.Sehingga tinggi
kemungkinan untuk PT.Matahamri department store memiliki pesaing baru yang lebih
unggul.
3. Threat of Substitute Product or Service
Ancaman dari produk pengganti atau substitusi dalam industri ritel dapat dikatakan
bersifat cukup kuat karena sudah hadir jauh sebelum adanya industri ritel modern yaitu
berupa pasar dan toko tradisional.Keunggulan dari adanya pasar dan toko tradisional ini
adalah harga yang relatif lebih murah dan juga lokasi yang lebih dekat dengan tempat
tinggal penduduk terutama bagi kalangan menengah ke bawah. Oleh karena itu peritel
modern menentukan segmennya sendiri yaitu segmen konsumen berpendapatan menengah
yang populasinya cukup besar dan terus bertumbuh di Indonesia (didefinisikan oleh
Manajemen sebagai segmen dengan pengeluaran konsumtif antara Rp0,7 juta sampai
Rp4,5 juta per kapita, per bulan).. Selain itu adanya produk pengganti lain yang mulai
berkembang saat ini, yaitu berupa sistem ritel dan berbelanja melalui saluran telepon,
internet, maupun catalogue shopping

4. Bargaining Power Of Customers (Buyers)


Konsumen menjadi faktor yang kuat bagi keberjalanan suatu perusahaan karena
konsumen mempunyai gaya hidup dan selera berbeda-beda yang dapat berubah sewaktuwaktu sehingga konsumen tidak hanya loyal kepada 1 ritel saja. Dengan berjalannya
waktu kebutuhan konsumen akan meningkat sehingga menambah jumlah pembeli
terutama bagi para kaum wanita yang berkarir dan juga bagi kaum pria yang ingin terlihat
lebih fashionable. selain itu dengan adanya MEA perekonomian Indonesia akan semakin
membaik sehingga meningkatkan daya beli masyarakat. Terlebih dengan teknologi yang
sudah semakin canggih konsumen bisa mendapatkan informasi dari berbagai sumber yang
dapat menjadi acuan untuk membeli suatu produk
5. Bargaining Power of Suppliers
Kekuatan dari pemasok dikatakan bersifat sedang disebabkan adanya saling
ketergantungan dari posisi tawar menawar antara peritel dan pemasok atau sebaliknya.
Persyaratan yang ditentukan oleh pemasok biasanya berdasarkan pada dua kriteria yaitu:
secara kuantitatif dan kualitatif. Jumlah pemasok diperkirakan akan terus bertambah di
masa kini disebabkan adanya dampak dari era perdagangan bebas dengan dibukanya MEA
(Masyarakat Ekonomi Asean) sehingga peritel dapat memasukkan barang- barang produk
luar negeri kedalam Indonesia secara mudah. Hal ini menyebabkan ketergantungan peritel
terhadap satu pemasok menjadi rendah dan makin banyaknya produk yang akan dijadikan
pilihan alternatifnya. Penggunaan pemasok Produk Ritel yang menghasilkan Produk Ritel
khusus untuk Perseroan memungkinkan Perseroan untuk mengubah penyajian
merchandise dengan cepat untuk beradaptasi dengan tren baru.

B. Strategi
Matahari

memiliki

tujuan

jangka

panjang

untuk

lebih

memperkuat

dan

mengkonsolidasikan posisinya sebagai operator department store terkemuka di Indonesia.


Perseroan berusaha mencapai sasaran tersebut dengan melaksanakan strategi-strategi sebagai
berikut:
1. Ekspansi Gerai yang Berkesinambungan dan Pesat di Seluruh Indonesia
Strategi Matahari adalah mempengaruhi merek dan kepemimpian pasarnya dengan
meningkatkan pangsa pasar melalui ekspansi gerai secara cepat dan mengambil
kesempatan pertumbuhan pengeluaran konsumen melalui peningkatan segmen pendapatan
menengah di Indonesia. Matahari mempunyai fleksibilitas dalam menentukan lokasi gerai
yang baru di seluruh negeri dikarenakan jaringan logistik Perseroan yang kuat,

kemampuan Perseroan untuk menyesuaikan campuran barang dagangan di tingkatan gerai


dengan cepat, hubungan erat dengan komunitas real estate developer dan jaringan lokasi
berpotensial untuk gerai baru yang menjanjikan.
Per 31 Desember 2014, Matahari mempunyai 65 lokasi dalam prospek, dimana
semuanya telah dievaluasi sebagai lokasi yang berpotensial untuk gerai baru. Perseroan
berharap untuk membuka 12-14 gerai baru pada 2015. Sejalan dengan rencana
ekspansinya, Perusahan terus mengidentifikasi dan mengevaluasi lokasi-lokasi potensial
yang memungkin untuk pembukaan gerai di masa yang akan datang. Perseroan berencana
untuk memperluas jejak jaringannya di lokasi-lokasi baru di seluruh negeri, khususnya di
daerahdaerah yang belum terlayani dengan pertumbuhan yang tinggi diluar Jakarta dan
sekitarnya, serta di kota-kota dimana Matahari telah hadir.
Produktivitas tahunan Matahari (berdasarkan rata-rata per tahun Penjualan Kotor per
meter persegi dari Ruang Ritel) di tahun 2014 untuk gerai sejenis lebih tinggi di Jawa
(diluar Jakarta dan sekitarnya). Produktivitas gerai diluar Jawa adalah 10,9% dan 16,9% di
Jawa (diluar Jakarta dan sekitarnya), keduanya lebih tinggi dibanding gerai di Jakarta dan
sekitarnya.
Gerai baru biasanya memiliki luas ruang antara 5.000 hingga 9.000 meter persegi,
tergantung dari ketersediaan lahan dan ukuran target pasar lokal, diantara faktor lainnya.
Matahari akan proaktif dalam mencari peluang untuk membuka gerai lebih banyak di
pengembangan pusat perbelanjaan ritel baru untuk mengambil keuntungan arus pelanggan
yang lebih tinggi. Untuk hal ini, tim khusus real estate Matahari akan terus berperan aktif
dengan para developer pusat perbelanjaan untuk menelusuri dan mengevaluasi peluangpeluang lokasi di seluruh negeri. Dalam menilai kelayakan suatu lokasi gerai baru yang
potensial, tim real estate akan memperhitungkan besaran area cakupan, kepadatan
populasi, pendapatan siap dibelanjakan per kapita dari target pasar keseluruhan, ekspektasi
biaya sewa, ekspektasi profitabilitas dan pengembalian keuangan dan persaingan dari
peritel lainnya di daerah sekitarnya.
Sehubungan dengan rekam jejak Perseroan pada keberhasilan pembukaan gerai dan
hubungan yang kuat dengan developer real estate, Manajemen percaya bahwa mereka
akan mampu untuk melaksanakan rencana ekspansi yang ada, tergantung dari ketersediaan
dari lokasi-lokasi gerai dan penyelesaian pusat perbelanjaan yang tepat waktu oleh para
developer.
2. Optimalisasi Lanjutan dari Produktivitas Gerai
Matahari bermaksud untuk mendorong produktivitas penjualan dan pertumbuhan
penjualan pada gerai yang sama (same-store-sales growth (SSSG)) dengan melakukan
inisiatif-inisiatif sebagai berikut, diantaranya:

a. Memperkuat persepsi konsumen untuk mendapatkan barang dengan harga pantas


dengan iklan yang terarah dan kampanye pemasaran melalui berbagai media,
termasuk media sosial yang berkembang pesat seperti Facebook dan Twitter.
Matahari akan terus melakukan kampanye pemasaran yang selektif, termasuk
penawaran promosi harian dan pembelian bonus, untuk meningkatkan arus
pelanggan seraya membangun kampanye pemasaran yang lebih intensif yang
berhubungan dengan peristiwa-peristiwa penting seperti pembukaan gerai baru,
ulang tahun, hari libur, dan permulaan tahun ajaran sekolah.
b. Terus melakukan peninjauan setiap tahun terhadap kebutuhan memperbaharui
barang dagangan di seluruh gerai untuk memastikan gerai tersebut tetap sesuai
dengan perubahan-perubahan atas kebutuhan, selera dan preferensi dari pelanggan
Matahari serta meningkatkan pengalaman berbelanja secara keseluruhan dan
memperkuat merek Matahari Department Store. Desain gerai Matahari dan aktivitas
perombakan selalu terus diperbaharui untuk memastikan bahwa seluruh gerai
merefleksikan praktik internasional yang terbaik. Renovasi gerai dapat termasuk
pemasangan atau peningkatan pencahayaan, memperbaharui display produk dan
signage atau pemasangan kamar pas yang baru, perluasan lorong, dan perlengkapan
yang lebih modern, agar dapat meningkatkan pilihan persediaan barang tanpa
menimbulkan dampak negatif terhadap suasana ruang gerai.
c. Meningkatkan presentasi dari center core dan ragam dari barang dagangan di
gerainya untuk memperkuat reputasi Matahari sebagai destinasi pilihan untuk
sepatu, tas, aksesoris dan kosmetik serta untuk meningkatkan arus pelanggan.
d. Meningkatkan alokasi ruang untuk produk. Inisiatifinisiatif yang berhasil meliputi
penyediaan bagian khusus di toko untuk Nevada, merek eksklusif terpopuler
Matahari dan merek pakaian modis harga terjangkau terpopoler di Indonesia; dan
menciptakan Denim Bar untuk memajang jeans denim dan celana produk secara
lebih efektif. Aktivitas-aktivitas high impact dan presentasi-presentasi sejenis akan
diperkenalkan di masa depan.
e. Meningkatkan penggunaan presentasi barang dagangan dalam gerai dan visual
merchandising yang berhubungan untuk menyampaikan informasi secara efektif
mengenai harga, tren dan nilai sekaligus mendorong keinginan berbelanja.
f. Berfokus kepada pertumbuhan klasifikasi barang dagangan tertentu, seperti sepatu,
kategori produk Matahari dengan pertumbuhan tercepat dan penjualan tertinggi;
pakaian wanita, yang merupakan peningkatan terbesar kedua; tas dan kosmetik,

untuk memperkuat posisi Matahari sebagai destinasi belanja pilihan bagi target
pelanggannya.
g. Menyesuaikan campuran barang dagangan untuk setiap gerai untuk memastikan
bahwa harga rata-rata untuk barang-barang yang dijual pada masing-masing gerai
konsisten dengan profil pendapatan dan pengeluaran target pasar lokal.
h. Terus memanfaatkan kekuatan merek eksklusif Matahari yang populer, seperti
Nevada, dengan menawarkan lini produk baru dan menyediakan area tambahan
khusus untuk merek-merek dengan performa yang tinggi.
i. Terus meningkatkan produktivitas gerai yang ada melalui pengembangan lanjutan
dari program Matahari terutama untuk barang dagangan dan merek eksklusif, dalam
rangka memperkuat diferensiasi dan mencakup jumlah poin harga yang lebih besar.
j. Terus mengamati dan menanggapi tren yang berkembang dalam pola dan perilaku
berbelanja, sebagai contoh dengan menunjukkan kesan maskulin yang lebih besar
pada display dan signage di bagian pakaian pria untuk melayani peningkatan jumlah
pria yang berbelanja untuk kebutuhan pakaiannya sendiri.
k. Terus memperluas basis keanggotaan MCC Matahari dengan meningkatkan berbagai
manfaat dan potongan harga. Nilai transakasi rata-rata dari anggota MCC adalah
sekitar 73,74% lebih tinggi daripada anggota non-MCC di tahun 2014.
3. Tetap Berfokus pada Efisiensi Operasional dan Peningkatan Pemanfaatan Aset
Matahari akan tetap mengusahakan untuk memanfaatkan efisiensi operasional, biaya
kontrol dan meningkatkan pemanfaatan aset untuk mendukung pelaksanaan Perseroan atas
rencana ekspansi dan mendorong pertumbuhan profitabilitas yang lebih tinggi. Untuk
melakukan ini, Matahari bermaksud untuk melaksanakan sejumlah inisiatif sebagai
berikut:
a. Memanfaatkan kemampuan pengumpulan data yang dimiliki untuk memperoleh
pemahaman yang lebih baik dari basis data MCC dengan 2,9 juta lebih anggota
aktif, yang akan memberi informasi keputusan-keputusan strategis atas: (i) campuran
barang dagangan di setiap gerai; (ii) harga; (iii) peluang-peluang gerai baru, lokasi
dan ukuran; (iv) strategi penjualan dan display barang dagangan dalam gerai; dan (v)
program iklan dan promosi.
b. Terus mengoptimalkan pemilihan vendor konsinyasi dan alokasi ruang untuk
mendorong pertumbuhan penjualan yang siginifikan dan mengurangi biaya gaji dan
modal kerja, biaya fit-out, biaya distribusi dan penyimpanan, yang ditanggung
sebagian oleh vendor konsinyasi.
c. Terus meningkatkan dan mengoptimalkan sistem pembelian terpusat Matahari.

d. Terus mendorong peningkatan dalam operasional distribusi dan logistik melalui


pusat distribusi Matahari yang terpusat dengan memanfaatkan kemampuan tepat
waktu, mengurangi waktu pengiriman dan mengusahakan tambahan efisiensi biaya.
e. Terus mengoptimalkan pemanfaatan operasional logistik Matahari dengan
menyediakan jasa-jasa logistik berbasis biaya untuk vendor konsinyasi tertentu, yang
mengurangi biaya bersit operasional Matahari.
f. Terus melaksanakan manajemen persediaan barang yang aktif dengan menjalankan
control persediaan yang komputerisasi dan pemantauan tingkat persediaan barang
oleh petugas merchandising dalam gerai.
g. Meningkatkan penggunaan penurunan dan potongan harga untuk menghabiskan
barang dagangan dengan penjualan yang lambat.
h. Terus memperkuat langkah-langkah untuk meminimalkan penyusutan persediaan
barang, seperti sensormatic tags untuk barang-barang dengan harga yang tinggi,
kamera CCTV dan mempertahankan kehadiran petugas keamanan di setiap gerai.
i. Terus meningkatkan manajemen risiko usaha melalui pelaksanaan tugas dari komite
manajemen risiko, yang bertanggungjawab untuk: (i) menangani asuransi dan
perencanaan penanggulangan bencana; (ii) mengembangkan dan menerapkan
program pencegahan kerugian yang efektif; (iii) mengawasi kepatuhan terhadap
standar prosedur operasional Perseroan dan kontrol atas seluruh organisasi; dan (iv)
menangani keamanan infrastruktur Perseroan.
j. Terus mengusahakan efisiensi dan penghematan di seluruh gerai dan biaya pada
masa yang akan datang.
4. Memperkuat dan Menanamkan Suatu Budaya Perseroan yang Berorientasi
kepada Pelanggan
Manajemen percaya bahwa budaya Perseroan Matahari yang berorientasi kepada
pelanggan memberikan landasan yang kokoh untuk memperkuat daya saing jangka
panjang Perseroan. Matahari akan mengambil langkah-langkah untuk menanamkan
budaya ini lebih jauh melalui serangkaian pelatihan yang ditargetkan untuk karyawan
mengenai inisiatif-inisiatif yang berfokus kepada pelanggan dan standard kualitas
pelayanan, dan melalui peningkatan kapasitas para staf untuk berinteraksi dengan
pelanggan secara efektif dengan membangun motivasi dan rasa percaya diri mereka.
Matahari akan terus mengkaji dan memperbaharui program-program tersebut. Perseroan
juga

akan

terus

melanjutkan

strategi

untuk

merekrut,

mengembangkan

dan

mempertahankan karyawan-karyawan bertalenta (termasuk para karyawan vendor


konsinyasi) untuk menjaga standar yang tinggi dan konsisten serta untuk memperkuat
posisi kompetitif usaha. Perseroan memiliki penekanan yang kuat pada identifikasi awal

dan pengembangan pemimpin-pemimpin berpotensial di antara seluruh karyawannya yang


nantinya mampu mendukung ekspansi jaringan gerai dan rencana pertumbuhan usaha.
Perseroan tetap akan menerapkan test dan program pelatihan yang dirancang untuk
mengidentifikasi staf dengan potensi manajerial dan menyempurnakan program-program
ini sesuai kebutuhan.

C. Empat Perspektif Dalam Balanced Scorecard


Balanced Scorecard menerjemahkan misi dan strategi ke dalam berbagai tujuan dan
ukuran yang tersusun ke dalam empat perspektif : keuangan, pelanggan, proses bisnis internal
serta pembelajaran dan pertumbuhan.
1. Perspektif Keuangan
Balanced Scorecard menggunakan perspektif keuangan karena penilaian kinerja
merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomis yang telah dilakukan. Penilaian kinerja
keuangan dapat dijadikan indikator apakah strategi perusahaan, implementasi dan
keputusannya sudah memberikan perbaikan melalui prosentase rata-rata pertumbuhan
pendapatan dan rata-rata pertumbuhan penjualan dalam target market.
Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus
kehidupan bisnis yang terdiri dari tahap pertumbuhan (growth), tahap bertahan (sustain),
dan tahap penuaian (harvest). Dalam Tahap Bertumbuh (Growth), Perusahaan yang sedang
bertumbuh berada pada awal siklus hidup. Pada tahap ini, perusahaan akan menghasilkan
produk dan/atau jasa yang memiliki potensi pertumbuhan. Adapun tujuan finansial
keseluruhan perusahaan dalam tahap pertumbuhan adalah persentase tingkat pertumbuhan
pendapatan dan tingkat pertumbuhan penjualan di berbagai pasar sasaran, kelompok
pelanggan, dan wilayah.
Dalam Tahap Bertahan (Sustain), situasi dimana unit bisnis masih memiliki daya
tarik bagi penanaman investasi dan investasi ulang, tetapi diharapkan mampu
menghasilkan pengembalian modal yang cukup tinggi. Kebanyakan unit bisnis di tahap
bertahan akan menetapkan tujuan finansial yang terkait dengan profitabilitas.
Dalam Tahap Penuaian (Harvest), perusahaan ingin menuai investasi yang dibuat
pada tahap bertahan (sustain). Bisnis tidak lagi membutuhkan investasi yang besar namun
cukup untuk pemeliharaan peralatan dan kapabilitas, bukan perluasan atau pembangunan
berbagai kapabilitas baru. Tujuan utamanya adalah memaksimalkan arus kas kembali ke
korporasi.
2. Perspektif Pelanggan

Suatu produk atau jasa dikatakan mempunyai nilai bagi pelanggannya jika manfaat
yang diterimanya relatif lebih tinggi daripada pengorbanan yang dikeluarkan oleh
pelanggan untuk mendapatkan produk atau jasa itu. Suatu produk atau jasa semakin
bernilai apabila manfaatnya mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang diharapkan
pelanggan. Kaplan dan Norton (1996) menyatakan bahwa perusahaan diharapkan
membuat suatu segmentasi pasar dan ditentukan target pasarnya yang paling mungkin
untuk dijadikan sasaran sesuai dengan kemampuan, sumber daya, dan rencana jangka
panjang perusahaan. Terdapat dua kelompok pengukuran dalam perspektif konsumen
dalam Balanced Scorecard yaitu Kelompok Pengukuran Inti Konsumen dan Kelompok
Pengukuran Diluar Kelompok Utama.
Ditinjau dari kelompok pengukuran inti konsumen, ukuran mencakup:
a. pangsa pasar, yaitu mmengukur pangsa pasaryang bisa dilakukan bila kelompok
pelanggan sasaran atau segmen pasar sudah ditentukan.
b. Kemampuan meraih konsumen baru, yaitu diukur dengan banyaknya jumlah
pelanggan baru atau jumlah penjualan dari pelanggan baru di segmen yang ada
(akuisisi).
c. Kemampuan mempertahankan pelanggan. Dalam hal ini penemuan riset pada rantai
keuntungan

jasa

menunjukkan

pentingnya

retensi

pelanggan.

Selain

mempertahankan pelanggan, banyak perusahaan menginginkan dapat mengukur


loyalitas pelanggan melalui persentase pertumbuhan bisnis dengan pelanggan yang
ada pada saat ini.
d. Tingkat kepuasan konsumen. Retensi dan akuisisi pelanggan ditentukan oleh usaha
perusahaan untuk dapat memuaskan berbagai kebutuhan pelanggan. Ukuran
kepuasan pelanggan memberikan umpan balik mengenai seberapa baik perusahaan
melakukan bisnis. Jika pelanggan menilai pengalaman pembeliannya sebagai
pengalaman yang memuaskan barulah perusahaan dapat mengharapkan para
pelanggan melakukan pembelian ulang.
e. Tingkat profitabilitas pelanggan, ukuran

profitabilitas

pelanggan

dapat

mengungkapkan pelanggan sasaran tertentu yang tidak memberikan keuntungan. Hal


ini mungkin terjadi dengan pelanggan baru, dimana berbagai usaha akusisi masih
harus dikurangkan dari marjin yang didapat dari penjualan produk dan jasa kepada
pelanggan baru.
Sementara itu ditinjau dari kelompok pengukuran diluar kelompok utama, ukuran
utama mencakup :
a. Atribut produk atau jasa. Atribut produk atau jasa mencakup fungsionalitas produk
atau jasa, harga, dan mutu. Dua segmen pelanggan antara pelanggan yang

menginginkan produsen berharga rendah yang terpercaya dengan pelanggan yang


menginginkan produsen yang menerapkan produk, bentuk, dan jasa yang khusus.
b. Hubungan pelanggan. Dimensi hubungan konsumen mencakup penyampaian produk
atau jasa kepada pelanggan, yang meliputi dimensi waktu tanggap dan penyerahan,
serta bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli produk atau jasa dari
perusahaan yang bersangkutan.
c. Citra dan reputasi. Dimensi citra dan reputasi menggambarkan faktor-faktor tak
berwujud yang membuat pelanggan tertarik kepada suatu perusahaan. Sebagian
perusahaan melalui pengiklanan dan mutu produk serta jasa yang diberikan, mampu
menghasilkan loyalitas pelanggan jauh melampaui berbagai aspek produk dan jasa
yang berwujud.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Dalam perspektif proses internal bisnis, perusahaan harus mengidentifikasikan
proses internal yang penting, karena proses internal tersebut memiliki nilai-nilai yang
diinginkan pelanggan dan akan memberikan pengembalian yang diharapkan oleh
pemegang saham. Para manajer harus memfokuskan perhatiannya pada proses bisnis
internal yang menjadi penentu kepuasan pelanggan. Kinerja perusahaan dari perspektif
tersebut diperoleh dari proses bisnis internal yang diselenggarakan perusahaan.
Perusahaan harus memilih proses dari kompetensi yang menjadi unggulannya dan
menentukan ukuranukuran untuk menilai kinerja proses dan kompetensi tersebut.
Berdasarkan identifikasi kebutuhan konsumen, perusahaan mendesain kemudian
mengembangkan apa yang dibutuhkan oleh konsumen. Setelah itu, perusahaan mulai
memproduksi kemudian memasarkan dan melakukan pelayanan purna jual (fase nilai
penawaran). Hal ini guna memenuhi kepuasan pelanggan. Secara umum masing-masing
perusahaan memiliki seperangkat proses penciptaan nilai yang unik bagi pelanggannya.
Secara umum Kaplan dan Norton (1996) membaginya menjadi 3 prinsip dasar yaitu
inovasi, operasi, dan layanan purna jual. Pertama, inovasi sebagai penciptaan nilai, dimana
perusahaan pertama kali menemukan dan mengembangkan pasar baru, pelanggan baru,
serta kebutuhan yang sedang berkembang dan yang tersembunyi dari pelanggan yang ada
saat ini. Selanjutnya, perusahaan merancang dan mengembangkan produk dan jasa baru
yang memungkinkan menjangkau pasar dan pelanggan baru dan memuaskan kebutuhan
pelanggan yang baru teridentifikasi.
Kedua, proses operasi merupakan penciptaan nilai di dalam perusahaan. Dimulai
dengan diterimanya permintaan pelanggan dan diakhiri dengan penyampaian produk dan
jasa kepada pelanggan. Proses ini menitikberatkan kepada penyampaian produk dan jasa
kepada pelanggan yang ada secara efisien, konsisten dan tepat waktu. Terkahir, layanan

purna jual mencakup garansi dan berbagai aktivitas perbaikan, penggantian produk yang
rusak dan yang dikembalikan serta proses pembayaran.
4. Perspektif Proses Pembelajaran dan Pertumbuhan
Proses belajar dan bertumbuh suatu organisasi bersumber dari 3 prinsip yaitu
people, system, dan organizational procedure (Norton dan Kaplan, 1996). Ditinjau dari
aspek orang (people), tenaga kerja pada perusahaan dewasa ini lebih dituntut untuk dapat
berpikir kritis dan melakukan evaluasi terhadap proses dan lingkungan untuk dapat
memberikan usulan perbaikan. Oleh sebab itu, dalam pengukuran strategi perusahaan,
salah satunya harus berkaitan secara spesifik dengan kemampuan pegawai, apakah
perusahaan telah mencanangkan peningkatan kemampuan sumber daya yang dimiliki.
Dalam kaitan dengan sumber daya manusia ada tiga hal yang perlu ditinjau dalam
menerapkan Balanced Scorecard yaitu tingkat kepuasan karyawan, tingkat perputaran
karyawan (retensi karyawan), dan produktivitas karyawan. Kepuasan karyawan
merupakan suatu prakondisi untuk meningkatkan produktivitas, kualitas pelayanan kepada
konsumen, dan kecepatan bereaksi. Kepuasan karyawan menjadi hal yang penting
khususnya bagi perusahaan jasa. Sementara itu, retensi karyawan adalah kemampuan
perusahaan untuk mempertahankan pekerja-pekerja terbaiknya untuk terus berada dalam
organisasinya. Perusahaan yang telah melakukan investasi dalam sumber daya manusia
akan sia-sia apabila tidak mempertahankan karyawannya untuk terus berada dalam
perusahaannya.
Selanjutnya, produktivitas merupakan hasil dari pengaruh rata-rata peningkatan
keahlian dan semangat, inovasi, perbaikan proses internal, dan tingkat kepuasan
pelanggan. Tujuannya adalah menghubungkan output yang dihasilkan para pekerja
terhadap jumlah keseluruhan pekerja. Ditinjau dari sistem, motivasi dan ketrampilan
karyawan saja tidak cukup untuk menunjang pencapaian tujuan proses pembelajaran dan
bertumbuh apabila mereka tidak memiliki informasi yang memadai. Karyawan di bidang
operasional memerlukan informasi yang cepat, tepat waktu, dan akurat sebagai umpan
balik. Oleh sebab itulah karyawan membutuhkan suatu sistem informasi yang mempunyai
kualitas dan kuantitas yang memadai untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Ditinjau dari
organizational procedure, prosedur yang dilakukan suatu organisasi perlu diperhatikan
untuk mencapai suatu kinerja yang handal. Prosedur dan perbaikan rutinitas harus
diluruskan karena karyawan yang sempurna dengan informasi yang melimpah tidak akan
memberikan kontribusi pada keberhasilan usaha apabila mereka tidak dimotivasi untuk
bertindak selaras dengan tujuan perusahaan atau apabila mereka tidak diberikan kebebasan
untuk mengambil keputusan bertindak.

D. Pengukuran Kinerja dengan Menggunakan Balanced Scorecard


Adapun tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui kinerja PT. Matahari
Departement Store Tbk dengan menggunakan analisis Balanced Scorecard. Menggunakan
konsep Balanced Scorecard yang diperkenalkan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton
(1996) akandilakukan pengukuran empat perspektif yang saling terkait yang terdiri dari
perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan. Berikut ini adalah hasil analisnya :
1. Perspektif Keuangan
Pengukuran kinerja keuangan menunjukkan apakah perencanaan, implementasi,
pelaksanaan dan strategi memberikan perbaikan yang mendasar. Perbaikan-perbaikan ini
tercermin dalam sasaran-sasaran yang secara khusus berhubungan dengan keuntungan
yang terukur.
Tabel 2 menyajikan pertumbuhan penjualan perioda 2008 sampai dengan 2010.
Berdasarkan tabel 2, pertumbuhan pendapatan mengalami kenaikan drastis. Tahun 2009,
presentase kenaikan pendapatan sebesar 5333,08%. Selanjutnya tahun 2010 prosentase
kenaikan pendapatan menjadi sebesar 560,65%. Kenaikan ini disebabkan adanya
pengalihan aset Unit Bisnis Matahari Departement Store oleh PT. Matahari Putra Prima
Tbk (MPPA) ke PT. Pacific Utama Tbk pada bulan oktober 2009, dimana MPPA dan
Pacific Utama masih bernaung dalam grup yang sama yaitu Group Lippo (Prayogi, W.
2009).
Tabel 2
Pertumbuhan Penjualan Tahun 2008-2010
Tahun
Pendapatan Bersih
Persentase
2008
Rp 11.400.000.000
2009
Rp 619.371.000.000
5333,08%
2010
Rp 4.091.903.000.000
560,65%
Sumber : Data sekunder diolah, 2011
Tabel 3 menyajikan perkembangan ROI dan Profit Margin. Dari tabel 3 terlihat
bahwa nilai ROI mengalami peningkatan dari tahun 2009 sampai dengan 2010. Walaupun,
di tahun 2009 nilai ROI bertanda negatif. Nilai ROI yang tinggi di tahun 2010
menunjukkan kemampuan manajemen perseroan dalam mengoptimalkan aset yang
digunakan untuk menghasilkan keuntungan semakin tinggi dan ini memberikan pengaruh
positif.
Tabel 3.

ROI dan Profit Margin Tahun 2009 dan 2010


Ukuran
Tahun (%)
Rata-Rata
2009
2010
ROI
-1,20
11,50
5,16
Profit Margin
-2,96
15,26
6,15
Sumber : Data sekunder diolah, 2011
Pada Profit margin didapatkan presentase yang bernilai negatif di tahun 2009, hal ini
disebabkan karena perusahaan mengalami kerugian pada tahun tersebut. Namun demikian,
terlihat adanya tren naik yaitu 18,22% pada tahun 2010. Penyebab perusahaan mengalami
kerugian dan kenaikan keuntungan pada tahun 2009 dan 2010 adalah adanya keberhasilan
pengalihan aset Unit Bisnis Matahari Departement Store oleh PT. Matahari Putra Prima
Tbk (MPPA) ke PT. Pacific Utama Tbk pada bulan oktober 2009.

2. Perspektif Pelanggan
Berdasarkan analisis pada perspektif ini diperoleh penilaian pada range baik
terhadap delapan (8) aspek yaitu : Reliability, Competence, Credibility, Responsivenes,
Courtesy, Accesibilty, Understanding, Communication. Rata-rata skor hasil perhitungan
berjumlah 370. Hal ini mencerminkan kinerja karyawan yang baik terhadap pelayanan
customer sehingga mengakibatkan bertahannya pelanggan lama dan bertambahnya
pelanggan baru. Hal ini juga dipicu oleh adanya Customer Relationship Management
(CRM) yang mengeluarkan kartu keanggotaan yaitu Matahari Club Card (MCC) serta
standar pelayanan Matahari yang wajib dikuasai oleh setiap pramuniaga.
Melalui kartu MCC, Matahari memberikan berbagai penawaran yang menarik
perhatian pelanggan. Mulai dari penawaran diskon khusus produk yang dijual di MDS
sampai pada diskon dan penawaran istimewa di hotel-hotel, restoran dan caf yang bekerja
sama dengan MDS. Matahari juga menyediakan kotak suara konsumen atau yang disebut
Voice Of Customer (VOC) yang diperuntukkan bagi pelanggan yang ingin memberikan
kritik, saran dan masukan bagi Matahari Departement Store.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Pada hasil rekapitulasi kuesioner, semua skor yang diberikan oleh responden pada
setiap aspek diberi penilaian setuju dengan rata-rata total skor 201. Hal ini mencakup
rendahnya tingkat kesalahan layanan yang menandakan telah dikuasainya standar layanan
yang diterapkan Matahari kepada karyawannya dan bagian/divisi yang ada telah bekerja
dengan baik. Selanjutnya, pada aspek kecepatan pelayanan yang dikerjakan oleh karyawan
dalam melayani customer serta penggunaan dan peningkatan sistem informasi/ TI di

Matahari yang dipahami dengan baik oleh karyawan serta membantu proses bekerja
sehingga lebih efisien dan efektif dalam mengerjakan pekerjaan. Pada bagian perjanjian
kerja sama dengan pihak ketiga, karyawan menyatakan setuju terhadap semakin banyak
kerja sama dengan pihak ketiga atau pemasok lokal akan memper- mengurangi tingkat
kesalahan dalam memberikanpelayanan kepada customer.
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Pada perspektif ini dilakukan penelitian terhadap proses pembelajaran dan
pertumbuhan karyawan. Pada Hasil rekapitulasi kuesioner menunjukkan setiap bagian
yang mendapat rata-rata penilaian baik. Hal ini dilihat dari beberapa aspek yang telah
dinilai. Pertama, puasnya keterlibatan karyawan dalam pengambilan keputusan di
perusahaan. Kedua, penghargaan dalam pekerjaan seperti customer service all stars yaitu
penghargaaan yang diberikan oleh Matahari Departement Store setiap bulannya kepada 10
karyawan yang memiliki banyak point dalam melayani konsumen. Dengan demikian,
karyawan menjadi lebih termotivasi.
Ketiga, dorongan Matahari kepada karyawan untuk lebih aktif dalam bekerja dengan
menggunakan sistem Performance Management, Perseroan mengadakan program
Financial Reward yang meliputi kenaikan gaji, bonus dan insentif; serta Recognition
Reward yang memberikan sentuhan personal melalui ucapan selamat atas promosi,
penghargaan tahun pelayanan (service year reward) aktif untuk bekerja kreatif. Hal ini
meningkatkan akses dalam bekerja. Selain itu, Matahari juga memiliki Ikatan Karyawan
Matahari (IKM) yang tujuan membangun hubungan yang baik dengan karyawan dalam
proses kerja.
Keempat, pada bagian Pelatihan/pengembangan, karyawan merasa puas dengan
adanya pelatihan dan pengembangan karyawan. Matahari Departement Store melalui
Department Training and Development, memberikan berbagai macam pelatihan intensif
diantaranya lokakarya/ workshop, training dan seminar. Kelima, karyawan memberikan
nilai baik terhadap kepuasan secara keseluruhan pada Matahari sebagai tempat bekerja.
Kebijakan-kebijakan manajemen menunjukkan dedikasi Perseroan dalam meningkatkan
kesejahteraan dan produktivitas karyawannya melalui dukungan yang terus-menerus pada
pengembangan karir dan komunikasi menuju pembangunan dan pengembangan hubungan
industrial yang erat berdasarkan sikap saling menghormati.
Dengan demikian, jika perseroan ingin menerapkan konsep balanced scorecard
sebagai alat ukur perencanaan strategik, maka perusahaan tidak perlu meniadakan
pengukuran yang sudah ada. Karena pengukuran yang ada sudah cukup baik, perseroan

hanya perlu mempertahankan strategi-strategi yang sudah ada agar tetap konsisten di pasar
menengah.

E. Roundmap