Anda di halaman 1dari 30

BAB 1

PENDAHULUAN

Kita telah memfokuskan perhatian pada implikasi-implikasi yang dimiliki oleh


proses internasionalisasi terhadap aktivitas-aktivitas dan kebijaksanaan-kebijaksanaan
MSDM. Suatu aktivitas besar dalam penempatan: siapa yang ditempatkan dalam
operasi-operasi asing dan unit-unit untuk melayani kebutuhan-kebutuhan manajerial
dan teknikal dari pertumbuhan bisnis internasional. Bab-bab dalam bagian II membahas
berbagai aspek berkaitan dengan penempatan karyawan: mengelola dan mendukung
penugasan-penugasan internasional. Kita juga mempertimbangkan isu-isu negara tuan
rumah dalam bab-bab awal buku ini, seperti standardisasi praktik-praktik kerja, prosesproses, dan prosedur-prosedur serta implikasi-implikasi untuk MSDM. Dalam cara ini,
kita mencoba untuk menghadapi ketidakseimbangan isu-isu ekspatriat, sekaligus
mengenal kebutuhan

yang berlanjut untuk mengelola penugasan

penugasan

internasional secara efektif karena peran-peran stratejik para ekspatriat dan non
ekspatriat yang penting dalam mendukung operasi-operasi internasional. Pada bab-bab
sebelumnya, kita juga mengidentifikasi implikasi-implikasi SDM dari beberapa respon
manajerial

terhadap

perubahan

lingkungan

kerja

global,

terutama

sekali

mengembangkan cara berpikir global untuk menjalankan operasi-operasi global,


penggunaan mekanisme-mekanisme pengendalian informal, komunikasi horizontal, tim
lintas batas, dan penugasan-penugasan internasional. Sekarang kita mengalihkan
perhatian kepada perkembangan-perkembangan yang sebelumnya tidak ditekankan
dalam literatur MSDM Internasional umum dan tantangan-tantangan yang mereka
hadirkan pada MSDM Internasional: etika bisnis internasional, cara operasi,
perusahaan-perusahaan kecil dan menengah, perusahaan-perusahaan milik keluarga,
dan organisasi-organisasi non pemerintah. Bab ini disimpulkan dengan suatu diskusi
singkat mengenai isu-isu penelitian dan perkembangan-perkembangan teoritikal dalam
bidang MSDM Internasional.

BAB II
PEMBAHASAN

Dalam bab ini, kita mengidentifikasi dan menguraikan trend-trend yang


diobservasi dan arah masa depan MSDM Internasional berkenaan dengan:
1. Etika bisnis internasional
2. Cara operasi dan MSDM Internasional.
3. Isu-isu

kepemilikan

berkaitan

dengan

persyaratan-persyaratan

MSDM

Internasional organisasi selain perusahaan multinasional besar, seperti:


o Perusahaan-perusahaan skala kecil dan menengah
o Perusahaan-perusahaan milik keluarga
o

Organisasi-organisasi non pemerintah (NGO)

1. ETIKA BISNIS INTERNASIONAL DAN MSDM


Ketika bisnis dilaksanakan melintasi batas-batas nasional dan kebudayaan,
operasionalisasi suatu program etika perusahaan memberikan suatu tambahan tingkat
kompleksitas. Terutama sekali muncul pertanyaan-pertanyaan mengenai eksistensi
standar-standar etika universal dan nilai-nilai global. Hal ini terutama sekali menjadi
problematik ketika perusahaan-perusahaan multinasional beroperasi di negara-negara
tuan rumah yang memiliki standar-standar praktik bisnis yang berbeda, yang secara
ekonomi miskin, yang tidak memiliki infrastruktur hukum yang memadai, yang memiliki
pemerintah yang korup dan terjadi pelanggaran atas hak-hak asasi manusia.
Pertanyaan

relativitas

etik

tidak

hanya

timbul

dalam

konteks

praktik-praktik

kepegawaian negara asal dan negara tuan rumah yang berbeda, tetapi juga dalam
operasi pusat dan kebijaksanaan-kebijaksanaan perusahaan multinasional. Dalam
bagian ini kita mengulas perkembangan-perkembangan dalam empat bidang penting
etika bisnis internasional dan tantangan-tantangan yang ditimbulkan bagi para
profesional SDM: nilai-nilai global, kode tingkah laku korporat internasional,
kriminalisasi penyuapan, dan munculnya peran SDM dalam operasionalisasi programprogram etik korporat.

1.1 Relativisme Etik atau Nilai-nilai Global?


Organisasi-organisasi global menghadapi suatu tantangan: haruskah mereka
menerapkan nilai-nilai mereka sendiri di manapun mereka melakukan bisnis, dengan
mengabaikan konteks kebudayaan dan standar-standar praktik-praktik lokal? Untuk
memahami dilema itu, ambil contoh situasi suatu perusahaan multinasional yang telah
menugaskan seorang PCN untuk mengelola operasinya di suatu negara tuan rumah di
mana penyuapan umum dipraktikkan, tenaga kerja anak-anak digunakan, dan
keselamatan tempat kerja kurang. Standar mana yang seharusnya diberlakukan,
apakah standar negara asal perusahaan multinasional atau Negara tuan rumah? Ada
tiga respon utama terhadap pertanyaan ini. Yang pertama melibatkan relativisme etik,
yang kedua absolutisme etik dan yang ketiga universalisme etik.
Untuk penganut relativisme etik, tidak ada benar dan salah yang berlaku universal
atau internasional, itu semua tergantung pada suatu nilai-nilai budaya dan keyakinankeyakinan khusus. Jadi jika rakyat Indonesia mentolerir penyuapan terhadap para
pejabat publik mereka, hal ini secara moral tidak lebih baik atau lebih buruk daripada
orang Singapura atau Denmark yang menolak untuk menerima penyuapan. Bagi
penganut relativisme etik, ketika ada di Roma, seseorang seharusnya melakukan
seperti apa yang dilakukan oleh orang Roma. Pada saat relativisme etik dapat menarik
mereka yang takut imperialisme kebudayaan, hal ini secara logis dan etik merupakan
teori yang membingungkan.
Tidak seperti relativisme, penganut absolutisme etik (atau imperalis) yakin bahwa
ketika di Roma, seseorang seharusnya melakukan apa yang dilakukannya di negara
asal, dengan mengabaikan apa yang dilakukan orang Roma. Pandangan etika ini
memberi keunggulan pada nilai-nilai kebudayaannya sendiri. Penentang pandangan ini
berpendapat bahwa para penganur absolutisme etik adalah para individu yang tidak
bertoleransi, yang membingungkan rasa hormat untuk tradisi-tradisi lokal dengan
penganut relativisme etik. Haruslah dicatat bahwa pada saat beberapa perilaku salah di
manapun mereka dipraktikkan (misalnya penyuapan para pejabat pemerintahan),
perilaku-perilaku lainnya dapat ditolerir dalam konteks kebudayaan mereka (misalnya
praktik pemberian hadiah secara rutin antara orang-orang bisnis Jepang). Ketika PCN

terlalu lambat menemukan bahwa lingkungan politikhukum di mana kebijaksanaankebijaksanaan negara asal mereka dirumuskan secara signifikan berbeda dari apa yang
terdapat di negara-negara tuan rumah di mana mereka beroperasi, akibat-akibatnya
dapat sangat jauh berbeda. Kelly (1993) menyebutkan suatu contoh seorang manajer
bank ekspatriat Amerika Serikat di Itali dikejutkan oleh rekomendasi cabang lokal untuk
melaporkan laba bank yang diperkecil untuk tujuan pajak penghasilan dan mendesak
pendapatan bank dilaporkan dalam cara yang sama dengan yang mereka lakukan di
Amerika Serikat dengan akurat. Kemudian pada pemeriksaan pajak bank, ia diberitahu
oleh Departemen Perpajakan Itali bahwa bank berutang tiga kali dari pajak yang telah
dibayarkan. Hal ini mencerminkan asumsi standar Departemen Perpajakan Itali bahwa
semua perusahaan yang melaporkan lebih rendah penghasilannya sebesar dua pertiga.
Penilaian baru ini berlaku meskipun ekspatriat merriprotesnya.
Bertentangan dengan relativisme etik, penganut universalisme etik yakin bahwa
terdapat prinsip-prinsip fundamental tentang benar dan salah yang lebih penting dari
batasan-batasan kebudayaan dan perusahaan multinasional harus patuh pada prinsipprinsip fundamental atau nilai-nilai global ini. Tidak seperti penganut absolutisme,
penganut universalisme berhati-hati untuk membedakan praktik-praktik yang hanya
berbeda secara budaya dengan yang secara moral salah. Tetapi apakah nilai-nilai dan
prinsip-prinsip etik global bersama ini?
Donaldson (1996: 48-62) mengidentifikasi kejujuran, perasaan terharu, tanggung
jawab, kebebasan, rasa hormat pada kehidupan dan alam, keadilan, toleransi, dan
kesatuan (keluarga atau komunitas) sebagai nilai-nilai global inti yang dianut orangorang dengan mengabaikan ras, budaya, jenis kelamin, atau agama. Tantangan untuk
bisnis terletak pada bagaimana menjadikan mereka sebagai nilai-nilai bisnis inti,
melaksanakannya, bagaimana meluruskan karyawan kepada nilai-nilai ini. Misalnya,
nilai rasa hormat dapat meliputi menilai perbedaan-perbedaan (jenis kelamin, orientasi
seksual, ras, agama, dan sebagainya), perlindungan terhadap godaan seksual, dan
memahami stereotype seperti keselamatan tempat kerja, keamanan produk, dan
perlindungan lingkungan. Tantangan bagi para manajer yang beroperasi dalam
lingkungan-lingkungan kebudayaan yang beragam adalah kebudayaan-kebudayaan
yang berbeda akan memberi prioritas nilai-nilai etik inti secara berbeda dan akan

menerjemahkan nilai-nilai ke dalam perilaku-perilaku spesifik secara berbeda pula. Hal


ini merupakan alasan utama mengapa kebudayaan-kebudayaan bertentangan dan
pokok dilema etik yang sesungguhnya. Misalnya, di Amerika Serikat, kebebasan
dianggap sebagai nilai global yang paling penting, sedangkan di Asia, keluarga atau
kesatuan

komunitas

dipilih

sebagai

nilai

terpenting.

Eropa

menggambarkan

serangkaian kebudayaan, termasuk keadilan, kejujuran, dan tanggung jawab bersama


dengan kebebasan dan kesatuan sebagai nilai-nilai etik utama.
Eksistensi prinsip-prinsip etik universal dapat juga dilihat dalam persetujuanpersetujuan yang ada di antara negara-negara yang menandatangani Deklarasi Hakhak Asasi Manusia PBB dan sejumlah persetujuan internasional seperti Pedoman untuk
Perusahaan-perusahaan Multinasional yang disetujui oleh Organization of Economic
Cooperation and Development (OECD) dan Caux Roundtable Principles of Business.
Frederick (1997: 576-588) membahas wewenang moral dari kode transnasional dan
menyatakan bahwa mereka menunjukkan timbulnya suatu etika korporat transbudaya
dan menyediakan pedoman-pedoman yang memiliki kemampuan untuk diterapkan
secara langsung pada sejumlah operasi sentral dan kebijaksanaan-kebijaksanaan
perusahaan multinasional meliputi aktivitas-aktivitas MSDM seperti penempatan staf,
kompensasi, pelatihan karyawan, kesehatan dan keselamatan kerja. Tetapi pernyataan
bahwa terdapat nilai-nilai global dan prinsip-prinsip universal yang seharusnya diikuti
dalam bisnis internasional tidaklah konsisten dengan pandangan bahwa terdapat suatu
rentang situasi yang lebar di mana variasi-variasi dalam praktik bisnis diperbolehkan.
Donaldson dan Dunfee (1996: 48-62) menyebutnya ruang bebas moral dalam suatu
dunia norma-norma moral universal.
1.2 Inisiatif Regulasi Sendiri: Kode Tingkah Laku Korporat Internasional
Kebutuhan untuk persetujuan-persetujuan internasional dan kode tingkah laku
korporat telah tumbuh sejaian dengan penyebaran bisnis internasional. Kita membahas
beberapa hal ini dalam bab 1 pada bagian mengelola para subkontraktor, usaha-usaha
perusahaan

multinasional

untuk

melakukan

praktik-praktik

perekrutan,

isu-isu

kesehatan dan keselamatan serta perilaku yang tepat melalui ketaatan terhadap kode
tingkah laku. Menerjemahkan prinsip-prinsip dan nilai-nilai etik dalam praktik wilayah

bisnis internasional bahkan memperkenankan beberapa konsensus dalam komunitas


internasional, adalah suatu tugas yang sangat besar tanpa adanya wewenang legislatif
yang melampaui batas-batas negara. Seperti disebutkan di atas, sejumlah mekanisme
untuk memfasilitasi penyatuan nilai-nilai etik ke dalam perilaku bisnis internasional telah
disarankan. Dapat diperkirakan, hal-hal ini telah memusatkan perhatian pada regulasi,
baik yang ditentukan sendiri dan ditetapkan pemerintah, pengembangan persetujuanpersetujuan internasional, dan penggunaan program-program pendidikan dan pelatihan.
Satu inisiatif yang paling menarik dalam regulasi sendiri bisnis internasional
adalah Caux Roundtable Principles for Business Conduct yang dikembangkan pada
tahun 1994 oleh para pemimpin bisnis Jepang, Eropa, dan Amerika Utara yang
mengadakan pertemuan di Caux, Switzerland. Ini merupakan kode etik bisnis
internasional yang pertama dan bertujuan untuk menetapkan suatu acuan global, di
mana perusahaan-perusahaan individu dapat menulis kode etik mereka sendiri dan
mengukur perilaku para eksekutif mereka. Caux Principles didasarkan pada dua
teladan etik dasar: kyosei dan martabat manusia. Mukadimah Caux Principles
menyatakan bahwa:
"The Japanese concept of kyosei means living and working together for the
common good - enabling cooperation and mutual prosperity to co-exist with
healthy and fair competition. Human dignity relates to the sacredness or value of
each person as an end, not simply as the means to the fulfillment of other's
purposes or even majority prescription."
(Konsep orang Jepang kyosei berarti hidup dan bekerja bersama untuk kebaikan
bersamamemung-kinkan

kerja

sama

dan

kemakmuran

bersama

untuk

berdampingan dengan kesehatan dan persaingan yang jujur. Martabat manusia


berkaitan dengan kesucian atau nilai setiap orang sebagai suatu tujuan, tidak
hanya sebagai cara untuk memenuhi maksud-maksud lain atau bahkan mayoritas
resep).
Caux Principles bertujuan untuk mengoperasionalisasi dua nilai ganda untuk
hidup

dan

bekerja

sama

serta

martabat

manusia

dengan

memperkenalkan

perdagangan bebas, integritas lingkungan dan kebudayaan, serta pencegahan

penyuapan dan korupsi. Prinsip-prinsip umum menjelaskan semangat kyosei dan


martabat manusia. Menurut Payne (1997: 1727-1735), kebutuhan untuk kode tingkah
laku yang kohesif dan komprehensif untuk perusahaan-perusahaan multinasional dan
perusahaan-perusahaan yang lebih kecil yang terlibat dalam bisnis internasional diakui
secara luas sebagai suatu isu penting. Studi-studi di Amerika Serikat, Inggris, Kanada,
dan Australia secara konsisten melaporkan bahwa 80-95 persen perusahaan memiliki
kode tingkah laku. Suatu contoh yang baik dari kode tingkah laku korporat perusahaan
multinasional yang secara kohesif dan komprehensif mengakui hubungan antara
perusahaan dan para pihak berkepentingannya adalah Johnson & Johnson's Credo,
yang menyatakan sebagai berikut seperti dikiutip oleh Boatright (2000: 11):
"We are responsible to our employee, the men and women who work with us
throughout the world. Everyone must be considered as an individual. We must
respect their dignity and recognize their merit. They must have a sense of security
in their jobs. Compensation must be fair and adequate, and working conditions
clean, orderly and safe. We must be mindful of ways to help our employees fulfill
their family responsibilities. Employees must feel free to make suggestions and
complaints. There must be equal op portunity for employment, development and
advancement for those qualified. We must provide competent management, and
their actions must be just and ethical. We are responsible to the communities in
which we will live and work and to the world community as well. We must be good
citizens - support good works and charities and bear our fair share of taxes. We
must encourage civic improvements and better health and education. We must
maintain in good order the property we are privileged to use. protecting the
environment and natural resources."
(Kami bertanggung jawab kepada karyawan kami, para pria dan wanita yang
bekerja dengan kami di seluruh dunia. Setiap orang harus diakui sebagai seorang
individu. Kita harus menghormati martabat mereka dan mengakui jasa mereka.
Mereka harus memiliki suatu rasa aman dalam pekerjaan mereka. Kompensasi
harus adil dan memadai serta kondisi kerja bersih, teratur, dan aman. Kami harus
memikirkan cara-cara untuk membantu para karyawan kami memenuhi tanggung

jawab kelu-arga mereka. Para karyawan harus merasa bebas untuk membuat
saran-saran dan keluhan-keluhan. Harus ada peluang yang sama untuk
pekerjaan, pengembangan dan kemajuan bagi mereka yang bermutu. Kami harus
menyediakan manajemen yang kompeten, dan tindakan-tindakan mereka harus
pantas dan etis. Kami bertanggung jawab kepada komunitas-komunitas di mana
kami hidup dan bekerja dan juga kepada komunitas dunia. Kami harus menjadi
warga negara yang baikmendukung pekerjaan-pekerjaan dan amal-amal baik
serta menanggung bagian pajak kami dengan jujur. Kami harus mendorong
perbaikan-perbaikan penduduk dan kesehatan serta pendidikan yang lebih baik.
Kami harus memelihara milik kami dengan baik, melindungi lingkungan dan
sumber-sumber daya alam).
Dalam menyebut nilai-nilai inti kemanusiaan dari warga negara yang baik, rasa
hormat untuk martabat manusia, rasa hormat untuk hak-hak dasar, keadilan, dan
menggunakannya untuk membatasi perilaku etis, Johnson & Johnson's Credo
memenuhi standar-standar Caux Principles, deklarasi PBB mengenai hak-hak asasi
manusia fundamental, dan OECD Guidelines for Multinational Enterprises. Suatu
kesulitan umum dengan kode-kode etik adalah pelaksanaan. Sikap-sikap manajemen
senior memainkan suatu peran yang sangat penting dalam mengembangkan,
melaksanakan, dan mendukung standar-standar etik yang tinggi. Para profesional SDM
dapat membantu perusahaan multinasional untuk melembagakan ketaatan pada kodekode etik melalui suatu rangkaian aktivitas-aktivitas SDM meliputi pelatihan dan sistem
kinerja - imbalan. Penelitian tentang program-program etik korporat menunjukkan
bahwa pada saat sebagian besar perusahaan-perusahaan besar memiliki kode tingkah
laku korporat, pelatihan di dalam dan pelaksanaan kode-kode menjadi problematis.
Misalnya Brewster (2003) menyatakan dari suatu studi tentang operasionalisasi etik
terhadap 2.000 perusahaan Australia dilaporkan bahwa 92 persen perusahaan memiliki
kode tingkah laku korporat, 66 persen menyediakan pelatihan dalam kode-kode ini, 53
persen meliputi pelaksanaan etik dalam program-program manajemen kinerja formal
dan 16 persen meliputi pelaksanaan etik dalam sistem imbalan formal mereka. Studistudi di Amerika Serikat, Inggris, dan Kanada melaporkan temuan-temuan yang sama.

Jika mekanisme-mekanisme peraturan sendiri gagal membentuk tingkat perilaku yang


bertanggung jawab secara sosial yang dibutuhkan oleh masyarakat dari perusahaan
-perusahaan multinasional, perusahaan-perusahaan dapat mengharapkan langkah
legislatif akan diminta untuk menyelesaikan konflik-konflik antara mereka sendiri serta
negara-negara asal dan negara-negara tuan rumah. Demikian pula dengan kasus
penyuapan.
1.3 Peraturan Pemerintah: Pengembangan-pengembangan Global Baru dalam
Kriminalisasi Penyuapan
Green (1994: 290) menyatakan bahwa penyuapan dan korupsi menduduki
peringkat atas dalam daftar masalah-masalah etik yang paling sering dihadapi oleh
para manajer internasional. Pada tahun 2002 Bank Dunia memperkirakan sekitar 80
miliar dolar Amerika Serikat setiap tahunnya dikorupsi para pejabat pemerintah.
Penyuapan

melibatkan

pembayaran

pada

agen-agen

atau

wakil-wakil

untuk

mengerjakan hal-hal yang tidak konsisten dengan kegunaan posisi atau kantor mereka
untuk memperoleh suatu keuntungan yang tidak layak. Penyuapan dapat dibedakan
dari apa yang disebut pemberian hadiah dan pembayaran pelicin atau pemberian
fasilitas. Yang terakhir adalah pembayaran-pembayaran untuk memotivasi para agen
atau wakil untuk menyelesaikan suatu tugas yang akan mereka kerjakan secara rutin
dalam rangkaian kewajiban-kewajiban normal mereka. Sementara sebagian besar
orang tidak secara terbuka memaafkan penyuapan, banyak yang beralasan untuk suatu
pendekatan yang toleran berdasarkan pada pandangan bahwa penyuapan diperlukan
untuk melakukan bisnis (argumen penganut relativisme etik). Bagaimanapun juga
sekarang ini umumnya disetujui bahwa penyuapan meruntuhkan keadilan, efisiensi, dan
integritas dalam pelayanan publik, mengurangi kepercayaan publik di pasar dan
membantu program-program, menambah biaya produk dan dapat mempengaruhi
keselamatan dan kemakmuran ekonomi publik.
Untuk alasan-alasan ini telah ada suatu gerakan yang luas secara internasional
untuk mengkriminalisasikan praktik penyuapan. Pada tahun 1977, Amerika Serikat
memberlakukan Foreign Corrupt PracticesAct (FCPA) untuk melarang perusahaanperusahaan dan warga negara Amerika Serikat untuk memberi suap kepada para

pejabat pemerintahan asing. Selain itu, pembayaran-pembayaran kepada para agen


melanggar FCPA jika diketahui bahwa agen akan menggunakan pembayaranpembayaran itu untuk menyuap seorang pejabat pemerintahan. FCPA diamandemen
pada

tahun

1988

untuk

mengizinkan

pembayaran-pembayaran

fasilitas

atau

kemudahan, tetapi mengamanatkan ketentuan pemeliharaan catatan untuk memastikan


bahwa pembayaran-pembayaran illegal tidak disamarkan sebagai biaya-biaya bisnis
atau hiburan. Carson (1984: 66-90) menyatakan bahwa FCPA dikritik telah
menempatkan perusahaan-perusahaan Amerika Serikat pada keadaan persaingan
yang tidak menguntungkan karena perusahaan-perusahaan Eropa dan Asia tidak
menghadapi tuntutan kriminal untuk memberikan suapan kepada para pejabat asing.
Bukti kerugian kompetitif FCPA bercampur. FCPA juga dikritik oleh beberapa pihak
untuk ethnosentriknya, sementara pihak lain melihatnya sebagai kepemimpinan moral
pada wilayah-wilayah di Amerika Serikat.
Dalam kekurangan peraturan internasional sendiri yang memadai untuk
mengendalikan penyuapan dan korupsi, Amerika Serikat mencoba mempengaruhi
negara-negara berbangsa tunggal lainnya selama hampir dua dekade untuk
memberlakukan peraturan pemerintah domestik yang seragam dengan tujuan
menyediakan suatu tingkat aturan medan permainan. Akhirnya pada bulan Desember
1996 PBB menerapkan Deklarasi Melawan Korupsi dan Penyuapan dalam Transaksitransaksi Komersial Internasional, yang melibatkan para anggota PBB untuk
mengkriminalisasikan

penyuapan

dan

meniadakan

pengurangan

pajak

untuk

penyuapan. Satu tahun kemudian Deklarasi yang disahkan oleh 30 negara anggota dan
4 negara bukan anggota OECD menyetujui Konvensi Memberantas Penyuapan Para
Pejabat Publik Asing dalam Transaksi-transaksi Bisnis Internasional (Konvensi OECD).
Di bawah Konvensi OECD, para anggota menyetujui untuk menetapkan perUndangUndangan domestik sebelum akhir tahun 1998 yang mengkriminalisasikan penyuapan
para pejabat publik asing atas suatu dasar ekstra tentorial. Konvensi OECD mulai
berlaku Februari 1999 dan menjelang pertengahan tahun 2002 Konvensi itu telah
disahkan oleh 34 dari 35 negara-negara yang menandatangani. Setiap negara anggota
diharuskan untuk melakukan suatu tinjauan rekan kerja dan menyediakan suatu laporan
mengulas pelaksanaan konvensinya. Laporan-laporan negara tersedia dalam website

OECD. Beberapa negara di luar OECD juga telah bergerak membatasi penyuapan dan
korupsi. Misalnya, di Malaysia dan Singapura, beberapa perusahaan asing yang
tertangkap menyuap para pejabat publik telah dinyatakan tidak berhak ikut menawarkan
kontrak-kontrak pemerintah masa yang akan datang. Konvensi OECD mengharuskan
sanksi-sanksi yang sepadan dengan hukuman-hukuman domestik yang diterapkan
kepada penyuapan para pejabat publik. Di bawah FCPA denda korporat dapat
mencapai US $ 2 juta dan hukuman individu sampai dengan US $ 100,000 dan 5 tahun
penjara.
Dengan keseriusan pelanggaran terhadap Konvensi OECD, adalah sangat
penting bahwa perusahaan-perusahaan yang terlibat dalam bisnis global mengambil
langkah-langkah aktif untuk mengelola pembongkaran potensial mereka. Juga
meskipun Konvensi OECD sekarang ini menyebutkan sisi penawaran korupsi dalam
sektor publik, tampaknya bahwa ambisi Konvensi akan diperluas untuk meliputi
penyuapan pada sektor swasta selain sisi kebutuhan penyuapan. Para profesional SDM
memiliki suatu peran penting untuk bermain dalam melaksanakan suatu rencana
stratejik untuk pemenuhan aspek hukum dan mengembangkan kode-kode korporat
untuk pemenuhan sukarela. Mereka dapat menyediakan pelatihan dalam memahami
perbedaan antara korupsi, pembayaran-pembayaran suap, hadiah-hadiah, dan
pembayaran-pembayaran

kemudahan

atau

fasilitas

yang

diizinkan

dan

mengembangkan keterampilan-keterampilan negosiasi untuk menangani situasi-situasi


yang dapat timbul dalam wilayah-wilayah atau daerah-daerah dan industri-industri yang
sensitif secara geografis. Seperti dicatat di atas, mereka dapat juga melaksanakan
program-program manajemen kinerja untuk mendukung usaha-usaha mengurangi
korupsi.
Perdebatan tentang pembayaran kepada para pejabat asing tampaknya
berlanjut untuk beberapa tahun. Kelompok non pemerintah Berlin Transparency
International menerbitkan suatu Indeks Persepsi Korupsi tahunan. Indeks itu mengukur
tingkat persepsi, bukan tingkat aktual korupsi pada lebih 50 negara dan didasarkan
pada survei internasional terhadap orang bisnis dan jurnalis-jurnalis finansial. Peringkat
diberi skor dari 0 (paling korup) sampai 10 (paling tidak korup). Tabel 6-1 menunjukkan
10 negara paling korup dan 10 negara paling tidak korup dalam urutan menurun dari

indeks tahun 2002. Finlandia dan Denmark adalah dua negara paling tidak korup,
sedangkan Nigeria dan Bangladesh berada di ranking 101 dan 102 pada daftar itu.
Meskipun tidak termasuk dalam tabel itu, data untuk Amerika Serikat menunjukkan
bahwa negara itu berada dalam posisi urutan ke-16 pada tahun 2002 untuk negaranegara yang paling tidak korup.

Tabel 1.3
Indeks Korupsi Dunia
10 negara

Skor Indeks

10 negara paling Skor Indeks Per-

paling korup Persepsi Korupsi"


tidak korup
sepsi Korupsia)
Bangladesh
1,2
Finlandia
9,7
Nigeria
1,6
Denmark
9,5
Paraguay
1,7
New Zealand
9,5
Madagaskar
1,7
Islandia
9,4
Angola
1,7
Singapura
9,3
Kenya
1,9
Swedia
9,3
Indonesia
1,9
Kanada
9,0
Azerbaijan
2,0
Belanda
9,0
Uganda
2,1
Luxemburg
9,0
Moldova
2,1
Inggris
8,7
" Skor Indeks Persepsi Korupsi tahun 2002 menghubungkan persepsi tingkat
korupsi yang dilihat oleh orang bisnis dan analis risiko, dan rentang antara 10
(sangat bersih atau tidak korup) dan 0 (sangat korup)
Sumber: Diambil dari Indeks Persepsi Korupsi Transparency International tahun 2002
(www.transparency.org)
1.4 Munculnya Peran SDM dalam Operasionalisasi Program-Program Etik
Korporat
Baru-baru ini terdapat diskusi dalam literatur etik tentang fungsi SDM dalam
menjalankan peran berkaitan dengan masalab etik, dengan beberapa penulis
berpendapat bahwa SDM memiliki suatu peran khusus dalam melaksanakan formulasi,
komunikasi, pemantauan, dan pelaksanaan suatu program etik perusahaan. Wiley
(1998: 147-161) berpendapat bahwa literatur etika bisnis Amerika Serikat umumnya

menggambarkan pandangan bahwa fungsi SDM bersamaan dengan keuangan dan


hukum merupakan bidang tanggung jawab yang tepat untuk suatu program etik
perusahaan.
Studi-studi empiris telah mulai menyelidiki petunjuk-petunjuk dan strategi-strategi
etik mana untuk manajemen etika yang seharusnya digerakkan oleh SDM. Survei yang
dilakukan oleh Society for Human Resource Management/Ethics Resource Centre
(SHRM/ERC) pada tahun 2003 menemukan bahwa 71 persen profesional SDM terlibat
dalam merumuskan kebijaksanaan-kebijaksanaan etik untuk perusahaan-perusahaan
mereka dan 69 persen adalah suatu sumber daya yang utama untuk inisiatif etika
perusahaan mereka. Tetapi para responden SHRM tidak menganggap etik sebagai
satu-satunya tanggung jawab SDM. Ketika diminta untuk menunjukkan derajat di mana
mereka memikirkan unit-unit atau posisi-posisi lain yang seharusnya bertanggung
jawab untuk kepemimpinan etik, 96 persen professional SDM mengatakan Chief
Executive Officer (CEO), 93 persen Wakil Presiden fungsional, 90 persen atasan
langsung, 77 persen Dewan Direksi, dan 65 persen penasihat hukum. Brewster, Carey,
Dowling, Grobler dan rekan-rekan (2003) menyatakan bahwa suatu studi Australia
mengenai operasionalisasi etik dalam perusahaan-perusahaan melaporkan temuan
serupa dengan sekitar 70 persen responden melaporkan bahwa derajat di mana SDM
saat ini yang bertanggung jawab untuk perumusan program-program etik korporat
adalah suatu jumlah besar (38,4 persen) atau betul-betul banyak (31,3 persen).
Brooks (1995) mengemukakan bahwa suatu survei Kanada terhadap para CEO
memberikan dukungan terhadap temuan-temuan Amerika Serikat dan Australia. Ketika
ditanya bidang fungsional mana yang seharusnya memiliki tanggung jawab untuk
administrasi kode tingkah laku korporat, 37 persen CEO menjawab SDM, 19 persen
menjawab hukum, dan 9 persen menjawab manajemen senior. Dalam tugas tanggung
jawab untuk merevisi kode tingkah laku korporat, 40 persen menyebutkan SDM, 31
persen menyebutkan hokum, dan 10 persen menyebutkan Presiden Direktur
perusahaan. Tetapi, Robertson dan Schlegelmilch (1993: 301-312) melaporkan bahwa
perusahaan-perusahaan di Inggris lebih besar kemungkinannya mengkomunikasikan
kebijaksanaan-kebijaksanaan etik melalui para eksekutif senior daripada departemen
SDM. Hasil-hasil mereka menunjukkan bahwa CEO dan Direktur Pelaksana memiliki

tanggung jawab utama untuk mengkomunikasikan kebijaksanaan-kebijaksanaan dan


kode-kode etik dalam 69 persen perusahaan Inggris dan 42 persen perusahaan
Amerika Serikat. Ini dibandingkan dengan fungsi SDM yang memiliki tanggung jawab
utama untuk mengkomunikasikan kebijaksanaan-kebijaksanaan etik dalam 15,7 persen
perusahaan Inggris dan 33,2 persen perusahaan Amerika Serikat.
Secara keseluruhan, temuan-temuan empiris ini mengakui bahwa SDM
diposisikan dengan baik dalam membuat kontribusi penting untuk menciptakan,
melaksanakan, dan mendukung perilaku organisasi etik dalam suatu paradigma SDM
stratejik. Para profesional SDM telah mengkhususkan keahlian dalam bidang budaya
organisasi, komunikasi, pelatihan, manajemen kinerja, kepemimpinan, motivasi,
dinamika kelompok, struktur organisasi, dan manajemen perubahansemua itu adalah
faktor-faktor kunci untuk mengintegrasikan tanggung jawab etik ke dalam seluruh aspek
kehidupan organisasi. Pada waktu yang bersamaan, temuan itu menyatakan bahwa
tanggung jawab untuk kepemimpinan etik seharusnya melintasi semua fungsi dan
tingkatan manajerial, termasuk para manajer lini dan senior.
1.5 Tantangan-tantangan untuk Fungsi SDM Perusahaan Multinasional
Meskipun orang-orang yang terlibat dalam aktivitas-aktivitas bisnis internasional
menghadapi banyak isu etik yang sama seperti yang mereka hadapi dalam bisnis
domestik, isu-isu dalam bisnis internasional lebih kompleks karena lingkunganlingkungan sosial, ekonomi, politik, budaya, dan hukum yang berbeda di mana
perusahaan multinasional beroperasi. Sebagai akibatnya, perusahaan multinasional
akan perlu mengembangkan praktik-praktik pembuatan peraturan sendiri melalui kodekode etik dan pedoman-pedoman perilaku untuk ekspatriat, TCN, dan karyawan HCN
lokal. Perusahaan-perusahaan yang boleh memilih dengan sengaja atau tidak sengaja
untuk meninggalkan pertimbangan-pertimbangan etik sampai kepada individu tidak
hanya berkontribusi pada tekanan-tekanan beroperasi dalam suatu lingkungan asing
(dan mungkin berkontribusi pada kinerja yang buruk atau penarikan kembali ekspatriat
sebelum waktunya), tetapi juga memungkinkan terjadinya inkonsistensi internal yang
mempengaruhi kinerja global secara keseluruhan.

Ketika merekrut dan menyeleksi para ekspatriat, kemampuan mereka untuk


mengelola dengan integritas dapat merupakan suatu kriteria yang relevan dengan
jabatan. Pelatihan sebelum keberangkatan para ekspatriat dan program orientasi
mereka seharusnya meliputi suatu komponen etik. Hal ini dapat meliputi studi-studi
formal dalam teori etika dan pengambilan keputusan, juga diskusi interaktif dan
permainan peran seputar dilema-dilema yang mungkin dihadapi para ekspatriat. Dalam
suatu usaha untuk membuat para manajer peka terhadap perbedaan kebudayaan dan
menerima pendapat bahwa praktik-praktik negara asal tidak selalu merupakan praktik
terbaik atau satu-satunya praktik. Masih terdapat suatu penekanan dalam pelatihan
bisnis internasional untuk menerapkan cara-cara yang dilakukan oleh budaya-budaya
lain dalam menjalankan bisnis. Dalam merancang program-program pelatihan untuk
memenuhi tantangan-tantangan bisnis multinasional, para profesional SDM harus
mengangkat tidak hanya isu relativitas budaya, tetapi juga derajat di mana tuntutantuntutan moral melebihi batas-batas nasional dan budaya.
Juga penting bagi departemen SDM untuk memantau kinerja sosial (etik) para
manajer ekspatriat untuk memastikan bahwa pada saat para manajer menjadi terbiasa
dengan kebiasaan-kebiasaan dan praktik-praktik persaingan di negara tuan rumah,
mereka tidak kembali mengerjakan kebiasaan lama yang tidak baik dan masuk dalam
rasionalisasi bahwa "setiap orang lainnya berbuat seperti itu". Untuk menghindari
godaan memutus sudut etik, para ekspatriat tidak seharusnya ditempatkan di bawah
tekanan-tekanan yang tidak masuk akal untuk menyampaikan hasil-hasil keuangan
yang baik dan mereka harus diberi umpan balik dan penguatan. Penilaian kinerja,
program-program kompensasi, dan perjalanan-perjalanan ke negara asal secara teratur
merupakan

instrumen-instrumen

paling

penting

dalam

mengembangkan

dan

memelihara budaya-budaya etik. Departemen SDM juga harus menawarkan dukungan


terus menerus kepada para ekspatriat melalui penugasan-penugasan mereka. Hal ini
dibuat relatif lebih mudah melalui teknologi seperti surat elektronik (e-mail) dan
konferensi video {video conference). Seseorang dapat membayangkan bahwa seorang
ekspatriat yang dihadapkan dengan suatu dilema moral dapat memiliki akses yang siap
pakai untuk memantau situasi di negara asal atau para ekspatriat di negara-negara lain
melalui teknologi ini.

Perkembangan suatu komunitas murni internasional masih berada dalam masa


pertumbuhan dan masih belum ada kesepakatan tentang apa yang seharusnya
merupakan suatu etika global untuk menyelesaikan konflik-konflik yang muncul dalam
suatu komunitas seperti ini. Tetapi, terdapat suatu konsensus yang muncul mengenai
nilai-nilai inti kemanusiaan yang mendasari perbedaan-perbedaan budaya dan nasional
serta isi pedoman dan kode-kode yang membantu untuk mengoperasionalisasikan
tanggung jawab etik perusahaan-perusahaan multinasional. Hal-hal ini terdapat dalam
Manajemen SDM yang akan mempertimbangkan secara baik isu-isu seperti itu ketika
mengembangkan

strategi-strategi

organisasi

serta

menyeleksi,

melatih,

dan

mengembangkan para ekspatriat.


2. CARA OPERASI DAN MSDM INTERNASIONAL
Kita telah menekankan perlunya skope MSDM Internasional yang bertambah luas
di luar operasi-operasi cabang. Meskipun tidak mengurangi kepentingan mereka, bagi
banyak perusahaan multinasional, mengelola dan menempatkan staf pada unit-unit
cabng hanyalah satu aspek operasi bisnis internasional, meskipun bobot yang diberikan
kepada manajemen cabang akan berbeda sesuai dengan sifat aktivitas-aktivitas
internasional dan ukuran perusahaan yang melakukan internasionalisasi. Beberapa
perusahaan multinasional akan menggabungkan metode-metode operasi yang
berbeda, meliputi operasi-operasi cabang, untuk memanfaatkan peluang-peluang pasar
di luar negeri yang spesifik, sedangkan yang lainnya dapat beroperasi melalui suatu
mode kontraktual tunggal seperti lisensi dan kontrak manajemen. Isu-isu MSDM yang
berbeda dapat tampak dengan cara-cara operasi yang berbedadibandingkan dengan
operasi-operasi cabang. Fakta bahwa pihak-pihak eksternal terlibat dalam mode-mode
kontraktual, usaha-usaha patungan, dan aliansi stratejik menentukan manajemen dan
batasan-batasan SDM yang tidak biasanya terdapat dalam operasi-operasi yang
sepenuhnya dimiliki sendiri.
Bicara secara relatif, implikasi-implikasi MSDM Internasional pada usaha-usaha
patungan internasional telah menerima perhatian yang sungguh-sungguh, tetapi tetap
ada suatu kebutuhan untuk studi-studi yang mempertimbangkan implikasi-implikasi
SDM pada mode-mode kontraktual, di mana perusahaan beroperasi agak jauh.

Pelatihan, misalnya sering merupakan suatu bagian mode kontraktual, memainkan


suatu peran kunci dalam transfer teknologi dan sistem, penanaman budaya perusahaan
dan bertindak sebagai suatu proses penyaringan (misalnya, dalam menyeleksi para
franchisee yang cocok). Sebagai suatu hasil, staf dapat terutama terlibat dalam
penugasan-penugasan jangka pendek untuk menyampaikan pelatihan di lokasi-lokasi
asing daripada sebagai para ekspatriat tradisional.
Perusahaan-perusahaan yang diikutsertakan dalam proyek-proyek internasional
tidak hanya akan menggunakan suatu varietas bentuk penugasan-penugasan
internasional, tetapi juga akan memerlukan para karyawan yang dapat menghadapi
para mitra perusahaan multinasional. Misalnya, proyek-proyek yang didanai oleh Bank
Dunia bersama dengan suatu agen pemerintah tuan rumah menimbulkan isu-isu SDM
yang tidak perlu dihadapi dalam operasi-operasi cabang, seperti bekerja dengan suatu
tim perusahaan multinasional yang para anggotanya berasal dari berbagai organisasi
dengan tingkat keterampilan dan metode kerja yang berbeda. Tipe-tipe proyek ini sering
berada dalam lokasi yang secara fisik jauh dan menantang, sehingga menimbulkan
kebutuhan akan manajemen risiko. Misalnya, antara tahun 1998 dan 2002, terdapat 74
persen kasus penculikan yang dilaporkan terjadi di Amerika Latin, dibandingkan dengan
14 persen di Asia Pasifik, 7 persen di Eropa dan Uni Soviet terdahulu, dan 3,5 persen di
Afrika dan Timur Tengah. Menurut Ham (2003: 12), kelompok berisiko paling besar
adalah orang bisnis (para pekerja proyek, insinyur, operator, dan para eksekutif bisnis
bergaji tinggi) dan para tanggungan mereka.
Kita telah membahas dalam Bab 8 beberapa isu yang dihadapi perusahaan
multinasional dengan menggunakan para subkontraktor dalam mengembangkan pasar
untuk memproduksi barang-barang mereka. Kita juga menyoroti beberapa implikasi
SDM dalam menggunakan kontrak-kontrak manajemen. Dalam kenyataannya,
disarankan

bahwa

perusahaan-perusahaan

multinasional

akan

dituntut

untuk

meningkatkan serangkaian cara yang digunakan untuk mempertahankan dan


mengembangkan pasar-pasar di luar negeri pada masa mendatang. Tuntutan-tuntutan
ini tampaknya memerlukan suatu perbedaan respon SDM yang lebih besar. Untuk
memainkan suatu peran yang lebih stratejik, karyawan SDM korporat akan perlu
memiliki pengetahuan cara dan implikasi SDM untuk menyediakan input yang

berhubungan dengan keputusan-keputusan manajemen puncak menyangkut pilihanpilihan cara yang berbeda. Karyawan SDM akan perlu menjadi lebih cakap berurusan
dengan para mitra asing yang bukan merupakan karyawan perusahaan multinasional.
Misalnya, hal ini dapat memerlukan pelatihan karyawan pada tingkatan yang berbeda
dan dalam berbagai fungsi serta lokasi untuk berurusan dengan para licensee dan
franchisee asing.
3. ISU-ISU KEPEMILIKAN
Seperti disebutkan sebelumnya, perusahaan-perusahaan internasional berbeda
dalam ukuran, struktur kepemilikan, tingkat pengalaman internasional, dan penyebaran
grografis. Aktivitas-aktivitas perusahaan multinasional yang besar dan dimiliki oleh
publik mendominasi literatur manajemen bisnis internasional dan MSDM Internasional,
tercermin dalam konsentrasi isu-isu cabang. Meskipun terdapat kekurangan studi-studi
empiris untuk menggambarkannya, tetapi adalah mungkin untuk menguraikan secara
singkat beberapa ciri perusahaan-perusahaan kecil dan menengah serta perusahaanperusahaan keluarga yang membedakannya dari perusahaan multinasional yang lebih
besar, dan membuat beberapa referensi untuk kepentingan yang muncul dalam artian
bisnis internasional organisasi-organisasi non pemerintah.
3.1 Perusahaan-perusahaan Kecil dan Menengah
Untuk perusahaan-perusahaan manufaktur, ekspor sering merupakan langkah
pertama yang penting dalam internasionalisasi, dan hal ini diakui oleh pemerintah
melalui suatu rentang ukuran, seperti pola ekspor kelompok untuk mendorong dan
membantu perusahaan-perusahaan kecil dan menengah untuk menjadi berorientasi
internasional. Sesuai dengan artikel Far Eastern Economic Review tahun 2003,
perusahaan-perusahaan kecil dan menengah diharapkan menjadi aliran utama ekonomi
Korea Selatan, menggantikan kelompok usaha yang dijalankan keluarga dalam jangka
panjang yang dikenal sebagai chaebols yang serampangan meminjam dan mengelola
usaha dengan buruk yang dianggap sebagai penyebat terjadinya krisis keuangan
negara tersebut pada tahun 1997. Pada pertengahan tahun 1980an perusahaan-

perusahaan kecil dan menengah Korea Selatan menyumbang kurang dari 3C persen
total ekspor negara itu. Pada tahun 2002, mereka menyumbang 42 persen.
Di negara-negara Barat seperti Amerika Serikat dan Australia, terdapat suatu
pertumbuhan proporsi perusahaan-perusahaan kecil dan menengah yang dimiliki dan
dikelola oleh para wanita. Kecenderungan ini telah dihubungkan dengan frustrasi
kurangnya kemajuan karir dalam perusahaan-perusahaan lebih besar (langit-langit
kaca) dan kebebasan yang menyertai saat mengelola bisnis milik sendiri. Banyak
perusahaan kecil dan menengah yang terlibat dalam bisnis internasional.
Apa yang muncul dari literatur kewirausahaan dan manajemen bisnis kecil adalah
penekanan bahwa aktivitas internasional memasukkan manajemen perusahaan kecil
dan menengah. Untuk mendukung ekspor yang efektif, perjalanan internasional ke
pasar-pasar luar negeri untuk memantau agen-agen dan distributor-distributor,
misalnya, dapat memasukkan tuntutan khusus bagi Direktur Pelaksana untuk juga
bertanggung jawab langsung dalam pemasaran internasional. Dalam perusahaan yang
sangat kecil, Direktur Pelaksana sering juga merangkap sebagai Manajer Ekspor. Para
individu kunci ini mengembangkan pengetahuan dan keterampilan yang perlu, sehingga
menggambarkan

persediaan

kompetensi

internasional

perusahaan

kecil

dan

menengah.
3.2 Perusahaan-perusahaan Milik Keluarga
Sering kali perusahaan-perusahaan milik keluarga diperlakukan sebagai suatu
bagian dari perusahaan-perusahaan kecil dan menengah. Tetapi perusahaan
multinasional besar dapat juga dimiliki keluarga, meskipun definisi mengenai apa yang
terdapat dalam kepemilikan keluarga berbeda antar negara-negara. Perusahaanperusahaan yang kemudian menjadi milik publik telah menahan para anggota keluarga
pendiri sebagai pemegang saham mayoritas. Misalnya, keluarga-keluarga disebut
memiliki pengaruh antara 35 persen sampai 45 persen pada 500 perusahaan Amerika
Serikat yang tertera dalam daftar Fortune (tergantung pada bagaimana kata "pengaruh"
itu didefinisikan). Keluarga Ford dalam manajemen perusahaan otomotif Amerika
Serikat Ford Motor Company dan anggota-anggota keluarga Packard selama merger
perusahaan-perusahaan Amerika Serikat Hewlett-Packard dan Compaq merupakan

ilustrasi baru-baru ini di mana perhatian-perhatian keluarga telah menerima liputan


media yang luas dalam konteks pembuatan keputusan bisnis internasional.
Bagian terbesar perusahaan-perusahaan dunia adalah milik keluarga. Misalnya
perusahaan-perusahaan kecil yang dikelola pemilik merupakan kelompok massa
bisnis-bisnis Jerman. Sesuai dengan survei internasional tentang perusahaanperusahaan keluarga, 40 persen berhenti atau memutuskan untuk keluar dalam 5
tahun terakhir. Sekitar 66 persen dari perusahaan yang bertahan dalam periode kritis,
mungkin akan mati atau melepaskan kepemilikan tangan keluarga pendiri dalam
generasi pertama. Hanya 17 persen perusahaan yang masih akan bertahan terus
sampai generasi ketiga keluarga pendiri.
Suatu faktor yang berkontribusi pada keruntuhan atau pengambilalihan suatu
perusahaan keluarga adalah cara di mana suksesi manajemen ditangani. Mengganti
manajemen puncak sering dipandang sebagai suatu tantangan, tetapi menyerahkan
kendali bisnis dapat penuh dengan konflik dan kekacauan ketika bisnis keluarga
terlibat. Perencanaan SDM mengambil suatu dimensi yang berbeda dalam konteks
perusahaan milik keluarga dan memberi peningkatan kepada banyak spekulasi dalam
perusahaan-perusahaan multinasional skala besar seperti Michelin (perusahaan ban
Perancis), Ikea (produsen mebel Swedia), Hyundai (perusahaan otomotif Korea), Aldi
(rantai supermarket Jerman), dan New Limited (kelompok media Murdock, termasuk
London Times, New York Times, Sky Channel, dan Fox).
Aspek lainnya adalah cara di mana proses internasionalisasi ditangani dalam
perusahaan-perusahaan milik keluarga. Ada suatu pendapat bahwa perusahaanperusahaan keluarga Asia berusaha mempertahankan pengendalian sebanyak mungkin
dalam keluarga langsung atau setidaknya keluarga tambahan. Seperti kita ketahui
bahwa

pada

beberapa

tahap,

pertumbuhan

internasionalisasi

berarti

bahwa

perusahaan tidak akan dapat mengisi posisi-posisi kunci dengan para anggota keluarga
dan tantangannya kemudian adalah mencari dan mengembangkan para karyawan yang
tepat, sehingga perusahaan harus berhadapan dengan urusan-urusan penempatan
karyawan.

Suatu

studi

yang

dilakukan

oleh

Yeung

(2000:

55-70)

tentang

internasionalisasi tiga perusahaan Hong Kong yang dimiliki oleh keluarga orang Cina
menemukan bahwa perusahaan-perusahaan ini dapat memenuhi tantangan-tantangan

pertumbuhan sekaligus masih mempertahankan manajemen dan struktur keluarga,


meskipun pengendalian melalui sosialisasi digunakan ketika para manajer di luar
keluarga ditempatkan dalam posisi-posisi kunci. Seperti ditunjukkan Yeung, globalisasi
perusahaan-perusahaan keluarga telah menjadi suatu topik yang jarang dibahas dalam
studi-studi bisnis internasional.

3.3 Organisasi-organisasi Non Pemerintah


Keinginan globalisasi perdagangan dan bisnis telah menimbulkan suatu
perdebatan hebat dalam negara-negara kebangsaan dan sering diekspresikan dalam
rapat-rapat umum dan protes-protes anti globalisasi. Aktivitas-aktivitas kelompok
lingkungan seperti Greenpeace menyoroti bagaimana hal-hal ini juga telah menjadi
diinternasionalisasikan. Mereka cenderung mempunyai para manajer nasional di
berbagai negara dan perbedaan-perbedaan bentuk struktural untuk koordinasi dan
akuntabilitas. Badan-badan bantuan seperti Red Cross, Red Crescent, World Vision,
dan Medecins San Frontieres (dokter tanpa batas) adalah organisasi-organisasi
internasional yang dapat diklasifikasikan sebagai perusahaan multinasional nirlaba.
Mereka dapat menggunakan struktur-struktur organisasional berbeda dan memiliki
anggota-anggota yang dapat menginternalisasikan nilai-nilai dan keyakinan-keyakinan
bersama dalam suatu derajat yang lebih besar, karena sifat missi dan aktivitas-aktivitas
organisasi dibandingkan dengan yang dapat ditemukan dalam suatu perusahaan
multinasional yang berorientasi pada laba. Meskipun demikian dalam hal operasi dan
pengendalian global, terdapat urusan-urusan managerial yang serupa, misalnya
dengan perusahaan-perusahaan minyak. Risiko fisik seperti bahaya karyawan yang
disandera dan hak milik yang dirusak merupakan hal yang umum untuk perusahaanperusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang tidak ramah.
Bagaimanapun juga seperti yang diungkapkan oleh Fenwick (2004) bahwa
organisasi-organisasi nirlaba telah diabaikan dalam penelitian MSDM Internasional
stratejik dengan alasan:
"It seems that strategic international human resource management (SIHRM) has
not addressed the non-profit context because, despite its ideals of valuing human

resources and commitment, it (SIHRM) reflects the traditional management ethos


of effectiveness and efficiency rather than the non-profit ethos of values-driven,
charitable and philanthropic ideals."
(Tampaknya MSDM internasional stratejik tidak menyebut konteks non laba sebab
meskipun cita-citanya menghargai SDM dan komitmen, MSDM Internasional
stratejik mencerminkan etos manajemen tradisional mengenai efektivitas dan
efisiensi daripada etos organisasi nirlaba mengenai do-rongan nilai, murah hati,
dan cita-cita atau keinginan suka berderma).
Tampaknya memperluas fokus implikasi-implikasi SDM dari fokus sekarang dalam
investasi langsung dan perusahaan multinasional besar untuk laba adalah penting
sekali karena trend-trend yang diidentifikasi di atas kemungkinan akan terus berlanjut
dalam abad ke-21. Cara-cara kontraktual dalam operasi bisnis internasional,
perusahaan-perusahaan kecil dan menengah, perusahaan-perusahaan milik keluarga
serta organisasi-organisasi non pemerintah hanyalah tiga hal di mana isu-isu MSDM
Internasional tetap dibahas secara utuh.

BAB III
KESIMPULAN
Bab ini disimpulkan dengan suatu diskusi singkat mengenai isu-isu penelitian
dan perkembangan-perkembangan teoritikal dalam bidang MSDM Internasional.
A. ISU-ISU PENELITIAN
Bidang MSDM Internasional telah lambat mengembangkan sekumpulan teori
yang tepat. Terdapat tiga alasan utama untuk ini:

Banyak peneliti manajemen dan MSDM telah menganggap bahwa bidang MSDM
Internasional sebagai suatu bidang akademis yang kecil. Sikap ini dicerminkan
dengan relatif sedikitnya jumlah kursus MSDM Internasional yang berdiri sendiri
dalam bidang pengajaran. Demikian juga, MSDM Internasional memiliki suatu posisi
yang kecil dalam komunitas bisnis internasional yang lebih luas. Dominasi ilmu
ekonomi dalam bidang bisnis internasional hingga kini, dengan fokusnya pada
investasi asing langsung merupakan suatu faktor kontribusi. Perkembanganperkembangan terakhir seperti pembukaan jurnal-jurnal (misalnya International
Journal of Human Resource Management) telah mengangkat riwayat bidang itu.
Secara keseluruhan, terdapat suatu penekanan terhadap perbandingan SDM dan
hubungan-hubungan industrial daripada MSDM Internasional dalam konteks
perusahaan multinasional.
Studi-studi internasional selalu lebih mahal dibandingkan studi-studi domestik.
Penelitian internasional memakan lebih banyak waktu, melibatkan lebih banyak
perjalanan dan sering kali memerlukan kerja sama dengan organisasi-organisasi
negara tuan rumah, para pejabat pemerintah, dan peneliti. Mengembangkan suatu
urutan penelitian jauh lebih sulit. Suatu contoh, yang dikemukakan oleh Glinow
(2002) meskipun bagaimana para akademisi dapat mengatasi beberapa kesulitan ini
yang merupakan "praktik terbaik" studi negara/wilayah, tetapi analisis 10
pendekatan negara terhadap MSDM melibatkan suatu tim akademisi yang beragam
dari berbagai negara.

Terdapat

masalah-masalah

metodologi

besar

yang

terlibat

dalam

bidang

manajemen internasional dan MSDM Internasional. Masalah-masalah ini sangat

menambah

kompleksitas

pelaksanaan

penelitian

internasional

dan

seperti

diungkapkan oleh Adler (1983: 226-232) bahwa sering kali tidak mungkin untuk
menyelesaikan dengan kaku dan biasanya diperlukan studi-studi kebudayaan oleh
para redaktur dan peninjau jurnal. Masalah-masalah metodologi besar dalam hal ini
adalah:

Memberikan

pengertian

budaya

dan

perbedaan

etic-etic.

Perbandingan-

perbandingan kelompok statis. Suatu isu yang berlangsung terus dalam penelitian
internasional adalah semua perbandingan lintas budaya pasti didasarkan pada
rancangan kelompok statis. Kesulitan dengan perbandingan kelompok statis dalam
penelitian internasional adalah subjek tidak secara acak ditentukan dari suatu
populasi atasan kepada tingkatan-tingkatan berbeda untuk suatu variabel perlakuan.
Dalam praktik, adalah tidak mungkin bagi para peneliti lintas budaya untuk
menghindari masalah metodologi ini. Kesulitan ini lebih lanjut diperumit oleh
gagasan definisi budaya yang keliru sebagai suatu variabel bebas.

Ekuivalensi terjemahan dan dorongan. Para peneliti perlu menyadari bahwa


masalah-masalah

dapat

timbul

ketika

menerjemahkan

konsep

pusat

satu

kebudayaan ke dalam bahasa budaya lainnya. Triandis dan Brislin (1984: 1006 1016) mempertimbangkan bahwa masalah-masalah penerjemahan seharusnya
menjadi suatu titik awal untuk penelitian, daripada suatu kegagalan pengumpulan
data. Teknik untuk tidak memusatkan (decentering technique) - menerjemahkan dari
bahasa asli ke bahasa sasaran dan kembali lagi melalui beberapa pengulangan
yang dianjurkan. Teknik ini memungkinkan peneliti untuk menguji apakah ada emic
yang mewarnai konsep-konsep yang diselidiki. Suatu hal yang berkaitan adalah
para pembicara bukan penduduk asli (non-native speakers) perlu menerjemahkan
temuan-temuan penelitian ke dalam Bahasa Inggris untuk publikasi dalam jurnaljurnal berbahasa Inggris. Teknik-teknik seperti decentering adalah penting, terutama
ketika membahas data kualitatif.

B. Perkembangan-perkembangan Teoritikal
Lebih dari dua dekade terakhir, berbagai peneliti dalam bidang MSDM
Internasional telah mengembangkan suatu kumpulan pengetahuan teoritikal untuk
memberikan kerangka-kerangka dan model-model yang kuat berkaitan dengan suatu
bidang penyelidikan ilmiah yang lebih matang. Banyak dari perkembangan ini telah
dimasukkan dalam bab-bab yang relevan dari buku ini. Saat mengulas kontribusikontribusi teoritikal ini, adalah mungkin untuk mengidentifikasi dua aliran penyelidikan:

Tingkat

mikro-memusatkan

perhatian

pada

isu-isu

manajemen

ekspatriasi.

Pekerjaan awal dalam bidang MSDM Internasional didominasi oleh studi-studi


kuantitatif skala besar yang dilakukan oleh para peneliti Amerika terhadap isu-isu
manajemen ekspatriat dalam perusahaan-perusahaan multinasional Amerika
Serikat. Studi-studi ini memiliki suatu pendekatan umum dalam menggunakan para
manajer SDM sebagai responden. Beberapa studi yang dilakukan oleh Tung, Black,
Oddou, Mendenhall, dan Gregersen merupakan contoh-contoh yang baik mengenai
kontribusi-kontribusi demikian. Studi-studi ini telah menjadi penting dalam temuantemuan empiris yang mengidentifikasi isu-isu kunci dan tantangan-tantangan
penggunaan para ekspatriat dalam penempatan staf operasi-operasi cabang. Lebih
signifikan, para peneliti ini mengangkat profil MSDM Internasional sebagai suatu
bidang penyelidikan ilmiah.

Tingkat makro. Mensurvei para manajer SDM merupakan suatu kontribusi logis dan
berguna untuk penelitian dan pembentukan teori, tetapi tidaklah dapat dihindarkan
bahwa MSDM Internasional sebagai suatu bidang ilmiah perlu mempertimbangkan
fenomena MSDM Internasional yang lain, selain aktivitas-aktivitas manajemen
ekspatriasi. Bonache dan rekan-rekannya (2001: 3-20) menunjukkan bahwa
sebagian besar studi dalam literatur ekspatriat telah gagal menganalisis hubungan
antara kebijaksanaan-kebijaksanaan ekspatriasi dan strategi-strategi perusahaan
multinasional. Beberapa peneliti berusaha keras untuk mengatasi kelemahan ini
melalui serangkaian penelitian dengan tema MSDM Internasional stratejik. MSDM
Internasional stratejik mempertimbangkan isu-isu dan aktivitas-aktivitas MSDM yang

diakibatkan oleh dan berpengaruh terhadap aktivitas-aktivitas stratejik dan


perhatian-perhatian

internasional

dari

perusahaan

multinasional.

Rangkaian

penyelidikan ini sejalan dengan MSDM stratejik, yang memfokuskan kaitan antara
strategi organisasi dan kinerja serta MSDM.
Penelitian-penelitian tersebut tepat dan penting bagi pengembangan teori.
Selanjutnya diperlukan sekali bagi penelitian untuk bergerak di luar deskripsi dan
memperluas pendekatan-pendekatan metodologi untuk meliputi penelitian induktif dan
deduktif. Para peneliti berusaha keras untuk mengatasi beberapa isu metodologi
melalui pekerjaan kolaborasi. Misalnya, budaya berbeda memiliki sikap-sikap yang
berbeda terhadap kuesioner yang dikirim melalui pos, yang dapat mempengaruhi suatu
tingkat respon yang rendah. Harzing (1997: 641-665) menemukan bahwa semakin
tinggi perbedaan budaya antara negara peneliti (pengirim) dan negara sasaran
(penerima), semakin rendah tingkat respon yang diberikan. Ia mengakui bahwa
penggunaan bahasa Inggris sebagai bahasa kuesioner mungkin merupakan suatu
faktor yang berkontribusi dan orientasi internasional dari responden dapat memiliki
suatu pengaruh positif terhadap tingkat respon.
Sumbangan-sumbangan

dari

penelitian

kualitatif

sangatlah

berarti

dalam

menganalisis proses internasionalisasi, khususnya studi-studi yang menyelidiki


hubungan antara proses internasionalisasi dan faktor-faktor yang menentukan
kebijaksanaan-kebijaksanaan dan praktik-praktik MSDM Internasional. Penggunaan
metode-metode penelitian yang memungkinkan pandangan-pandangan manajer SDM
didukung oleh pihak lainnya seperti para ekspatriat dan mitra, selain masalah utama
materi dan dokumentasi, telah memberikan wawasan tambahan dalam aktivitasaktivitas dan isu-isu MSDM Internasional dan suatu pertimbangan untuk lebih
memperluas faktor-faktor organisasional.
Satu contoh dari suatu kerangka teoritikal yang berasal dari suatu pendekatan
stratejik

dengan

menggunakan

banyak

pendekatan

metodologi

adalah

yang

dikemukakan oleh De Cieri dan Dowling. Para penulis ini berpendapat bahwa sewaktu
MSDM Internasional stratejik yang merupakan suatu bidang penelitian yang berbeda
telah menjadi suatu langkah yang berguna, mungkin lebih tepat untuk membahas

MSDM stratejik dalam perusahaan multinasional. Kerangka tersebut dilukiskan dalam


Gambar A.1
Gambar A.1
Suatu Model MSDM Stratejik dalam Perusahaan Multinasional
Faktor-faktor eksternal
- Karakteristik industri
- Karakteristik negara
regional
- Jaringan antarorgan isasi

Faktor-faktor eksternal
- Struktur perusahaan multinasional
- Struktur operasi internasional
- Jaringan dalam organisasi
- Mekanisme koordinasi
- Cara operasi
- Strategi perusahaan multinasional
- Strategi tingkat korporasi
- Strategi tingkat bisnis
- Pengalaman dalam mengelola
operasi-operasi internasional
- Orientasi internasional kantor
pusat

Sumber

Perhatian dan sasaran


perusahaan
multinasional
- Daya saing
- Efisiensi
- Keseimbangan
antar intergrasi
global dan
kepekaan lokal
- Fleksibilitas

MSDM Strategik
- Strategi
fungsi
SDM
- Praktikpraktik

: Diambil dari H. De Cieri dan RJ. Dowling, Strategic Human Resource

Management

in

Multinational

Enterprises:

Developments, dalam Research in

Theoretical

Personnel

and

and

Empirical

Human

Resource

Management: Strategic Human Resources in the 21st Century, Stamford, CT:


JAI Press, 1999 (diterjemahkan penulis).
Perusahaan-perusahaan multinasional beroperasi dalam konteks kondisi-kondisi
mendunia, meliputi konteks-konteks eksternal dari industri, negara, wilayah, dan
jaringan-jaringan antar organisasi dan aliansi, seperti ditunjukkan dalam gambar 13-1.
Misalnya, penghapusan hambatan-hambatan perdagangan internal dan integrasi

pasar-pasar nasional di Uni Eropa membawa suatu rentang hubungan antar organisasi
yang baru. Seperti telah kita bahas dalam konteks manajemen kinerja, faktor-faktor
eksternal memberikan pengaruh langsung terhadap faktor-faktor internal organisasi,
strategi dan praktik-praktik MSDM Internasional stratejik dan perhatian-perhatian serta
sasaran-sasaran perusahaan multinasional.
Faktor-faktor internal organisasi ditunjukkan dalam urutan dari yang paling
berwujud sampai kepada yang paling tidak berwujud. Struktur perusahaan multinasional
merujuk kepada struktur operasi-operasi internasional, jaringan-jaringan dalam
organisasi, dan mekanisme koordinasi. Tahapan daur hidup perusahaan dan industri di
mana perusahaan beroperasi merupakan pengaruh-pengaruh penting bagi MSDM
stratejik dalam perusahaan multinasional, seperti berbagai cara operasi internasional
yang dibahas sebelumnya dan tingkatan strategi perusahaan. Faktor organisasi yang
paling tidak berwujud adalah pengalaman dalam bisnis internasional dan orientasi
internasional kantor pusat. Mengikuti perkembangan-perkembangan dalam literatur,
seperti studi yang dilakukan oleh Taylor dan rekan-rekannya pada tahun 1996, yang
mengambil suatu integrasi ketergantungan sumber daya dan pandangan berbasis
sumber daya, model tersebut menyatakan bahwa terdapat hubungan-hubungan timbal
balik antara faktor-faktor organisasional, MSDM stratejik, dan perhatian-perhatian serta
sasaran-sasaran perusahaan multinasional.
Dengan mempertimbangkan strategi dan praktik-praktik SDM, hubunganhubungan timbal balik antara isu-isu stratejik dan strategi serta praktik-praktik MSDM
stratejik telah disoroti oleh penelitian yang mengambil suatu pandangan berbasis
sumber daya. Selain itu beberapa studi telah menunjukkan bahwa aktivitas-aktivitas
SDM seperti manajemen ekspatriat dipengaruhi baik oleh faktor-faktor eksternal
maupun faktor-faktor internal. MSDM stratejik yang efektif diharapkan membantu
perusahaan dalam mencapai sasaran-sasaran dan tujuan-tujuannya. Pandangan ini
dipengaruhi oleh munculnya sekumpulan literatur MSDM stratejik yang menguji
hubungan-hubungan antara karakteristik-karakteristik dalam sistem, strategi dan
praktik-praktik MSDM stratejik serta kinerja perusahaan atau keunggulan kompetitif.
Pada saat beberapa penelitian telah menyarankan bahwa perusahaan-perusahaan

multinasional akan memperoleh untung dengan menggunakan dan mengintegrasikan


strategi dan praktik-praktik MSDM stratejik.

DAFTAR PUSTAKA

Sirait, Justine.T Manajemen sumber daya manusia global: Trend dan tantangan masa
depan Ed.1 Jakarta $b Mitra Wacana Media $c 2007 xii, 188 Hlm.; 23 cm.
--------- Business ethics. http://knowledgerush.com/kr/ encyclopedia/ Business ethics
--------- Business ethic. http://www.answers.com/topic/business-ethics
Handayani, Desri. Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional.09 April 2014.
http://desrihandayani.blogspot.com/2014/04/makalah-sumber-daya-manusia-global.html
--------- Wikipedia. https://id.wikipedia.org/wiki/Usaha_Kecil_dan_Menengah
--------- Wikipedia. https://id.wikipedia.org/wiki/Perusahaan_keluarga
--------- https://masniam.wordpress.com/2010/04/22/organisasi-non- pemerintah/