Anda di halaman 1dari 18

MANAJEMEN STRATEGIK

PENGERTIAN MANAJEMEN STRATEGIK

OLEH:

1. Ayu Larasati

1590661034

MAGISTER MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
2016

Latar Belakang
Penerapan manajemen strategi dalam lingkungan organisasi tidak terlepas dari
berbagai faktor yang melatar belakanginya. Manajemen strategi yang semula tumbuh dan
berkembang dalam dunia bisnis dan organisasi profit telah diterapkan ke dalam berbagai
bentuk organisasi termasuk organisasi pemerintah. Meluasnya cakupan manajemen strategi
tersebut bukan suatu intervensi untuk perubahan semata, tetapi manajemen strategi telah
menjadi kebutuhan vital bagi setiap organisasi, bahkan memberi petunjuk pada para pimpinan
agar mampu mengendalikan perubahan yang terjadi pada lingkungan tersebut, dan tidak
sekedar bersikap memberikan reaksi terhadapnya.
Pada era perubahan ini setiap perusahaan dalam menjalankan bisnisnya tidak luput
dari sebuah persaingan, hal tersebutlah yang melatarbelakangi munculnya kata strategi yang
memiliki sebuah makna untuk dapat memberikan dasar dalam proses pengambilan keputusan,
yang diharapkan strategi yang dipilih dapat memenangkan persaingan dengan cara yang baik
dan cerdas. Dengan demikian fokus manajemen strategis adalah menghubungkan organisasi
dengan lingkungannya, merumuskan strategi untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan,
dan memastikan bahwaimplementasi strategi berjalan dengan baik. Organisasi juga
diharapkan akan mampu mengendalikan arah pencapaian sasaran yang sudah ditetapkan.
Ada beberapa hal yang berpengaruh dalam memperkuat manajemen strategi dalam
suatu organisasi yaitu pentingnya pelanggan, perbaikan yang bersifat terus menerus,
pengukuran kinerja, transformasi budaya, dan keterlibatan anggota organisasi. Tentu pointpoint tersebut dapat menjadi senjata yang ampu untuk memenangkan persaingan, namun
harus juga dipahami terlebih dahulu bagaimana proses untuk mengawali pembentukan
manajemen strategi yang baik serta proses pengimplementasi yang tepat sesuai dengan
sumber daya yang dimiliki untuk menghasilkan sesuatu yang baik, tepat dan menjadi jauh
lebih unggul dibandingkan para pesaingnya.
1.1

Pengertian Manajemen Strategi


Perusahaan yang baik tahu bagaimana caranya beradaptasi dan bereaksi terhadap pasar

yang selalu berubah, dengan cara menerapkan perencanaan strategi yang tepat. Perusahaan
tersebut harus mengerti bagaimana mengembangkan dan mempertahankan kemampuan yang
menguntungkan antara sasaran, sumber daya dan peluang bisnis yang ada. Berdasarkan
definisi menurut David, Fred R, (2009:42), menyatakan bahwa strategi adalah individu yang
paling bertanggung jawab atas keberhasilan atau kegagalan organisasi. Strategi memiliki
berbagai jabatan, seperti CEO, presiden, pemilik, ketua dewan, direktur eksekutif, rektor,
2

dekan, atau pengusaha. Selain dari itu, definisi dari strategi juga dapat dinyatakan dalam
sumber yang sama, seperti menurut David, Fred R, (2009:44), menyatakan bahwa strategi
adalah cara dimana tujuan jangka panjang akan tercapai. Strategi bisnis dapat mencakup
ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar,
penghematan, divestasi, likuidasi, dan joint venture. Berkaitan dengan definisi diatas David,
Freed R, (2012:5), menyatakan bahwa manajemen strategis berfokus pada usaha untuk
mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/ akuntansi, produksi/ operasi, penelitian
dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi.
Menurut John A Byrne dalam Suyanto (2007), menyatakan bahwa strategi adalah
sebuah pola yang mendasar dari sasaran yang berjalan dan yang direncanakan, penyebaran
sumberdaya dan interaksi organisasi dengan pasar, pesaing, dan faktor-faktor lingkungan.
Menurut Jack Trout dalam Suyanto (2007), menyatakan bahwa strategi adalah bagaimana
bertahan hidup dalam dunia kompetisi, bagaimana membuat persepsi yang baik dibenak
konsumen, menjadi berbeda, mengenali kekuatan dan kelemahan pesaing, menjadi
spesialisasi, menguasai satu kata sederhana di kepala, kepemimpinan yang memberikan arah
dan memahami realitas pasar dengan menjadi pertama daripada menjadi yang lebih baik.
1.2

Para Perencana Strategi


Walaupun suatu karyawan terlibat dalam implementasi keputusan strategik,

kebanyakan keputusan-keputusan stratetik berasal dari para manajer puncak. Namun para
manajer puncak dapat berkonsultasi untuk mendapatkan masukan para karyawan sebelum
mengambil keputusan yang bersifat strategis. Dengan melakukan konsultasi dengan para
karyawan, para manajer tidak hanya akan menghasilkan keputusan-keputusan yang
berkualitas, tetapi juga akan meningkatkan komitmen karyawan karena karyawan akan
merasa telah menjadi bagian dalam proses pengambilan keputusan.
Namun membuat startegi bukan semata-mata tugas eksekutif puncak, dimana manajer
tingkat menengah dan manajer tingkat bahwa pun harus sejauh mungkin dilibatkan dalam
proses perencanaan startegis. Pada Perusahaan besa, orang-orang yang paling bertanggung
jawab memiliki strategi-strategi efektif diberbagai tingkatan mencakup.
a. Direktur Eksekutif (chief executive officer-CEO) di tingkat perusahaan.
b. Presiden atau wakil presiden eksekutif di tingkat divisional.
c. Direktur keuangan (chief finance officer-CFO)
d. Direktur informasi (chief information officer-CIO)
e. Manajer Sumber Daya Manusia (MSDM)
3

f. Direktur pemasaran (chief marketing officer-CMO)


g. Dan seterusnya di tingkat fungsional, serta manajer pabrik, manajer pemasaran
wilayah, dam seterusnya ditingkat operasional.
1.3

Tingkatan Strategi
Perusahaan-perusahaan saat ini tidaklah menjalankan satu jenis bisnis saja. Mereka

pertamanya menjalankan satu bisnis kemundian menambah bisnisnya dengan jenis yang
lain,dimana bisa berkaitan ataupun tidak berkaitan dengan bisnis sebelumnya. Masing-masing
bisnis dapat dikelola dengan cara lebih otonom namun tetap tetap memperhatikan apa yang
diinginkan dari perusahaan secara keseluruhan. David, Freed R, (2012:5), membagi tingkatan
strategi berdasarkan perusahaan besar dan perusahaan keci. Perusahaan besar, biasanya
terdapat empat tingkatan startegi yaitu strategi perusahaan, divisonal, fungsional dan
operasional. Sedangkan, perusahaan kecil dibagi menjadi tiga tingkatan strategi yaitu
perusahaan, fungsional dan operasiona, seperti diilustasikan pada Gambar 1.1 Tingkatan
Strategi dengan Orang yang Paling Bertanggung Jawab.
Gambar 1.1 Tingkatan Strategi dengan Orang yang Paling Bertanggung Jawab.

Sumber: Fred R. David


1. Korporasi
Strategi korporat (corporate strategy) berusaha menjelaskan wilayah bisnis yang
ingin dimasuki perusahaan. Setiap perusahaan telah menjawab pertanyan tentang
wilayah

bisnisnya dengan cara yang berbeda. Perbedaan jawaban itu

mencerminkan kekuatan dan kelemahan perusahaan yang berbeda dan juga


penilaian yang berbeda atas kesempatan dan ancaman yang disebabkan oleh

lingkungan ekonomi dan politik global. Perusahaan dapat menggunakan salah satu
bentuk strategi korporat: strategi bisnis tunggal, Single business strategy, Strategi
diversifikasi

berhubungan

(related

diverification

strategy),

dan

Strategi

diversifikasi yang tidak berhubungan (unrelated diversification strategy).


2. Strategi Bisnis
Mengingat strategi korporat berkaitan dengan organisasi secara keseluruhan, maka
strategi bisnis berfokus pada bisnis khusus, anak perusahaan atau unit operasi
khusus dalam perusahaan. Perusahaan yang menjalankan strategi korporat, baik
diversifikasi yang berhubungan maupun tidak, cenderung untuk menggabungkan
berbagai bisnis manjadi unit bisnis strategik (strategic businnes units, SBU). Tiga
bentuk dasar strategi bisnis adalah Differentation, Overall cost leadership, dan
focus.
3. Strategi Fungsional
Strategi keuangan internasional membahas isu- isu seperti struktur modal yang
diinginkan perusahaan, kebijakan investasi, kebijakan utang, dan manajemen
modal kerja. Strategi operasioal internasional membahas penciptaan produk atau
jasa perusahaan. Strategi sumber daya manusia internasional berfokus pada orangorang yang bekerja dalam suatu organisasi. Strategi R&D internasional
menekankan pada besar dan arah investasi perusahan dalam menciptakan produk
baru dan mengembangkan teknologi baru. Langkah berikutnya dalam merumuskan
strategi internsioanal adalah menentukan pasar luar negeri yang akan dimasuki dan
pasar yang harus dihindari. Kemudian manajer perusahaan memutuskan cara
masuk pasar tersebut.
1.4

Model Manajemen Strategik


Analisis dan pilihan strategi berfokus pada usaha menciptakan dan mengevaluasi

strategi-strategi alternatif, selain memilih strategi yang hendak dijalankan. Analisis dan
pilihan strategi berusaha menentukan tindakan alternatif yang paling baik dalam membantu
perusahaan mencapai misi dan tujuannya. Strategi, tujuan dan misi perusahaan, ditambah
dengan informasi audit eksternal dan internal, memberikan landasan untuk menciptakan serta
mengevaluasi strategi alternatif yang masuk akal. Gambar 1.2 merupakan model manajemen
strategik komprehensif mempresentasikan sebuah model komperhensif dari proses
manajemen strategis yang dapat diterima secara general.

Gambar 1.2 Model Manajemen Strategis Komprehensif

Dari model manajemen strategis konfrenhensif tersebut, kita dapat melihat kembali bahwa
David, Fred R, (2011:15) menyatakan bahwa model tersebut menunjukkan relasi antara
komponen-komponen proses manajemen strategis rinci yang dapat diterima secara luas.
Sehingga dapat dijelaskan dalam setiap poin tahap-tahapnya sebagai berikut,
a) Menetapkan Visi dan Misi
Merupakan penetapan sasaran dan objektif jangka panjang (visi) serta menentukan
langkah-langkah apa saja yang harus diambil untuk mempertegas dan memperjelas
prioritas fungsi-fungsi tiap manajemen perusahaan agar pekerja, top manajamen dan
fungsional perusahaan dapat saling bersinergi dan berkolaborasi untuk mencapai visi
sebagai tujuan yang telah ditentukan.
b) Analisis Lingkungan Eksternal dan Internal

Yaitu analisa yang dilakukan oleh perusahaan terkait pemahaman mendalam tentang
kondisi/keadaan internal dan eksternal perusahaan dengan cara mengenali secara jelas
faktor-faktor berupa kekuatan-kelemahan dari internal perusahaan serta peluangancaman yang muncul dari lingkungan eksternal perusahaan. Analisa ini bertujuan
melihat pengaruh yang akan muncul dari faktor-faktor tersebut terhadap sasaran atau
tujuan perusahaan dan agar perusahaan dapat mempertimbangkan secara tepat
kebijakan strategis yang akan digunakan.
c) Sasaran jangka Panjang
Pada dasarnya, implementasi strategi yang efektif selalu membutuhkan arahan tidak
hanya sebatas tulisan dan retorika. Pada sasaran jangka panjang yaitu pencapaian yang
lebih

dari

tahun,

prioritas,memfokuskan
perencanaan,

inilah

perusahaan

menciptakan

sinergi,menjelaskan

koordinasi dan menyediakan landasan bagi aktivitas

pengorganisasian,

pemotivasian,

serta

pengontrolan.Perusahaan

jugamembangun peramalan-peramalan khusus yang sistematis-kuantitatif seperti


estimasi penjualan, profitabilitas, peningkatan kinerja, dll agar tujuan dan visi
memiliki indikator yang jelas, terukur dan masuk akal.
d) Menciptakan,Menilai dan Memilih Strategi
Berbekal landasan visi dan misi, serta hasil analisa faktor-faktor lingkungan InternalEksternal, Perusahaan merumuskan alternatif strategi-strategi yang sesuai dengan
kapabilitas dan keadaan perusahaan diikuti dengan penilaian dan evaluasi kritis
menggunakan penyesuaian objektif jangka panjang agar realisasi dari strategi tersebut
dapat membawa hasil yang maksimal pada perusahaan dan selanjutnya strategi
tersebutlah yang akan dipilih untuk direalisasikan.
e) Implementasi Strategi Manajemen Jangka Panjang
Sebagaimana yang dijabarkan pada penetapan sasaran jangka panjang, bahwa upaya
pencapaian tujuan perusahaan merupakan suatu proses berkesinambungan yang
memerlukan pentahapan spesifik. Disini perusahaan merealisasikan dengan bertahap
sasaran jangka panjang tersebut dengan menetapkan standar pencapaian dan kebijakan

strategi yang telah dipilih bagi setiap tingkat organisasi. Perusahaan menegaskan dan
menentukan tujuan utamanya dalam nilai kuantitatif yang spesifik disertai pemaparan
dan implementasi strategi yang digunakan oleh top manajemen, divisi dan
fungsionalnya.
f) Implementasi Strategi Dalam Kebijakan Fungsional
Adalah langkah dimana perwujudan dari implementasi strategi diuraikan dalam
langkah-langkah kecil dengan jangka waktu yang lebih pendek untuk diterapkan
kedalam fungsional perusahaan yang mana sifatnya lebih operasional dan mengarah
berbagai bidang fungsional dalam perusahaan untuk memperjelas hubungan strategi
utama dengan identifikasi rincian yang sifatnya spesifik. Implementasi ini mengaitkan
segala bidang fungsional perusahaan seperti keuangan, sumber daya manusia,
produksi dan operasi, pengembangan dan penelitian, sistem informasi, serta bidang
pemasaran yang mana menjadi penuntun dalam melakukan berbagai aktivitas agar
konsisten bukan hanya dengan strategi utamanya saja.
g) Penilaian dan Evaluasi Kinerja
Ketika strategi yang akan ataupun telah diimplementasikan dinilai menunjukkan
perubahan yang tidak sesuai dengan rencana yang ada, hasil yang dicapai, atau
memang disebabkan asumsi yang salah dan oleh hal-hal lain yang sifatnya tidak dapat
dikontrol, maka rencana perlu direvisi ulang dengan evaluasi kinerja. Tiga aktivitas
penilaian strategi yang paling mendasar menurut David (2010) adalah (1) peninjauan
ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan strategi saat ini, (2)
pengukuran kinerja dan (3) pengambilan langkah korektif .Pengendalian melalui
evaluasi dan penilaian berkala ditujukan agar program,kebijakan dan strategi yang
diterapkan dapat berjalan sebagaimana mestinya,sesuai dengan harapan perusahaan
dan tanpa adanya penyimpangan.
1.5

Manfaat Manajemen Strategik

Dengan menggunakan manajemen strategik sebagai suatu kerangka kerja (frame work)
untuk menyelesaikan setiap masalah. Strategik di dalam perusahaan, terutama yang berkaitan
dengan persaingan, maka para manajer diajak untuk berpikir lebih kreatif atau berpikir secara
strategik. Pemecahan masalah dengan menghasilkan dan mempertimbangkan lebih banyak
alternatif yang dibangun dari suatu analisa yang lebih teliti akan lebih menjanjikan suatu hasil
yang menguntungkan. Menurut David, Fred R, (2012:24), manfaat manajemen strategik
dibagi menjadi dua yaitu Manfaat Keuangan dan Non-keuangan.
Berdasarkan Manfaat keuangan
-

Organisasi yang memiliki konsep-konsep manajemen strategis lebih menguntungkan


dan berhasil daripada yang tidak.

Bisnnis yang menggunakan manajemen strategis menunjukkan perbaikan yang


signifikan dalam penjualan, profitabilitas dan produktivitas.

Perusahaan yang berkinerja tinggi cendrung membuat perencanaan yang sistematis


untuk mempersiapkan diri dari fluktuasi dimasa depan baik internal maupun external.

Perusahaan dengan sistem perencanaan yang mengadopsi teori manajemen startegis,


biasanya menunjukkan kinerja keuangan yang panjang dan lebih baik.

Perusahaan berkinerja tinggi membuat keputusan yang lebuh baik cerdas dengan
antisipasi yang baik terhadap konsekuensi jangka pendek dan panjang.

Berdasarkan Manfaat Non-Keuangan


-

Manajemen startegis menawarkan keuntungan-keuntungan nyata lain, seperti


meningkatnya kesadaran akan ancaman eksternal, membaiknya pemahaman akan
startegi pesaing, naiknya produktivitas karyawan, menurunnya resistensi pada
perubahan, dan pemahaman yang lebih jelas akan relasi kinerja-imbalan.

Manajemen strategis meningkatkan kapabilitas pencegahan persoalan organisasi sebab


ia mendorong interaksi antar manajer di semua level divisional dan fungsional.

Manajemen strategis menciptakan keteraturan dan disiplin pada suatu perusahaan.


Sebuah sistem manajerial yang efesien dan efektif.

Manajemen strategis dapat membangkitkan kembali kepercayaan pada strategi bisnis


yang saat ini dijalani.

Manajemen

strategis

menyediakan

landasan

untuk

mengidentifikasi

dan

merasionalisasikan perlunya perubahan dilakukan oleh semua manajer dan karyawan,


serta melihat perubahan sebagai peluang bukan ancaman.
Menurut Greenley menyatakan bahwa manajemen strategis menawarkan sejumlah
keuntungan-keuntungan berikut ini:
9

Memungkinkan identifikasi, pemprioritasan, dan pemanfaaatan peluang yang muncul.

Menyediakan pandangan objektif tentang persoalan manajemen.

Mempresentasikan sebuah kerangka kerja untuk aktivitas koordinasi dan kontrol yang
lebih baik.

Meminimalkan efek-efek dari kondisi perubahan yang tidak menguntungkan.

Memungkinkan keputusan-keputusan besar yang mampu mendukung tujuan yang


telah ditetapkan secara lebih baik.

Menungkinkan alokasi yang lebih efetif dari waktu dan sumbe daya untuk mengejar
peluang yang telah diidentifikasi.

Memungkinkan pengalokasian sumber daya yang lebih sedikit untuk memperbaiki


kesalahan

Menciptakan kerangka kerja bagi komunikasi internal antarpersonal.

Membantu mengintegrasikan perilaku individual menjadi upaya bersama.

Menyediakan landasan untuk mengklarifikasi tanggung jawab individual.

Mendorong hadirnya pemikiran kedepan.

Menyediakan pendekatan yang kooperatif, terintegrasi, dan antusias menangani


peluang dan persoalan.

Mendorong perilaku positif terhadap perubahan.

Menciptakan kedisiplinan dan formalitas pada manajemen bisnis.

1.6

Manajemen Strategik dalam Perusahaan Kecil, Organisasi Nirlaba dan


Pemerintah.

1.6.1

Manajemen Strategik dalam Perusahaan Kecil


Menurut Retnaningsi (2008), menyatakan bahwa pengembangan perusahaan kecil

dalam menghadapi pasar regional dan global didasari pada usaha yang keras dan terus
menerus dalam menjadikan perusahaan kecil sebagai usaha yang tanggung, oleh karna intu
produk yang dihasilkan perusahaan kecil sekurang-kurangnya mempunyai keunggulan
komperatif, bahkan sangat diharapkan mempunyau keunggulan kompetitif. Sedangkan,
menurut David, Fred R, (2012:252), Membuat strategi bukan semata-mata tugas eksekutif
10

puncak, namun manajer tingkat menengah dan manajer tingkat bawah pun harus sejauh
mungkin dilibatkan dalam proses perencanaan strategis, dimana setiap proses yang ada sama
pentingnya bagi perusahaan kecil. Sejak perencanaannya, semua organisasi mempunyai
strategi meskipun hanya terkait dengan operasi dari hari ke hari. Bahkan bila dijalankan
secara informal atau sendirian oleh pemilik, proses manajemen startegis dapat secara
signifikan membantu pertumbuhan dan kesejahteraan Perusahaan kecil. Oleh karena itu,
jumlah orang yang mengawali bisnis mereka sendiri terus bertambah, jumlah penyusunan
strategi pun ikut bertambah. Kesimpulannya bahwa kurangnya pengetahuan tentang
manajemen strategis merupakan hambatan yang serius bagi banyak pemilik bisnis kecil.
Berikut tingkatan strategis untuk perusahaan kecil tergambar pada gambar 1.3 Tingkatan
Strategi Perusahan Kecil dengan Orang yang Paling Bertanggung Jawab.
Gambar 1.3 Tingkatan Strategi Perusahan Kecil dengan Orang yang Paling
Bertanggung Jawab

Sumber: Fred R. David


Berdasarkan pada gambar 1.3, menyatakan bahwa terdapat tiga tingkatan strategi pada
perusahaan kecil yaitu sebagai berikut.
a. Tingkat Korporasi
Pada level ini terdapat pemiliki dan direktur utama.
b. Tingkat Fungsional
Pada level ini yang memainkan peran adalah manajer keuangan, manager pemasaran,
manajer litbang, manajer sistem informasi dan manajer sumber daya manusia.
c. Tingkat Operasional

11

Pada level terakhir ini yang dipegang oleh manajer pabrik, manajer penjualan, manajer
produksi dan departemen.
Isu-isu Strategis dalam Kewirausahaan dan Usaha Kecil
Menurut Shirley (1989), wirausahawan adalah perencana strategis tanpa menyadari
apa yang dilakukan dan ada 4 alasanan mengapa perusahaan kecil belum/ tidak menggunakan
perencanaan strategis secara efektif antara lain.
a. Tidak cukup waktu, karena telah tersita oleh aktivitas/ oeprasional sehari-hari.
b. Tidak mengenal dengan baik perencanaan strategis.
c. Kurang keahlian, dan keengganan mengeluarkan biaya untuk itu.
d. Kurangnya rasa percaya diri dan keterbukaan.
Karakteristik Model Manajemen Strategik Pada Perusahaan Kecil
a. Perumusan dan perencanaan strategik lebih bersifat informal, dimana kepentingan
pemiliki masih cukup dominan.
b. Sampai dengan tahap tertentu, peran pemiliki dalam pelangksaaan keputusa
strategik masih dominan.
c. Dalam tahap evaluasi, prosedur standar seringkali tidak dapat digunakan.
Menurut Asmarani (2006), menyatakan hasil penelitiannya bahwa perusahaan kecil
tenun ikat di Jepara dalam perencanaan strategisnya dipengaruhi tiga faktor antara lain.
i.

Faktor Manajerial. Faktor ini memiliki tiga indikator yang positif dan
signifikan dalam mempengaruhi perencanaan strategis yaitu: keahlian
manajerial, keyakinan manajerial dan profesionalitas.

ii.

Faktor Lingkungan. Faktor ini memiliki tiga indikator yang positif dan
signifikan dalam mempengaruhi perencanaan strategik yaitu: komplesitas
lingkungan, perubahan lingkungan, dan dukungan lingkungan.

iii.

Kultur Organisasi. Faktor ini memiliki tiga indikator yang positif dan
signifikan dalam mempengaruhi perencanaan strategis yaitu: keterlibatan,
konsistensu dan komitmen organisasi

1.6.2

Manajemen Strategik dalam Organisasi Nirlaba

Menurut Sutomo (2007), menyatakan bahwa banyak pimpinan organisasi nirlaba


kehabisan tenaga dan waktu untuk melakukan manajemen operasional. Mereka tidak sempat
12

berfikir untuk mengembangkan strategi masa depan organisasi dan memberikan pelayanan
bermutu yang memuaskan pelanggan. Manajemen strategis yang merupakan proses
mengembangkan tujuan, rencana strategis, dan alokasi sumber daya mencakup analisis
strategi, formulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. Sebagai contoh, pada
periode 5 tahun mendatang Fakultas Kesehatan Masyarakat memiliki program ungulan. Untuk
itu, pimpinan memutuskan strategi memperbaiki sistem belajar mengajar, meningkatkan mutu
dosen, mengembangkan budaya baca dan belajar, melengkapi fasilitas komputer,
labolatorium, dan perpustakaan. Dengan demikian, definisi manajemen strategis di sektor
nirlaba berlaku pada organisasi nirlaba. Sedangkan, David, Fred R, (2011:298), menyatakan
bahwa proses manajemen strategis digunakan secara efektif oleh banyak organisasi nirlaba,
disisi lainnya juga organisasi nirlaba biasanya memiliki kinerja yang lebih baik dibandingkan
perusahaan dan korporasi swasta dalam bidang inovasi, motivasi, produktivitas, dan
manajemen strategis. Organisasi nirlaba sepenuhnya bergantung pada pendanaan dari luar,
salah satu contoh organisasi nirlaba yaitu lembaga pendidikan d an organisasi kesehatan.
Karakteristik Perusahaan Nirlaba yang membatasi dan mempengaruhi dalam
penerapan manajemen strategis.
a. Jasa layanan sering tidak berwujud dan sulit diukur.
b. Pengasuh klien terhadap organisasi mungkin lemah.
c. Kuatnya komitmen karyawan pada profesi.
d. Sumber daya dari kontribusi/ sponsor.
e. Batasan dalam pemberian penghargaan dan hukuman, akibat karakteristik 1,2,3, dan 4.
Dua Strategi khas perusahaan nirlaba
a. Strategi piggybacking, yakni strategi pengembangan sebuah aktivitas baru bagi
organisasi nirlaba yang akan menghasilkan dana-dana yang diperlukan untuk
menutupi selisih antara penerimaan dan pengeluaran.
b. Merger dalam kaitan interorganisasional, yakni strategi melalui jalinan kerja sama
antar organisasi sebagai jalan untuk mempertahankan dan memperkuat kapasitas
mereka dalam melayani klien, dengan lebih efisien.
1.6.3

Manajemen Strategik dalam Organisasi Pemerintahan


Menurut David, Fred R, (2011:300), menyatakan bahwa badan dan departemen

pemerintah bertanggung jawab untuk merumuskan, menerapkan, dan mengevaluasi strategi13

strategi yang menggunakan uang hasil pajak rakyat dengan selektif biasanya unuk
menyediakan layanan dan program. Konsep-konsep manajemen strategis umumnya
diperlukan dan karenanya secara luas digunakan untuk memampukan berbagai organisasi
pemerintahan unuk bekerja lebih efektif dan efisien. Para penyusun startegi beroperasi dengan
otonomi strategis yang lebih sedikit dibandingkan dengan perusahaan swasta dan untuk
penyusunan strategi tidak terlalu bebas untuk mengubah misi atau kembali pada tujuan.
Dimana biasanya yang memegang kontrol langsung dan tidak langsung adalah anggota dewan
perwakilan dan politikus.
Badan dan departemen pemerintah menemukan bahwa karyawan mereka sangat
senang dengan peluang untuk berpartisipasi dalam proses manajemen strategis dan dengan
demikian memiliki pengaruh pada misi, visi, dan kebijakan organisasi. Pendekatan
manajemen startegis digunakan untuk mengembangkan dan menyusun permintaan akan dana
tambahan secara formal.
Bryson dan Roering (1987) mengidentifikasi lima model berbeda yang dapat
digunakan untuk penerapan manajemen strategis pada pemerintahan. Kelima model tersebut
antara lain.
a. Model Kebijakan Harvard
Model ini merupakan model yang paling banyak digunakan. Pendekatan ini
menekankan

pada

pengembangan

kesesuaian

antara

organisasi

dengan

lingkungannya. Pencapaian kesesuaian ini dinilai oleh ahli strategi melalui analisis
kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman, dikenal sebagai analisis SWOT
(strengths, weaknesses, opportunities, dan threats). Penilaian ini mengarahkan
organisasi untuk mengembangkan strategi dalam membangun kekuatan, mengatasi
kelemahan, menangkal ancaman, dan mengeskploitasi peluang.
b. Sistem Perencanaan Strategis
Menurut Bryson Roering, perencanaan strategis merupakan suatu sistem dimana
manajer membuat, mengimplementasikan, dan mengendalikan keputusan penting
lintas fungsi dan level dalam perusahaan. Sistem perencanaan strategis harus
menjawab empat pertanyaan mendasar yaitu kemana kita pergi (misi), bagaimana kita
memperolehnya (strategi), apakah cetak biru tindakan kita (anggaran), dan bagaimana
kita mengetahui jalur yang kita lalui (pengendalian).
c. Manajemen Stakeholder
Menurut Freeman (1984), pendekatan stakeholder pada manajemen strategis
dipredikatkan pada pengakuan dari kepentingan dan klaim bersaing baik di dalam
14

maupun di luar organisasi. Dari perspektif ini, tugas kritis ahli strategis adalah untuk
mengapresiasi

kepentingan

stakeholder

dan

merumuskan

strategi

untuk

mengoptimalkan dukungan pada organisasi. Dalam praktik, hal ini mensyaratkan


organisasi untuk memetakan lingkungan internal dan eksternal, mengidentifikasi
pelaku yang mempengaruhi dan dipengaruhi oleh organisasi, menetapkan permintaan
stakeholder, dan menilai sifat hubungan kekuasaan ketergantungan untuk melindungi
dari ancaman, mengembangkan dukungan pada program dan kebijakan, dan
memperoleh sumber daya yang dibutuhkan. Secara internal organisasi membutuhkan
pembangunan kapasitas dan atau memperoleh pengendalian terhadap operasi kritis.
d. Model Manajemen Portofolio
Model ini didasarkan pada suatu analogi dengan konsep investasi personal. Menurut
Bryson dan Roering (1987), ketika seorang investor merakit suatu portofolio saham
untuk mengelola risiko dan merealisasikan hasil yang optimum, seorang manajer
korporat dapat berpikir bahwa perusahaan sebagai suatu portofolio dari bisnis dengan
potensi yang berbeda dapat diseimbangkan pada hasil manajer dan arus kas. Meskipun
hal ini bermanfaat untuk pemikiran pemerintah negara bagian, kriteria ekonomi yang
mendasari model portofolio secara jelas kurang sesuai untuk organisasi sektorpublik.
Untuk dapat diterapkan pada negara bagian, adalah perlu untuk identifikasi dimensi
yang mengklasifikasikan program menurut kriteria politik-ekonomi.
e. Manajemen Isu Strategis
Pendekatan ini diperkenalkan oleh Ansoff (1980) yang menjelaskan suatu isu strategis
sebagai perkembangan yang akan datang baik dalam organisasi maupun di luar
organisasi, yang boleh jadi mempunyai pengaruh penting pada kemampuan organisasi
untuk memenuhi tujuannya. Sistem manajemen isu strategis menekankan pada
identifikasi awal dan tanggapan cepat pada perubahan yang dapat mempengaruhi
organisasi dan masa depannya. Aktivitas yang berhubungan dengan manajemen isu
strategis meliputi perhatian kontinyu pada daftar isu strategis kunci yang mutakhir,
memonitor lingkungan untuk isu yang muncul, merancang isu pada kelompok
manajemen isu strategis, dan pemilihan tindakan yang diambil dari organisasi untuk
memecahkan isu prioritas.
Di Indonesia sendiri, Dengan aturan perundang-undangan yang ada, tepatnya
peraturan yang berkaitan dengan manajemen strategis dalam pengelolaan pemerintah
daerah itu sendiri diatur dalam Pasal 150 Undang-undang Nomor 32 Tahun 2004.

15

Berdasarkan aturan dalam undang-undang tersebut, manajemen strategis pada


pemerintah daerah lebih mengarah pada pendekatan sistem perencanaan strategis.

Kesimpulan
Semua perusahaan memiliki strategi, bahkan jika perusahaan tersebut informal, tidak
terstruktur, dan sporadis. Semua organisasi menuju ke suatu tempat, tetapi sayangnya
beberapa organisasi tidak mengetahui kemana arah mereka. Proses Manajemen strategis
semakin banyak digunakan oleh perusahaan, baik kecil maupun besar, organisasi nirlaba,
lembaga pemerintah, dan konglomerat multinasional. Proses pemberdayaan manajer dan
karyawan memiliki manfaat yang hampir tanpa batas. Manajemen strategis berkaitan dengan
proses menghasilkan suatu rencana-rencana dan kebijakan strategik sebagai perwujudan dari
strategi terapan yang berfungsi untuk mencapai tujuan perusahaan dalam jangka panjang
maupun pendek. Sebagaimana proses perencanaan yang benar yaitu dengan tahap Formulasi,
Implementasi dan Evaluasi berkala, dapat dijadikan alat improvisasi bagi kinerja, pencapaian
16

dan keunggulan bersaing perusahaan. Sehingga manajemen strategis merupakan proses yang
sangat penting bagi perusahaan dalam menciptakan strategi yang tepat guna dan memiliki
daya ungkit bagi pencapaian tujuan perusahaan secara maksimal.
Organisasi harus mengambil pendekatan proaktif alih-alih reaktif di dalam industri
mereka, dan mereka mesti berjuang untuk memengaruhi, mengantisipasi, dan merintis jalan
baru merespon pada kejadian yang muncul. Proses manajemen strategis menumbuhkan
pendekatan ini di dalam pengambilan keputusan. Ia merepresentasikan pendekatan yang logis,
sistematis, dan objektif untuk menentukan arah masa depan perusahaan. Penyusunan startegi
yang berhasil menyisihkan waktu untuk berpikir tentang bisnis merekam berada dimana bisnis
mereka saat ini, dan ingin menjadi seperti apa mereka sebagai organisasi dan kemudian
mengimplementasikannya.
Kenyataannya organisasi yang memiliki rencana di depannya punya kemungkinan
lebih besar untuk sampai di tempat yang mereka inginkan dari pada yang tidak memiliki
rencana. Seorang penyusun startegi yang baik memetakkan rencananya, sementara seorang
penyusun yang buruk tidak perna membuat rencan dan mencoba mengkontrol orang.
Keberhasilan dalam bisnis semakin tergantung pada tawaran produk dan jasa yang kompetitif
di pasar dunia, bukan sekedar pasar lokal.

DAFTAR PUSTAKA

Asmarani, Dinda Estika. 2006. Analisis Pengaruh Perencanaan Strategi Terhadap Kinerja
Perusahaan Dalam Upaya Menciptakan Keunggulan Bersaing: Studi Empirik pada
Instri Kecil Tenun Ikat di Troso, Jepara. Tesis Sarjana Jurusan Magister Manajemen
pada Program Pasca Sarjana Universitas Diponegoro, Semarang.
David, F.R.. 2012. Manajemen Strategis Konsep. Edisi Kedua Belas. Jakarta: Salemba Empat.
David, F.R. 2009. Strategic Management: Concepts and Cases. New Jersey: Pearson
Internasional Edition.

17

http://dokumen.tips/documents/manajemen-strategi-dalam-organisasi-nirlaba.html.Diunduh
tanggal 21 Februari 2016.

M. Suyanto. 2007.Marketing Strategi Top Brand Indonesia. Yogyakarta:CV. Andi Offset.

Retnaningsi, Wiwik. 2008. Manajemen Strategis Organisasi Nirlaba. Jurnal Administrasi


Kebijakan Kesehatan, 1 (4), H:1062-1071.
Sutomo, Sumengen. 2007. Analisis Manajemen Strategi terhadap Kinerja Usaha Kecil dan
Dampaknya Bagi Kesejahteraan Masyarakat Usaha kecil di Mojokerto. Jurnal
Aplikasi Manajemen, 8 (4), H:176-187..

18