Anda di halaman 1dari 156

COMPENSATION

I.

PENGERTIAN
A.
Literatur (Milkovich)
1.
Compensation (Pay)
Semua bentuk imbalan finansial dan jaminan serta
kesejahteraan yang diterima pekerja sebagai akibat dari
adanya suatu hubungan kerja
2.
Base Wage
Kompensasi dasar yang dibayar tunai sebagai imbalan
atas pekerjaan yang dilakukan
3.
Perbedaan Salary dengan Wage

Salary diberikan pada pekerja yang tidak diatur dalam


Fair Labor Standard Act dan tidak ada upah lembur
(exempt), umumnya para manajer dan profesional.

Wage diberikan pada pekerjaan yang diatur dalam


Fair Labor Standard, dimana pembayaran didasarkan
pada jam kerja (non exempt).

4.

Merit
Merit dibayarkan sebagai penghargaan atas kinerja dan hasil
yang telah dicapai sebelumnya yang merupakan tambahan
terhadap merit pay yang ditetapkan jumlahnya berbeda,
misalnya pekerja outstanding 10-12 %, Satisfactory 6-8 %.
5. Insentif
Suatu pembayaran yang dikaitkan dengan performance,
juga disebut sebagai non traditional compensation,
insentif dapat diberikan untuk performance jangka pendek
atau panjang, bisa diberikan untuk individu, kelompok atau
unit atau kombinasi.
6.
Perbedaan antara Merit dengan Incentives
Kedua-duanya dipengaruhi oleh performance

Insentif diberikan sebagai bentuki dorongan / perangsang

Merit diberikan sebagai penghargaan karena yang


bersangkutan telah menunjukkan performance yang baik

Incentives merupakan one time payment sehingga


tidak mempengaruhi labor cost secara tetap
Merit merupakan kenaikan dari base pay

7.

8.

Service dan Benefits


Suatu bentuk kompensasi yang terdiri dari
pembayaran selama tidak masuk kerja (cuti, tugas
negara dll), pelayanan (konsultasi, caferia) dan
perlindungan (jaminan kesehatan, suransi dan
pensiun)
Strategi Kompensasi
Merupakan pencerminan atau pelaksanaan dari
Strategi Organisasi
Memperkuat business strategy
Mampu memenuhi tantangan lingkungan dan
aturan yang berlaku
Mampu berlaku pada organisasi non profit
Menggambarkan nilai-nilai dan budaya organisasi
Memenuhi kebutuhan pekerja
Diterima oleh serikat pekerja
Mampu bersaing secara global
3

B. Indonesia (UU no 13 tahun 2003)


1. Upah adalah hak pekerja / buruh yang diterima dan
dinyatakan dalam bentuk uang sebagai imbalan dari
pengusaha atau pemberi kerja kepada pekerja / buruh
yang ditetapkan dan dibayarkan menurut suatu
perjanjian kerja, kesepakatan atau perundangundangan termasuk tunjangan bagi pekerja/buruh dan
keluarganya atas suatu pekerjaan dan atau jasa yang
telah atau akan dilakukan.
2. Tunjangan yang bersifat tetap adalah segala macam
bentuk tunjangan yang diberikan secara tetap dan
tidak tergantung pada kehadiran kerja.
3. Tunjangan yang bersifat tidak tetap adalah bentuk
tunjangan yang diberikan secara tidak tetap atau
berbeda
4. Upah pokok adalah upah dasar yang diberikan kepada
pekerja / buruh berdasarkan jenis pekerjaan / jabatan
yang dipegangnya dalam hal kompensasi
5. Upah terdiri dari upah pokok dan tunjangan tetap
maka besarnya upah pokok sekurang-kurangnya 75 %
dari jumlah upah pokok dab tunjangan tetap.

6.

Upah minimum adalah upah terendah yang diberikan


kepada pekerja yang menduduki pekerjaan terendah
yang bertujuan untuk melindungi pekerja sebagai jaring
pengamanan yang diberikan kepada pekerja dengan
masa kurang dari 1 tahun dan terdiri dari upah pokok
atau upah pokok dan tunjangan tetap
7. Kesejahteraan pekerja / buruh adalah suatu pemenuhan
kebutuhan dan atau keperluan yang bersifat jasmaniah
dan rohaniah baik didalam maupun diluar hubungan
kerja yang secara langsung atau tidak langsung dapat
mempertinggi produktivitas kerja dalam lingkungan kerja
yang aman dan sehat
8. Yang dimaksud kesejahteraan
Jaminan sosial tenaga kerja
Fasilitas
kesejahteraan
(pelayanan
keluarga
berencana, tempat penitipan anak) perumahan
pekerja, fasilitas beribadah, fasilitas olah raga,
fasilitas kesehatan dan fasilitas rekreasi
Koperasi pekerja / buruh dan usaha-usaha produktif di
perusahaan
5

W
A
K
T
U
D
A
N
P
E
R
U
B
A
H
A
N
N
I
L
A
I
D
A
L
A
M
M
A
S
Y
A
R
A
K
A
T

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Pendidikan Umum/Kejuruan
Input Sekeloah
Kurikulum
Fasilitas Sekolah
Kualitas Guru
Praktek Management Sekeloah
Kualitas PBK
Sekolah Negeri/Swasta

1.
2.
3.
4.

Struktur Organisasi
Situasi Kepemimpinan
Efisiensi Organisasi
Personnel Policy
Jadwal Pekerjaan
Job Design
Recruitment
Seleksi & Penempatan
Pengenalan Pekerjaan
Standard Pekerjaan
Training Policy
Sistem Penggajian
Promosi
Evaluasi Pekerjaan
Pengembangan Organisasi

1. Luas Organisasi
2. Keterkaitan Anggota
3. Tujuan-tujuan

Tipe Kepemimpinan
Laissezfaire
Otokratis, berorientasi produksi
Demokratik
Partisipasi
Kombinasi
Teladan

Latihan
Pengalaman Kerja
Pendidikan
Pendidikan
Kemampuan
Sikap
Kepribadian

Organisasi
Formal
Serikat
Pekerja

Organisasi
Informal
Para
Pemimpin

Keterampilan /
Skill

Perkembangan
Teknologi
Bahan yang
dikerjakan
Job Layout
Metode Kerja
Produktivitas
Individu

Kondisi Sosial
Penampilan Kerja/
Job Performance
Kebutuhan Individu
Physiological
Social
Egoistic
Aktivitas pekerjaan
Jenis Kelamin
Tingkat aspirasi
Latar belakang
budaya

Produktivitas
Organisasi
Efektivitas
Efisiensi
Tingkat
Kelangsungan
hidup
Motivasi Kerja

Kondisi fisik tempat


kerja
Cahaya
Temperatur
Ventilasi
Waktu istirahat
Keselamatan &
Kesehatan Kerja
Musik
Tata ruang

Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Produktivitas


6
Seseorang (Modifikasi Dari Sutermeister)

The Pay Model


POLICIES

COMPENSATION TECHNIQUES

Internal
consistency

Job
Analisis

External
competitiveness

Market
Definitions

Employee
cintributions

Administration

Job
Job
Internal work
descriptions evaluation
structure
Market
surveys

Policy
lines

Seniority Performance Incentive


based
based
guidelines

Planning

Pay
structure
Incentive
programs

Budgeting Communicating Evaluating

COMPENSATION
OBJECTIVE

Efficiency
Performance
driven
Total quality
Costumer focus
Cost control
Equity
Compliance

II.

Pengantar Kompensasi
1.
Sistem kompensasi didalam suatu perusahaan tidak
terlepas dari corporate strategic atau rencana strategi
perusahaan, dengan demikian sistem kompensasi tidak
selalu sama ditiap perusahaan
2.
Hubungan sistem kompensasi dengan rencana strategi
perusahaan

Corporate
Strategy
Business Unit
Strategy
Strategic
Business Issues

Strategic
H.R Issues
H.R
Strategy
Strategic
Compensation devicisions

Compensation
Strategy

Compensation
Environment

3.

Manajemen Kompensasi
Masa sekarang sedemikian pentingnya manajemen
kompensasi disuatu organisasi
Perusahaan memandang kompensasi sebagai
suatu strategi bisnis, kompensasi tidak hanya
untuk menarik, memotivasi dan mempertahankan
pekerja tetapi juga mempertinggi daya saing
kelangsungan hidup serta profitabilitas organisasi
Jumlah perusahaan yang mengganti sistem
kompensasi
tradisional
meningkat,
dulu
pembayaran berdasarkan pekerjaan, dirubah
menjadi pembayaran berdasarkan keterampilan
lain dimana pekerja dibayar karena jangkauan
kedalaman
dari
jenis
keterampilan
yang
diperlukan
Banyak perusahaan sekarang menggunakan
pembayaran
berdasarkan
keterampilan
dan
pembayaran yang sifatnya fleksibel terutama di
industri dan jasa
9

Kompensasi

Kompensasi
Bersifat finansial
Langsung
Upah
Gaji
Komisi
Bonus

Kompensasi yg
tdk bersifat finansial
Tidak Langsung

Program asuransi
kesehatan dan jiwa
Bantuan sosial
Tunjangan-tunjangan
pensiunan, kesehatan
kesejahteraan, sosial
beasiswa
Ketidak-hadiran yg
dibayar liburan, hari
besar, izin sakit cuti
hamil dll

Pekerjaan
Tugas menarik
Tantangan
Tanggung jawab
Peluang akan
pengakuan
Pencapaian
Peluang promosi

Lingkungan Pekerjaan
Kebijakan manajemen
yang sehat
Supervisi yang
kompeten
Rehat kerja yang
menyenangkan
Simbol status yang
tepat
Kondisi lingkungan
kerja yang
menyenangkan
Waktu luang
Sharing pekerjaan
10

5.

Keadilan dalam kompensasi adalah pembayaran yang


berbeda antara karyawan
Perbedaan tersebut disebabkab oleh

Perbedaan perusahaan

Tujuan

Kebijakan dan strategi

Teknologi

Size

Kemampuan membayar

Perbedaan pekerja

Pendidikan

Senioritas

Kualifikasi

Perbedaan serikat pekerja

Kekuatan kepentingan

Perbedaan dalam kondisi dan pasar kerja

Diskriminasi (dilarang)
11

Perbedaan dalam pekerjaan

Tanggung jawab

Kondisi kerja

Syarat kerja

Effort required

Perbedaan perilaku pekerja

Kinerja

Absensi

Turn over
6. Kebutuhan adanya sistem kompensasi tergantung dari
strategi perusahaan atau status hubunjgan kerja

Pekerjaan yang diborongkan kepada pihak luar

Tidak ada pekerja, tidak perlu sistem pengupahan

Perkerjaan
yang
dikerjakan
dengan
sistem
outsourcing, karena pekerja menjadi tanggung jawab
perusahaan penyediaan jasa tenaga kerja maka tidak
perlu sistem kompensasi untuk pekerja tersebut

12

Pekerjaan dengan sistem borongan, dimana


pekerja borongan menjadi tanggung jawab
perusahaan, maka perlu sistem kompensasi
Pekerjaan
dengan
KKWT
perlu
sistem
kompensasi KKWT
Pekerjaan yang dikerjakan pekerja tetap perlu
sistem kompensasi yang lengkap
7. Syarat-syarat suatu sistem kompensasi
Memenuhi
peraturan
perundang-undangan
yang berlaku
Menghasilkan keadilan
Tepat dan mutahir
Konsisten
Kompetitif
Sederhana dan mudah dimengerti

13

8.

Suatu sistem kompensasi yang kurang memenuhi


syarat dapat menimbulkan ketidak-puasan (pay
dissatisfaction)
Konsekwensi ketidak-puasan
Berkeinginan untuk menambah kompensasi
Kinerja (performance)
Mogok (strike)
Keluh kesah (grievances)
Mencari tambahan kompensasi
Absen
Turn over
Tidak mampu mencari tambahan
Job
dissatisfaction
yang
dapat
mengakibatkan, malas, melalaikan pekerjaan
sering mengunjungi poliklinik atau stress
Absen
14

9.

Sasaran kebijakan kompensasi perusahaan


Memenuhi kewajiban sebagai imbal jasa
Mampu menarik tenaga kerja berkualitas
Mampu memotivasi pekerja
Mampu mempertahankan pekerja
Dapat mengendalikan biaya tenaga kerja

15

10.

Perbedaan Kompensasi di Indonesia dengan di Amerika


(Literature)

Jenis
Kompensasi

Literature

Indonesia

Finansial langusng

Base Pay
Pay For Performance
- Merit
- Incentive
- COLA
- Bonus
- Reward
- Gain Sharing
- Profit Sharing
- ESOP

Upah Pokok / Dasar


Tunjangan Tetap
- Tunjangan Jabatan
- Tunjangan Keluarga
- Tunjangan Masa Kerja
- Tunjangan Perumahan
- Tunjangan Hari Raya
Tunjangan tidak tetap
- Tunjangan Transport
- Tunjangan Makan
- Insentif / Premi

Finansial tidak langsung

Benefit
Protection Program
Reimbursed Firms
Away From Work
Employee Services
Perquities (tambahan)

Kesejahteraan
Jamsostek (hari tua,
kecelakaan
kematian, kesehatan)
Fasilitas
- KB/Penitipan Anak
- Perumahan
- Ibadah
- Olah raga / Kantin
- Kesehatan / rekreasi

16

11.

Perbedaan Pendekatan Sistem Kompensasi

NO

PEGAWAI NEGERI

LITERATURE

Struktur
peringkat
jabatan
(golongan / pangkat) didasarkan
pada kualifikasi orang, yaitu
pendidikan formal

Struktur dan Peringkat Jabatan /


Pekerjaan didasarkan atas bobot
jabatan / pekerjaan melalui
analisa dan evaluasi jabatan
atau skill

Kompensasi
finansial
langsung Kompensasi finansial langsung
terdiri
dari
lebih
dari
satu terdiri dari satu komponen upah
komponen
yaitu
gaji
pokok, berupa Base Pay
tunjangan-tunjangan tetap

Nilai gaji pokok berupa fix rate dan Besaran


Base
Pay
berupa
hanya berubah setelah melampaui (simetrical) scale rate (minimal,
masa kerja tertentu
middle dan maximal)

Antara golongan/pangkat tidak ada Antara golongan/grade ada nilai


besaran gaji pokok yang overlap
Base Pay yang overlap

Komponen kompensasi finansial Komponen kompensasi finansial


tidak langsung (fringe benefit) tidak langsung (fringe benefit)
terbatas
sangat bervariasi dan dapat
17
berupa pilihan

12. Perubahan upah atau kompensasi

Promosi, mutasi, demosi

Masa kerja

Up grade (kenaikan gol / kelas / grade)

Base up (kenaikan besaran upah)

Tunjangan
13. Ada 3 bidang tugas yang sangat penting dalam mengelola
sistem kompensasi

Kebijakan dan strategi


Tujuan yang ingin dicapai perusahaan melalui
sistem kompensasi
Tingkat gaji yang dijadikan patokan dibandingkan
dengan pasar tenaga kerja
Komponen kompensasi
Ketentuan tentang perubahan / peninjauan upah
Pengelompokan pekerja sesuai dengan tujuan
kompensasi untuk kelompok tsb (pimpinan, staf,
non staf)
Kebijakan dan ketentuan mengenai tunjangan dan
kesejahteraan
18

Sistem dan Prosedur


Menetapkan struktur jabatan (job structure) dan peringkat
jabatan ( Job Rank ) melalui metode evaluasi jabatan
Menetapkan harga tiap jabatan atau kelompok jabatan
(pay structure), skala upah (pay scale) dan kisaran upah
(pay range)
Tata cara menetapkan upah pekerja baru
Tata cara, ketentuan dan mekanisme penyesuaian upah
Tata cara, ketentuan dan mekanisme kenaikan upah
berkala, menaikan karena promosi atau prestasi (base up /
up grading)
Komunikasi dan pemeliharaan
Mengkomunikasikan semua kebijakan dan prosedur kepada
semua yang dianggap perlu mengetahui
Memberikan pelatihan kepada tenaga dibagian SDM dan
pihak yang terlibat
Menyelenggarakan survey kompensasi periodik
Memantau kebijakan dan peraturan perundangan dalam
kompensasi
Mengupdate skala upah bila diperlukan antara lain karena
adanya kenaikan umum
Secara periodik mengevaluasi serta mengaudit kebijakan,
peraturan, sistem kompensasi yang digunakan perusahaan

19

III.

CARA MENYUSUN SUATU SISTEM KOMPENSASI

Pada dasarnya hampir sama namun pendekatannya


berbeda

GT Milkovich mengembangkan suatu model untuk


menyusun sistem kompensasi yang disebut dengan Pay
Model

Pay Model ini terdiri dari tiga unsur dasar (schema)

Policy (kebijakan) yang ditetapkan oleh manajemen


yang membentuk landasan sebuah sistem kompensasi

Internal Consistency (konsistensi internal)

External Compititiveness (daya saing eksternal)

Employee Contribution (kontribusi individu)

Administration
(bentuk
pelaksanaan
sistem
kompensasi)
Compensation objectives (sasaran kompensasi)

Effisiensi yang meliputi peningkatan kinerja


(performance), pencapaian kualitas terpadu (total
quality) fokus terhadap pelanggan (Customer focus)
dan pengendalian biaya tenaga kerja (labor cost)

20

Equity - prinsip dasar kompensasi dimana harus


memberikan perlakuan yang adil terhadap semua
pekerja
Compliance - sesuai dan tidak bertentangan
dengan peraturan perundang-undangan yang
berlaku
Keseimbangan dari 4 (empat) unsur kebijakan
kompensasi
merupakan
kebijakan
kunci
atau
menentukan
dengan
menyusun
suatu
sistem
kompensasi
Perbedaan gaji internal yang tidak mencerminkan
keadilan dapat mengakibatkan ketidakpuasan,
turn over, abstention
Tidak tepat dalam meletakan sistem kompensasi
dengan pesaing, dapat mengakibatkan sulitnya
menarik
pekerja
yang
berkualitas,
atau
mempertahankan pekerja
Tidak adanya perhatian terhadap kontribusi
individu mengakibatkan ketidak adilan, dan
demotivasi
21

A. Internal Consistency (konsistensi di internal)


1. Internal Consistency adalah kebijakan dengan melihat
kedalam perusahaan atau disebut juga keadilan internal
dengan mempelajari hubungan antara struktur
organisasi dan jabatan / pekerja dengan pay structure
2. Internal
Consistency
merupakan
faktor
yang
menentukan terhadap pay rates (tingkat upah) pekerja
baik yang melakukan pekerjaan yang sama ataupun
pekerjaan yang berbeda
3. Dimensi Pay Structure
Number of Level - Jumlah kelompok atau golongan
pekerja
Differential perbedaan pembayaran upah untuk
setiap kelompok atau golongan
Criteria - persyaratan yang ditetapkan bagi setiap
kelompok atau golongan yang dinyatakan dalam

Nilai dari pekerjaan yang dihasilkan

Pengetahuan dan keterampilan yang disyaratkan

Performance dan pekerjaan dst.


22

3.

Faktor yang mempengaruhi internal Pay Structure


Societal (kebiasaan masyarakat)
Economic (ekonomi)
Organization (organisasi)
Employee Expectations (harapan pekerja)
5. Teknik-teknik
kompensasi
terhadap
internal
consistency
Analisa Jabatan (job analysis)
yang menghasilkan informasi jabatan yang terdiri
dari uraian jabatan (job description)
Evaluasi
Jabatan
(job
evaluation)
yang
menghasilkan internal pay structure
Struktur Jabatan (job structure)
6. Analisa Jabatan (Job Analysis)
Suatu proses sistimatis untuk mengumpulkan
informasi jabatan / pekerjaan, mengolah informasi
tersebut serta menyajikan informasi jabatan /
pekerjaan dalam suatu organisasi
23

7.

Informasi Jabatan / pekerjaan


Uraian Jabatan (job description)
Paparan informasi pokok yang perlu untuk
memahami hakekat suatu pekerjaan / jabatan
Spesifikasi Jabatan (job specification)
Paparan informasi yang terima terakhir dan
terarah pada pemanfaatan untuk suatu program
/ kegiatan tertentu
Klasifikasi Jabatan (job classification)
golongan jabatan menurut sistem tertentu,
sehingga memudahkan penggunaan informasi
jabatan
8. Hal yang perlu diperhatikan dalam analisis jabatan
Tujuan apa mengumpulkan informasi jabatan
Informasi mengenai apa saja yang dikumpulkan
Metode apa yang digunakan
Sejauh mana keterlibatan team dan sejauh
mana bermanfaat bagi sistem kompensasi
24

Manfaat Analisis Jabatan


Man Power Planning
Recruitment & Placement
Promotion & Transfer
Job Compensation
Performance Appraisal
Work Safety
Organization Development
10. Konsep Analisis Jabatan
Unsur / Element - komponen terkecil dari suatu
pekerjaan - memutar
Tugas / Task - sekelompok unsur yang terjadi
karena adanya usaha manusia untuk mencapai
sesuatu
Kedudukan / position - kumpulan tugas yang
dilakukan oleh satu orang pegawai (jumlah
kedudukan = jumlah pegawai)
Pekerjaan / Job - kelompok kedudukan yang
mempunyai kesamaan dalam tugas pokoknya
Jabatan / Occupation - pekerjaan yang sama yang
terdapat diberbagai tempat
9.

25

11. Data Collection Method


Questioner (PIO)
Check Out
Diary
Observation
Activity Sampling
Critical Incident
12. Job Analysis dapat bermanfaat bila
Reliability
Validity
Acceptability
Practically
13. Tata cara Job Analysis
Develop preliminary job information
Conduct initial tour of work sites
Conduct reviews
Condusct second tour of work sites
Consolidate job information
Verify job description
26

14. Isi Job Description meliputi


Job Tittle
Job Summary
Relationship
Qualification
Responsibility
15. Evaluasi Jabatan (Job Evaluation)
Kegiatan untuk menentukan nilai atau bobot
relatif jabatan / pekerjaan yang ada dalam
suatu organisasi
Evaluasi jabatan tidak menetapkan harga
(price) suatu jabatan / pekerjaan
Nilai relatif dalam evaluasi jabatan tidak
dipengaruhi
oleh
keadaan
ekonomi,
sedangkan harga / pembayaran untuk suatu
jabatan / pekerjaan didasarkan atas nilai,
yang mengikuti keadaan ekonomi dalam
masyarakat serta kemampuan perusahaan
27

16. Hasil Evaluasi Jabatan

Struktur jabatan (job structure) yang disusun / dibuat


berdasarkan peringkat jabatan / pekerjaan (job rank)
17. Tujuan Evaluasi Jabatan

Mengintegrasikan pekerjaan / jabatan yang ada dengan


sistem kompensasi agar dapat mendukung sasaran
organisasi

Menyusun suatu sistem kompensasi yang dapat


diterapkan dan didukung pekerja

Membantu pekerja meningkatkan pemahaman dan


adaptasi terhadap isi dan nilai jabatan / pekerjaan

Menyederhanakan dan merasionalkan hubungan sistem


kompensasi dengan jabatan / pekerjaan yang ada
18.Evaluasi Jabatan didasarkan
Isi jabatan / pekerjaan
Skill yang dibutuhkan
Nilai jabatan / pekerjaan terhadap organisasi
Budaya kerja
Pasar tenaga kerja

28

19. Yang perlu diperhatikan dalam evaluasi jabatan


Menetapkan tujuan evaluasi jabatan
Memilih menggunakan single plans atau
multiple plan
Memilih metode
Menarik partisipasi dan dukungan Stake
Holder
Evaluasi hal-hal yang merugikan
Mengurangi dan menyelesaikan keluhan dan
perselisihan antara kompensasi dengan
jabatan / pekerjaan
Mendukung program SDM lain seperti career
planning dan training

29

20. Struktur pembayaran internal (internal pay


structure) juga dapat berdasarkan
Internal Consistent Skill Base Structure
yaitu pay structure yang didasarkan pada
skill yang disyaratkan untuk menghasilkan
suatu pekerjaan / jabatan
Tahapan Skill Base Structure
Work relationship with the organization
Skill analysis
Skill certification
Skill base structure
Market Pricing
Pay structure yang hampir seluruhnya
didasarkan pada pasar kerja
30

21. Metode Evaluasi Jabatan


Metode non kualitatif (non qualitative) metode
yang sederhana tidak terlalu ilmiah, hanya
memerlukan uraian jabatan saja karena tidak
menjabarkan jabatan kedalam faktor-faktor
yang akan dinilai dengan menggunakan angka,
terdiri dari :
Ranking Method (metode peringkat) jabatan /
pekerjaan disusun dalam urutan dengan
peringkat dengan membandingkan yang satu
dengan yang lain menurut tingkat kesulitan
dalam pelaksanaan atau menurut pentingnya
peranannya dalam organisasi
Classification (metode klasifikasi) disebut
juga grading method yang banyak digunakan
dalam evaluasi jabatan / pekerjaan pada
perkantoran dan administrasi
31

22. Metode Kualitatif (Qualitative)


Metode yang memerlukan informasi jabatan yang rinci
dalam faktor-faktor penilaian oleh karena menilai
keberadaan
faktor
tersebut
dalam
tiap
jabatan/pekerjaan dengan menggunakan nilai angka
atau mata uang :
Factor Comparison Method (metode perbandingan
faktor-faktor) metode yang menjabarkan kedalam
faktor-faktor penilaian dan selanjutnya untuk tiap
jabatan / pekerjaan tersebut ditetapkan suatu harga
atau besaran pembayaran atas tiap faktor tsb,
dengan demikian dapat diidentifikasikan seluruh
harga untuk tiap jabatan / pekerjaan faktor yang
dibandingkan, mental requirement, skill, physical
requirement responsibilities, working condition
Point Method
Metode hampir sama dengan factor comparison
dengan menggunakan faktor-faktor untuk evaluasi
namun point method lebih merinci faktor tersebut
kedalam sub factor dan menyusun tingkat pada
tiap faktor tersebut.

32

23. Pelaksanan Evaluasi Jabatan


Evaluasi jabatan hanya alat metode dan teknik
saja sehingga penggunaannya tergantung pada
skala dan jenis usahanya
Evaluasi
jabatan
memerlukan
keahlian
kecermatan serta kejujuran baik bagi pelaksana
evaluasi jabatan maupun bagi pengguna
Evaluasi jabatan untuk organisasi besaran
memerlukan tenaga profesional yang ahli yang
dibantu oleh team internal
24. Evaluasi jabatan harus memenuhi
Reability
Validity
Cost (design cost and labor cost )
25. Langkah-langkah evaluasi jabatan
Menyusun prosedur
Training
Pengesahan dan sertifikasi proses
Komunikasi
Hasil internal structure

33

26. Hasil Evaluasi Jabatan


Berupa daftar seluruh jabatan / pekerjaan yang
telah dinilai sekaligus menunjukkan nilai yang
diperoleh setiap jabatan / pekerjaan baik berupa
points maupun unit sehingga dapat tergambar
peringkatnya (contoh hasil evaluasi jabatan)
27. Diagram Acak (Scatter Diagram)
Untuk melakukan pencocokan hasil evaluasi
jabatan dan informasi untuk menentukan Pay
Policy Line, dibuat scatter diagram
Seluruh jabatan / pekerjaan yang dinilai
dibandingkan dengan besaran upah masingmasing dalam grafik
setelah semua jabatan / pekerjaan diplotted
dalam titik-titik, maka ditarik garis tengah
yang akan menjadi garis konvensi atau
patokan bagi upah yang seharusnya dibayar
Cara menarik garis konvensi dapat dilakukan
dengan eye-ball method, eye point atau semi
average method
34

28. Pay Policy Line dalam bentuk Internal Job Structure

Hasil evaluasi jabatan terdiri dari seluruh jabatan /


pekerjaan yang ada didalam perusahaan (bisa
ratusan)
Manajemen tidak mungkin membuat internal job
structure sebagai dasar kebijakan penggolongan upah
sampai puluhan atau ratusan karena tidak efisien
Manajemen harus menentukan berupa banyak
golongan upah yang wajar dalam suatu perusahaan
yang sangat tergantung dari strategi perusahaan

29. Internal Job Structure

Manajemen menetapkan jumlah golongan (grade)


upah dalam perusahaan misalnya 10 - 20
Caranya
dengan
mengelompokkan
jabatan
/
pekerjaan yang hampir sama nilainya
Selanjutnya memberikan code untuk setiap golongan
tersebut yang dapat berupa angka, huruf atau
kombinasi dari keduanya
Golongan yang tertinggi bisa angka terbesar atau
terkecil, kalau huruf bisa huruf awal atau akhir
35

30. Cara menetapkan struktur penggolongan jabatan /


pekerjaan (grading structure)
Susun data hasil evaluasi jabatan berdasarkan
peringkat dari yang tertinggi sampai yang terendah
Tentukan banyaknya golongan yang akan digunakan
(job class/grade)
Tentukan panjang class / grade internal
Panjang Class / Grade Internal :
Sebaran
Banyaknya Job Grade / Class
Susun tabel penggolongan jabatan/pekerjaan (label
class / grade)
31. Perbedaan teori dengan praktek di Indonesia
Teori
Ada grade / class / gol, ada sekelompok pekerjaan /
jabatan yang memiliki nilai hampir sama
Praktek di Indonesia
Ada gol, ada kelas, ada pangkat, untuk tiap kelas
ada pekerjaan / jabatan yang didasarkan pada
pendidikan formal (PGPS)
36

External
Eksternal)

Competitiveness

(Daya

Saing

1.

Pengertian
Dengan cara bagaimana perusahaan meletakkan /
menempatkan
tingkat
upah
relatifnya
dibandingkan dengan upah perusahaan pesaing
2. Tingkat Upah (Pay Level)
Suatu nilai rata-rata upah yang dibayarkan
perusahaan dengan titik perhatian pada biaya
tenaga kerja perusahaan, dan penggunaan
sistem kompensasi yang mampu menarik dan
mempertahankan tenaga kerja
Tingkat upah selalu berkaitan dengan biaya
tenaga kerja (labor cost). Tingkat upah yang
tinggi dapat menarik pekerja yang berkualitas,
tetapi biaya tenaga kerja akan naik, begitu pula
sebaliknya karena itu tidak ada rumus
mengenai going rate
37

Faktor-faktor
yang
mempengaruhi
external
competitiveness

Labor market (pasar kerja)

Teori permintaan

Compensation differential

Efficiency wage theory

Signaling

Teori Penawaran

Reservation wage

Human capital

Job competition

Produk market dimana pay level dipengaruhi daya


saing perusahaan dalam kompetisi pasar produk / jasa
itu sendiri

Organization factors pay level yang dipengaruhi oleh


jenis dan ukurun organisasi perusahaan itu sendiri
4. Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam labor market
Occupation / jenis pekerjaan
Geography / wilayah
Product market competitiveness

3.

38

5.

Kebijakan pay level yang dapat dipilih oleh


perusahaan

Pay within competition (match) - setara dengan


pasar kerja

Lead Policy - pay level yang lebih tinggi dari


pasar kerja

Lag Policy - pay level lebih rendah dari pasar kerja

Employer Change - pay level yang diatur sendiri


oleh perusahaan
6.
Setiap kebijakan pay level akan berpengaruh pada

Biaya operasi dan biaya tenaga kerja perusahaan

Sikap dari perilaku pekerja


7.
Survey pasar kerja (labor market survey)
Kegiatan mengumpulkan data sistem kompensasi
bagi perusahaan lain, terutama pesaing yang
digunakan sebagai pembanding, dalam membuat
keputusan mengenai pay structure (struktur jabatan)
39

8.

Langkah survey yang dilakukan

Policy Determination - menentukan kebijakan dan


strategi survey dimana tujuan survey antara lain

Menyesuaikan pay level

Menyesuaikan pay structure

Menyelesaikan masalah pay system

Memprediksi labor cost pesaing

Defining
Relevant
Market
menentukan
perusahaan-perusahaan yang akan disurvey
tergantung dari tujuan survey apakah untuk
mengetahui perusahaan yang bersaing dari skill
yang diperlukan, bersaing dalam wilayah yang
sama atau bersaing dalam produk yang sejenis

40

Conduct Pay Survey - pelaksanaan survey


dengan mempertimbangkan jenis jabatan /
pekerjaan yang di survey melalui pendekatan /
approach
Benchmark Job Approach
Global Approach
Low-High Approach
Benchmark Conversion Approach
Draw Policy Line menetukan garis kebijakan
dalam sistem kompensasi
Menetapkan competitive pay level dan pay
structure
9. Pay Structure
Hasil dari survey pasar yang telah dianalisis
disebut pay structure suatu struktur upah
menurut harga pasar atau pesaing
Pay Structure bisa berbeda dengan hasil
evaluasi jabatan diantaranya perbedaan dari
Nilai / besaran upah
Posisi dalam peringkat jabatan / pekerjaan

41

C.

Designing Base Pay Structure


1.

Internal Job Structure vs Pay Structure


Manajemen harus menentukan satu kebijakan dari
hasil evaluasi jabatan (internal job structure dan
dari hasil survey pasar (pay structure) dalam satu
kebijakan upah (pay policy line)
2. Mengkombinasikan internal job structure dengan
pay structure yang berarti tahapan dari wage rates
for a member of benchmark job to an actual pay.

Construct a market pay line

Update the survey data

Translate pay level policy into practice


3. Kebijakan upah (pay policy line) tersebut
digambarkan dalam grafis grafik konversi baik
berupa garis maupun grafik balok yang baru
berdasarkan struktur penggolongan (grading
structure) yang telah dibuat pada saat merumuskan
hasil evaluasi jabatan (contoh)
42

Pay Scale (skala upah)

Setelah mempunyai Base Pay Structure yang


didasarkan atas Pay Policy Line - maka perlu
ditetapkan kebijakan mengenai skala upah (pay scale)

Pay
Scale
adalah
daftar
atau
tabel
yang
memperlihatkan harga dalam nilai uang untuk setiap
gol / grade / class
5.
Kebijakan Pay Scale - bermacam-macam:

Single Fixed Rate - skala upah dengan angka tunggal dapat berupa:

Angka tunggal tetap

Angka tunggal hanya sebagai upah awal

Angka tunggal dengan kemungkinan ada kenaikan


yang sifatnya tetap

Salary Range - upah yang memiliki skala/kisaran dari


minimum sampai dengan maximum

Symetrical Salary Range - upah yang memiliki skala /


kisaran dari min, mid sampai ke maksimum bahkan
mulai dari learning
4.

43

6.

7.

8.

Pay Scale Range


Perusahaan di Indonesia banyak menggunakan Single Fixed
Rate yang sebenarnya merupakan pengaruh dari sistem
penggajian PGPS, sedang perusahaan asing atau perusahaan
yang sudah menggunakan manajemen modern mengunakan
(symmetrical) salary range.
Pay Scale (pay ranges/kisaran, jarak)
Dalam mendesain pay scale perlu diperhatikan bahwa
Adanya kualitas individu pekerja yang berbeda (skill, ability,
experience)
Pengakuan perusahaan terhadap perbedaan tersebut
Pengakuan
tersebut
bertujuan
untuk
mendorong
peningkatan kinerja pekerja
Mendesain pay-pay structure yang menggunakan Pay Scale /
Pay range melalui beberapa langkah
Mengembangkan serta menetapkan grades / class /
golongan
Membuat dan menghitung scale / range / kisaran (min, mid,
max)
Membuat dan menghitung degree of overlap (tingkat
tumpang tindih)

44

9.

Pedoman dalam membuat range / scale / kisaran /


jarak
Sebenarnya dalam literatur ada beberapa cara
untuk / membuat range / scale / kisaran / jarak
tsb.
Range pada dasarnya tergantung dari rencana
manajemen, umumnya bervariasi antara 10 % 120 %
Top Level Management
60 % - 120 %
Mid Level Management
35 % - 60 %
Operator Level Management 10 % - 25 %
10. Cara Pertama menghitung pay range / pay scale /
jarak, kisaran upah (Milkovich)
Pay Range
Rumus Min = Mid + [100% + (1/2 range spread)]
Max= Min + (range spread x min)
Contoh Range spread 30 %
Mid point US$ 10.000
Min = US$10.000 + (1+0,15)=US$8695
Max= US$8695 + (0,30XUS$8695)=US$1130 45

Degree of Overlap

Max rates grade A Min rates grade B


Rumus=100 X
Max rates grade A min rates grade A
Contoh Max rate grade A = 1200
Min rate grade A = 9600
Min rate grade B = 800
1200 800

400

100 X

= 160
1200 960

240

11. Cara kedua menghitung pay rates ranges


Learning
- (60 % x mid)
Min
- (80 % x mid
Mid
- (100 %)
Max
- (120 % x mid)
Degree of Overlap
Mid grade B = 110 % x mid grade A

46

12. Besarnya degree of overlap tergantung dari


kebijakan manajemen

Overlap dimana min pay untuk golongan yang


telah tinggi berada dibawah mid point untuk gol
yang lebih rendah

Overlap dimana min pay untuk golongan yang lebih


tinggi diatas mid point untuk gol yang lebih rendah

Overlap yang tidak beraturan - dibuat untuk


merangkum berbagai jenis pekerjaan yang hampir
sama
13. Perbedaan Job Structure dengan Pay Structure
Job Structure - struktur dari jabatan / pekerjaan yang
merupakan struktur dari nilai point yang diperoleh
dari evaluasi jabatan atau dari tingkat skill yang
dibutuhkan, untuk menghasilkan suatu kinerja
Pay Structure - landasna kebijakan organisasi berupa
garis struktur pembayaran upah sebagai hasil dari
evaluasi jabatan dan bench mark job dari pasar
kerja
47

14. Yang perlu diperhatikan dalam pay structure


Reconciling differences - adanya dua hasil
internal
consistency
dan
external
competitiveness
dapat
menimbulkan
perbedaan pada saat menetapkan pay
structure
Untuk itu manajemen perlu membuat
keputusan yang hati-hati yang mana yang
paling layak dan bermanfaat
Locality Pay - perbedaan diatas juga dapat
disebabkan perbedaan domisili perusahaan
(seperti upah min, upah dengan melihat
kebijakan lokal) - perlu hati-hati agar tidak
menimbulkan ketidak puasan
Compression (tekanan) adanya pengaruh
dari lingkungan juga dapat menimbulkan
ketidak puasan (upah yang lebih tinggi di
perusahaan sekitar)

48

E.

Employee Contribution : Determining Individual Pay


Employee Contribution
Cara untuk menetapkan besaran upah pekerja secara
individual sebagai tindak lanjut setelah ditetapkan Pay
Structure dan Pay Rates sebagai hasil dari Internal
Consistency dan External competitveness.

Dalam pekerjaan / jabatan apakah Base Pay harus


diberikan sama atau berbeda

Pekerja yang mempunyai kinerja yang baik dengan


kinerja yang jelek harus diberikan Base Pay yang
berbeda
2. Hubungan Compensation dengan Behavior

Motivasi merubah behavior dan behavior yang baik


dapat meningkatkan kinerja

Untuk dapat meningkatkan motivasi melalui sistem


kompensasi tergantung pendekatan terhadap teoriteori motivasi

1.

49

3.

Teori Motivasi

Contents Theories - lebih menekankan pada faktorfaktor yang dapat meningkatkan motivasi, dari pada
bagaimana seseorang dapat termotivasi (Teori
Maslow Herzberg, Masner, Synderman)

Process Theories : fokus kepada bagaimana


seseorang dapat termotivasi (Expectancy - Valence
Model)

Social Information Processing Theory fokus kepada


eksternal dari pada internal
4.
Pay For Performance : The Positive Evidence

Apakah benar motivasi dan performance dapat


didorong dan dipengaruhi dengan nilai upah yang
berbeda

Sangat tergantung dari keyakinan

Apakah uang penting bagi individu pekerja ?

Apakah setiap kenaikan upah harus didasarkan


pada kinerja ?

Apakah kebijakan manajemen yang ketat


terhadap menaikan upah yang dipengaruhi
kinerja, dapat meningkatkan kinerja itu sendiri ? 50

Pay For Performance : The Negative Evidence

Pembayaran upah yang dikaitkan dengan kinerja


untuk memotivasi pekerja agar kinerjanya
membaik tidak selalu berhasil, baik bagi individu
pekerja maupun organisasi

Bagi Individu pekerja yang upahnya naik


berdasarkan penilaian kinerja
yang tidak
objective justru akan menimbulkan masalah

Apabila kenaikan upah terlalu bervariasi dengan


range yang cukup besar, juga akan menimbulkan
masalah tersendiri bagi organisasi dimana
hubungan kerja dan kerjasama menurun
Measuring dan Pay For Performance : Design Issues

Establishing Performance Standards and Reward


Allocation Norms

Mengumpulkan data kinerja pekerja dengan


benar

Performance Appraisal Interviews

How to allocate. When and how much

Appeals Mechanism (pengaduan)

Communication

51

E.

Subjective Performance Evaluation and Merit Pay


1

Peran Performance Appraisal dalam menetapkan


kompensasi
Beberapa pakar berpendapat - penetapan upah
terhadap pekerja secara individu mempunyai pengaruh
yang besar terhadap suksesnya organisasi dibandingkan
kebijakan terhadap unsur upah lain, dimana faktor yang
memunculkan adalah performance yang dihasilkan oleh
suatu penilaian yang objective dan terukur
2
Common Errors in Appraising Performance

Hallo Error - penilai hanya menilai salah satu aspek


yang dinilai berdasarkan impressive performance

Horn Error - kebalikan dengan Hallo Error - penilai


menilai jelek kinerja pekerja hanya berdasarkan
salah satu aspek yang dinilai

First Impression Error - kesan yang kurang baik dari


penilai yang mempengaruhi penilaian dimasa yang
akan datang

Regency Error - kebalikan dari First in Press ion Error


52

Leniency Error - memberikan penilaian


secara konsisten lebih tinggi dari yang
seharusnya
Severity Error - kebalikan dari Leniency Error
Control Tendency Error - menghindari
penilaian yang tinggi atau rendah
Clone Error - memberikan penilaian yang
lebih tinggi terhadap individu kepada
pekerja yang rata-rata
Spillover Error - melanjutkan penilaian
rendah terhadap pekerja yang mendapat
nilai rendah pada periode sebelumnya
Performance Ranking and Rating Formats
Straight Ranking Method
Alternative Ranking
Paired Comparison Ranging Method

53

Evaluating Performance Appraisal Format


ada 5 (lima) kriteria untukmenilai

Employee Development Criteria - apakah metode


dapat mengkomunikasikan tujuan dari sasaran
organisasi

Administrative Close Criteria - seberapa jauh hasil


performance
appraisal
dapat
memudahkan
manajemen untuk membuat keputusan administratif
seperti, promosi, demosi, transfer atau PHK

Personnel Research Criteria - apakah instrumen ini


memberikan validasi atas performance pekerja

Cost Criteria - berapa cost untuk melaksanakan


penilaian

Validity
Criteria
apakah
hasil
penilaian
menggambarkan performance yang sebenarnya
5
Pihak yang memberikan penilaian

Atasan (supervisor)

Teman sekerja (peers)

Pekerja sendiri (self)

54

Pemahaman terhadap proses menilai


Untuk mengurangi kekeliruan dalam menilai maka
harus memahami bagaimana penilai mengumpulkan
data, menyimpan data dan menggunakan data
tersebut sebagai dasar penilaian
Untuk mengurangi kekeliruan dalam menilai maka
harus memahami bagaimana penilai mengumpulkan
data, menyimpan data dan menggunakan data
tersebut sebagai dasar penilaian
Models of Appraisal Process
Penilai mengobservasi sikap dan perilaku yang dinilai
Setiap perilaku yang dinilai merupakan cerminan
yang dinilai secara global
Menyimpan data dan informasi sikap dan perilaku
tersebut dalam menilai
Pada saat penilaian data dan informasi yang relevant
tersebut dimasukkan dalam penilaian
Informasi tersebut harus terintegrasi dengan faktor
penilaian yang lain
55

Kesalahan dalam proses penilaian


Error in Rating Process
Error in Observation (attention)
Error in Storage-Storage Recall
Error in Evaluation
Pelatihan dalam penilaian
Untuk dapat menilai secara cepat perlu adanya
pelatihan antara lain terdiri dari
Rate Error Training - pelatihan untuk
mengurangi kesalahan dalam menilai
Performance Dimension Training - pelatihan
mengenai
cara
mengukur
suatu
performance
Performance Standard Training Performance
pelatihan
untuk
memahami
standar
kerangka penilaian
56

10 Elements of Good Appraisal

Memelihara
semacam
buku
catatan
harian
performance pekerja
Melakukan diagnosa suatu performance
Mendorong
supervisor
dan
pekerja
untuk
berkerjasama dalam penilaian
Diskusikan apa yang diharapkan dari pekerja agar
mereka berusaha untuk mencapai target
Gunakan kritik sedikit mungkin fokuskan pada kinerja
yang akan datang
Kurangi sistem penilaian yang Much Purpose

11 Designing Merit Guidelines :


Men design merit guidelines tergantung dari kebijakan
terhadap 4 (empat) pertanyaan ini

Apa yang harus diberikan terhadap pekerja yang


kinerjanya jelek (poorest performance)
Berapa banyak yang dapat diberikan pada pekerja
dengan performance yang sedang saja (average
performance (sesuai COLA ?)
Berapa banyak yang akan diberikan pada pekerja
dengan performance baik atau istimewa
(top performer)

57

12 Contoh : Performance Base Guideline :


Performance Level
Outstanding
Very Satisfactory
Satisfactory
In Satisfactory
-4%
Marginal in Satisfactory
0%

Merit Increase
6-8%
5-7%
4-6%
2

58

Alternatives to Traditional Reward System


1

Effective
Reward
Administration
and
Performance
Measurement
Organisasi perlu memberikan penghargaan untuk
memberikan kepuasan terhadap kebutuhan pekerja
dilain pihak pekerja diharapkan memberikan imbalan
dalam bentuk work output, untuk itu diperlukan suatu
sistem penilaian pekerja yang efektif
Effective Reward Administration and Performance
Measurement bertujuan untuk memberikan kepuasan
pada pekerja dan mendorong pekerja untuk berperilaku
sesuai dengan tujuan organisasi
Effective Performance Measurement System didesain
untuk menterjemahkan sasaran perusahaan dalam
beberapa unsur performance yang diharapkan dan
mengukurnya
Alternative Reward System
All Salaried Work Fires
Sistem reward dimana reward diberikan kepada semua
pekerja dengan satu sistem yang sama untuk
menghindarkan adanya perlakuan yang berbeda (staff &
non staff)
59

Pay for Knowledge System (skill based pay plans)


Sistem Reward dengan memberikan reward secara
bervariasi, yang didasarkan pada jenis pekerjaan
skill serta performance

Incentive Plan
Sistem Reward dengan memberikan reward
semata-mata berdasarkan performance
Beberapa hal yang harus diperhatikan dalam
mendesain dan menerapkan performance Base Pay
Plan

Adoption issues, sistem yang digunakan tergantung


pada karakteristik perusahaan seperti

Management Values

Organization Design and Work Relationship

Unit and Individual Performance Standard

Employee Attraction Issues

Design Issues

Group a Individual Plans Level of Aggregation

Form of Incentive

Frequency of Incentive

60

Individual Incentive Plans


Prinsipnya : suatu sistem penilaian yang standard
yang dapat digunakan untuk menilai performance
pekerja secara individu

Relationship
between
production level
and pay

Pay outstantd
function of
production level
Pay varies as
function of
production level

Method of Rate
Units of
production per
time period
Straight piece
work plan

Determination
Time period per
unit pf production
Standard hour
plan

Taylor
Halsey 50-50
defferential
method
piece rate
Rowan plan
system
Gantle plan
Merrich
multiliple piece
rate system

61

Group Incentive Plans


Suatu incentive yang diberikan pada kelompok
apabila kelompok tersebut menunjukkan kinerja
menaikan profit atau mengurangi cost

Gain Sharing Plan (cost saving plans)


Numerator of ratio
(input factor)
Pay roll cost

Denominator ratio
(outshine factor)
Net sales (plus or
minus incentive)

Rucker Plan

Labor cost

Value added

Impresario

Actual hours worked

Total standard value


hours

Scanlon Plan
(single ratio variant)

62

Profit Sharing Plans


Incentive yang diberikan berdasarkan profit
dimana dalam penerapan incentive ini dijalankan
dalam tiga tahap

Tahap 1 : Calculate employee hours standard


for each product for production works only

Tahap 2 : Incorporate the time of non


production workers; that is, those who do not
directly contribution to production of goods

Tahap 3 : Calculate the number of hours it


should have taken to complete this level of
production

63

Faktor yang dapat mengakibatkan kegagalan


dalam Profit Sharing Plans

Organizational Value

Low first management

Low accountability required of morkers

Low participation in decicion making

Poor communication of workers to


organization

Wage follower in industry

External Environment

Unstable employment

Unstable input or customer markets

Highly competitive product market

Highly regulated by government

Financial Information

Poor tracking of financial information in


firm

Variable corporate profit overtime

64

IV.

The Benefit : Determination Process


A.

Benefit
1

Pengertian Employee Benefit


Suatu
bagian dari kompensasi secara keseluruhan,
bukan berupa upah yang dibayarkan berdasarkan jam
kerja tapi merupakan pemberian sebagai keseluruhan
atau sebagai dari pemberian kompensasi (seperti
asuransi kematian, pensiun, worker compensation,
vacation)
Perkembangan Benefit di USA
1959
1969 1990
Percentage of payroll (total)
24.7
31.1
38.4
Legally required benefit
3.5
5.3
8.8
Pension, insurance and other
8.5
10.4
15.9
agreed upon payment
Rest period and lunch breaks
2.2
3.1
2.4
Payment for time not worked
8.4
10.1
10.5
(holiday, vacation)
Miscellaneous 2.1
2,2
08
65

Mengapa Benefit berkembang

Wage & Price Control - adanya kontrol yang ketat


terhadap kenaikan upah

Union - adanya tuntutan dari union

Employer impetus adanya keinginan dari pengusaha

Cost Effectiveness of benefit - adanya keinginan pajak,


cost yang rendah melalui asuransi memenuhi
kebutuhan pekerja

Government impetus - adanya kewajiban berdasarkan


peraturan perundan-undangan yang berlaku
4.
Ranking Different Employee Benefits - berdasarkan
penelitian pekerja di USA (3) mengenai pentingnya jenis
benefit
5
Key Issues in Benefits Planning, Design and Administration

Benefit Planning and Design Issues


Apa peranan benefit terhadap kompensasi secara
keseluruhan

Benefit Administration Issues


Siapa saja yang dapat diberikan benefit, seberapa jauh
pilihan pekerja terhadap benefit dan darimana benefit
dibiayai
66

Study
I tem
Medical
Pension
Paid Vacation/Holidays
Sickness
Dental
Profit sharing
Long term disability
Life insurance

1
1
2
3
4
5
6
7
8

2
1
2
3
-

3
3
8
5
6
2
7
4

67

Faktor-faktor yang mempengaruhi penetapan paket


benefit

Employer Factors
Relationship to total compensation cost
Cost relative to benefit
Competitor offering
Role of benefits in : attraction, retention
motivation
Legal requirements

Employee Factors

Benefits
package

Equity fairness historically and in


Relationship to what others receive
Personal needs as linked to age, sex,
marital status number dependents

68

Administering the Benefits Program


Pelaksanaan benefit membutuhkan kegiatan
administrasi yang baik yang meliputi
Communication about the benefits program
yang sebaiknya melalui suatu buku
peraturan benefits (handbook)
Claim
Processing
prosedur
dan
mekanisme claim yang cepat, tepat
Cost Containment - cara-cara dalam
membayar benefit pekerja

69

B.

Pay Discrimination
1

Pengertian

Membayar upah pekerja untuk pekerjaan yang


sama berbeda baik karena perbedaan jenis
kelamin mampu karena ras (keturunan,
penduduk minoritas didalam satu perusahaan)

Diskriminasi sekelompok berkembang bila


pembayaran upah berbeda dalam pekerjaan
yang setara, contohnya berbeda karena
perempuan
mengerjakan
pekerjaan
clerk
sedangkan
laki-laki
karena
mengerjakan
pekerjaan tehnik, padahal pekerjaan tersebut
setara

70

Faktor yang perlu diperhatikan dalam Pay


Discrimination

Skill : experience, training, education and


ability
measured
by
performance
requirements of a predicator job

Effort : mental or physical


The amount degree of effort actually
expended in the performance of a job

Responsibility : The degree of accountability


required in the performance of a job

Working
Conditions
:
The
physical
surrounding and hazard of the job including
dimensions such as inside versus outside
work; heat code and poor ventilation
Minimum Wages and Compensable time

Fair Labor Standard s Act (FLSA) yang meliputi


pengaturan mengenai minimum wages; hours of
work; child dan equal pay.
71

Federal Laws - Equal Employment Opportunity


(EEO)
Equal Pay Act - mengatur persamaan upah
pekerja laki-laki dengan perempuan untuk
pekerjaan yang sama / setara dalam skill
effort responsibility dan working condition
kecuali dalam hal seniority, merit pay dan
piece work system
Civil Right Act - larangan diskriminasi yang
didasarkan pada ras, sex, warna kulit,
agama, suku atau keturunan, kecuali yang
dibenarkan oleh undang-undang dalam
setiap tindakan ketenagakerjaan, yaitu
proses
recruiting
pemberhentian,
prosesimulasi,
kompensasi,
dan
kesempatan untuk training.
72

C.

Benefit Option
1

Benefit Administration
Dalam melaksanakan program benefit perusahaan
harus memperhatikan

Jenis benefit yang wajib berdasarkan peraturan


perundang-undangan yang berlaku

Adminstrasi benefit yang baik yang akan


menefektifkan anggaran perusahaan

Perencanaan administrasi benefit yang baik


memberitahukan pengalaman
Legally Required Benefits

Worker Compensation
Suatu program asuransi untuk melindungi pekerja
dan kecelakaan kerja serta gangguan
keselamatan kerja yang meliputi

Cacat sementara dan cacat tetap

Cacat anggota badan


73

Pengawasan dalam hal kecelakaan berat


Biaya pengobatan
Rehabilitasi
Social Security
Perlindungan untuk pekerja dan keluarganya bila
pensiun, tidak mampu bekerja meninggal dunia
sebagai pengganti pekerja yang tidak mempunyai
penghasilan
Manfaat social security berupa tunjangan hari tua
atau tidak mampu bekerja, tunjangan untuk
keluarga pekerja yang meninggal dunia, dan
lumpsum untuk pekerja yang meninggal
Unemployment Insurance
Asuransi bagi pekerja yang menganggur
Peraturan perundang-undangan untuk asuransi
tersebut di negara bagian Amerika berbeda-beda
Ada 4 karaktersitik terhadap program tersebut
meliputi pendataan, kriteria penerima, cakapun,
jangka waktu, besarnya tunjangan serta pajak
penghasilan
74

Requirement and Saving Plan Payment


Pembayaran berupa tunjangan haru tua atau
pensiun, dengan 2 (dua) cara
Ditetapkan besaran tunjangan
Ditetapkan besaran preminya
ERISA (The Employee Requirement Income
Security Act)
Suatu program pensiun yang tidak wajib namun
bila ikut serta dalam program ini maka harus
mengikuti aturan tertentu

75

V.

Compliance
A.

The Government Role in Compensation


1

Governing Influences on Pay


Pemerintah dapat turut campur dalam masalah
kompensasi secara langsung (directly) atau secara
tidak langsung (indirectly)
Indirect Government Influences on Pay

Wage Lows
(minimum wage provisions
Equal Pay Act; Civil Rights Act; PrevailingDemand for
Law, etc.
Labor
Protective Laws (evincing laws, child /
women labor laws
Fiscal / Monitory politics (Government
employment and purchases, defense,
spending; form policy
Supply of
Social Welfare Law (Aid to Families,
Labor
training program)

Pay Practices
and Wages
Pond

76

Life Insurance
Asuransi kematian yang merupakan asuransi yang dipilih oleh
sebagian besar pekerja
Medical and Medically Related Payments
Perlindungan untuk pelayanan kesehatan pekerja
General Health Care
Short & long term disability
Dental insurance
Vision care (mata)
Paid Time off During Work Hours
Pembayaran untuk waktu istirahat, waktu makan (siang);
wash-up time, clothes change time, get ready time
Payment for Time not Worked
Paid vacation atau leave vacation
Paid for holiday not worked
Paid sick leave
Lain-lain
Miscellaneous Benefit
Child care
Legal insurance

77

8.

EVALUASI JABATAN
4.1. Metode Non Kualitatif
a. Metode Peringkat (Ranking Grade)
Tabel I
PRODUKSI

Superintendent
Pengawas (Supervisor)
Clerk Produksi
Mechanic
Operator Mesin
Produksi
Pembantu Operator

BENGKEL
Pengawas
Masinis
Fitter
Operator Bubut
Welder
Mason
Kenek/Traines

GUDANG
Pengawas
Storekeeper
Ledger Clerk Recorder
Controller
Lift truck driver
Pelayan

Pelayan Kebersihan
78

Tabel II
BAG. PRODUKSI
(1)
Superintendet
Supervisor
Mechanic

BAG. BENGKEL
(2)

Clerk

Supervisor
Masinis
Fitter
Operator Bubut

Operator mesin
Produksi

Welder
Mason

Pembantu
Operator
Pelayan

Kenek/Traines

BAG. GUDANG
(3)

GRADE (4)

Supervisor

7
6
5

Ledger Clerk
Storekeeper

Controller
Lift-truck driver
Recorder
Pelayan

3
2
1
79

b. Metode Paired Comparison

Tabel III
PEKERJAAN

NILAI

A
B
C
D

X
3
2
1

1
X
1
2

2
3
X
3

3
2
1
X

6
8
4
5

Hasil dari Job Ranking diatas, maka :


Grade I = B
Grade II = A dan D
Grade III = C dst

80

C. Metoda Job Classification


KRITERIA UNTUK MENETAPKAN GRADE

TINGKAT
(LEVEL ATAU
GRADE)

BATASAN (DEFINISI)

Tugas-tugas sangat sederhana atau pada dasarnya lebih banyak


bersifat kegiatan fisik

Tugas-tugas sederhana yang dilakukan berdasarkan atas


sejumlah kecil aturan-aturan yang jelas/tegas dan yang dapat
dijalan kan setelah latihan yang dilakukan dalam waktu antara
2-3 minggu. Pekerjaan yang dilakukan diawasi dan diperiksa
dengan ketat

Tugas-tugas sangat jelas (tidak sulit) tetapi mencakup kegiatankegiatan rutin yang agak komplex dan memerlukan
pengetahuan dan kewaspadaan pribadi yang agak cukup karena
pekerjaan yang dilakukan sewaktu-waktu diperiksa juga
Tugas-tugas memerlukan pengaturan pekerjaan tersenidi, dan
agak cukup inisiatif karena pengawasan langsung sedikit sekali.
Pengetahuan terinci tentang satu atau beberapa prosedur kerja
yang sudah ditetapkan berjalan diperlukan
81

Pekerjaan/tugas rutin tetapi memerlukan tanggung tanggung


jawab perseorangan untuk menjawab/menjelaskan hal-hal nonrutin yang mucul tiba-tiba, atau melaksanakan pula fungsi
pengawasan atas sejumlah kecil pegawai
Tugas tidak rutin mencakup koordinasi beberapa fungsi-fungsi
yang tingkatnya lebih rendah, ,mungkin pula beberapa kegiatan
pengawasan atas sejumlah kecil pegawai. Tugas mencakup pula
pengetahuan perseorangan dan beberapa tanggung jawab yang
tidak memerlukan pengawan lanjutan
Tugas mencakup tanggung jawab untuk seksi-seksi/bagianbagian yang melakukan tugas-tugas rutin dan/atau dimana
terdapat pula tugas-tugas perorangan yang harus dilaksanakan
yang memerlukan pengetahuan khusus

82

9.

CONTOH EVALUASI JABATAN


Metode Kualitatif
Metode Point Assesment
Tabel V
TINGKAT
FAKTOR

A. SKILL
1.
Pendidikan
2.
Latihan & Pengalaman
3.
Inisiatif
B. TANGGUNG JAWAB
4.
Harta milik perusahaan
5.
Pengawasan
C. EFFERT/KEGIATAN
6.
Fisik
7.
Mental/Konsentrasi
8.
Komplexitas
D. KONDISI LINGKUNGAN
9.
Lingkungan fisik

WEIGHT

30
40
30

50
80
60

30
120
90

120
160
120

20
30

40
60

60
90

80
120

10
10
10

20
20
30

30
30
30

40
40
40

20

40

60

80

50 %

25%

15%

10%

Total
100 %
200
400
600
Tingkat (level) bisa diperbesar terus mungkin sampai 7 (tujuh) tergantung keperluan. Nilai (points) diberikan
pada tingkat tambahan ini berdasarkan cara arithmetic regressions

800

83

Hasil Evaluasi Jabatan Dapat Merubahan


Wajah Sebuah Struktur Organisasi

WAJAH RESMI
GM

MKTG

MKTG

SALES

FINANCE

FACTORY

PERS & GA

PROD.

84

Bila DIBOBOT (Job Evaluation)

GM

850

300
MKTG MGR

FACTORY MGR

750

700
FIN. MGR
PERS & GA
MGR

650
SALES MGR

600
PROD. MGR

85

QUALITY CONTROL INSPECTOR


GROSS SALARY BY INDUSTRY

GROSS SALARY
IN RUPIAH

500000
400000

INDUSTRY

Min
Man
Max
Median

300000
200000
100000
0

EL

PH

CG

LM

POSITION TITLE : QUALITY CONTROL INSPECTOR


GROSS SALARY IN RUPIAH

TOTAL ANALYSIS BY INDUSTRY

TOTAL
SAMPLE
MINIMUM
MEAN
MAXIMUM
MEDIAN

ALL
COMPANIE
S

ELETRO
NIC

PHARMA
CEUTICA
L

13
65.400
162.019
423.00
130.000

3
65.000
76.980
86.370
79.170

4
130.000
208.729
252.500
251.533

CONSUME
R GOODS

4
110.000
230.567
423.000
158.700

LIGHT
MNFG.

3
105.000
116.232
133.696
110.000

86

Rata-rata Bayaran Tahunan dari Survei Pasar

Tingkat Bayaran Berdasarkan Hasil Survei Pasar untuk


Jabatan-jabatan Patokan
JABATAN A

$75.000
$100.000

Upah menurut Pasar untuk


Jabatan X = $55.000

Jabatan C
Jabatan B

Garis kebijakan
pasar eksternal

Jabatan X
$50.000

Upah menurut Pasar untuk


Jabatan E = $35.000
Jabatan D
Jabatan E

$25.000
Evaluasi Pasar untuk
Jabtan E: 290

250

Eavaluasi Pasar untuk


jabatan X = 560

500

750

1000

Angka Evaluasi Jabatan dari Penilaian Perusahaan


Jabatan-jabatan Patokan yang dimasukkan dalam
Survei pasar
A = Insinyur Kepala Desain Sistem
B = Analis Terapan Senior
C = Pemrogram Senior
D = Pemrogram Terapan Dasar
E = Pemrogram Subsistem Mikro

Jabatan X = Jabatan pemrogram Menengah yang tidak


Dimasukkan dalam Survei Pasar

87

Struktur Tingkat Bayaran untuk Sistem Bayaran Konvensional


Berdasarkan Jabatan

$3.000

Bayaran Bulanan

$2.500

Garis Kebijakan
Bayaran Korporat
(105 % dari Garis
Kebijakan Pasar)

Jabatan B
Maksimum

$2.000

VI
V
IV

$1.500

Lebar Tingkat
Bayararan

III
II
I

$1.000

Rentang
Bayaran

Angka
Tengah

Jabatan A

Kelas

250

350

450

550

650

750

850

950

Angka Evaluasi Jabatan


88

VI.

Managing The System


A

Budget & Administration


1
Administration and the pay model
Anggaran kompensasi merupakan bagian
yang penting dari kompensasi, dan juga
bagian penting dari strategi MSDM
strategi organisasi
Internal
Consistency,
external
competitiveness employee contribution
dan administration memberikan pedoman
dan aturan terhadap keputusan mengenai
kompensasi yang harus dijalankan secara
konsisten untuk dapat mencapai sasaran
kompensasi
Seberapa baik dalam menjalankan policy
dan cara compensation technique, sangat
dintentukan oleh Pay Administration

89

Managing Labor Cost sebagai Administration Issue


Factor yang mempengaruhi Labor Co

Average Cost

Average
Benefit Cost

Labor Cost = Employment Compensation


X

Employment
= Employee number, work hours
Average Cost = Wage, bonuses etc
Compensation
Average Benefit= Health and life insurance pension
Cost
etc

90

Controlling Average Cost Compensation

Average Cost

Labor Cost = Employment Compensation


X

Core
(pekerja tetap)
Contingent
(pekerja tidak tetap)

Average
Benefit Cost

Base Pay
(upah dasar)
Variable Pay
(upah variable)

91

Control Salary Level = Top Down


Dalam menentukan besaran kenaikan upah
biasanya top down artinya tentukan dulu
anggarannya dapat berupa presentase
kenaikan baru dihitung distribusi kenaikan
upah untuk setiap level dan individu
Faktor
yang
harus
diperhatikan
dalam
merencanakan kenaikan upah
Current Years Rise (kenaikan upah tahun
lalu) percent level rise = 100
Average Pay at Year and = Average Pay at Year
Beginning
Average Pay at the Beginning of the Year

Ability to Pay (kemampuan membayar)


Tergantung
dari
kondisi
perusahaan,
menaikkan upah berarti memperkuat posisi
perusahaan dalam labor market, akan
tetapi bila kondisi perusahaan kurang baik
maka pilihannya kenaikan upah dengan
efisiensi atau kontrol ketat terhadap
kenaikkan upah

92

Competitive Market Adjustment


Untuk mempertahankan atau memperkuat
posisi dalam kompetensi maka sering
kenaikan upah tidak dapat dihendaki
Cost of Living
Adanya perubahan biaya hidup dari indikator
consumer price indek (CPI) - perlu diberikan
kenaikan upah
Merit Increase Grid
Melakukan kontrol terhadap labor cost juga
dapat dilakukan dengan mengendalikan
merit increase grid
Control Salary Level : Bottom up

Bottom up budgeting dilakukan melalui


Forecasting Cycle yang bertujuan untuk
menetapkan anggaran tahun depan untuk
suatu organisasi sekaligus memperkirakan
treatment terhadap individu pekerja

93

Compensation : Forecasting and Budgeting Cycle


Instruct manager in
compensation policies and
techniques
Monitor budgeted versus
actual increase

Study pay increase


guide lines

Submit final budget


for approval

Distribute Forecasting
instruction and worksheets

Review and revise forecasts


and budgets with
management

Provide consultation to
managers

Analyze Forecasts

Collect forecasts and verify


data submitted

Compile statistical data


for report
94

Variable Pay as Cost Control


Variable pay sangat tergantung pada performance dan tidak
dimasukkan dalam base pay sehingga tidak melekat dengan
base pay, seperti bonus tahunan gainsharing, oleh karena itu
variabel pay yang bukan merupakan pembayaran tetap
dapat dijadikan cost control
Inherent Control
Pay system meliputi dua proses yang dapat dikontrol yaitu
mendesain upah serta anggaran upah : Dengan demikian
kontrol dapat dilakukan melalui
Range min and max
Compa ratios
Average rates actually paid
Range mid point

Compa ratios dibawah satu berarti upah rata-rata


dibawah mid, sedang diatas satu berarti upah rata-rata
diatas mid
Compa ratios juga dapat digunakan untuk individu,
level, grade unit dll

Analysis cost
Menggunakan komputer
95

9.

Communication and Appeals


Komunikasi dalam kompensasi sangat diperlukan
dengan tujuan

Pekerja percaya bahwa organisasi menetapkan suatu


pay sistem yang cepat dan adil bertujuan untuk
dapat memotivasi pekerja

Untuk mencegah munculnya persepsi pekerja yang


salah
10. Structuring the Compensation Function

Apakah suatu kompensasi dalam organisasi harus


sentralisasi atau disentralisasi

Apakah suatu organisasi dapat flexible dalam


kompensasi sepanjang sesuai dengan prinsip-prinsip
organisasi
11. Control as guidelines = let manager be free

Suatu sistem kompensasi yang tradisional selalu di


kritik karena sistem tersebut terlalu birokratis

Managers perlu diberikan kewenangan untuk


menentukan upah pekerjaan sesuai dengan sasaran
organisasi, efisiensi, equity dan aturan yang berlaku
96

C.

Compensation for Special Group


1

Kompensasi untuk kelompok khusus


Oleh karena ada beberapa pekerjaan/jabatan
yang dapat mengandung unsur konflik dan cara
menyelesaikan potensi tersebut berpengaruh
terhadap
suksesnya
perusahaan,
maka
perusahaan dapat memberlakukan kompensasi
yang berbeda
Pekerjaan dan Jabatan yang merupakan spesial
group tersebut antara lain
Supervisor
Corporate Directors
Chief Executive Officers
Professional Employees
Sales Staff
Employees in Foreign Communities
97

Supervisor

Merupakan
suatu
jabatan
dimana
ada
kepentingan yang berbeda antara keinginan
manajemen dengan keinginan dari supervisor itu
sendiri

Penerimaan upah Supervisor sering sama


bahkan lebih rendah dari bawahannya padahal
tanggung jawabnya lebih berat

Untuk itu kadang-kadang diatur base pay untuk


supervisor 5 % - 30% lebih tinggi dari base pay
bawahan yang tertinggi
4 Corporate Directors
Tugas tanggung jawab direktur dahulu dengan
sekarang berbeda, sekarang harus bertanggung
jawab terhadap suksesnya perusahaan, oleh karena
itu kadang-kadang direktur diambil dari luar
perusahaan. Dengan demikian direktur tidak hanya
menerima honor dalam bentuk uang tapi diberikan
berbagai benefit
98

Chief Executive Officer (CEO)

CEO merupakan jabatan dengan tanggung jawab


yang sangat berat oleh karena itu diberbagai
perusahaan CEO diberikan berbagai macam
jenis kompensasi antara lain

Base salary

Short term (annual) incentives or bonuses

Long
term
incentives
and
capital
appreciations plans

Executive benefits

perquisites

Ada beberapa pendekatan terhadap kompensasi


CEO

Dihitung dari perkalian upah pekerja


terendah

Dihitung berdasarkan perbandingan dengan


gaji direksi

dihitung berdasarkan pertimbangan politik


99

Scientist and Engineers in High Technology


Industries

Dikatagorikan sebagai profesional yaitu


seseorang yang memperoleh special training
of the scientific or intellectual nature dan
yang pekerjaannya kurang dari 20 % sebagai
penanggung jawab untuk mensupervisi

Kompensasi untuk kelompok tersebut sangat


berkaitan erat dengan skill dan knowledge
Sales Force

Sales force bergerak antara organisasi dan


konsumen, mereka juga harus peka terhadap
perubahan selera konsumen yang harus
segera dilaporkan pada manajemen

Ada 4 (empat) indikator dalam kompensasi


tehadap sales
- Bakat;
- Strategy
- Tindak tanduk pesaing
- Produk yang dijual
100

Employee in Foreign Subsidiaries


Terbagi dalam US Expatriates; Third
Country
Nationals;
Local
Country
Nationals
Kompensasinya harus memenuhi tiga
kriteria
- Kompensasi tinggi sehingga dapat
menarik
minat pekerja
- Anggaran untuk kompensasi tersebut
sejalan
dengan kemampuan organisasi
- Kompensasi tersebut harus adil dan
seimbang
untuk 3 jenis tenaga kerja asing
tersebut
101

Union Role in Wage and Salary Administration


1

Faktor-faktor umum yang mempengaruhi upah pada


perusahaan yang memiliki serikat pekerja

Productivity

Cost of Living (COLA)

Ability to pay and wage comparability within industries


Pengaruh serikat pekerja dalam penetapan upah

Sulit membandingkan upah pada non union dengan


union company, tetapi secara umum memang ada
perbedaan, perbedaan tersebut sangat tergantung
pada kondisi ekonomi
The Structure of Wage Package
Hasil penelitian menggambarkan ada perbedaan dalam
direct wages dari employee benefit pada non union
dengan union company
Union Impact The Spillover Effect
Adanya serikat pekerja diperusahaan dapat menimbulkan
efek negatif dimana non union company untuk
menghindari berdirinya serikat pekerja, justru memberikan
upah, benefit dan lingkungan kerja yang telah baik
102

Role of Union Wage and Salary Polities and Practices


Peranan yang besar dari serikat pekerja dalam kompensasi
terutama dalam administration yaitu dalam Perjanjian Kerja
Bersama (PKB) yang meliputi
Basic of Pay
Occupation wage differentials - mengakui adanya
perbedaan upah untuk pekerjaan yang berbeda
Experience merit differential - mengakui adanya perbedaan
upah untuk pekerja yang lebih berpengalaman
Other Differentials
Vocation and Holiday
Wage Adjustment Provisions
Union and Alternative Reward System
Adanya beberapa Reward System yang direspon dengan baik
oleh serikat pekerja
Lump sum Award - hadiah uang diluar upah
Employee Stock Ownership Plan (ESOP)
Pay For Knowledge Plan - hadiah bagi pekerja yang mau
belajar keterampilan
Gain Sharing Plans
Profit Sharing Plans
103

Max

Min

Grade
Grade IX
Grade VIII
Grade VII
Grade VI
Grade V
Grade IV
Grade III
Grade II
I
150

200

250

300

350

400

450

500

Max
Min

550

Salary Structure
104

1300

POLA UPAH YANG BERLAKU

UPAH (RP0 X 100

1100
990

880
800

700
630

550
490
420
370
320
290
250
230
200
180
160
150
140

GOLONGAN GAJI

105

POLA UPAH POKOK BARU


1800
1700
1600
1500
1400
1300

UPAH (RP) X 1000

1200
1100
1000
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0

GOLONGAN GAJI

106

Management Discretion
GRADE

CODE

CLASSIFICATION

MIN

3504
3508
3515
3519
3525
3527
3534
3535
3537

Production Control Supervisor


Sr. Technical Writer
Customer Service Supervisor
Product Line Controller
Section HeadAdministration/Services
District Sales Manager
Purchasing Supervisor
Accounting Supervisor/Senior
Auditor
Personnel Supervisor

VI

3601
3616
3620
3635

Purchasing Manager
Sr. Product Marketing Engineer
Program Manager
Accounting/Auditing Manager I

VII

3701
3702
3703
3704
3706
3708
3709
3720
3725

Personnel Manager
Production Control Manager
Sr. Material/Purchasing Manager
Administration/Services
Manager
Staff Assistant
Sr. Product Line Controller
Accounting/Auditing Manager II
Sr. Program Manager
Regional Sales Manar

15 %

35 %

50 %

65 %

85 %

MAX

107

VIII

3803
3804
3807
3813

Product Marketing Manager


Group Controlling
Tax Administration Manager
Senior Personnel Manager

IX

3902
3903
3906

Area Sales Manager


Staff Manager
Tax Planning Manager

3998

Sr. Finance Manager

108

KEPUTUSAN PRESIDEN REPUBLIK INDONESIA


NOMOR
: 64 Tahun 2001
TANGGAL
: 18 Mei 2001
DAFTAR PENYESUAIAN GAJI POKOK PEGAWAI NEGERI SIPIL
MENURUT PERATURAN PEMERINTAH NOMOR 6 TAHUN 1997
KE DALAM PERATURAN PEMERINTAH NOMOR 26 TAHUN 2001

GOLONGAN II
Mas
a
Kerj
a
Gol.

RUANG DAN KENAIKAN GAJI POKOK


a

LAMA

BARU

LAMA

BARU

LAMA

BARU

LAMA

BARU

182.900

620.60
0

187.500

628.40
0

187.500

628.40
0

196.900

644.10
0

204.80
0

667.30
0

212.90
0

691.40
0

221.50
0

716.40
0

196.900

644.10
0

204.80
0

667.30
0

212.90
0

691.40
0

221.50
0

716.40
0

206.700

660.20
0

251.00
0

684.00
0

223.60
0

708.70
0

232.50
0

734.30 109
0

13

251.30
0

728.70
0

261.300

755.00
0

271.800

763.200

269.20
0

790.800

14

251.30
0

728.70
0

261.300

755.00
0

271.800

763.200

269.20
0

790.800

15

263.80
0

746.90
0

274.400

773.90
0

285.400

801.800

296.80
0

830.800

16

263.80
0

746.90
0

274.400

773.90
0

285.400

801.800

296.80
0

830.800

17

277.00
0

765.60
0

288.100

793.30
0

299.600

821.900

311.60
0

851.600

18

277.00
0

765.60
0

288.100

793.30
0

299.600

821.900

311.60
0

851.600

19

290.90
0

784.80
0

302.500

813.10
0

314.600

842.400

327.20
0

872.900

20

290.90
0

784.80
0

302.500

813.10
0

314.600

842.400

327.20
0

872.900

21

305.40
0

804.40
0

317.600

833.40
0

330.400

863.500

343.60
0

894.700

22

305.40
0

804.40
0

317.600

833.40
0

330.400

863.500

343.60
0

894.700

23

320.70
0

824.50
0

333.500

854.20
0

346.900

885.100

360.70
0

917.000

24

320.70
0

824.50
0

333.500

854.20
0

346.900

885.100

360.70
0

917.000

25

336.70
0

845.10
0

350.200

875.60
0

364.200

907.200

378.80
0

940.000

336.70
0

845.10
0

350.200

875.60
0

364.200

378.80
0

940.000

26

907.200

110

JOB CLASSIFICATION CHART


A

Helper

Clerk III
Mechanic III
Craftsman III
Light Equip
Oper

Clerk I
Mechanic I
Craftsman I

Welder III

Clerk II
Mechanic II
Craftsman II
Heavy Equp
Oper
Job Leader
Welder II

Pumper III
Operator III

Pumper II
Operator II

Pumper I
Operator I

Technician III
Draftsman III

Technician II
Draftsman II
Surveyor II
Patrolman II

Technician I
Draftsman I
Surveyor I
Patrolman I

Welder I

Petrolman IV

Patrolman III

Roustabout

Floorman III
Well Servicemen

Derrickman

Driller
Pulling Unit Oper.

Checker

Materialman III

Materialman II

Materialman I

Pembantu Perawat III

Pembantu Perawat II

Pengamat Kesehatan
Bidan Muda

111

DAFTAR GOLONGAN GAJI


TINGKAT GAJI POKOK
GOLONGAN GAJI

GROUP A

GROUP B

GROUP C

GROUP D

Permulaan

76,540

82,030

89,410

99,840

Kedua

77,050

82,790

90,580

101,590

Ketiga

77,560

83,550

91,750

103,340

Keempat

78,080

84,320

92,920

105,090

Kelima

78,600

85,090

94,090

106,845

Keenam

79,120

85,865

95,260

108,600

Ketujuh

79,640

86,640

96,430

110,355

Catatan :

112

STRUKTUR PENGGOLONGAN JABATAN DAN SKALA UPAH


Perusahaan Skala Menengah
Bidang Manufaktur
Unit lokasi tersebar/Unit produksi kecil-kecil
Teknologi sederhana
Tingkat
Jabatan

Tiga Tingkat
Jabatan

MANAJER

Kelas/
Golonga
n
Jabatan

Skala Upah
Nama Jabatan
(Position Title)

Manajer Operasi

Manager Keuangan
Manager Produksi
Manager Penjualan

Minimu
m

Var.
Atas
Bawah

961.094

Maksimum

%
Maks.
Min

1.537.750

60%

1.281.459

60%

858.20

50%

20%

9 Kelas
Jabatan
Model Skala
Kisaran Overlap

PENYELIA

PELAKSANA

800.912

Kepala Produksi
Kepala Personalia

572.080

Akunting Staf. Kasir


Sales Supervisor

497.461

746.191

50%

Salesman, Clerk
Sekretaris, Mekanik

332.750

465.850

40%

423.500

40%

385.000

40%

350.000

40%

15%

10%
3

Sopir, SATPAM,
Operator Mesin

302.500

Office Boy, Kernet


Pembantu Opr. Mesin

275.000

10%

Cleaning Service

10%
250.000

113

PENYESUAIAN STRUKTUR PENGGOLONGAN


DAN SKALA GAJI BARU
NO

JABATAN

GOL.
LAMA

GOL.
BARU

PANGKAT
BARU

MIN

MID

MAX

12

Pembina Madya

1,501,50
0

1,668,50
0

1,835,500

11

Pembina Utama

1,287,00
0

1,430,00
0

1,573,000

10

Pembina

1,103,00
0

1,226,00
0

1,348,500

IVC
4

Factory Manager

IVB
4

Manager

9, 10, 11, 12

1
IVA
4

10

11

12

13

IIIC

Pembina Muda

945,500

1,050,50
0

1,155,500

Pengawas
Utama

788,000

900,500

1,013,500

14

Kepala Seksi

15

7, 8, 9

16

114

19

20

Kepala Urusan

21

5, 6, 7

1
IIIA

23

24

1
IIC
Kepala Regu

27
28

3, 4, 5

2
1
IIB

31
32

2
1
IIA
Operator

35

1, 2, 3

37

703,500

Pengawas
Muda

445,500

509,000

572,500

Pelaksana
Madya

382,500

414,500

466,500

Pelaksana
Utama

295,000

337,500

379,500

Pelaksana

240,500

274,500

309,000

Pelaksana
Muda

195,000

223,500

251,500 115

34
36

625,500

30

33

547,500

26

29

Pengawas

22

25

1
I

38

39

SALARY SCALES FOR STAF AND MANGERIAL POSITIONS


Gross Salary (Before Tax)
GRADE

LEARNING 60%

Effective Date : 11-1989


MINIMUM 80%

MID-POINT
100%

MAXIMUM
120%

1.714.964

2.286.619

2.858.274

3.429.928

1.491.273

1.988.365

2.485.455

2.982.547

1.296.760

1.729.013

2.161.266

2.593.519

1.127.617

1.403.489

1.879.363

2.255.204

C2

980,537

1,307,382

1,634,227

1,961,073

C1

852.640

1.136.854

1.421.067

1.705.281

B2

741.426

988.569

1.253.710

1.482.853

B1

644.719

859.625

1.074.531

1,289.437

A2

560,625

747.500

934.375

1.121.250

812,500

975.000

A1
Notes :

487.500
650,000
1. Progression Rates between grades 15% throughout
2. Application :

Learning rates : For employees on probation or on Trainee Status


Minimum rates : For Marginal performers and those who just started doing the job fully
Mid Point rates : For Competent employees who do their jobs fully and well
Maximum rates : For outstanding employees after approximately 5-6 years of continuously
successful performance

116

STRUKTUR DAN SKALA UPAH


SERTA
PETUNJUK TEHNIS PENYUSUNAN
STRUKTUR DAN SKALA UPAH

KEPMENAKERTRANS NO. KEP 19/MEN/IV/2003


TANGGAL 8 APRIL 2004
ARI HENDARMIN, SH, MM

117

Struktur dan Skala Upah


1.

Dasar Hukum

Pasal 92 Bagian kedua Bab X UU no. 13 tahun 2003


tentang Ketenagakerjaan
Ayat 1
Pengusaha menyususun struktur dan skala upah dengan
memperhatikan gol jabatan, masa kerja dan pendidikan
Penjelasan
Penyusunan struktur dan skala upah dimaksudkan
sebagai pedoman penetapan upah sehingga terdapat
kepastian upah tiap pekerja/buruh serta untuk
mengurangi kesenjangan antara upah terendah dan
tertinggi diperusahaan yang bersangkutan
Ayat 2
Pengusaha melakukan peninjauan upah secara berkala
dengan memperhatikan kemampuan perusahaan dan
produktivitas
Penjelasan
Peninjauan upah dilakukan untuk penyesuaian harga118
kebutuhan hidup, prestasi kerja, perkembangan dan
kemampuan perusahaan.

2.

Surat Keputusan Menteri Tenaga Kerja dan


Transmigrasi RI. No. Kep 19/Men/IV/2004 tanggal 8
April 2004 tentang Ketentuan Struktur dan Skala
Upah dan Lampiran SK Menakertrans diatas
tentang Petunjuk Teknis Penyusunan Struktur dan
Skala Upah

Pengertian

Upah adalah hak pekerja/buruh yang diterima dan


dinyatakan dalam bentuk uang sebagai imbalan
dari pengusaha atau pemberi kerja kepada
pekerja/buruh yang ditetapkan dan dibayarkan
menurut suatu perjanjian kerja, kesepakatan atau
peraturan
perundang-undangan,
termasuk
tunjangan bagi pekerja/buruh dan keluarganya
atas suatu pekerjaan atau jasa yang telah atau
akan dilakukan

Struktur upah (salary structure) adalah susunan


tingkat upah dari yang terendah sampai yang
tertinggi atau dari yang tertinggi sampai terendah119

Skala upah (salary scale) adalah kisaran nilai

Jabatan (Job) adalah sekumpulan pekerjaan dalam organisasi


perusahaan
Analisa Jabatan (job analysis) - proses atau metoda secara
sistematis untuk memperoleh data jabatan mengolahnya
menjadi informasi jabatan yang dipergunakan untuk berbagai
kepentingan program kelembagaan, ketatalaksanaan dan
MSDM
Uraian Jabatan (job description) ringkasan-ringkasan yang
terpenting dari suatu jabatan, termasuk tugas dan tanggung
jawab dan tingkat pelaksanaan jabatan tersebut.
Evaluasi Jabatan (job evaluation) - proses menganalisis dan
menilai suatu jabatan secara sistematik untuk mengetahui nilai
relatif bobot jabatan-jabatan dalam suatu organisasi

3.

Dalam menyusun struktur dan skala upah dilaksanakan melalui


analisa jabatan, uraian jabatan dan evaluasi jabatan

4.

Dalam melakukan analisa, uraian dan evaluasi jabatan diperlukan


informasi mengenai bidang usaha perusahaan, tingkat teknologi yang
digunakan, struktur organisasi dan manajemen perusahaan
120

5.

Analisa jabatan meliputi rumusan jabatan baik tenaga pelaksana, non


manajerial, maupun manajerial suatu perusahaan

6.

Analisa jabatan menghasilkan uraian jabatan dalam suatu perusahaan


yang meliputi

Identifikasi jabatan

Ringkasan tugas

Rincian tugas

Spesifikasi jabatan yang; meliputi pendidikan pelatihan,


pengalaman kerja, psikolog (bakat temperamen kerja, minat
kerja)

Masa kerja

Tanggung jawab

7.

Evaluasi jabatan berfungsi untuk mengukur dan menilai jabatan yang


tertulis dalam uraian jabatan dengan metode tertentu dimana faktorfaktor yang diukur dan nilai meliputi tanggung jawab, andil jabatan
terhadap perusahaan, resiko jabatan dan tingkat kesulitan jabatan

121

8.

Hasil evaluasi jabatan digunakan antara lain untuk penetapan upah,


penilaian pekerjaan dan penerapan kebijakan pengembangan SDM
perusahaan

9.

Dasar pertimbangan penyusunan struktur upah antara lain, struktur


organisasi, rasio perbedaan bobot pekerjaan antara jabatan,
kemampuan perusahaan, biaya total tenaga kerja, upah minimum dan
kondisi pasar

10. Penyusunan skala upah dapat dilakukan melalui

Skala tunggal - yaitu skala dimana setiap jabatan pada gol


jabatan mempunyai nilai upah yang sama

Skala ganda - yaitu skala dimana setiap golongan jabatan


mempunyai nilai upah nominal terendah dan tertinggi, dan
dapat berbentuk skala ganda berurutan atau skala ganda
tumpang tindih (overlap)

122

11.

Dalam skala ganda berurutan, maka upah tertinggi pada gol jabatan
dibawahnya lebih kecil dari upah terendah dan gol jabatan diatasnya

3
Nilai
Upah

2
1

123

12. Dalam skala ganda tumpang tindih (overlap) maka


upah tertinggi pada jabatan dibawahnya lebih besar
dari upah terendah pada gol jabatan diatasnya.

3
Nilai
Upah

2
1

Golongan
124

13. Penyusunan struktur dan skala upah dilakukan dengan


memperhatikan golongan, jabatan, masa kerja pendidikan,
kompetensi dan mempertimbangkan kondisi perusahaan
14. Petunjuk Tehnis

Struktur dan skala upah merupakan alat bantu administrasi dan


alat kebijakan yang dapat memetakan bobot jabatan dengan
imbalan upah pokok yang diterima yang juga dapat menjamin
kesetaraan internal dengan tingkat persaingan peralihan pasar
tenaga kerja

Informasi juga dapat diperoleh dari hasil data pasar


pengupahan terhadap kelompok jabatan tertentu yang dapat
digunakan sebagai dasar untuk menentukan nilai minimum dan
maksimum dari golongan jabatan tersebut
15. Ada dua metode yang dapat dijadikan paduan bagi perusahaan untuk
menyusun struktur dan skala upah di Indonesia

Metode Sederhana

Metode Regresi (statistik)

125

16. Metode sederhana untuk menetapkan rangking terendah dan tertinggi


dan upah dengan melalui beberapa tahap
a. Menentukan upah terendah (titik A) dan upah tertinggi (titik B)
Rp

Upah
A
Gol Jabatan

b.

Menghubungakangaris upah (salary line) antara titik A dengan


titik B yang berarti bahwa upah tiap golongan (grade/class)
harus berada diantara garis A dengan garis B
126

b.

Menghubungakangaris upah (salary line) antara titik A dengan


titik B yang berarti bahwa upah tiap golongan (grade/class)
harus berada diantara garis A dengan garis B

Rp

Upah
A
Gol Jabatan

127

c.

d.

Menetapkan jumlah golongan upah (membagi garis upah dalam


beberapa golongan misalnya 5, 8, 10 atau 12 golongan) bila 5 gol
maka

Golongan pekerja skill rendah - Cleaning Service, Gardener,


Office Boy

Golongan pekerja dengan skill terbatas - Clerk, Teknisi.


Administrasi

Golongan pekerja pimpinan tingkat 1 - Kepala Regu,


Supervisor

Golongan pekerja pimpin tingkat menengah - Kepala Seksi,


Kepala Bagian

Golongan pekerja pimpin tingkat atas Manager, Kepala


Departemen, Kepala Devisi
Membuat skala upah untuk golongan jabatan

Bila mempergunakan skala tunggal maka untuk tiap gol


jabatan ditentukan nilai besaran upah sesuai dengan garis
upah

Bila menggunakan skala ganda baik berurutan maupun


tumpang tindih maka selain upah tengah (mid) ditentukan
pula batas upah min dan batas upah max untuk tiap golongan

128

Skala Ganda Berurutan


B

Rp
Upah
A

Gol. Jabatan
-

Skala Ganda Tumpang Tindih (overlap)

Rp

Upah
A

Gol. Jabatan

129

e.

Batas upah maksimum adalah besaran upah maksimum dalam


suatu golongan
Batas upah minimum adalah besaran upah minimum suatu
golongan
Nilai tengah (mid point) adalah besaran upah tengah antara
batas upah min dan max
(Batas upah maks + batas upah min)
Mid Point
2

Batas Upah Maks

Batas Upah Maks

mid
point

Batas Upah Min


130

f.

g.

Menghitung presentase posisi upah


Bila upah lebih besar atau sama dengan batas upah
minimum dan lebih kecil atau sama dengan batas upah
maksimum maka presentase posisi tersebut memiliki nilai
0 % s/d 100 %
Bila presentase posisi upah 0 % berarti kisaran upah sama
dengan batas upah min, bila 50 % berarti sama dengan
mid point, bila 100 % berarti sama dengan batas upah
max
Contoh - Rumus
upah batas upah min
Presentase Posisi Batas upah max batas upah min X 100%
Upah
= Rp. 1.000.000
Batas Upah Max = Rp. 1.200.000
Batas Upah Min = Rp. 800.000
1.000.000 800.000
Presentase Posisi 1.200.000 800.000 X 100% = 50%

131

h.

Rentang / kisaran skala upah (spread) adalah jarak antara batas


upah min dengan batas upah maksimum dalam skala ganda
berurutan atau skala ganda tumpang tindih
Spread

(batas upah maks batas upah min)


X 100%
batas upah min

Rp. 1.200.000 Rp. 800.000 X 100% = 50%


Rp. 800.000
gol. Jabatan
5 (contoh)

batas upah min


Rp. 800.000

mid point
Rp. 1.000.000

Batas upah max


Rp. 1.200.000

kisaran / rentang / spread


132

17. Beberapa formula untuk menghitung kisaran skala upah batas upah
min, nilai tengah, batas upah maks dan kisaran/rentang/spread skala
upah (beserta contohnya)

Batas Upah Min


(Min)

Batas Upah Maks


(Max)

Rentang/Kisaran
(Spread)

Nilai Tengah
(Mid Point)

Rp. 800.000

Rp. 1.200.000

50 %

Rp. 1.000.000

Diketahui 800.000

Diketahui 1.200.000

Diketahui 800.000

Min x (spread + 1)
800.000 x (0,5 +1)
1.200.000

Diketahui 800.000

2 Mid - Min
2 x 1.000.000 800.000
= 1.200.000

Max
Spread + 1
1.200.000
50% + 1
800.000

Diketahui 1.200.000

Max Min
X 100%
Min
50 %
Diketahui
50 %

2 x (mid min)
Min

Max Min
X 100%
2
1.000.000
Min x (spread + 2)
2
800.000 x (50%
+2)
2
1.000.000
Diketahui
1.000.000

2 x (1.000.000 800.000)
800.000
50 %

Diketahui
50 %

Max x (spread + 2)
2 x (spread + 1)
1.200.000 (50% +
2)
133
2 x (50% + 2)
= 1.000.000

2 mid max
2 x 1.000.000
1.200.000 =
800.000
2 mid
Spread = 2
2 x 1.000.000
50% + 2
= 800.000

Diketahui 1.200.000

2 mid (spread + 1)
(spread + 2)
2 x 1.000.000 (80%
+1)
(50 % + 2)
= 1.200.000

2 (max mid)
2 (mid max)
2 (1.200.000
1.000.000
2 (1.000000 1.200.000
= 50 %

Diketahui
50 %

Diketahui
1.000.000

Diketahui
1.000.000

134

18. Dalam menentukan garis upah (salary line) dapat dilakukan dengan
beberapa pendekatan
a. Pendekatan garis lurus kontinu

b.

Pendekatan atau garis lurus tidak kontinu

135

e.

Pendekatan eksponensial / kuadratik

19. Pemilihan garis upah (salary line) ditetapkan oleh manajemen sesuai
dengan kondisi perusahaan dalam memahami kesetaraan internal dan
tingkat persaingan pasar yang dipilih
20. Contoh metode sederhana garis lurus
a. Nilai upah terendah
Rp. 1.000.000 (A)
Nilai upah tertinggi
Rp. 10.000.000 (B)
Jumlah golongan upah 5
b. Garis upah dapat ditentukan dengan rumus B = A
P = laju kenaikan tingkat upah dalam garis upah
N = jumlah gol upah 1 (5 1 24)

136

c.

Laju kenaikan tingkat upah (p)

P=

d.

B
A -1
N

10.000.000
1.000.000
4

-1
10-1
4

= 225

Menghitung nilai upah dalam setiap golongan upah dengan


rumus : C1 = A (1 + P + 1)
A = nilai upah terendah
C1 = nilai upah untuk gol upah ke i = 1
i = adalah pencacah bernilai 0,1 jumlah gol upah -1

137

e.

Upah dalam setiap golongan upah


Pencaca
h
(1)

Golonga
n upah

Nilai Upah
(C1)

Hitungan dan Rumus


C1 = A (1 + P = i)

1.000.000

3.250.000

3.500.000

7.750.000

5.500.000 + (550.000 3.250.000)

10.000.000

7.750.000 + (7750.000 550.000)

1.000.000 x (1 + 2,25 + i)
3.250.000.00 + (3.250.000
1.000.000)

21. Bilamana spread (rentang/kisaran) upah ditentukan terlebih dahulu


dan nilai upah yang dihitung diatas dianggap sebagai nilai tengah
(mid point) maka dapat pula dihitung skala upah untuk kelima
golongan upah tersebut

Rumus nilai min dan nilai maks untuk setiap gol upah
Min
2 x mid point
spread + 2
Max
2 x mid point (spread + 1)
138
spread + 2

Contoh
Gol
Upah

Mid Point

Spread

Min

Max

1.000.000

50 %

800.000

1.200.000

3.250.000

50 %

1.625.000

3.900.000

5.500.000

80 %

3.928.570

10.714.285

7.750.000

80 %

5.535.715

9.964.285

10.00.0000

100 %

6.666.666

13.333.333

14,000,000
12,000,000
10,000,000
8,000,000
6,000,000
4,000,000
2,000,000
0

Mid Point
Spread
Min
Max
1

139

22. Penyusunan struktur dan skala upah di Indonesia dapat dilakukan dengan
Metode Regresi yaitu suatu metode penetapan struktur dan skala upah
dengan menggunakan ilmu statistik
23. Ada dua macam pendekatan pada metode regresi

Pendekatan dengan menitik beratkan pada kesetaraan internal


(internal consistency)

Pendekatan dengan menitik beratkan pada pasar tenaga kerja


(external competitiveness)

Pendekatan dengan kombinasi kedua hal diatas


24. Metode Regresi dengan pendekatan menitik beratkan pada kesetaraan
internal dapat dilakukan tapi tergantung pada tingkat kesulitan atau
ketersediaan data market. Dalam hal data market mencakupi data profil
struktur upah atau garis upah tersebut dibuat dengan beberapa tahapan
25. Gambarkan dua skater diagram data market yang diperoleh dari hasil
survey terhadap bobot jabatan internal perusahaan (sumbu mendatar
adalah bobot jabatan yang ada dalam perusahaan dan sumbu tengah
adalah nilai upah untuk jabatan setara yang ada di market
140

Contoh Skater Diagram


a. Skater Diagram Upah Market
12
10

Besarnya 8
Upah
6
(Rp)
4
2
0

b.

Bobot Jabatan

Skater diagram upah internal terhadap nilai jabatan internal


perusahaan
12
10
8

Besarnya
6
Upah
(Rp)
4
2
0

Bobot Jabatan

141

26. Buat dan hitung trend data market dan data internal dengan menggunakan
analisa regresi

Regresi nilai jabatan internal terhadap upah yang di berikan


perusahaan

Regresi nilai jabatan internal terhadap data market upah


Contoh
Trend Upah Internal
1
1
Besarnya
1
Upah
(Rp) 0

0
0

200

400

600

800

1000 1200

Bobot Jabatan
Juta

142

Trend Upah Market


12
10

Besarnya
Upah
(Rp)

8
6
4
2
0

100

200

400

600

800

1000

Bobot Jabatan

Trend upah internal dan trend upah market


12
10

Besarnya
Upah
(Rp)

8
6
4
2
0

100

200

400

600

800

1000

Bobot Jabatan
143

27. Menetapkan garis upah


Penetapan garis upah dalam suatu perusahaan (apakah sesuai dengan
market atau dibawah market atau diatas market) tergantung dari strategi
dan kebijakan perusahaan
12
10

Besarnya
Upah
(Rp)

8
6
4
2
0

100

200

400

600

800

1000

Bobot Jabatan

28. Menetapkan struktur upah


Hasil evaluasi jabatan berupa urutan berdasarkan bobot jabatan, mulai
dari jabatan / pekerjaan terendah sampai dengan jabatan tertinggi, baru
pada tahap berikutnya menetapkan struktur upah
144

1000

900

800

700

600

500

400

300

200

100

29. Penetapan struktur upah dapat dilakukan dengan beberapa pendekatan


a.
Pendekatan kontinu, nilai angka urutan bobot jabatan langsung
diterapkan/dipergunakan sebagai struktur upah

Nilai angka bobot jabatan


b.

Pendekatan kelompok
Nilai angka urutan bobot jabatan dikelompokan dalam
golongan/kelas/grade jabatan yang memerlukan kesetaraan internal
berdasarkan kesepakatan perusahaan
Ada 2 pendekatan dalam menyusun struktur upah

Struktur upah dengan selisih nilai angka bobot jabatan


dengan nilai point misalnya 50 point

Struktur upah dengan selisih nilai angka bobot jabatan


dengan presentase min 50 %

Gabungan kedua pendekatan tersebut


145

30. Menetapkan skala upah


Skala upah adalah bagian dari struktur upah yang berkaitan dengan
rentang atau kisaran nominal antara batas upah minimum dengan batas
upah maksimum dalam tiap golongan jabatan
31. Kisaran / rentang nilai batas upah minimum dari batas upah min.
penetapan skala upah tersebut ditetapkan berdasarkan startegi dan
kebijakan perusahaan dengan memilih dari beberapa skala upah
32. Jenis skala upah
a.
Skala tunggal dimana untuk setiap golongan Jabatan hanya ada
satu nilai nominal upah
Contoh
Golongan Jabatan

Nilai Nominal Upah

Rp. 7.000.000

Rp. 6.000.000

Rp. 5.000.000
146

b.

Skala upah ganda dimana untuk setiap golongan jabatan dibuat


nilai batas upah maksimum, dengan demikian sepanjang suatu
jabatan terletak dalam golongan jabatan yang sama maka
diberlakukan kesempatan yang sama untuk berkembang dalam
golongan upah tersebut
Struktur dan skala upah dengan pendekatan kontinu untuk skala
ganda
12
10
8

Besarnya
6
Upah
(Rp)
4
2
0

Bobot Jabatan

147

Struktur dan skala upah dengan pendekatan kelompok untuk skala


ganda
12
10
8

Besarnya
6
Upah
(Rp)
4
2
0

Bobot Jabatan

32. Besarnya rentang/kisaran skala upah tergantung strategi dan kebijakan


perusahaan masing-masing secara sederhana pedoman untuk setiap gol
Golongan terendah rentang 20 % s/d 30 %

Golongan klerk, teknisi dan administrasi rentang 30 % s/d 50 %

Golongan profesional dan penyelia rentang 50 % s/d 100 %

Golongan managerial dan pimpinan rentang 100 % dan keatas


148

33. Pendekatan dengan penekanan pada market (melalui market pricing dan
slotting)
Tahapan yang dilakukan adalah dengan memilih beberapa jabatan acuan
yang datanya tersedia melalui survey pengupahan untuk kemudian
dibandingkan dengan jabatan yang terdapat dalam organisasi
34. Memilih dan menentukan jabatan yang sesuai dengan jabatan acuan yang
didapat dari market
35. Mencari nilai upah market acuan sesuai dengan strategi pengupahan
masing-masing perusahaan (seperti 25 percentile, 75 percentile, median,
mean, top quartile dll

149

36. Contoh : Dari 60 jabatan yang ada dalam organisasi hanya didapat data
nilai upah untuk 47 jabatan
Kode
Jabata
n

Nilai Upah Dalam


Acuan Market

Kode
Jabatan

Nilai Upah
Dlm Acuan
Market

Kode
Jabatan

Nilai Upah
Dlm
Acuan
Market

2512

25

1485

49

3236

1939

26

2701

50

5255

3896

27

525

51

486

4182

28

52

3265

1118

29

53

690

1478

30

429

54

4067

31

2658

55

3158

32

1968

56

670

33

7183

57

690

10

5722

34

1534

58

11

7300

35

7504

59

6998

12

9713

36

60

5388

13

1459

37

14

1829

38

5924

150

15

39

9586

16

40

717

17

1829

41

866

18

42

585

19

1110

43

4516

20

3495

44

5733

21

3601

45

5741

22

46

5761

23

497

47

5228

24

542

48

883

151

37. Urutkan nilai upah acuan dari yang terendah sampai dengan yang
tertinggi lakukan pengamatan untuk mencari pengelompokan jabatan
dengan mempertimbangkan :

Pengelompokan kesetaraan jabatan dalam hal keterampilan


pengetahuan kompetensi dan sifat pekerjaan

Kemungkinan data market yang tidak relevan dapat tidak


diikutsertakan dalam proses tersebut
Kode
Jabata
n

Nilai Upah Acuan


Market (Rp)

Kode
Jabatan

Nilai Upah
Acuan
Market (Rp)

Kode
Jabatan

Nilai Upah
Acuan
Market (Rp)

30

429

17

1829

51

5155

52

466

1939

48

5228

23

497

32

1968

60

5388

27

536

2512

24

5421

43

585

31

2658

10

5722

670

26

2701

45

5733

57

690

3159

46

5741

41

717

50

3236

47

5761

21

768

53

3265

38

5928

42

866

11

3406

59

6998

152

49

883

20

3495

33

7183

19

1110

3895

12

7300

1118

4067

35

7504

14

1459

4182

39

9586

1478

44

4516

9713

25

1485

34

1534

153

Kode
Jabatan

Nilai Upah
Dalam
Acuan
Market (Rp)

Kode
Jabatan

Nilai Upah
Dalam Acuan
Market (Rp)

Kode
Jabatan

Nilai Upah
Dalam
Acuan
Market (Rp)

14

1044

3157

26

443

40

1059

30

3236

52

486

54

1105

53

3265

23

497

19

1110

11

3406

34

523

1116

56

3452

27

536

22

1342

20

3495

15

346

14

1459

3896

37

553

1478

4067

43

583

25

1485

4182

29

652

34

1534

44

4516

54

662

55

1825

51

5155

570

17

1829

48

5226

57

690

1939

60

5368

Grade 2

Grade 3

425

Grade 1

32

Grade 3

38. Sisipkan jabatan yang tak terdapat datanya di market (13 jabatan)
denganmempertimbangkan faktor kesetaraan internal, tentukan jenis
golongan jabatan

154

1968

21

768

2512

42

860

18

2606

49

883

31

2658

26

2701

24

3421

10

3722

45

5733

46

5741

47

5761

38

5924

50

6998

33

7163

12

7300

35

7504

30

9586

13

9713

Grade 6

32

Grade
7

717

Grade 4

41

155

39. Tetapkan skala upah sebagaimana langkah no. 29 pada pendekatan


kesetaraan internal
40. Beberapa-beberapa faktor yang perlu diperhatikan adalah

Rentang, kisaran,spread skala upah

Presentase penetrasi skala upah

Laju kenaikan skala upah tiap gol jabatan

Batas nilai upah minimum setiap gol upah

Batas nilai upah maksimum setiap setiap gol upah

Upah diatas batas upah maksimum Red Circle upah dibawah


batas upah minimum Green Circle.

156