PRINSIP
PENGURUSAN
Pengarah Projek:
Penulis Modul:
Penyederhana:
Dr Wardah Mohamad
Open University Malaysia
Penterjemah:
Dibangunkan oleh:
Dicetak oleh:
Isi Kandungan
Panduan Kursus
xixvii
Topik 1
1
2
3
3
5
8
10
11
12
17
18
19
23
24
Topik 2
Perancangan
2.1 Definisi Perancangan
2.2 Bagaimana Merancang Dengan Berkesan?
2.3 Jenis-Jenis Perancangan
2.4 Kelebihan-kelebihan dan Kelemahan-kelemahan
Perancangan
2.4.1
Kelebihan-kelebihan Perancangan
2.4.2
Kelemahan-kelemahan Perancangan
Rumusan
Kata Kunci
25
26
27
31
Pembuatan Keputusan
3.1 Persekitaran Pembuatan Keputusan
3.1.1
Pembuatan Keputusan dalam Keadaan Kepastian
3.1.2
Pembuatan Keputusan dalam Keadaan
Ketidakpastian
3.1.3
Pembuatan Keputusan dalam Keadaan Berisiko
3.2 Proses Pembuatan Keputusan yang Rasional
41
42
43
Topik 3
35
36
37
40
40
43
43
46
iv
ISI KANDUNGAN
3.3
Topik 4
48
49
50
51
51
52
54
55
55
56
57
64
65
65
66
66
67
67
67
71
72
73
73
74
75
76
77
77
79
79
86
86
58
59
63
63
ISI KANDUNGAN
Topik 5
87
88
89
91
92
92
93
94
94
95
95
97
98
99
99
99
101
103
104
105
107
109
109
110
111
112
115
116
Topik 6
117
118
121
121
124
125
125
125
127
132
132
vi
ISI KANDUNGAN
Topik 7
Motivasi
7.1 Model Klasikal dan Pengurusan Saintifik
7.1.1
Pendekatan-pendekatan dalam Motivasi
7.2 Pendekatan Berasaskan Keperluan
7.2.1
Hierarki Keperluan Maslow
7.2.2
Model Dua Faktor
7.2.3
Teori Perolehan Keperluan
7.3 Pendekatan Berasaskan Proses
7.3.1
Teori Jangkaan
7.3.2
Teori Ekuiti
7.3.3
Model Penetapan Matlamat
7.3.4
Model Pengukuhan
Rumusan
Kata Kunci
133
134
135
136
136
138
140
141
141
142
144
145
149
150
Topik 8
Kepimpinan
8.1 Pendekatan Kepimpinan
8.1.1
Pendekatan Berpusatkan Pemimpin
8.1.2
Pendekatan Kepimpinan Berpusatkan Pengikut
8.1.3
Pendekatan Interaktif
8.2 Kepimpinan Strategik
8.2.1
Kepimpinan Berwawasan
8.2.2
Kepimpinan Karismatik
8.2.3
Kepimpinan Transaksi
8.2.4
Kepimpinan Transformasi
Rumusan
Kata Kunci
151
152
152
158
159
165
166
166
166
166
169
170
Topik 9
Kawalan
9.1 Definisi Kawalan
9.1.1
Jaminan Kualiti
9.1.2
Persediaan Menghadapi Perubahan
9.2 Langkah-langkah dalam Proses Kawalan
9.2.1
Menetapkan Standard
9.2.2
Mengukur Prestasi dan Membuat Perbandingan
9.2.3
Tindakan Pembetulan
9.3 Proses Dinamik
9.4 Kaedah Asas dalam Kawalan
9.4.1
Prakawalan/Kawalan Awalan
9.4.2
Kawalan Serentak
9.4.3
Kawalan Maklum Balas
171
172
172
173
173
174
174
175
175
175
176
176
177
ISI KANDUNGAN
vii
9.5
Bentuk-bentuk Kawalan
9.5.1
Kawalan Birokratik
9.5.2
Kawalan Objektif
9.5.3
Kawalan Normatif
9.5.4
Kawalan Bersepadu
9.5.5
Kawalan Diri
9.6 Faktor-faktor yang Perlu Dikawal
9.6.1
Kewangan
9.6.2
Sumber Manusia
9.6.3
Operasi Dalaman
9.6.4
Pelanggan
Rumusan
Kata Kunci
177
177
178
178
178
179
179
179
180
180
181
183
184
Topik 10
Mengurus Pasukan
10.1 Perbezaan antara Pasukan dengan Kumpulan
10.2 Kelebihan Pasukan
10.3 Kelemahan Pasukan
10.4 Bilakah Pasukan Diperlukan?
10.5 Jenis-jenis Pasukan
10.6 Ciri-ciri Pasukan
10.6.1 Norma Pasukan
10.6.2 Perpaduan Pasukan
10.6.3 Konflik Pasukan
10.6.4 Fasa-fasa dalam Pembangunan Pasukan
10.7 Ke Arah Membina Pasukan Berprestasi Tinggi
Rumusan
Kata Kunci
185
186
187
189
190
192
196
196
196
197
197
200
205
206
Topik 11
207
208
208
209
210
211
212
215
217
219
220
220
viii
ISI KANDUNGAN
222
223
227
227
228
PANDUAN KURSUS
PANDUAN KURSUS
xi
PENGENALAN
BBPP1103 Prinsip Pengurusan adalah salah satu kursus yang ditawarkan oleh
Fakulti Perniagaan dan Pengurusan di Open University Malaysia (OUM). Kursus
ini melibatkan 3 jam kredit dan harus dijalankan dalam tempoh masa 15 minggu.
xii
PANDUAN KURSUS
Aktiviti Pembelajaran
Membaca kandungan
perbincangan awal
kursus
dan
mengambil
bahagian
dalam
Membaca modul
60
10
12
Mengulang Kaji
15
20
120
HASIL PEMBELAJARAN
Di akhir kursus ini, anda seharusnya dapat:
1.
2.
3.
4.
SINOPSIS KURSUS
Kursus ini terbahagi kepada 11 topik. Sinopsis untuk setiap topik adalah seperti
yang disenaraikan berikut:
Topik 1 memberi gambaran keseluruhan tentang pengurusan dan peranan yang
harus dimainkan oleh pengurus. Kemahiran pengurusan yang diperlukan pada
tahap yang berbeza juga akan diperkenalkan. Pelajar akan didedahkan kepada
evolusi pemikiran pengurusan yang menjelaskan pemikiran yang disumbangkan
oleh pemikir pengurusan utama.
PANDUAN KURSUS
xiii
xiv
PANDUAN KURSUS
PANDUAN KURSUS
xv
xvi
PANDUAN KURSUS
PENGETAHUAN ASAS
Tiada prasyarat kelulusan daripada kursus lain diperlukan bagi menjalani
kursus ini.
KAEDAH PENILAIAN
Sila rujuk myVLE.
RUJUKAN
Bateman, T. S., & Snell, S. A. (2008). Management: Building competitive
advantage (8th ed.). Boston : Irwin-McGraw Hill.
Jones, G. R., George & J. M. (2007). Contemporary management (5th ed.). Boston.
Rue, L. W., & Byars, L. L. (2004). Management: Skills and application (11th ed.).
Boston: Irwin-Mc-Graw-Hill.
Topik
Apakah itu
Pengurusan?
HASIL PEMBELAJARAN
Di akhir topik ini, anda seharusnya dapat:
1.
2.
3.
4.
5.
PENGENALAN
Sebelum kita mempelajari dengan lebih mendalam tentang aspek-aspek
pengurusan, kita haruslah memahami erti pengurusan terlebih dahulu.
Mari kita lihat perbezaan di antara golongan profesional dengan pengurusan.
Doktor, akauntan, jurutera, arkitek, peguam dan sebagainya adalah beberapa
contoh golongan profesional. Misalnya, seorang doktor berkhidmat untuk
pesakitnya dengan menggunakan keupayaan serta kepakarannya. Beliau tidak
akan mengarahkan orang lain untuk melakukan pekerjaan tersebut bagi
pihaknya.
Jururawat pula berperanan sebagai pembantu doktor. Dia tidak memiliki
kelayakan dan keupayaan yang serupa dengan seorang doktor untuk
menjalankan pekerjaannya. Oleh itu, seorang jururawat sekadar membantu
doktor memeriksa pesakit. Dengan kata lain, seorang doktor tidak boleh
memberi tugas hakikinya kepada jururawat atau pembantunya yang lain.
Perkara ini adalah sama untuk golongan profesional yang lain.
TOPIK 1
1.1
DEFINISI PENGURUSAN
SEMAK KENDIRI 1.1
TOPIK 1
daripada objektif etika syarikat. Misalnya, dia bertindak dengan membuang sisa
pengeluaran kilang ke dalam sungai padahal salah satu daripada objektif etika
syarikatnya adalah untuk memelihara alam sekitar. Oleh itu, pekerja kilang
tersebut melalui tindakannya telah menyimpang daripada objektif organisasinya.
Walaupun dia cekap, dia tidak berkesan.
Sebaliknya, seorang pekerja boleh dianggap berkesan tetapi tidak cekap sekiranya
dia menggunakan kaedah lama untuk menangani isu pengurusan, sedangkan
terdapat cara yang lebih cekap yang boleh diguna pakai tanpa menyimpang
daripada matlamat asal organisasi. Misalnya dalam menyampaikan maklumat,
seorang pekerja menghantar surat melalui pos dan bukannya emel. Walaupun
tindakannya itu tidak bertentangan dengan objektif organisasi, dia telah
membazirkan sebahagian daripada sumber yang diperuntukkan kepadanya.
Oleh itu, definisi pengurusan tidak sempurna tanpa kedua-dua elemen yang
penting ini iaitu kecekapan dan keberkesanan.
1.2
SIAPAKAH PENGURUS?
Terdapat tiga cara untuk kita memahami pengurus. Cara tradisi untuk
menganalisa tugas pengurus ialah dengan melihat fungsi-fungsi kerja yang
dilakukan oleh pengurus. Pendekatan kedua ialah dengan melihat peranan
pengurus dan cara ketiga ialah dengan menganalisa kemahiran yang diperlukan
oleh seseorang pengurus.
Pengurus adalah seorang individu yang bertanggungjawab secara langsung
untuk memastikan bahawa setiap tugas dilaksanakan oleh orang atau pekerja
di dalam sesebuah organisasi.
1.2.1
Fungsi-fungsi Pengurusan
TOPIK 1
Penerangan
Perancangan
Pengorganisasian
Kepimpinan
Pengawalan
TOPIK 1
1.2.2
Peranan Pengurus
AKTIVITI 1.1
Seperti yang telah dinyatakan sebelum ini, terdapat pelbagai cara bagi mengenal
pasti seorang pengurus. Seseorang pengurus boleh dikenalpasti bukan sahaja
melalui fungsi-fungsi yang dilaksanakannya tetapi melalui cara-cara yang lain
juga. Seorang profesor dalam pengurusan, Prof Henry Mintzberg, telah
menjalankan satu analisis terperinci tentang pengurus dengan cara berjalan di
sekitar tempat kerja dan memerhati pengurus membuat kerja. Beliau mendapati
pengurus bukan sahaja merancang, mengorganisasi, memimpin dan mengawal
tetapi memainkan peranan-peranan penting lain seperti yang dijelaskan di
bawah (Lewis, P. S. et al; 2001):
TOPIK 1
(a)
(b)
(c)
(d)
(e)
TOPIK 1
(f)
Proses Keusahawanan
Pengurus akan cuba memperbaiki prestasi unitnya dan apabila beliau
mendapat idea yang bagus, beliau akan melancarkan program agar
ideanya itu boleh menjadi kenyataan.
Penyelidikan yang dijalankan di Jepun, Amerika Syarikat dan Eropah
menunjukkan bahawa seorang pengurus yang berjaya adalah seorang
yang menumpukan sepenuh masa dan tenaganya untuk memupuk
pekerja-pekerjanya supaya berfikir sebagai usahawan. Untuk
mencapai objektif ini, pengurus perlu memberi kuasa, menyokong
dan memberi insentif kepada para pekerjanya untuk mencapai hala
tuju mereka masing-masing.
(ii)
TOPIK 1
1.2.3
TOPIK 1
(a)
Kemahiran Konseptual
Kemahiran konseptual merujuk kepada kebolehan seseorang untuk melihat
keadaan organisasi secara menyeluruh serta impak bahagian-bahagian
berlainan terhadap organisasi, sama ada secara keseluruhan ataupun antara
satu sama lain. Ia juga melibatkan pemerhatian bagaimana organisasi
menyesuaikan diri atau terpengaruh dengan faktor persekitaran luaran
seperti masyarakat, tekanan ekonomi, pelanggan dan persaingan. Seorang
pengurus yang cekap mampu mengenal pasti, memahami dan
menyelesaikan pelbagai jenis masalah dan perspektif kritikal yang lain.
Keperluan bagi kemahiran konseptual menjadi semakin penting apabila
seseorang pengurus itu berada di tahap yang lebih tinggi dalam hierarki
pengurusan.
(b)
(c)
Kemahiran Teknikal
Kemahiran teknikal merupakan kebolehan dalam mengaplikaskan
beberapa prosedur, teknik dan pengetahuan khusus yang diperlukan
dalam sesuatu tugas. Misalnya bagi seorang penyelia kilang kasut,
kemahiran teknikal yang diperlukan termasuklah yang berkaitan dengan
langkah-langkah yang terlibat dalam pengeluaran kasut dari peringkat
permulaan sehinggalah produk akhir itu siap. Bagi seorang pemaju
perumahan pula, kemahiran teknikalnya termasuklah kemahiran dalam
cara menyiapkan pembangunan di sebuah taman perumahan.
Kemahiran teknikal adalah amat penting bagi pengurus peringkat bawahan
kerana mereka menyelia pekerja-pekerja di sektor pengeluaran dan
perkhidmatan. Seseorang pengurus seharusnya mempunyai pengetahuan
teknikal di samping kemahiran dalam melatih pekerja baru dan membantu
mereka menyelesaikan pelbagai masalah. Kemahiran dan pengetahuan
teknikal diperlukan dalam menangani masalah operasi yang tidak mampu
diatasi oleh pekerja bawahan. Namun, semakin tinggi kedudukan
Copyright Open University Malaysia (OUM)
10
TOPIK 1
1.3
JENIS-JENIS PENGURUS
TOPIK 1
11
LATIHAN 1.1
Terangkan setiap fungsi pengurusan yang telah anda pelajari.
1.4
Dari awal abad ke-19 sehingga abad ke-20, pihak pengurus dan cendekiawan
telah membentuk satu rangka kerja teori untuk menerangkan apa yang mereka
percaya sebagai amalan pengurusan yang baik. Usaha mereka telah membawa
kepada lima kelas perspektif pengurusan yang berlainan klasikal,
kemanusiaan, kuantitatif, sistem dan kontemporari. Setiap perspektif adalah
berasaskan beberapa andaian berlainan terhadap objektif organisasi dan
perlakuan manusia. Rajah 1.3 di bawah akan membantu anda memahami urutan
kronologi perspektif-perspektif tersebut.
12
TOPIK 1
1.4.1
Perspektif Klasikal
Perspektif ini mula diperkenalkan pada abad ke-19 dan awal abad ke-20. Ia
tertumpu kepada pendekatan rasional dan saintifik dalam pengajian pengurusan
serta mencari beberapa jalan penyelesaian untuk membentuk organisasi yang
lebih cekap. Terdapat tiga kelas kecil di bawah perspektif ini iaitu pengurusan
saintifik, pengurusan birokratik dan pengurusan pentadbiran.
(a)
Pengurusan Saintifik
Pendekatan ini wujud sewaktu produktiviti dianggap kritikal oleh
golongan perniagaan. Perniagaan pada ketika itu sedang melalui
perkembangan yang pesat tetapi para peniaga menghadapi masalah
kekurangan pekerja yang ketara. Oleh itu, pihak pengurusan berusaha
untuk mencari cara-cara untuk memperbaiki prestasi pekerja secara
berterusan. Tumpuan kepada peningkatan kecekapan pekerja dikenali
sebagai pendekatan pengurusan saintifik. Beberapa penyelidik telah
menyumbang ke arah pengurusan saintifik termasuk Frederick Winslow
Taylor, Frank dan Lilian Gilbreth dan Henry Gantt.
TOPIK 1
13
(ii)
Memindahkan
kesemua
tanggungjawab
perancangan
pengorganisasian daripada pekerja kepada pengurus.
dan
14
TOPIK 1
Pengurusan Birokratik
Pengurusan birokratik merupakan pendekatan pengurusan berlandaskan
garis panduan, hierarki, pembahagian kerja yang jelas dan juga peraturan
dan prosedur. Max Weber (18641920), seorang ahli teori sosial berbangsa
Jerman, telah memperkenalkan beberapa konsep birokratik. Antara
komponen birokrasi termasuklah:
(i)
(ii)
(vi) Semua pekerja tertakluk kepada garis panduan secara sama rata
tanpa bias.
Pendekatan birokratik ini berusaha ke arah peningkatan kecekapan dan
memastikan kesinambungan bagi semua operasi dalam sebuah organisasi.
Pendekatan ini berlainan daripada pengurusan saintifik yang hanya
memfokuskan pekerja sebagai seorang individu. Namun demikian, prinsip
yang pada asalnya digunakan untuk meningkatkan kecekapan ini boleh
juga mengakibatkan ketidakcekapan berlaku. Garis panduan yang ketat
akan melambatkan proses pembuatan keputusan. Ini mengakibatkan
organisasi tidak mampu untuk bertindak balas dengan pantas kepada
keperluan persekitaran dan kadangkala boleh mencetuskan konflik dalam
melakukan tugas secara profesional.
(c)
Pengurusan Tadbir
Pendekatan pengurusan tadbir tertumpu kepada organisasi secara
keseluruhannya. Antara penyumbang kepada pendekatan ini termasuklah
Henri Fayol, Mary Parker Follett dan Chester I. Barnard.
Henri Fayol (18411925), seorang Perancis, dianggap sebagai pelopor teori
pentadbiran setelah memperkenalkan prinsip-prinsip organisasi dan
beberapa fungsi pentadbiran. Sumbangannya yang paling relevan adalah
dalam memberikan definisi dan peranan seorang pentadbir.
Copyright Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 1
15
(ii)
Pembahagian Kerja
Konsep ini bersangkutan dengan pengkhususan kerja, berdasarkan
andaian-andaian berikut:
Autoriti
Hak untuk mengarah dan berkuasa untuk dipatuhi. Di sini, autoriti di
pejabat perlulah dibezakan dengan autoriti peribadi.
(iii) Disiplin
Berdasarkan penghormatan dan pematuhan.
(iv) Paduan Arahan
Seorang pekerja sepatutnya menerima arahan daripada seorang ketua
sahaja.
(v)
Kesatuan Arah
Seorang ketua dan satu arah tujuan bagi satu aktiviti yang
mempunyai objektif yang sama.
16
(x)
TOPIK 1
Teratur
Semua sumber diperuntukkan pada tempat dan masa yang betul.
Pekerja yang terlibat dalam melakukan kerja yang khusus juga harus
ditugaskan di lokasi yang sama sekiranya boleh.
(xi) Ekuiti
Semua pekerja mendapat layanan yang adil dan saksama seberapa
mungkin.
(xii) Kestabilan dari Segi Tempoh Kerja
Pengurusan sepatutnya menjadikan
produktif sebagai satu keutamaan.
pengekalan
pekerja
yang
(xiii) Inisiatif
Pengurusan harus menggalakkan inisiatif pekerja dalam aktiviti
baru/tambahan.
(xiv) Esprit de corps
Satu terma yang dipinjam daripada bahasa Perancis, yang membawa
maksud sifat setia kawan di kalangan kumpulan. Ia menekankan
kepada suasana harmoni dan penyatuan dalam sesebuah organsiasi.
Mary Parker Follet (18681933) merupakan seorang yang terlatih dalam bidang
falsafah dan sains politik. Pendekatan beliau tertumpu kepada penglibatan
pekerja dan perkongsian maklumat di kalangan para pengurus. Dia
menitikberatkan kepentingan matlamat bersama di kalangan orang bawahan
demi mengurangkan konflik di kalangan individu. Idea Follet bertentangan
dengan idea yang diketengahkan oleh pengurusan saintifik tetapi selari dengan
pengurusan moden. Pendekatannya tertumpu kepada individu dan bukan
teknik kejuruteraan. Follet menekankan beberapa isu yang relevan bagi tahun
1990an seperti kemanusiaan, etika, autoriti dan kepimpinan untuk memberi
inspirasi kepada golongan pekerja agar mereka cemerlang dalam pekerjaan
mereka. Antara konsepnya yang utama termasuklah agihan kuasa, memimpin
pekerja dan bukan mengarah mereka serta membenarkan pekerja untuk
bertindak mengikut keadaan.
Chester I. Barnard (18861961) pula memperkenalkan konsep organisasi tidak
formal. Beliau percaya organisasi bukan sekadar mesin dan perhubungan tidak
formal boleh dijadikan alat yang mantap dan aset kepada organisasi sekiranya
ia diuruskan dengan betul. Beliau juga memperkenalkan Teori Penerimaan
Autoriti yang menyatakan bahawa pekerja mempunyai pilihan dalam menuruti
arahan daripada pihak pengurusan. Pengurus sepatutnya melayan pekerjanya
TOPIK 1
17
1.4.2
Perspektif Kemanusiaan
Mary Parker Follet dan Chester Barnard merupakan pengasas utama pendekatan
kemanusiaan dalam pengurusan. Pendekatan ini memberi penekanan terhadap
pentingnya pemahaman gelagat manusia, keperluan pekerja, sikap pekerja
dalam persekitaran kerja dan juga proses-proses interaksi sosial dan
berkumpulan. Antara kategori dalam pendekatan kemanusiaan adalah
pergerakan perhubungan manusia, pandangan sumber manusia dan pendekatan
sains kelakuan.
(a)
18
TOPIK 1
(c)
1.4.3
Pendekatan ini bermula sewaktu era Perang Dunia Kedua, di mana teknik
kuantitatif digunakan dalam perang untuk mengendali kapal dan bom bagi
tentera British. Ketiga-tiga konsep utama dalam pendekatan ini adalah
pengurusan sains, pengurusan operasi dan pengurusan sistem maklumat.
Copyright Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 1
19
(a)
Pengurusan Sains
Pendekatan ini dikemukakan untuk mengatasi pelbagai masalah yang
timbul semasa Perang Dunia Kedua. Sekumpulan ahli matematik, fizik dan
sains telah dibentuk untuk mengatasi isu-isu militari tersebut. Oleh sebab ia
melibatkan isu-isu berulang dalam pemindahan peralatan dan manusia
secara pantas dan berkesan, teknik-teknik tersebut telah digunakan oleh
beberapa firma yang besar.
(b)
Pengurusan Operasi
Pendekatan ini merujuk kepada sektor pengurusan yang tertumpu kepada
pengeluaran produk dan perkhidmatan. Mereka yang terlibat dengan
pengurusan operasi menggunakan beberapa teknik kuantitatif dalam
mengatasi isu-isu berkaitan pembuatan. Antara kaedah yang biasa
digunakan termasuk ramalan, pemodelan inventori, pemprograman linear
dan bukan linear dan teori-teori pusingan, penjadualan, simulasi dan
analisis pulangan modal.
(c)
1.4.4
Pendekatan Kontemporari
Teori Sistem
Satu sistem merangkumi beberapa bahagian berkait rapat yang pada
amnya berfungsi untuk mencapai objektif yang sama. Fungsi sistem adalah
untuk mengubah input yang terdapat dari persekitaran luaran kepada
output. Lima komponen sistem ini adalah seperti berikut:
20
TOPIK 1
(i)
Input
Peralatan, orang, kewangan atau sumber maklumat yang digunakan
untuk menghasilkan produk atau perkhidmatan.
(ii)
Proses Transformasi
Penggunaan teknologi pengeluaran untuk mengubah input kepada
output.
(iii) Pengeluaran
Terdiri daripada beberapa produk dan perkhidmatan sebuah
organisasi.
(iv) Maklum Balas
Keputusan yang akan mempengaruhi proses kitaran berikutnya.
(v)
Persekitaran
Termasuk pengaruh sosial, politik dan ekonomi.
Sistem Terbuka
Satu sistem yang berinteraksi dengan persekitaran luaran untuk terus
bertahan.
(ii)
Sistem Tertutup
Satu sistem yang tidak berinteraksi dengan persekitaran luaran untuk
terus bertahan akan menemui kegagalan.
(iii) Entropi
Kecenderungan satu sistem untuk menjadi lupus.
(iv) Sinergi
Individu, kumpulan dan organisasi yang boleh mencapai kejayaan
yang lebih seandainya mereka bekerjasama berbanding dengan
bekerja secara bersendirian.
(v)
Subsistem
Bahagian-bahagian sistem yang saling bergantungan.
TOPIK 1
(b)
21
Pendekatan Kontingensi
Pendekatan pengurusan klasikal diandaikan sebagai pandangan universal.
Konsep pengurusan dianggap universal di mana amalan pengurusan ialah
sama untuk semua keadaan. Dalam pengajian perniagaan, pandangan
alternatif telah timbul.
Seorang itu mempelajari pengurusan dengan melalui masalah-masalah yang
diutarakan dalam kajian kes. Pendekatan kontingensi menggabungkan
pemerhatian universal dengan pemerhatian kes. Dalam pendekatan ini,
tindakan pengurus bergantung kepada beberapa kontingensi yang berlaku
dalam organisasi.
LATIHAN 1.2
Pernyataan BENAR (B) atau PALSU (P)
1.
2.
3.
4.
5.
22
TOPIK 1
2.
3.
Realisasi kerja
Menghadapi saingan
Mengurus beberapa individu, projek dan proses
Memimpin
5.
4.
Perancangan
Penyusunan
Kepimpinan
Pengawalan
Pengurusan tinggi
Pengurusan pertengahan
Pengurusan rendah/bahagian
Ketua pasukan
TOPIK 1
23
Antara tokoh terkenal dalam sistem rasional termasuk Henri Fayol, Max
Weber dan Frederick Taylor, manakala dalam sistem sosial pula adalah Elton
Mayo, William Ouchi dan Henry Mintzberg.
Copyright Open University Malaysia (OUM)
24
TOPIK 1
Keberkesanan
Kepimpinan
Kecekapan
Pengawalan
Kemahiran interpersonal/antara
perorangan
Penyusunan
Kemahiran konseptual
Pengurusan saintifik
Perancangan
Kemahiran teknikal
Topik
Perancangan
HASIL PEMBELAJARAN
Di akhir topik ini, anda seharusnya dapat:
1.
2.
3.
4.
PENGENALAN
Perancangan adalah salah satu daripada fungsi pengurusan, di samping
penyusunan, pengawalan dan kepimpinan. Bagi membolehkan sesebuah
organisasi berfungsi dengan berkesan maka perancangan yang baik amatlah
penting.
Menurut C. W. Roney (Certo, 2000), secara amnya perancangan dibuat bagi dua
tujuan. Pertama, ia dibuat adalah sebagai suatu perlindungan kepada sesebuah
organisasi. Ini bermakna apabila perancangan dibuat, seorang pengurus boleh
meramal kesan-kesan daripada setiap cadangan atau tindakan alternatif yang
akan dilaksanakan. Dalam situasi ini, pengurus akan memilih tindakan alternatif
yang memberi hasil terbaik kepada organisasi dan melindunginya daripada
sebarang keputusan yang merugikan.
Kedua, perancangan dibuat untuk meningkatkan tahap keyakinan sesebuah
organisasi. Sebagai contoh, apabila sesebuah organisasi membuka satu cawangan
baru, ia bukanlah suatu kebetulan tetapi hasil daripada perancangan yang teliti.
Dengan perancangan yang betul, pengurus-pengurus boleh memastikan apa
yang perlu dilakukan, bagaimana untuk melaksanakan tindakan-tindakan
Copyright Open University Malaysia (OUM)
26
TOPIK 2
PERANCANGAN
2.1
DEFINISI PERANCANGAN
(b)
(c)
(d)
Perancangan melibatkan definisi objektif, pembentukan strategi dan pelanpelan tindakan untuk menyelaras aktiviti-aktiviti organisasi (Robbins,
1996).
(e)
TOPIK 2
PERANCANGAN
27
AKTIVITI 2.1
Berdasarkan apa yang telah dibincangkan, berikan satu definisi
perancangan menurut kefahaman anda. Bandingkan jawapan anda
dengan rakan-rakan.
2.2
Menentukan Objektif-objektif
Langkah pertama dalam perancangan adalah menentukan objektif-objektif
yang ingin dicapai. Suatu objektif yang baik seharusnya mempunyai ciriciri S.M.A.R.T. specific, measurable, attainable, realistic and timely atau
dalam bahasa Melayu objektif itu perlu: khusus, boleh diukur, boleh
dicapai, realistik dan tepat pada masanya seperti yang ditunjukkan
dalam Rajah 2.1.
28
TOPIK 2
PERANCANGAN
(i)
(ii)
(b)
TOPIK 2
PERANCANGAN
29
Penerangan
Penentuan
objektif-objektif
menerusi
kerjasama
dengan semua
ahli dalam
organisasi
Objektif-objektif
yang munasabah
Objektif yang ditentukan perlulah munasabah agar pekerjapekerja bersemangat untuk melaksanakan tugas mereka sehingga
objektif yang telah dirancangkan tercapai. Objektif-objektif yang
tidak realistik dengan sasaran yang tinggi sememangnya sukar
dicapai, manakala objektif-objektif dengan sasaran yang terlalu
rendah hanya akan membosankan pekerja-pekerja.
Pengumuman
objektif-objektif
kepada ahli-ahli
dalam organisasi
Mendapat
sokongan
daripada
pengurusan
atasan
(c)
30
(d)
TOPIK 2
PERANCANGAN
Memantau Kemajuan
Langkah keempat dalam perancangan adalah memantau kemajuan. Ia
bertujuan untuk mengenal pasti sama ada pelan-pelan berjalan dengan baik
atau sebaliknya. Dua kaedah untuk memantau kemajuan adalah:
(i)
(ii)
(e)
Mengekalkan Kefleksibelan
Perancangan yang baik adalah perancangan yang fleksibel atau elastik.
Kadangkala, pelan tindakan dan objektif tertentu tidak dapat dilaksanakan
seperti yang dirancangkan. Ada masanya pula, objektif-objektif didapati
amat sukar untuk dicapai dan tindakan terpaksa diambil untuk mengubah
perancangan tersebut. Perubahan yang dibuat mungkin melibatkan aspek
strategi kerja, skop objektif yang perlu dicapai atau sumber yang terlibat.
Perancangan fleksibel ini penting kerana sekiranya terdapat sebarang
masalah berkaitan dengan proses perancangan ia tidak akan mengganggu
perancangan keseluruhan yang telah dibuat dan mungkin hanya sebahagian
yang perlu diperbaiki. Oleh itu, perancangan yang baik perlu memasukkan
ciri-ciri fleksibel agar ia boleh diubahsuai sekiranya perlu.
Copyright Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 2
2.3
PERANCANGAN
31
JENIS-JENIS PERANCANGAN
(a)
32
(b)
TOPIK 2
PERANCANGAN
Hierarki
Organisasi
Perancangan
Penerangan
Pengurusan
Peringkat
Atasan
Pelan
Strategik
Pengurusan
Peringkat
Pertengahan
Pelan
Taktikal
Pengurusan
Peringkat
Bawahan
Pelan Operasi
TOPIK 2
(c)
PERANCANGAN
33
(i)
Polisi
Polisi merupakan garis panduan atau prinsip am dalam mengurus sesuatu
situasi.
(ii)
Prosedur
Prosedur merujuk kepada tindakan atau proses yang mesti diambil
sekiranya sesuatu situasi itu timbul. Ianya lebih khusus berbanding dengan
polisi.
(iii) Peraturan
Peraturan merupakan garis panduan yang khusus dalam mengambil
tindakan. Peraturan biasanya lebih khusus berbanding prosedur.
Contoh berikut dapat membantu anda memahami perancangan tetap
dengan lebih baik. Syarikat Suria Sdn Bhd telah membuat polisi yang mana
pekerja-pekerjanya adalah bertanggungjawab untuk memastikan setiap
produk yang dijual kepada pelanggan-pelanggan berada dalam keadaan
Copyright Open University Malaysia (OUM)
34
TOPIK 2
PERANCANGAN
AKTIVITI 2.2
TOPIK 2
PERANCANGAN
35
LATIHAN 2.1
Apakah perbezaan antara perancangan berdasarkan format dengan
perancangan berdasarkan kekerapan penggunaan?
2.4
KELEBIHAN-KELEBIHAN DAN
KELEMAHAN-KELEMAHAN
PERANCANGAN
Kelemahan
36
2.4.1
TOPIK 2
PERANCANGAN
Kelebihan-kelebihan Perancangan
Penerangan
Menghasilkan
usaha intensif
Usaha
berterusan
Perancangan melibatkan jangka masa yang tertentu. Penguruspengurus yang terlibat dalam perancangan akan tahu bahawa
objektif-objektif tersebut hanya boleh dicapai apabila tiba masanya.
Oleh itu, usaha intensif yang dilaksanakan akan diteruskan
sehinggalah objektif-objektif yang dirancangkan berjaya dicapai
dan pengurus-pengurus dan pekerja-pekerja akan bekerja lebih
bersungguh-sungguh sepanjang tempoh masa yang diberikan
untuk mencapai objektif tersebut.
Hala tuju
bersepadu
Mewujudkan
strategi kerja
Impak yang
positif
terhadap
individu dan
organisasi
TOPIK 2
2.4.2
PERANCANGAN
37
Kelemahan-kelemahan Perancangan
Penerangan
Mengekang
perubahan
dan
penyesuaian
Ketidakpastian
terhadap
andaianandaian
Perancangan biasanya berlandaskan andaian-andaian bagi kejadiankejadian pada masa hadapan. Misalnya, seorang pengurus
mengandaikan permintaan akan meningkat pada masa hadapan;
maka pelan-pelan dibuat untuk meningkatkan pengeluaran produk
bagi memenuhi permintaan. Bagi melaksanakan pelan itu, andaian
terhadap isu-isu masa hadapan mestilah tepat. Terdapat banyak
elemen yang tidak pasti yang wujud dalam ramalan masa hadapan.
Sekiranya ramalan yang dibuat adalah salah, maka perancangan
yang dibuat berasaskan andaian berkenaan akan gagal akhirnya.
Pemisahan
antara
perancang dan
pelaksana
AKTIVITI 2.3
Berdasarkan apa yang anda telah pelajari, cuba jelaskan kepentingan
perancangan yang berkesan dan implikasi-implikasinya terhadap syarikat
anda sekiranya perancangan tersebut gagal mencapai objektif organisasi.
Copyright Open University Malaysia (OUM)
38
TOPIK 2
PERANCANGAN
LATIHAN 2.2
Soalan Esei
Daripada perbincangan di atas, senaraikan kelemahan-kelemahan
perancangan.
Soalan-soalan Aneka Pilihan
1.
2.
3.
Pembentukan strategi
Pelaksanaan taktikal
Perancangan
Pentadbiran
Syarat
Polisi
Prosedur
Peraturan
TOPIK 2
4.
PERANCANGAN
5.
Menentukan objektif
Membina komitmen individu
Menyediakan pelan tindakan
Memantau kemajuan
Perancangan
hadapan.
dibuat
berdasarkan
andaian-andaian
pada
2.
3.
4.
masa
39
40
TOPIK 2
PERANCANGAN
Pada awal topik ini, kita telah didedahkan kepada beberapa konsep
perancangan yang disyorkan oleh para intelektual dalam bidang pengurusan.
Proses perancangan yang berkesan juga telah dibincangkan.
Pada akhir topik ini, kita juga telah menyentuh kelebihan-kelebihan dan
kelemahan-kelemahan perancangan.
Format
Pelan operasi
Hierarki organisasi
Pelan strategik
Kekerapan penggunaan
Pelan taktikal
Topik
Pembuatan
Keputusan
HASIL PEMBELAJARAN
Di akhir topik ini, anda seharusnya dapat:
1.
2.
Membincangkan proses-proses
keputusan yang rasional;
3.
4.
5.
Mengkaji kaedah-kaedah
berkumpulan; dan
6.
yang
dalam
terlibat
pembuatan
dalam
membuat
keputusan
secara
PENGENALAN
Salah satu tugas penting bagi seorang pengurus adalah sebagai pembuat
keputusan. Pembuatan keputusan ditakrifkan sebagai satu proses mengenal
pasti masalah, memberi penyelesaian alternatif, memilih penyelesaian terbaik
yang sedia ada dan melaksanakannya. Dalam erti kata lain, ia adalah satu proses
memilih suatu penyelesaian daripada beberapa alternatif yang sedia ada.
Dalam membincangkan pembuatan keputusan, konsep penting lain yang perlu
diambil kira adalah pembuatan keputusan yang rasional. Membuat keputusan
secara rasional merujuk kepada pembuatan keputusan berdasarkan fakta,
pendapat dan sebab-sebab munasabah. Pada amnya, keputusan yang dibuat
42
TOPIK 3
PEMBUATAN KEPUTUSAN
3.1
PERSEKITARAN PEMBUATAN
KEPUTUSAN
SEMAK KENDIRI 3.1
TOPIK 3
PEMBUATAN KEPUTUSAN
43
3.1.1
3.1.2
44
TOPIK 3
PEMBUATAN KEPUTUSAN
3.1.3
TOPIK 3
PEMBUATAN KEPUTUSAN
45
LATIHAN 3.1
Bincangkan tiga persekitaran pembuatan keputusan yang berbeza yang
dihadapi oleh pengurus-pengurus.
46
3.2
TOPIK 3
PEMBUATAN KEPUTUSAN
(a)
Mentakrifkan Masalah
Langkah pertama dalam pembuatan keputusan yang rasional adalah
mengenal pasti masalah. Pada peringkat ini, seorang pengurus perlu
mengenal pasti masalah yang dihadapi, punca masalah tersebut dan cara
untuk menyelesaikannya.
Sebagai contoh, pejabat anda sedang menghadapi masalah kerja yang
tertangguh. Apabila diselidik, didapati masalah berpunca daripada
kekurangan komputer di pejabat. Oleh itu, pihak pengurusan bersetuju
untuk membeli lebih banyak komputer untuk kegunaan pejabat.
(b)
TOPIK 3
PEMBUATAN KEPUTUSAN
47
(d)
(e)
Menilai Alternatif-alternatif
Pada peringkat ini, setiap alternatif akan dibandingkan dengan setiap
kriteria keputusan. Ini adalah untuk menentukan sejauh mana alternatif
tersebut memenuhi kriteria keputusan yang telah ditetapkan. Biasanya,
peringkat ini mengambil masa paling lama kerana terdapat banyak
maklumat yang perlu dikumpulkan terlebih dahulu sebelum perbandingan
boleh dibuat. Ia juga melibatkan sejumlah wang yang besar.
Ini bermakna, kesemua penyelesaian alternatif, iaitu Acer, IBM, NEC,
Serindit dan Compaq, akan dinilai daripada aspek kualiti, kesesuaian,
harga dan waranti (kriteria keputusan). Semakin banyak kriteria keputusan
dipenuhi oleh alternatif, maka semakin baik alternatif tersebut.
Copyright Open University Malaysia (OUM)
48
(f)
TOPIK 3
PEMBUATAN KEPUTUSAN
3.3
BATASAN-BATASAN DALAM
PEMBUATAN KEPUTUSAN RASIONAL
SEMAK KENDIRI 3.3
Kesilapan umum;
(b)
(c)
Persekitaran berisiko.
Copyright Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 3
PEMBUATAN KEPUTUSAN
49
3.3.1
Pengurus tidak dapat membuat keputusan yang rasional kerana mereka kadang
kala dipengaruhi oleh gerak hati dan kecenderungan untuk berat sebelah.
Kebanyakan keputusan pengurusan dipengaruhi oleh gerak hati atau naluri
pengurus. Ini biasanya terjadi kepada pengurus yang berpengalaman. Keadaan
ini mungkin berlaku kerana isu yang perlu diselesaikan adalah serupa dengan
situasi yang pernah berlaku sebelumnya. Pengurus-pengurus yang bergantung
kepada intuisi mempunyai kecenderungan untuk mengabaikan maklumat
daripada data yang sedia ada. Akibatnya, keputusan yang dibuat tidak
berdasarkan fakta dan sebab musabab.
Kadangkala, pengurus-pengurus juga membuat keputusan yang berat sebelah.
Ini terjadi apabila seseorang pengurus menganggap sesuatu isu yang akan
berlaku pada masa hadapan adalah sama dengan perkara yang pernah
dialaminya sebelum ini. Misalnya, Syarikat ABC Sdn Bhd telah mengambil Ali,
seorang graduan daripada Universiti Jaya sebagai pekerja di syarikat. Walau
bagaimanapun Ali gagal melaksanakan tugasnya dengan baik. Oleh itu pihak
pengurusan Syarikat ABC memutuskan untuk tidak lagi mengambili graduan
daripada Universiti Jaya bekerja di syarikat mereka. Keputusan yang dibuat
adalah berat sebelah. Pengurus tidak sepatutnya menganggap semua graduan
daripada Universiti Jaya adalah seperti Ali kerana beliau tidak mewakili semua
graduan dari universiti tersebut.
50
3.3.2
TOPIK 3
PEMBUATAN KEPUTUSAN
Kerasionalan Terbatas
(b)
Lebihan Maklumat
Kemajuan dalam teknologi telah menyebabkan lambakan maklumat
berlaku. Sesetengah maklumat boleh diperoleh dengan mudah tetapi pada
masa yang sama ia boleh mendatangkan masalah kepada pengurus. Ini
adalah kerana pengurus tersebut tidak mampu untuk mengendalikan semua
maklumat yang sedia ada. Hasilnya, hanya maklumat tertentu sahaja yang
diambil kira. Oleh itu, keputusan yang dibuat mungkin bukanlah yang
terbaik kerana bukan semua maklumat telah diambil kira.
(c)
Masalah Ingatan
Masalah ingatan boleh menyebabkan kesukaran kepada pengurus.
Walaupun maklumat biasanya dicatat atau dirakam, kadang-kadang
maklumat juga boleh terlepas pandang atau tidak direkodkan.
Untuk membuat keputusan yang rasional, semua maklumat yang
diperlukan mestilah diperoleh. Untuk mengumpul semula semua maklumat
yang diperlukan, mungkin melibatkan masa dan kos yang tinggi. Mungkin
tidak semua maklumat dapat dikumpulkan. Dengan itu sesuatu keputusan
yang optimum tidak dapat dibuat.
TOPIK 3
(d)
PEMBUATAN KEPUTUSAN
51
Masalah Kepakaran
Masalah kepakaran menyebabkan pembuat keputusan menghadapi masalah
dalam menyusun, memahami dan meringkaskan maklumat yang sedia ada.
Ini kerana tiada individu yang pakar dalam setiap sektor. Walaupun
maklumat boleh dianalisis oleh komputer, pembuat keputusan masih
memerlukan kemahiran khusus untuk memahami keputusan yang telah
diperoleh. Akibat kekurangan kepakaran ini, maka penilaian yang dibuat
mungkin bukan yang terbaik.
3.3.3
Persekitaran Berisiko
LATIHAN 3.2
Apakah batasan-batasan dalam pembuatan keputusan yang rasional? Sila
jelaskan.
3.4
BAGAIMANA MEMPERBAIKI
PEMBUATAN KEPUTUSAN
AKTIVITI 3.2
(b)
52
3.4.1
TOPIK 3
PEMBUATAN KEPUTUSAN
Peraturan Keutamaan
Menurut peraturan ini, semua kriteria keputusan akan disusun
mengikut keutamaannya. Setiap penyelesaian alternatif akan dinilai
berdasarkan kriteria-kriteria ini satu persatu. Suatu alternatif yang
baik mestilah memenuhi kriteria yang paling penting, diikuti dengan
kriteria yang kedua penting dan seterusnya. Alternatif yang terbaik
adalah alternatif yang dapat memenuhi paling banyak kriteria-kriteria
penting.
Sebagai contoh, Ahmad merancang untuk menyewa sebuah rumah
kedai bagi menjalankan perniagaan. Kriteria yang telah
dipertimbangkan dan disusun menurut keutamaan adalah seperti
berikut:
TOPIK 3
(ii)
PEMBUATAN KEPUTUSAN
53
(b)
54
TOPIK 3
PEMBUATAN KEPUTUSAN
Tiket Duadalam-Satu
(A1)
Kupon Makanan
Percuma (A2)
Tempat Letak
Kereta
Percuma (A3)
1.
2.
1,500
X
3.
4.
3.4.2
Keuntungan
(RM)
X
X
1,000
X
3,800
2,500
Menggunakan Kumpulan
AKTIVITI 3.3
LATIHAN 3.3
Berdasarkan perbincangan di atas, bagaimanakah pembuatan keputusan
boleh diperbaiki lagi?
TOPIK 3
PEMBUATAN KEPUTUSAN
55
KAEDAH-KAEDAH PEMBUATAN
KEPUTUSAN BERKUMPULAN
3.5
3.5.1
Sumbangsaran
56
TOPIK 3
PEMBUATAN KEPUTUSAN
3.5.2
TOPIK 3
PEMBUATAN KEPUTUSAN
57
Langkah 2
Langkah 3
Langkah 4
3.5.3
Teknik Delphi
(b)
(c)
Soal selidik tersebut akan diberikan kepada ahli-ahli panel bersama dengan
permintaan agar mereka mengesyorkan penyelesaian-penyelesaian.
(d)
(e)
(f)
58
(g)
TOPIK 3
PEMBUATAN KEPUTUSAN
LATIHAN 3.4
Nyatakan kelebihan-kelebihan sumbangsaran secara elektronik berbanding
dengan bertemu muka.
3.5.4
Pembuatan keputusan secara berkumpulan menawarkan beberapa kelebihankelebihan berbanding dengan pembuatan keputusan secara individu. Pada
dasarnya, kumpulan-kumpulan ini dibentuk untuk menumpukan pengalaman
dan kemahiran yang dimiliki oleh kumpulan-kumpulan individu tertentu
terhadap masalah atau situasi tertentu.
Ini bermakna kumpulan tersebut mempunyai pengetahuan dan kemahiran yang
lebih berbanding dengan individu. Dengan maklumat tambahan ini, kumpulan
tersebut mampu untuk menangani sesuatu masalah dengan lebih baik dan
punca masalah yang sebenar juga dapat diketahui. Pada masa yang sama, lebih
banyak penyelesaian alternatif boleh dihasilkan.
Ahli-ahli kumpulan pula datang dari pelbagai latar belakang, misalnya ada ahliahli daripada bahagian pemasaran, bahagian operasi, bahagian latihan dan
sebagainya. Ini membolehkan masalah dilihat daripada pelbagai perspektif yang
berbeza.
Penglibatan dalam kumpulan biasanya memberikan kepuasan kepada semua ahli
yang terlibat. Mereka merasa puas hati kerana keputusan yang dibuat adalah
yang telah dicadangkan oleh mereka. Maka, mereka akan menerima keputusan
yang telah dibuat dan komited untuk menyempurnakan pelaksanaannya.
TOPIK 3
3.5.5
PEMBUATAN KEPUTUSAN
59
60
TOPIK 3
PEMBUATAN KEPUTUSAN
KELEBIHAN-KELEBIHAN
Melibatkan kos yang tinggi sekiranya ramai ahli kumpulan perlu berjumpa
untuk bermesyuarat.
TOPIK 3
PEMBUATAN KEPUTUSAN
LATIHAN 3.5
Soalan-soalan Aneka Pilihan
1.
2.
3.
4.
Proses intuisi
Mentakrifkan masalah
Menilai alternatif-alternatif
Memilih penyelesaian-penyelesaian yang optimum
Analisis individu
Teknik Delphi
Sumbangsaran secara bersemuka
Sumbangsaran secara elektronik
Teknik Delphi
Sumbangsaran
Pemikiran berkumpulan
Teknik kumpulan nominal
61
62
5.
TOPIK 3
PEMBUATAN KEPUTUSAN
Keadaan kepastian
Keadaan ketidakpastian
Keadaan separa berisiko
Keadaan berisiko
2.
3.
4.
5.
1.
2.
TOPIK 3
PEMBUATAN KEPUTUSAN
63
Dalam topik ini, kita telah mempelajari bahawa pembuatan keputusan terdiri
daripada tiga jenis persekitaran dalam keadaan kepastian, keadaan
ketidakpastian dan keadaan berisiko.
Pemikiran berkumpulan
Sumbangsaran
Teknik Delphi
Peraturan keutamaan
Topik
Reka Bentuk
Organisasi
HASIL PEMBELAJARAN
Di akhir topik ini, anda seharusnya dapat:
1.
2.
Mengenal pasti
organisasi;
3.
4.
5.
6.
7.
empat
faktor
yang
mempengaruhi
struktur
PENGENALAN
Apabila kita membincangkan reka bentuk organisasi, kita tidak boleh lari
daripada membincangkan struktur organisasi. Struktur organisasi merujuk
kepada pembangunan fungsi-fungsi organisasi yang dikumpulkan dan
diselaraskan secara rasmi. Struktur organisasi merupakan susunan kerja di
seksyen atau jabatan yang mengarahkan tingkah laku individu-individu dan
kumpulan-kumpulan ke arah pencapaian objektif sesebuah organisasi. Ini adalah
satu sistem yang menghubungkan tugas-tugas, aliran kerja dan saluran
komunikasi antara individu-individu dan pelbagai kumpulan kerja dalam
sesebuah organisasi. Tujuannya adalah untuk memudahkan penggunaan setiap
sumber dan individu secara kolektif sebagai satu sistem pengurusan bagi
mencapai objektif-objektif yang telah ditetapkan.
TOPIK 4
65
4.1
4.1.1
Strategi Organisasi
66
4.1.2
TOPIK 4
Saiz Organisasi
4.1.3
Teknologi
TOPIK 4
4.1.4
67
Persekitaran
LATIHAN 4.1
Senaraikan faktor-faktor yang mempengaruhi struktur organisasi.
4.2
4.2.1
68
TOPIK 4
(a)
Penjabatanan Fungsian
Penjabatanan fungsian menyelaraskan, kerja dan pekerja melalui unit-unit
yang berbeza dan setiap unit bertanggungjawab untuk fungsi perniagaan
atau bidang kepakaran yang tertentu. Contohnya, penjabatanan yang
mengikut fungsi-fungsi atau bidang-bidang yang sama adalah akaun,
jualan, pemasaran, pengeluaran, operasi dan jabatan sumber manusia.
Penjabatanan yang berasaskan fungsi digunakan secara meluas oleh
organisasi. Rajah 4.2 menunjukkan penjabatanan fungsian dengan lebih
jelas lagi.
TOPIK 4
(b)
69
Penjabatanan Produk
Penjabatanan ini adalah berdasarkan kepada produk-produk dan kerja
pekerja-pekerja dalam unit-unit yang berbeza, masing-masing dengan
tanggungjawab untuk menghasilkan sesuatu produk atau perkhidmatan.
Berdasarkan Rajah 4.3 berikut, setiap jabatan mewakili satu jenis output
atau pengeluaran organisasi. Sesebuah organisasi yang mengamalkan
penjabatanan jenis output seperti ini mempunyai beberapa kelebihan. Salah
satu kelebihan yang utama adalah ia membolehkan pengurus dan pekerja
mengembangkan pengalaman dan kepakaran mereka yang berkaitan
dengan aktiviti keseluruhan produk atau perkhidmatan yang dihasilkan.
Selain daripada itu, struktur jabatan berdasarkan produk membolehkan
pengurusan menilai prestasi kerja bagi setiap unit kerja.
Namun demikian, penjabatanan produk juga mempunyai beberapa
kelemahan. Pengurus-pengurus mungkin memberi tumpuan kepada
produk mereka sehingga mengabaikan aspek lain dalam organisasi. Kos
pentadbiran mungkin juga meningkat kerana setiap produk mempunyai
pakar-pakar bidang fungsiannya sendiri.
(c)
Penjabatanan Pengguna
Penjabatanan jenis ini menyelaras kerja dan pekerja dalam unit-unit yang
berbeza yang bertanggungjawab kepada jenis-jenis pengguna tertentu sahaja.
Kelebihan jabatan berasaskan pengguna ini adalah organisasi akan dapat
menumpukan segala usahanya dalam memenuhi keperluan pengguna. Oleh
itu, sesebuah organisasi akan menubuhkan unit-unit yang berbeza untuk
menyediakan perkhidmatan kepada pengguna-pengguna yang tertentu. Di
samping itu, ia juga membolehkan organisasi mengkhusus dan
menyesuaikan produk dan perkhidmatan untuk memenuhi keperluan dan
menyelesaikan masalah-masalah pengguna.
Beberapa kelemahan penjabatanan ini adalah wujudnya pertindihan kerja
dan penggunaan sumber dan kesukaran untuk menyelaraskan antara
jabatan-jabatan yang menyediakan perkhidmatan kepada jenis-jenis
Copyright Open University Malaysia (OUM)
70
TOPIK 4
pengguna yang berbeza. Penjabatanan pengguna menyebabkan pekerjapekerja terlalu menumpukan usaha kepada memenuhi keperluan
pelanggan sehingga ia menjejaskan prestasi perniagaan organisasi tersebut.
Sila rujuk Rajah 4.4 berikut untuk memahami dengan lebih baik tentang
penjabatanan jenis ini.
(d)
Penjabatanan Geografi
Penjabatanan geografi menyelaraskan kerja dan pekerja daripada unit-unit
yang berbeza yang bertanggungjawab untuk menjalankan aktiviti-aktiviti
perniagaan di lokasi geografi yang tertentu.
Kelebihan jabatan berasaskan lokasi geografi ini adalah keupayaan
organisasi untuk bertindak balas dengan cepat dan cekap terhadap
keperluan pasaran-pasaran tertentu yang mana merupakan dalam skop
tanggungjawab sesebuah jabatan. Kelebihan ini adalah lebih penting
apabila produk dan perkhidmatan yang dihasilkan dipasarkan ke negaranegara yang berbeza. Selain itu, ia juga membantu untuk mengurangkan
kos dengan mengagihkan sumber-sumber organisasi tersebut lebih dekat
kepada pengguna-pengguna sasaran.
Kelemahannya pula ialah ia mewujudkan pertindihan kerja dan
penggunaan sumber-sumber organisasi. Selain itu, kesukaran akan
timbul dalam menyelaraskan antara jabatan-jabatan memandangkan
jabatan-jabatan berada di kawasan geografi yang terletak jauh antara satu
sama lain. Rajah 4.5 menggambarkan penjabatanan geografi.
TOPIK 4
(e)
71
Penjabatanan Matriks
Struktur ini menggabungkan dua atau lebih jenis penjabatanan pada masa
yang sama. Terdapat beberapa faktor yang membezakan penjabatanan
matriks daripada struktur-struktur yang lain iaitu dalam penjabatanan
matriks, pekerja-pekerja melaporkan kepada dua orang penyelia atau
pengurus yang berlainan. Selain itu, ia juga menuju ke arah fungsi
interaktif bersilang yang tidak boleh dilakukan pada jenis-jenis
penjabatanan yang lain. Kelebihan jabatan matriks adalah ia membolehkan
organisasi untuk menguruskan dengan cekap projek-projek atau aktivitiaktiviti yang berskala besar dan kompleks.
Kelemahan struktur matriks adalah ia memerlukan tahap koordinasi yang
lebih tinggi untuk menguruskan kerumitan yang terlibat dalam usaha
menjalankan projek-projek besar atau projek-projek yang mempunyai
banyak peringkat untuk disiapkan. Keadaan ini sering menyebabkan
jabatan matriks memberi tumpuan kepada konflik kuasa dan kekeliruan di
kalangan pekerja yang perlu melaporkan diri kepada lebih daripada
seorang penyelia atau pengurus. Selain itu, jabatan matriks tersebut juga
memerlukan kemahiran pengurusan di peringkat yang lebih tinggi
berbanding dengan lain-lain jenis penjabatanan.
LATIHAN 4.2
Terangkan konsep penjabatanan dan nyatakan satu kelebihan dan satu
kelemahan bagi setiap penjabatanan yang anda tahu.
4.3
AUTORITI
72
TOPIK 4
4.3.1
Rantaian Arahan
TOPIK 4
4.3.2
73
Autoriti Staf
4.3.3
Istilah lini dan staf digunakan untuk menerangkan pelbagai fungsi dalam
sesebuah organisasi. Fungsi lini adalah satu aktiviti yang menyumbang secara
langsung kepada pengeluaran dan jualan produk dan perkhidmatan sesebuah
organisasi kepada pengguna-pengguna. Sebagai contoh, aktiviti-aktiviti yang
dijalankan oleh jabatan pengeluaran dan pemasaran dikenali sebagai fungsi lini.
Fungsi staf pula merupakan satu aktiviti yang menyumbang secara tidak
langsung kepada pengeluaran dan jualan produk dan perkhidmatan sesebuah
organisasi termasuklah aktiviti-aktiviti pendukungnya. Khususnya, fungsi staf
Copyright Open University Malaysia (OUM)
74
TOPIK 4
4.3.4
Jangkauan Kawalan
TOPIK 4
75
LATIHAN 4.3
Terangkan secara ringkas perkara-perkara berikut:
(a)
(b)
(c)
4.4
Dalam subtopik ini, kita akan membincangkan tahap pemusatan dalam sesebuah
organisasi.
Pemusatan merupakan satu situasi di mana hampir semua kawalan adalah
berpusat, terutamanya kawalan dalam pembuatan keputusan kepada satu pihak
iaitu pengurusan tertinggi dalam sesebuah organisasi. Organisasi-organisasi
yang mengamalkan kaedah ini menyerahkan kuasa kepada pengurus-pengurus
untuk membuat keputusan, walaupun ia melibatkan perkara yang remeh.
Pemencaran merupakan satu situasi di mana sejumlah kuasa diturunkan kepada
subordinat atau pekerja di peringkat yang lebih rendah di sesebuah organisasi.
Organisasi-organisasi yang mengamalkan pemencaran mempunyai lebih banyak
penugasan kuasa di semua peringkat.
Sejauh mana sesebuah organisasi perlu memusatkan atau memencar kawalan
bergantung kepada keadaan yang dihadapi oleh organisasi tersebut. Seperti yang
diterangkan sebelum ini, organisasi-organisasi yang besar akan mendapat lebih
banyak kelebihan dengan mengamalkan pemencaran. Apabila saiz organisasi
berkembang, pihak pengurusan perlu menangani pengembangan dan
peningkatan tanggungjawab dan pelbagai jenis tugas yang mesti dilaksanakan.
Delegasi adalah satu langkah yang berkesan yang boleh membantu pengurus
dalam menangani isu penambahan beban kerja. Dalam isu-isu lain, pengurusan
peringkat atasan mungkin berpendapat bahawa organisasi telah menjadi terlalu
besar dan mempunyai tahap delegasi yang tinggi. Salah satu petanda yang
Copyright Open University Malaysia (OUM)
76
TOPIK 4
organisasi itu telah menjadi terlalu besar ialah dengan peningkatan dalam kos
buruh yang lebih tinggi berbanding kos-kos lain dalam organisasi tersebut. Oleh
itu, peningkatan pemusatan dalam aktiviti-aktiviti tertentu boleh membantu
mengurangkan keperluan tenaga kerja, yang juga akan mengurangkan kos buruh
kepada tahap yang boleh diterima.
Sekiranya organisasi-organisasi menghadapi keadaan di mana penggunapengguna produk dan perkhidmatan berada di tempat-tempat yang berbeza,
maka pemencaran haruslah diamalkan. Pemencaran mampu meletakkan
sumber-sumber pengurusan lebih hampir kepada pengguna-pengguna dan
dengan berbuat demikian, organisasi tersebut akan dapat memberi tindak balas
dengan lebih cepat terhadap perubahan dari segi citarasa pengguna.
Sekiranya organisasi tersebut memerlukan pembuatan keputusan yang pantas
untuk mengatasi semua masalah yang dihadapi, pemencaran merupakan pilihan
yang terbaik. Pemencaran boleh mengurangkan birokrasi dan membolehkan
pekerja-pekerja di peringkat bawahan membuat keputusan dengan lebih cepat
apabila berhadapan dengan sesuatu masalah.
Sekiranya kreativiti diperlukan dalam sesebuah organisasi, maka pemencaran
juga merupakan pilihan terbaik. Pemencaran memberikan penugasan kuasa
yang akan memberikan kebebasan dalam mencari pilihan yang terbaik untuk
mewujudkan atau menyelesaikan sesuatu isu. Selain itu, kebebasan yang
diberikan kepada pekerja dapat menggalakkan kreativiti dan inovasi dalam
teknik kerja atau produk.
4.5
Reka bentuk kerja menentukan aktiviti-aktiviti yang dilakukan oleh pekerjapekerja atau sekumpulan pekerja. Ia menentukan bagaimana dan di mana kerja
tersebut mesti dilakukan serta oleh siapa. Selain itu, reka bentuk kerja juga
termasuk alat-alat dan kelengkapan yang akan digunakan semasa menjalankan
aktiviti-aktiviti kerja. Objektif reka bentuk kerja adalah untuk mencapai
produktiviti. Kejayaan reka bentuk kerja mengambil kira faktor kecekapan dalam
menjalankan aktiviti-aktiviti tersebut. Dalam erti kata lain, reka bentuk kerja
boleh memastikan persekitaran kerja yang sihat dan selamat bagi pekerja-pekerja
dalam jangka masa pendek dan panjang.
TOPIK 4
4.5.1
77
Pengkhususan Kerja
Pengkhususan kerja merujuk kepada tindakan menyerahkan kandungankandungan bahagian yang lebih kecil daripada keseluruhan kerja atau proses
kepada individu-individu. Sebagai contoh, proses keseluruhan penyediaan
burger terdiri daripada aktiviti-aktiviti kecil seperti menggoreng daging,
menyediakan sayur-sayuran, menyediakan ban dan membungkusnya. Dalam
kes ini, pengkhususan kerja mungkin boleh dilakukan kerana langkahlangkahnya mudah dipelajari dan tidak banyak aktiviti yang dipelbagai dan
aktiviti-aktivitinya pula kerap berulang. Seorang pekerja yang bertanggungjawab
melakukan pembungkusan akan mengendalikan aktiviti yang mudah untuk
dipelajari. Kepelbagaian kerja adalah rendah (hanya perlu untuk membungkus)
dan tahap pengulangannya adalah tinggi (pembungkusan).
Salah satu kelemahan pengkhususan kerja adalah dalam kes-kes di mana
tugasnya senang, maka orang yang menjalankan tugas tersebut akan mudah
merasa bosan. Ia menyebabkan tahap kepuasan kerja yang rendah dan kadar
ketidakhadiran menjadi tinggi dan selepas itu ia boleh menyebabkan organisasi
mempunyai kadar pusing ganti pekerja yang tinggi.
Sebab utama pengkhususan kerja dilaksanakan adalah ia lebih menjimatkan.
Dengan adanya pengkhususan kerja, contohnya tugas membungkus burger, ia
mengambil masa yang lebih singkat untuk mempelajarinya dan menjadi mahir.
Jika terdapat pekerja yang telah meletak jawatan atau tidak datang bekerja,
organisasi tersebut hanya akan menghadapi penurunan kecil dari segi
produktiviti apabila pekerja baru diambil sebagai pengganti. Selain daripada itu,
apabila reka bentuk kerja adalah mudah, upah atau gaji yang ditawarkan juga
adalah rendah. Kerja yang mudah tidak memerlukan gaji yang tinggi untuk
menarik perhatian pekerja-pekerja.
4.5.2
78
TOPIK 4
menggoreng daging. Tujuan pusingan kerja adalah untuk menyediakan pekerjapekerja dengan pelbagai aktiviti dan juga peluang untuk memanfaatkan
kemahiran yang berbeza. Penggiliran kerja membolehkan organisasi untuk terus
mengamalkan pengkhususan kerja. Selain itu, kepelbagaian aktiviti juga akan
dapat mengurangkan kebosanan pekerja-pekerja dan memberi kepuasan kerja
yang lebih.
Perluasan kerja adalah satu lagi kaedah untuk mengatasi kelemahan
pengkhususan kerja. Perluasan kerja melibatkan penambahan bilangan tugas
dalam sesuatu aktiviti. Sebagai contoh, sebelum ini, pekerja hanya perlu
mengendalikan pembungkusan burger tetapi apabila skop kerja diperluaskan,
pekerja tersebut tidak lagi hanya menjalankan aktiviti pembungkusan tetapi juga
melaksanakan aktiviti-aktiviti lain seperti menuang sos dan melabel burger.
Walaupun ramai pekerja mengadu yang mereka tertekan disebabkan perluasan
kerja, namun yang lain merasakan bahawa perluasan kerja memberikan mereka
peluang untuk membangunkan kemahiran yang lain.
Pengayaan kerja melibatkan peningkatan dalam bilangan tugas dalam aktiviti
dan memberi kuasa serta kawalan kepada pekerja-pekerja dalam membuat
keputusan yang berkaitan dengan kerja mereka. Ahli-ahli psikologi termasuklah
Frederick Herzberg menyatakan bahawa pekerja-pekerja yang hanya
mengendalikan tugas yang sedikit akan mudah menjadi bosan. Pekerja tidak
menginginkan aktiviti-aktiviti yang mudah dan kurang mencabar. Ahli-ahli
psikologi yang lain seperti Herzberg, Maslow dan Alderfer percaya bahawa apa
yang diperlukan oleh pekerja-pekerja daripada aktiviti-aktiviti kerja mereka
adalah pencapaian kerja yang dihasilkan daripada menjalankan kerja dengan
jayanya dan pengiktirafan bagi kejayaan yang datang daripada kemahiran dan
potensi yang mereka miliki. Pengayaan kerja cuba menangani isu-isu
ketidakpuasan hati mereka dengan menambah cabaran kerja.
Pengayaan kerja yang disyorkan oleh Herzberg adalah berdasarkan dua faktor
pendekatan motivasi. Pengayaan kerja bermakna membina pendorongpendorong (motivator) dalam aktiviti-aktiviti kerja untuk menjadikan kerja
tersebut lebih menarik dan mencabar. Ini boleh dilakukan dengan memberikan
pekerja-pekerja sedikit kebebasan dan membenarkan mereka merancang dan
memeriksa tugas, yang lazimnya dilakukan oleh penyelia atau pegawai atasan
mereka. Pekerja boleh diberikan tanggungjawab secara individu dalam
menentukan tahap kemajuan kerja mereka dan juga untuk membetulkan
kesilapan mereka sendiri. Apabila kerja tersebut menjadi lebih mencabar dan
tanggungjawab pekerja bertambah, maka motivasi dan minat mereka juga turut
bertambah.
TOPIK 4
79
LATIHAN 4.4
Berdasarkan pemahaman anda, terangkan secara ringkas yang berikut:
(a)
Perluasan kerja;
(b)
(c)
Pusingan kerja.
4.6
Reka bentuk organisasi terbahagi kepada dua jenis iaitu organisasi mekanistik
dan organisasi organik. Organisasi mekanistik adalah sebuah organisasi yang
dikategorikan mengikut pengkhususan kerja dan tanggungjawab, peranan yang
tetap dan rantaian arahan yang lebih ketat yang disebabkan oleh kawalan
berpusat dan komunikasi menegak. Organisasi jenis ini adalah yang paling
sesuai untuk perniagaan yang stabil dan tidak berubah-ubah.
Sebuah organisasi organik merupakan sebuah organisasi yang dikategorikan
berdasarkan takrif kerja dan tanggungjawab yang luas, peranan yang berubahubah dan pemencaran dan komunikasi mendatar. Organisasi organik adalah
yang paling sesuai untuk perniagaan yang dinamik dan sentiasa berubah.
Kriteria utama yang membezakan antara kedua-dua pendekatan ini ialah
organisasi mekanistik memberi tumpuan kepada struktur organisasi, manakala
organisasi organik pula lebih tertumpu kepada proses organisasi yang
merangkumi himpunan aktiviti-aktiviti dalam organisasi yang menukarkan
input kepada output yang mempunyai nilai kepada pelanggan-pelanggan.
4.6.1
80
(a)
TOPIK 4
Struktur Pasukan
Penggunaan pasukan telah menjadi semakin popular dalam menyelaras
aktiviti-aktiviti kerja.
Kriteria utama dalam struktur pasukan adalah disintegrasi jabatan dan
pemencaran dalam pembuatan keputusan kepada tahap pasukan kerja.
Bagi organisasi yang kecil daripada segi saiznya, keseluruhan organisasi
tersebut boleh dilihat sebagai satu pasukan. Organisasi yang lebih besar
mempunyai struktur pasukan yang melengkapi apa yang kita panggil
birokrasi. Ini membolehkan organisasi tersebut mencapai penstandardan
yang cekap yang diamalkan oleh birokrasi selain daripada mempunyai
unsur fleksibiliti yang datang bersama struktur pasukan. Penggunaan
pasukan seperti pasukan tunggal dan pasukan silang fungsi akan
meningkatkan lagi produktiviti dan kecekapan dalam sesebuah organisasi.
(b)
Organisasi Modular
Setiap organisasi mempunyai kelebihan dan keunikan masing-masing
dalam menghasilkan produk atau perkhidmatan kepada pelangganpelanggan mereka. Kelebihan dan keunikan ini terkandung dalam aktiviti
teras perniagaan di mana organisasi dapat melaksanakannya dengan baik,
cepat dan murah berbanding dengan organisasi-organisasi lain.
TOPIK 4
81
lebih rendah jika semua aktiviti tersebut diuruskan dengan sendiri. Kedua,
aktiviti penyumberan luar dapat memberi tumpuan kepada tugasnya yang
sendiri sekali gus memastikan prestasi yang lebih baik.
Namun demikian, untuk mengekalkan kelebihan-kelebihan ini, terdapat
beberapa prasyarat yang mesti dipenuhi terlebih dahulu. Syarat yang
paling penting adalah organisasi modular memerlukan kerjasama yang erat
dengan organisasi-organisasi yang melakukan aktiviti perniagaan
penyumberan luar. Walau bagaimanapun, organisasi modular juga
mempunyai kelemahan-kelemahan tertentu. Kelemahan yang paling
kritikal bagi organisasi modular adalah hilangnya kawalan apabila aktiviti
perniagaan melibatkan penyumberan luar kepada organisasi-organisasi
lain. Selain itu, organisasi juga mungkin mengurangkan kelebihan daya
saingnya secara tidak disedari melalui dua cara. Pertama, perubahan dalam
teknologi dan persaingan boleh menyebabkan keadaan di mana aktivitiaktiviti penyumberan luar yang pada awalnya telah dikenal pasti sebagai
aktiviti sampingan kemudiannya menjadi saingan kepada organisasi
tersebut. Kedua, organisasi yang menerima aktiviti penyumberan luar
boleh menjadi pesaing pada satu hari nanti.
(c)
Organisasi Maya
82
TOPIK 4
TOPIK 4
83
84
TOPIK 4
LATIHAN 4.5
Soalan Esei
Terangkan perbezaan antara organisasi mekanistik dengan organisasi
organik.
Soalan-soalan Aneka Pilihan
1.
2.
Apakah jenis penjabatanan yang menyelaras kerja dan pekerjapekerja dalam unit-unit yang berbeza berdasarkan produk dan
perkhidmatan?
A.
B.
C.
D.
3.
Produk
Fungsian
Geografi
Maya
4.
Teknologi
Strategi organisasi
Jenis produk dan perkhidmatan yang dikeluarkan
Saiz organisasi
Pusingan kerja
Perluasan kerja
Pengayaan kerja
Pengkhususan kerja
TOPIK 4
5.
Modular
Maya
Tanpa sempadan
Matriks
2.
3.
4.
5.
1.
2.
Reka bentuk jenis manakah akan anda gunakan untuk organisasi anda
sekarang? Mengapa?
Copyright Open University Malaysia (OUM)
85
86
TOPIK 4
Jangkauan kawalan
Pemencaran
Organisasi maya
Pemusatan
Organisasi mekanistik
Pengayaan kerja
Organisasi modular
Pusingan kerja
Rantaian arahan
Perluasan kerja
untuk
Topik
Pengurusan
Sumber
Manusia
HASIL PEMBELAJARAN
Di akhir topik ini, anda seharusnya dapat:
1.
2.
3.
4.
5.
PENGENALAN
Setiap organisasi memerlukan sumber manusia untuk merancang dan
melaksanakan semua aktiviti-aktiviti bagi mencapai matlamat yang telah
ditetapkan. Oleh itu, pekerja-pekerja adalah salah satu daripada sumber yang
dikehendaki oleh sesebuah organisasi. Sesebuah organisasi tidak akan berjaya
dalam sebarang bidang yang diceburi sekiranya mempunyai tenaga kerja yang
kurang mahir, tidak berpengetahuan dan tidak berkebolehan meskipun
mempunyai teknologi, peralatan dan perkakas yang canggih serta sumber
kewangan yang kukuh.
Kebanyakan organisasi telah mula menggunakan sumber manusia sebagai salah
satu cara agar mereka setanding dengan pesaing lain. Kaedah ini kerap
dilaksanakan oleh organisasi-organisasi yang menawarkan produk berasaskan
perkhidmatan kepada pelanggan. Dalam keadaan ini, sumber manusia sahaja
yang boleh memberi kepuasan kepada pelanggan.
Copyright Open University Malaysia (OUM)
88
TOPIK 5
Oleh itu, sumber manusia dalam organisasi mestilah diurus dengan betul. Ia
bukan sahaja akan memberi organisasi itu kelebihan daya saing, malah akan
membantu organisasi tersebut mencapai matlamat dengan cekap dan berkesan.
Pengurusan sumber manusia adalah satu proses untuk memperoleh,
membangun dan mengekalkan bilangan pekerja berkelayakan yang mencukupi
bagi mencapai matlamat yang telah ditetapkan.
5.1
Merekrut/Pengambilan
Pemilihan
Orientasi
Latihan
Penilaian prestasi
Pemisahan pekerja
TOPIK 5
89
LATIHAN 5.1
1.
2.
5.1.1
Analisa Kerja
Sesuatu bidang tugas yang tertentu wujud dalam organisasi hasil daripada
pembentukan matlamat yang perlu dicapai. Output kerja atau kombinasi
beberapa output kerja akan berakhir dengan tercapainya matlamat organisasi.
Dengan demikian, bagaimana kita dapat menentukan sama ada kerja yang
dibuat itu berjaya atau tidak? Senang sahaja, iaitu dengan melaksanakan analisis
kerja untuk mengetahui keperluan kerja dan memilih para pekerja yang
berkebolehan dan layak untuk melaksanakan tugas tertentu.
Copyright Open University Malaysia (OUM)
90
TOPIK 5
(b)
(c)
(d)
TOPIK 5
91
LATIHAN 5.2
Berdasarkan pemahaman anda, huraikan secara ringkas tentang analisis
kerja.
5.1.2
Ramalan
Seterusnya, mari kita lihat pula dari sudut ramalan. Ramalan adalah satu proses
untuk menjangkakan jumlah keseluruhan dan jenis-jenis pekerja dengan
pengetahuan, kemahiran dan kebolehan yang diperlukan oleh sesebuah
organisasi pada masa hadapan. Terdapat dua jenis ramalan iaitu ramalan
dalaman dan ramalan luaran.
Ramalan dalaman adalah berkaitan dengan faktor-faktor dalaman organisasi
yang mempengaruhi tahap permintaan dan bekalan sumber manusia dalam
organisasi. Faktor-faktor seperti prestasi kewangan organisasi, tahap
produktiviti, misi dan perubahan teknologi, pengurangan pekerja, kenaikan
pangkat, persaraan dan kematian antara contoh-contoh ramalan dalaman.
Ramalan luaran pula berkait dengan faktor-faktor luaran organisasi yang
memberi kesan kepada tahap permintaan dan bekalan pekerja-pekerja di masa
hadapan. Faktor-faktor luaran organisasi termasuklah bekalan tenaga buruh di
sesuatu tempat, ekonomi (kadar pengangguran), kesatuan-kesatuan pekerja dan
demografi tenaga kerja (dari segi umur), migrasi, tahap persaingan dan
pertumbuhan dalam perniagaan atau pasaran yang tertentu.
Untuk membuat ramalan tentang permintaan dan bekalan sumber manusia
dalam organisasi, seorang pengurus boleh menggunakan tiga kaedah yang kerap
digunakan untuk membuat ramalan iaitu anggaran terbaik, input pengurusan
dan nisbah statistik (nisbah sejarah). Kaedah-kaedah ini boleh meramal seberapa
banyak kemahiran dan kebolehan pekerja-pekerja yang diperlukan oleh
organisasi pada masa hadapan.
LATIHAN 5.3
Nyatakan dua jenis ramalan untuk meramal jumlah keseluruhan dan
jenis-jenis pekerja yang anda tahu.
92
5.2
TOPIK 5
MEREKRUT/PENGAMBILAN
SEMAK KENDIRI 5.2
(b)
Perekrutan luaran.
5.2.1
Perekrutan Dalaman
TOPIK 5
93
5.2.2
Perekrutan Luaran
94
TOPIK 5
AKTIVITI 5.1
Dalam beberapa organisasi di Malaysia, sesetengah majikan, pengurus
atau perekrut adalah lebih cenderung ke arah mengambil rakan-rakan
mereka untuk mengisi jawatan kosong padahal terdapat lebih banyak
calon yang berkelayakan. Apakah pandangan anda dalam perkara ini?
Bincangkan dengan rakan-rakan anda.
LATIHAN 5.4
Jelaskan secara ringkas dua kaedah perekrutan yang boleh dilaksanakan
oleh organisasi.
5.3
Apabila sesebuah organisasi melaksanakan proses untuk menarik minat caloncalon untuk memohon jawatan-jawatan yang ditawarkan dan membangunkan
sekumpulan calon-calon, proses mengumpulkan maklumat bagi menilai dan
memilih calon yang paling sesuai harus dilaksanakan. Proses ini dipanggil
proses pemilihan. Proses ini sangat penting kerana kesilapan dalam memilih
calon akan membawa kesan yang buruk kepada organisasi. Demi mengurangkan
ketidaktentuan dalam pemilihan pekerja, pakar-pakar sumber manusia
mencadangkan empat kaedah pemilihan pekerja.
5.3.1
TOPIK 5
95
5.3.2
5.3.3
Ujian Pemilihan
96
TOPIK 5
Penerangan
Ujian Kebolehan
Spesifik
Ujian Kebolehan
Kognitif
Data Biografi
Ujian Personaliti
TOPIK 5
97
5.3.4
Temu Duga
AKTIVITI 5.2
98
TOPIK 5
(b)
(c)
(d)
calon
dikehendaki
untuk
menunjukkan
LATIHAN 5.5
Nyatakan dua proses utama yang terlibat dalam pemilihan calon yang
berkelayakan.
5.4
PEMBANGUNAN PEKERJA
BERKELAYAKAN
AKTIVITI 5.3
TOPIK 5
99
pekerja. Apa yang telah dibincangkan lebih awal adalah beberapa aspek penting
bagi majikan untuk membangunkan pekerja-pekerja yang berkelayakan dalam
sesebuah organisasi.
5.4.1
Orientasi
5.4.2
Latihan
5.4.3
100
TOPIK 5
Kategori Objektif
Soalan-soalan Utama
Objektif Jabatan
dan Organisasi
Objektif
Pertumbuhan dan
Prestasi Individu
Objektif Panduan
Apabila objektif latihan dinyatakan dengan jelas dan berkesan, program latihan
dapat dijalankan dengan jayanya dan membuahkan hasil yang dijangkakan.
Program latihan yang mencapai objektifnya akan meningkatkan tahap
produktiviti, mengatasi sebarang ketidakcekapan dan membantu pekerja pada
masa hadapan terutamanya dalam pembangunan kerjayanya.
TOPIK 5
5.4.4
101
Kaedah Latihan
(b)
Latihan Perantis
Ini adalah sistem program latihan yang memerlukan seseorang perantis
bekerja untuk suatu masa yang ditetapkan sebelum dia dibenarkan
menjalankan sesuatu kerja yang tertentu. Pelatih akan diberi arahan dan
memperoleh pengalaman semasa kerja atau di luar kerja, dalam segala
aspek kerja yang dikehendaki secara praktikal mahupun teori. Selalunya,
seorang pelatih akan ditempatkan di bawah penyeliaan seorang mentor
yang berpengalaman luas dan telah lama terlibat dalam sesuatu bidang
kerja. Mentor ini akan memberi panduan dan berkongsi pengalamannya
dengan pelatih tersebut dalam membantu pekerja berjaya dalam
kerjayanya.
(c)
102
TOPIK 5
AKTIVITI 5.4
Anda telah mempelajari tentang kaedah-kaedah latihan yang sedia ada,
sekarang cuba senaraikan kebaikan dan keburukan bagi setiap kaedah
latihan. Berikan jawapan anda dalam bentuk jadual.
LATIHAN 5.6
Senaraikan kaedah-kaedah latihan yang boleh digunakan oleh sesebuah
organisasi.
TOPIK 5
5.5
103
PENILAIAN PRESTASI
AKTIVITI 5.5
104
TOPIK 5
Penerangan
Output
pekerjaan
individu
Gelagat
Dalam kebanyakan kes yang ada, ia adalah rumit untuk mengenal pasti
output seseorang pekerja terutamanya sekiranya sesuatu kerja itu
berbentuk kerja berkumpulan atau melibatkan sesuatu jabatan.
Penilaian untuk sesebuah kumpulan atau jabatan boleh dijalankan
dengan mudah tetapi penilaian terhadap sumbangan seseorang
individu adalah lebih sukar.
Dengan contoh ini, gelagat pengurus pengeluaran boleh digunakan
untuk tujuan prestasi penilaian adalah ketepatan dan kekerapannya
dalam menghantar laporan atau corak kepimpinannya. Sementara itu,
prestasi penilaian jurujual mungkin berkaitan purata bilangan
panggilan ataupun perjumpaan dengan pelanggan dalam sehari
ataupun keseluruhan bilangan cuti sakit yang diambilnya setiap tahun.
Sikap
5.5.1
TOPIK 5
105
Penyelia
Cara ini dipraktikkan oleh kebanyakan organisasi di mana seorang pekerja
dinilai oleh orang yang menyelianya. Contohnya, seorang operator dinilai
oleh penyelianya; seorang eksekutif pula dinilai oleh eksekutif kanan atau
pengurus; dan pengurus besar dinilai oleh lembaga pengarah sesebuah
syarikat.
(b)
Rakan Sepejabat
Penilaian rakan-rakan sekerja boleh dikatakan suatu pendekatan yang
boleh dipercayai. Ini kerana rakan sekerja adalah orang yang rapat dengan
pekerja yang sedang dinilai dan juga prestasi kerja hariannya. Mesyuarat
dan perbualan harian di mana pekerja terlibat boleh memberi pandangan
yang menyeluruh terhadap prestasi kerja pekerja yang dinilai.
Penilaian oleh rakan-rakan sekerja boleh menyokong keberkesanan
penilaian yang dibuat oleh penyelia. Namun begitu, penilaian oleh rakanrakan sekerja mungkin berat sebelah.
(c)
Pekerja Bawahan
Pihak keempat yang boleh menjadi penilai prestasi adalah pekerja
bawahan. Mereka boleh memberi maklumat yang mendalam dan penting
tentang gelagat pihak atasan oleh kerana hubungan mereka yang rapat.
Masalah yang mungkin dihadapi oleh pekerja bawahan adalah takut untuk
memberi penilaian yang tepat. Ini kerana kuasa yang ada pada pihak
atasan dan juga perasaan bimbang dengan tindakan balas daripada pihak
atasan tersebut.
(d)
5.5.2
106
TOPIK 5
(a)
Penulisan Esei
Ini merupakan cara yang paling mudah dalam menjalankan penilaian
prestasi. Dengan cara ini, pekerja yang dinilai perlu memberi penerangan
tentang kekuatan, kelemahan prestasi serta potensinya sebelum ini. Dia juga
perlu mengemukakan cadangan tentang cara-cara untuk meningkatkan
prestasinya. Penulisan karangan tidak memerlukan borang yang sukar
disediakan atau latihan berlebihan. Namun begitu, keputusannya selalunya
mencerminkan kebolehannya sebagai seorang penulis. Pencapaian yang baik
atau sebaliknya ditentukan oleh kemahiran menulis dan tahap pencapaian
sebenar pekerja yang dinilai.
(b)
Kejadian Kritikal
Ini adalah penilaian berbentuk pemerhatian tingkah laku yang bertindak
sebagai petunjuk dalam membezakan prestasi kerja yang baik mahupun
tidak baik. Penilai akan memberi penerangan berkaitan apa yang dilakukan
oleh pekerja dan menimbang sama ada pekerjaan yang dilakukan itu
berkesan. Penilaian di sini bukan hanya terhadap perlakuan, malah
perwatakan pekerja itu sekali. Kenyataan tentang kejadian kritikal boleh
menunjukkan tingkah laku yang diperlukan dan mengenal pasti perkaraperkara yang harus diperbaiki.
(c)
(d)
Pembandingan Pekerja
Di bawah kaedah ini, penilai memberi mata kedudukan kepada kakitangan
berdasarkan faktor-faktor seperti prestasi dan nilai kepada organisasi.
Hanya pekerja boleh menduduki kedudukan tertentu.
AKTIVITI 5.6
Anda telah didedahkan kepada kaedah penilaian yang biasanya
digunakan oleh penilai prestasi. Pada pendapat anda, sejauh manakah
adil dan berkesannya kaedah ini kepada pekerja yang dinilai? Pada
pandangan anda, adakah terdapat kaedah lain yang sesuai untuk menilai
prestasi seseorang pekerja? Bincangkan perkara ini dengan rakan anda.
TOPIK 5
107
LATIHAN 5.7
Nyatakan siapa yang layak menjadi penilai prestasi dalam organisasi anda.
5.6
108
TOPIK 5
Pelan bayaran kadar kerja mengikut butir adalah bayaran untuk sesuatu yang
boleh dihitung. Contohnya, seorang pekerja akan dibayar mengikut kadar yang
ditetapkan untuk setiap produk yang dikeluarkan dan bayaran akan meningkat
jika pengeluaran meningkat (contohnya, RM0.35 seunit untuk 100 produk yang
pertama, dan unit produk yang melebihi 100 unit akan dibayar pada kadar
RM0.45 seunit).
Komisyen penjualan adalah bayaran yang diterima jurujual. Ia merupakan
peratusan nilai barangan yang dijual oleh seorang jurujual. Lebih banyak
penjualan yang dibuat, maka lebihlah komisyen yang akan diterimanya.
Contohnya, jurujual kereta mendapat komisyen RM500 untuk setiap kereta yang
dapat dijual. Lebih banyak kereta yang dijual, maka lebih banyaklah komisyen
yang akan diterima olehnya.
Memandangkan komisyen jualan serta bayaran kadar kerja mengikut butir
adalah berdasarkan prestasi individu, ini boleh mengurangkan insentif pekerja
untuk bekerja sebagai suatu pasukan. Oleh itu, organisasi memperkenalkan
insentif berkumpulan untuk menarik minat pekerja untuk bekerja sebagai satu
pasukan. Keuntungan yang dikongsi adalah bayaran yang diambil daripada
keuntungan sesebuah organisasi. Bayaran ini dibahagi-bahagikan antara pekerja
dan biasanya adalah lebih tinggi daripada ganjaran yang biasa terima. Semakin
tinggi untung yang diperoleh oleh organisasi maka lebih tinggi ganjaran yang
akan diterima oleh pekerja.
Pelan pemilikan saham pekerja menganugerahkan saham-saham syarikat kepada
pekerja sebagai tambahan kepada ganjaran yang biasa diperolehi. Sementara itu,
opsyen saham memberi peluang untuk pekerja membeli saham syarikat pada
peringkat harga tetap di mana harga saham biasanya lebih rendah daripada
harga pasaran. Contohnya, sesebuah syarikat menawarkan pekerja harga RM5
untuk seunit saham sementara harga pasaran adalah RM10 untuk seunit saham.
Struktur bayaran adalah keputusan berkaitan dengan pembahagian bayaran
dalaman. Ini merujuk kepada sejauh mana pekerja individu dalam sesebuah
organisasi menerima tahap pengajian yang berbeza. Individu yang berada di
tahap teratas akan menerima gaji lebih berbanding dengan yang berada di tahap
bawah. Contohnya, seorang pengarah menikmati struktur bayaran yang lebih
tinggi daripada penolong pengarah dan strukturnya lebih tinggi daripada
pegawai bawahan.
Ganjaran yang diberikan bukan hanya dalam bentuk kewangan semata-mata,
malah juga dalam bentuk bukan kewangan yang dipanggil faedah pekerjaan. Ia
diberi nama sedemikian kerana hanya individu yang bekerja pada kedudukan
tertentu atau organisasi berkenaan layak menikmati faedah tersebut. Faedah
Copyright Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 5
109
LATIHAN 5.8
Berdasarkan fahaman anda, nyatakan perbezaan antara ganjaran
kewangan dan faedah pekerjaan.
5.7
PEMISAHAN PEKERJA
Pada suatu ketika, pekerja akan dipisahkan daripada tempat kerjanya secara
suka rela ataupun terpaksa. Pemisahan pekerja bermaksud kehilangan pekerja
oleh sesebuah organisasi sama ada secara rela atau paksaan. Pemisahan ini
adalah atas pelbagai sebab. Pemisahan secara paksa terjadi bila sesebuah
organisasi membuat keputusan memberhentikan perkhidmatan atau membuang
seseorang pekerja. Pemisahan secara sukarela pula bermakna pekerja mengambil
keputusan untuk menamatkan perkhidmatannya di syarikat ataupun bersara.
Oleh kerana pemisahan memberi kesan kepada pengambilan pekerja, pemilihan,
latihan dan pemberian ganjaran, organisasi tersebut mesti boleh meramalkan
bilangan pekerja yang akan hilang disebabkan penamatan kerja, pemberhentian
kerja, pusing ganti pekerja dan persaraan semasa membuat perancangan sumber
manusia.
5.7.1
Pemberhentian Pekerja
110
TOPIK 5
5.7.2
Pengecilan
TOPIK 5
111
5.7.3
Persaraan
Persaraan pekerja terjadi apabila tibanya waktu untuk seseorang itu bersara
tetapi adakalanya waktu persaraan awal boleh membantu sesebuah organisasi.
Dalam usaha mengurangkan pekerja dalam sesebuah organisasi, program
persaraan awal boleh membantu. Program sebegini menawarkan faedah
kewangan kepada pekerja untuk menggalakkan mereka bersara awal. Ini bukan
hanya usaha mengurangkan pekerja malah mengurangkan kos dengan menukar
sesuatu jawatan selepas persaraan seseorang pekerja, menggantikan pesara yang
berpendapatan tinggi dengan pekerja baru yang berpendapatan lebih rendah
atau dengan memberi peluang kepada pekerja yang sedia ada.
112
TOPIK 5
Masalah utama yang berkait dengan program ini adalah meramalkan siapa dan
berapa bilangan pekerja yang sanggup menerima program ini. Sesebuah
organisasi mungkin akan kehilangan pekerja yang berwibawa dan menghadapi
keadaan di mana sebilangan besar pekerja mahu bersara awal.
5.7.4
TOPIK 5
113
LATIHAN 5.9
Soalan-soalan Esei
1.
2.
Soalan-soalan Objektif
1.
2.
3.
Penghuraian kerja
Spesifikasi kerja
Sistem rekod
Analisa kerja
Orientasi
Latihan pendahuluan atau vestibul
Penilaian prestasi
Program latihan perantis
114
4.
TOPIK 5
5.
Persaraan
Pusing ganti pekerja
Pemberhentian
Pengecilan
2.
3.
4.
5.
TOPIK 5
115
(a)
(b)
116
TOPIK 5
Analisa kerja
Latihan perantis
Perekrutan dalaman
Latihan vestibul
Perekrutan luaran
Topik
Komunikasi
dalam
Organisasi
HASIL PEMBELAJARAN
Di akhir topik ini, anda seharusnya dapat:
1.
2.
3.
PENGENALAN
Menurut Lewis et al. (2001), terdapat banyak sebab mengapa seorang pengurus
perlu berkomunikasi. Pengurus-pengurus memberi motivasi, memaklumkan,
mengawal dan memenuhi keperluan sosial. Komunikasi digunakan untuk
mempengaruhi pekerja-pekerja untuk mencapai matlamat organisasi.
Penyampaian maklumat memberikan fakta dan data yang boleh digunakan
dalam pembuatan keputusan ke arah mencapai objektif yang telah ditetapkan.
Komunikasi juga digunakan untuk menyelaraskan pekerja-pekerja dengan
tugas-tugasnya.
Pengurus-pengurus juga berkomunikasi bagi memenuhi keperluan sosial
melalui interaksi yang tidak melibatkan kerja. Misalnya, seorang pekerja bukan
sahaja perlu bercakap tentang perkara berkaitan dengan kerja, tetapi juga
mengenai perkara-perkara berkaitan dengan isu-isu lain seperti sukan, cuaca,
Copyright Open University Malaysia (OUM)
118
TOPIK 6
hiburan, politik dan sebagainya. Meskipun komunikasi seperti ini tidak memberi
kesan secara langsung terhadap prestasi kerja dalam organisasi itu, ia boleh
mempengaruhi persepsi pekerja tentang tempat kerjanya dan hubungannya
dengan pekerja-pekerja lain.
Menurut Rue et al. (2000), satu kajian mendapati sebanyak 50 hingga 90 peratus
masa seorang pengurus digunakan untuk berkomunikasi. Malangnya, menurut
satu kajian lain, hampir 70 peratus komunikasi perniagaan gagal mencapai
objektif yang diingini. Menurut satu lagi kajian pengurus-pengurus peringkat
bawahan meluangkan 57 peratus masa mereka untuk dalam berkomunikasi,
manakala untuk pengurus-pengurus pertengahan ialah 63 peratus dan
pengurus-pengurus peringkat atasan adalah 78 peratus.
LATIHAN 6.1
Terangkan sebab-sebab utama mengapa seorang pengurus berkomunikasi.
6.1
DEFINISI KOMUNIKASI
SEMAK KENDIRI 6.1
Komunikasi adalah satu proses yang dinamik dan rumit yang melibatkan
banyak faktor yang boleh menjejaskan keberkesanannya. Proses yang dinamik
adalah proses komunikasi dalam keadaan yang tidak statik atau tetap. Sementara
itu, proses yang rumit pula melibatkan pelbagai pembolehubah seperti individu,
persekitaran, pengalaman kedua-dua belah pihak dan keadaan kerja yang
menentukan kecekapan dan keberkesanan proses komunikasi tersebut.
Walaupun ia merupakan interaksi mudah yang melibatkan dua orang.
TOPIK 6
119
Komunikasi ialah satu proses di mana pertukaran maklumat berlaku antara dua
orang atau lebih. Unsur-unsur proses komunikasi adalah seperti berikut:
(a)
Pengirim
Ia juga dipanggil sumber mesej. Pengirim adalah seseorang yang
mempunyai maklumat dan ingin menyampaikannya kepada pihak lain.
(b)
Mengekod
Pengekodan berlaku apabila pengirim menterjemahkan maklumat yang
hendak dihantar ke dalam satu siri simbol yang boleh dikenal pasti dan
difahami oleh penerima.
(c)
Mesej
Mesej mengandungi simbol-simbol dalam bentuk lisan, tulisan atau bahasa
isyarat yang melambangkan maklumat yang hendak dihantar oleh
pengirim kepada penerima.
120
TOPIK 6
(d)
Saluran
Saluran ialah kaedah penghantaran daripada seorang kepada seorang yang
lain. Saluran tersebut mesti bersesuaian dengan mesej yang hendak
dihantar bagi memastikan proses komunikasi berjalan dengan lancar,
berkesan dan cekap.
(e)
Nyahkod
Nyahkod ialah proses di mana penerima menterjemahkan mesej yang
diterima ke dalam satu bentuk yang boleh difahami dan membawa maksud
kepadanya.
(f)
Penerima
Penerima ialah individu atau pihak yang menerima mesej yang dihantar
oleh pengirim. Mesej yang terbentuk adalah bergantung latar belakang
penerima tersebut.
(g)
Maklum Balas
Ini merujuk kepada reaksi penerima terhadap mesej yang diterima
daripada pengirim. Ia merupakan satu proses di mana mesej itu dibalas
kepada pengirim untuk menunjukkan tahap pemahaman penerima
terhadap mesej tertentu. Memberi maklum balas adalah cara terbaik untuk
menunjukkan bahawa sesuatu mesej itu telah diterima dan sama ada mesej
itu difahami atau sebaliknya.
(h)
LATIHAN 6.2
Definisikan komunikasi
komunikasi.
dan
elemen-elemen
yang
terlibat
dalam
TOPIK 6
6.2
121
JENIS-JENIS KOMUNIKASI
6.2.1
Komunikasi Formal
Komunikasi menegak;
Komunikasi menyilang.
(a)
Komunikasi Menegak
Komunikasi menegak merujuk kepada dua jenis komunikasi: aliran mesej
ke bawah dan ke atas.
(i)
Komunikasi ke Bawah
Menurut Rue et al. (2000), komunikasi ke bawah merupakan
sebahagian daripada sistem komunikasi yang wujud dalam sesebuah
organisasi. Saluran komunikasi ini kerap digunakan oleh pengurus
untuk menyampaikan mesej kepada subordinat atau pelanggan.
Komunikasi menegak ke bawah ini bermula daripada pengurusan
atasan dan bergerak ke bawah di sepanjang peringkat pengurusan
122
TOPIK 6
Komunikasi ke Atas
Komunikasi menegak ke atas mengandungi mesej atau maklumat
daripada pihak di peringkat bawahan hierarki atau subordinat ke
peringkat pengurusan tinggi. Komunikasi menegak ke atas
digunakan oleh pekerja untuk menyampaikan cadangan, pendapat
atau maklum balas kepada pihak pengurusan atasan. Ini boleh
dilakukan melalui mesyuarat, perbincangan, kajian dan lain-lain.
Fungsi utama komunikasi jenis ini adalah untuk menyediakan
maklumat kepada pengurusan atasan tentang apa yang telah berlaku
di peringkat bawahan. Sebaik-baiknya, struktur organisasi perlu
membenarkan kedua-dua komunikasi ke bawah dan ke atas.
Komunikasi sepatutnya mengalir secara dua hala melalui struktur
formal organisasi. Malangnya, komunikasi ke atas tidak mengalir
Copyright Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 6
123
(b)
Komunikasi Mendatar
Komunikasi mendatar merujuk kepada aliran mesej di kalangan
kakitangan yang bekerja di peringkat hierarki yang sama dalam organisasi
tertentu. Komunikasi ini berlaku antara rakan sekerja atau di kalangan
pengurus-pengurus. Komunikasi ini dapat mewujudkan penyelarasan dan
hubungan di kalangan rakan-rakan di peringkat yang sama. Sebagai
contoh, pengurus jualan berbincang dengan pengurus sumber manusia
mengenai keperluan bilangan pekerja separuh masa dalam jabatannya bagi
bulan hadapan.
Secara asasnya, komunikasi ke atas dan ke bawah mengambil tempat
melalui rantaian perintah organisasi tersebut. Komunikasi mendatar adalah
penting bagi penyelarasan antara jabatan-jabatan dan untuk memastikan
komunikasi ke bawah berjalan dengan sempurna, yang meliputi arahan
daripada pihak pengurusan atasan; dan komunikasi ke atas, yang terdiri
daripada maklum balas dari subordinat kepada pihak pengurusan atasan.
Komunikasi mendatar biasanya mengikut corak aliran kerja dalam sebuah
organisasi tertentu, yang berlaku di kalangan rakan sekerja, pengurus dan
jabatan. Tujuan utamanya ialah untuk menyediakan satu saluran langsung
dalam penyelarasan dan penyelesaian masalah dalam organisasi tersebut.
Manfaat komunikasi mendatar ialah ia membenarkan kakitangan
organisasi untuk membangunkan hubungan dengan dengan rakan sekerja
mereka dari peringkat yang sama. Ini akan terus mewujudkan kepuasan
bekerja dan kerjasama.
Copyright Open University Malaysia (OUM)
124
(c)
TOPIK 6
Komunikasi Menyilang
Komunikasi menyilang merujuk kepada aliran mesej antara dua pihak dari
hierarki atau jabatan yang berbeza dalam sebuah organisasi tertentu.
Komunikasi ini tidak mengikut protokol. Komunikasi ini kerap digunakan
dalam organisasi tidak formal. Sebagai contoh, seorang pengurus sumber
manusia berbincang dengan kerani dari jabatan akaun mengenai maklumat
yang tidak lengkap dalam rekod pekerja.
6.2.2
Menurut Rue et al. (2000), terdapat banyak laluan komunikasi tidak formal dalam
sebuah organisasi. Kebanyakan komunikasi ini berlaku di luar rantaian perintah.
Saluran komunikasi tidak rasmi dikenali sebagai buah mulut atau 'grapevine'.
Buah mulut adalah satu rangkaian maklumat yang tidak formal di kalangan
pekerja. Buah mulut dalam organisasi tidak menekankan kuasa dan pangkat. Buah
mulut juga boleh menghubungkan kakitangan organisasi dalam apa jua hala
komunikasi, sama ada secara menegak, melintang atau menyilang.
Walaupun komunikasi ini cuma dianggap sebagai khabar angin daripada
sumber yang meragukan, namun ia masih berguna kepada pihak pengurusan.
Menerusi buah mulut, pengurusan mampu menyampaikan maklumat dan
menerima maklum balas lebih cepat lagi tanpa melibatkan kos yang tinggi.
Berdasarkan maklum balas yang diterima, pengurusan boleh menilai sama ada
untuk menjalankan siasatan lanjut mengenai isu berkaitan.
TOPIK 6
6.2.3
125
Kinesik
Menurut William (2000), kinesik adalah sejenis komunikasi yang tidak
menggunakan kata-kata. Sebaliknya, ia menggunakan bahasa tubuh dan
ekspresi muka. Seseorang dapat memahami mesej yang disampaikan
hanya dengan melihat pergerakan badan atau ekspresi yang ditunjukkan.
Sebagai contoh, seseorang itu akan menggerakkan kepalanya dari kiri ke
kanan apabila dia tidak memahami sesuatu perkara tertentu. Penggunaan
bahasa badan sentiasa menimbulkan masalah antara pengirim dan
penerima.
(b)
Paralinguistik
Menurut Rue et al. (2000), bentuk komunikasi bukan lisan melibatkan nada,
pic, tahap intonasi, kelantangan dan corak pertuturan seperti berdiam diri
seseorang juga boleh dianggap sebagai satu bentuk komunikasi. Sebagai
contoh, di Amerika Syarikat, seseorang boleh mengangkat keningnya
sebagai tanda bantahan, tarikan atau sebagai tanda memberi perhatian.
Sebaliknya, di Jepun, mengangkat kening dianggap sebagai isyarat lucah.
6.3
MENINGKATKAN KEBERKESANAN
KOMUNIKASI
6.3.1
126
TOPIK 6
(a)
Persepsi Terpilih
Ini adalah kecenderungan penerima untuk mendengar dan menerima objek
dan maklumat yang selari dengan nilai-nilai, kepercayaan dan keinginan
mereka tetapi mengabaikan atau menolak maklumat yang bertentangan
dengan mereka. Persepsi adalah proses di mana seorang individu
menerima, mengatur, mentafsir dan menyimpan maklumat yang diperoleh
daripada persekitaran mereka. Ini diikuti dengan proses penapisan
persepsi. Penapisan persepsi melibatkan perbezaan dari segi personaliti,
psikologi atau pengalaman asas yang mempengaruhi orang lain untuk
mengabaikan atau tidak memberi perhatian kepada rangsangan tertentu.
Individu juga cenderung untuk mengisi tempat kosong bagi maklumat
yang hilang dengan menganggap apa yang dia tidak tahu adalah konsisten
dengan apa yang dia sudah tahu.
(b)
Gangguan
Gangguan adalah sebarang faktor yang mengganggu, menyekat atau
menyebabkan kekeliruan dalam komunikasi. Sebagai contoh, seorang yang
bercakap di telefon dalam persekitaran yang bising akan menghadapi
kesukaran untuk memahami apa yang diperkatakan oleh pengirim.
Gangguan ini mungkin menyebabkan penerima mendapat persepsi yang
salah terhadap mesej yang disampaikan.
(c)
Emosi
Reaksi emosi seperti marah, cinta, cemburu dan takut akan mempengaruhi
seseorang dalam memahami mesej yang dihantar kepadanya. Emosi adalah
reaksi subjektif apabila seseorang itu berkomunikasi. Emosi serta sentimen
penghantar akan memberi kesan kepada pengekodan mesej dan penerima
mungkin sedar atau tidak sedar keadaan emosi pengirim tersebut. Selain
itu, emosi pengirim dan penerima akan mempengaruhi penyahkodan
mesej dan reaksi penerima.
TOPIK 6
(d)
127
Kemahiran Berkomunikasi
Kemahiran untuk berkomunikasi berbeza dari satu individu dengan yang
lain. Perbezaan ini adalah disebabkan oleh budaya, pendidikan, latihan dan
personaliti orang tertentu. Sebagai contoh, orang Amerika lebih banyak
bercakap berbanding dengan orang Jepun.
Orang Jepun lebih suka menunggu, mendengar dan membincangkan
perkara secara terperinci sebelum membuat sebarang keputusan.
Keberkesanan komunikasi juga bergantung kepada masa mesej itu
dihantar. Sebagai contoh, jika seorang pengurus membuat keputusan untuk
memberi arahan atau mesej semasa musim perayaan atau pada waktu
petang apabila pekerja bersedia untuk meninggalkan tempat kerja atau
memikirkan pengambilan cuti panjang, maka komunikasi ketika itu
pastinya kurang berkesan.
(e)
Kecurigaan
Kebolehpercayaan mesej tertentu akan menjejaskan keberkesanan terhadap
penerimaan mesej. Sebagai contoh, dalam perbincangan antara pekerja dan
pihak pengurusan, pekerja sering kali ragu dengan pengakuan dan janji
pihak pengurusan. Dalam situasi ini, persepsi terhadap sifat atau kejujuran
pengirim adalah penting. Pendidikan dan pengalaman seseorang berkaitan
dengan subjek komunikasi juga akan memberi kesan kepada proses
komunikasi. Satu lagi faktor penting ialah keakraban penerima dengan
pengirim. Hubungan baik antara kedua-dua pihak akan menggalakkan
komunikasi yang lebih baik dan lebih efektif antara satu sama lain
berbanding dengan individu yang sentiasa berbalah antara satu sama lain.
6.3.2
Terdapat tujuh langkah-langkah yang boleh diambil oleh pengurus atau majikan
untuk mengatasi halangan dalam komunikasi seperti yang ditunjukkan di dalam
Rajah 6.4 berikut.
128
TOPIK 6
(a)
(b)
(c)
(d)
TOPIK 6
129
(f)
(g)
130
TOPIK 6
LATIHAN 6.3
Pernyataan BENAR (B) atau PALSU (P)
1.
2.
3.
4.
5.
2.
3.
Nyahkodan
Maklum balas
Persepsi
Buah mulut
Paralinguistik
Persepsi
Komunikasi mendatar
Komunikasi menegak
Buah mulut
Semantik
Persepsi
Rantaian perintah
TOPIK 6
4.
131
5.
Komunikasi sehala
Komunikasi lateral/sisi
Komunikasi tidak formal
Komunikasi ke atas
Persepsi terpilih
Gangguan
Emosi
Buah mulut
(a)
(b)
132
TOPIK 6
Komunikasi boleh dibahagikan kepada dua jenis: formal dan tidak formal.
Kinesik
Komunikasi menyilang
Komunikasi mendatar
Paralinguistik
Komunikasi menegak
Topik
Motivasi
HASIL PEMBELAJARAN
Di akhir topik ini, anda seharusnya dapat:
1.
2.
3.
4.
PENGENALAN
Menurut Williams (2000), motivasi terdiri daripada kuasa-kuasa yang boleh
mendorong, mengarah serta membolehkan seorang itu berusaha bersungguhsungguh untuk mencapai matlamat tertentu. Sebagai contoh, seorang pekerja
mungkin bermotivasi untuk bekerja keras demi menghasilkan seberapa banyak
output yang mungkin, sementara pekerja lain hanya bermotivasi untuk
melakukan kerja yang perlu. Para pengurus sering kali terkeliru antara motivasi
dan prestasi; di sini mereka mesti faham faktor-faktor yang membezakan keduaduanya. Dalam psikologi perindustrian, prestasi kerja biasa adalah diwakili
formula berikut:
Prestasi kerja = Motivasi Kebolehan Kekangan situasi
134
TOPIK 7
MOTIVASI
Keperluan merujuk kepada keperluan fizikal dan psikologi yang perlu dipenuhi
untuk memastikan kewujudan dan kesejahteraan. Apabila sesuatu keperluan
tidak dipenuhi, seseorang individu akan mengalami tekanan dalaman namun
sebaik sahaja keperluan dipenuhi, individu tersebut akan berasa puas hati dan
bermotivasi. Tidak lama selepas itu, keperluan yang telah dipenuhi itu tidak lagi
akan memotivasikan individu itu dan apabila keadaan ini berlaku, individu itu
akan beralih kepada keperluan lain yang masih belum dipenuhi.
7.1
Menurut Rue et al. (2000) dalam model motivasi klasikalnya, golongan pekerja
boleh dimotivasikan dengan wang. Frederick Taylor dalam buku beliau, The
Principle of Scientific Management (1911), mencadangkan satu pendekatan bagi
syarikat dan pekerja dalam memperoleh faedah berdasarkan pandangannya di
tempat kerja. Beliau mencadangkan agar pekerja-pekerja dibayar gaji yang tinggi
untuk menggalakkan mereka menghasilkan lebih output; ini sesuai dengan
pendapat bahawa pekerja boleh dimotivasikan dengan wang. Sementara itu, bagi
pihak syarikat mereka perlu membuat analisis kerja dan mencari cara yang
terbaik untuk mengeluarkan produk pada kos yang rendah, mencapai
keuntungan yang tinggi dan membayar pekerja tepat pada masanya untuk
memotivasikan mereka.
Pendekatan Taylor dikenali sebagai pengurusan saintifik. Idea-idea beliau
tersebar luas di kalangan pengurus pada awal abad ke-20. Sebagai contoh,
banyak kilang di Amerika Syarikat mengupah pakar-pakar untuk menjalankan
kajian tentang masa dan pergerakan. Teknik-teknik dalam kejuruteraan industri
digunakan dalam setiap bahagian kerja dalam menentukan bagaimana ia dapat
dilaksanakan dengan berkesan.
TOPIK 7
7.1.1
MOTIVASI
135
Menurut Lewis et al. (2001), motivasi boleh dikaji menerusi beberapa pendekatan.
Model motivasi boleh dikategorikan kepada dua jenis model utama iaitu model
berasaskan keperluan dan model berasaskan proses.
Model berasaskan keperluan adalah model motivasi yang menekankan
keperluan khusus manusia atau faktor-faktor dalaman yang memberi kuasa
untuk mengarah atau menghentikan sesuatu tindakan. Pendekatan berasaskan
keperluan menerangkan motivasi sebagai suatu fenomena yang mengambil
tempat di dalam diri manusia. Terdapat tiga model penting dalam pendekatan
ini iaitu model hierarki keperluan, model dua faktor dan model pencapaian
keperluan. Model berasaskan proses adalah model motivasi yang memberi
tumpuan kepada pemahaman pemikiran atau proses kognitif yang wujud dalam
minda seseorang individu dan tindakan yang memberi kesan kepada tingkah
laku seseorang individu.
Douglas McGregor (19061964) memperkenalkan Teori X dan Y tentang pekerja.
Teori X merangkumi sikap-sikap negatif, manakala Teori Y pula merangkumi
sikap-sikap positif.
Teori X menyatakan bahawa manusia:
(a)
(b)
(c)
(b)
(c)
(d)
136
TOPIK 7
MOTIVASI
Menurut Teori Y, manusia akan berpuas hati dengan pekerjaan mereka sekiranya
persekitaran kerja adalah sesuai dan mereka boleh melaksanakan tanggungjawab
mereka dengan baik.
Walaupun kebanyakan syarikat menggunakan/mengaplikasikan Teori Y dalam
pengurusan mereka, Teori X masih digunakan dalam pengurusan beberapa
syarikat.
LATIHAN 7.1
Bagaimanakah model berasaskan keperluan berbeza daripada model
berasaskan proses?
7.2
7.2.1
Menurut Lewis et al. (2001), model hierarki keperluan adalah model yang paling
terkenal untuk motivasi. Menurut hierarki keperluan, seseorang individu itu
mempunyai lima keperluan asas iaitu fisiologi, keselamatan, sosial, harga diri dan
penghargaan diri. Rajah 7.1 menunjukkan lima keperluan mengikut hierarki dan
dibahagikan kepada tahap atas dan tahap yang lebih rendah. Keperluan fisiologi
dan keselamatan adalah keperluan tahap paling rendah yang boleh dipenuhi
secara luaran, sementara keperluan sosial, keperluan penghormatan dan
keperluan kesempurnaan diri adalah tahap atas keperluan yang boleh dipenuhi
secara dalaman. Rujuk kepada Jadual 7.1 di bawah untuk memahami dengan lebih
lanjut tentang setiap keperluan ini.
TOPIK 7
MOTIVASI
137
Hierarki
Keperluan
Fisiologi
Keperluan ini wujud pada tahap terendah hierarki. Contoh keperluan ini adalah
keperluan untuk makanan, air, udara dan tidur. Organisasi boleh membantu
individu memenuhi keperluan ini dengan menyediakan pendapatan yang
mencukupi untuk mendapatkan makanan, tempat tinggal dan persekitaran kerja
yang selesa. Manusia akan memberi tumpuan untuk memenuhi keperluan ini
sebelum memenuhi keperluan di tahap seterusnya.
Keperluan
Keselamatan
Keperluan ini berkait rapat untuk memperolehi persekitaran fizikal dan emosi
yang selamat. Contoh keperluan ini adalah rangkaian dalam pekerjaan, insurans
kesihatan dan pelan persaraan yang digunakan untuk memenuhi keperluan
keselamatan pekerja.
Keperluan
Sosial
Selepas fisiologi dan keselamatan keperluan telah dipenuhi, keperluan sosial akan
menjadi sumber utama motivasi kepada orang ramai. Keperluan ini termasuk
keinginan manusia terhadap persahabatan, percintaan dan perasaan untuk
dimiliki. Satu contoh keperluan sosial adalah apabila seorang pekerja menjalankan
persahabatan di tempat kerja dan merasakan sebahagian daripada organisasi.
Keperluan
Penghormatan
Keperluan
Penghargaan
Diri
Keperluan ini adalah pada tahap yang tertinggi dalam hierarki. Keperluan ini
bermakna seseorang menilai pencapaian tinggi berdasarkan potensi diri dengan
menggunakan kemampuan dan minat yang maksimum dalam melaksanakan
tugas di dalam persekitaran. Sebagai contoh, satu tugas yang mencabar boleh
membantu memuaskan seseorang ke arah pencapaian keperluan penghargaan
diri.
138
TOPIK 7
MOTIVASI
Menurut Maslow, apabila keperluan tertentu telah dipenuhi, ia tidak akan lagi
memotivasi tingkah-laku pekerja. Sebagai contoh, apabila seorang pekerja telah
mendapat pengesahan di tempat kerja beliau, maka satu pelan persaraan baru
boleh menjadi kurang penting kepadanya berbanding dengan peluang
mempunyai kawan-kawan baru dan menyertai kumpulan tidak formal dalam
organisasi. Ia adalah sama apabila keperluan peringkat rendah tidak dipenuhi,
kebanyakan orang akan memberi perhatian kepada keperluan tertentu. Sebagai
contoh, seorang pekerja yang cuba memenuhi keperluan keyakinan diri atau
pengiktirafan dengan memegang jawatan penting di sebuah jabatan secara tibatiba mendapat berita bahawa jawatan yang beliau sandang akan dimansuhkan,
maka pekerja itu akan berpendapat kebarangkalian kerjanya di organisasi lain
tidak akan ditamatkan lebih memberi motivasi kepadanya berbanding tawaran
kenaikan pangkat dalam organisasi sebelumnya.
Model Maslow telah mengenal pasti bahawa setiap individu mempunyai
keperluan yang berlainan yang boleh dimotivasikan oleh perkara-perkara atau
aktiviti-aktiviti yang berbeza. Malangnya, model ini hanya boleh memberi garis
panduan yang asas kepada pengurus. Banyak kajian susulan yang dijalankan
mendapati bahawa tahap hierarki adalah berbeza antara individu dalam
persekitaran budaya yang berbeza.
7.2.2
Rue et al. (2000) berpendapat kajian yang dilakukan oleh Frederick Herzberg,
Bernard Mausner dan Snyderman Barbara menghasilkan satu pendekatan ke
arah motivasi yang diterima secara meluas dalam bidang pengurusan.
Pendekatan ini dikenali dengan pelbagai nama seperti pendekatan motivasi dan
penjagaan, pendekatan dua faktor atau motivasi dan kebersihan. Model ini
berkait dengan kepuasan kerja dengan produktiviti bagi kumpulan akauntan
dan jurutera. Kajian ini mendapati bahawa faktor-faktor ke arah kepuasan kerja
berlainan daripada faktor-faktor yang cenderung kepada ketidakpuasan kerja.
Rajah 7.2 menunjukkan model dua faktor.
TOPIK 7
MOTIVASI
139
(a)
Faktor-faktor Motivasi
Faktor-faktor motivasi adalah faktor-faktor berkaitan dengan kerja yang
dilakukan. Faktor-faktor ini berkait dengan perasaan positif dan sikap
terhadap kerja tertentu. Faktor motivasi termasuk pekerjaan itu sendiri,
pencapaian, pertumbuhan dalaman dan tanggungjawab.
(b)
Faktor-faktor Kebersihan
Faktor-faktor kebersihan ini merujuk kepada konteks kerja atau persekitaran
di mana kerja itu sedang dijalankan. Faktor-faktor ini termasuk penyeliaan,
keadaan tempat kerja, hubungan antara individu, gaji, keselamatan dan
pentadbiran dan polisi syarikat. Faktor-faktor ini adalah berkait rapat
dengan perasaan negatif terhadap kerja tertentu, namun begitu mereka tidak
menyumbang ke arah motivasi. Menurut para penyelidik, faktor-faktor ini
tidak membangkitkan motivasi tetapi sebaliknya menghalang motivasi
daripada berlaku.
Sebagai contoh, pekerja-pekerja akan berasa tidak puas hati jika mereka
percaya bahawa tempat kerja mereka tidak selamat, namun jika keadaan
tempat kerja bertambah baik, pekerja juga tidak semestinya berpuas hati.
Sekiranya pekerja tidak diberikan sebarang pengiktirafan, perasaan tidak
puas hati tidak mungkin wujud. Pada masa yang sama walaupun mereka
mungkin tidak berasa berpuas hati tetapi apabila pengiktirafan diberikan,
pekerja akan berasa lebih berpuas hati.
140
TOPIK 7
MOTIVASI
LATIHAN 7.2
Huraikan faktor-faktor kebersihan dan motivasi dalam model dua faktor.
7.2.3
Menurut Rue et al. (2000), model motivasi ini memberi tumpuan kepada tiga
keperluan yang penting atau berkaitan dengan persekitaran kerja, iaitu
pencapaian, penggabungan dan kuasa. Model ini telah dibangunkan oleh David
McClelland. Penggunaan perkataan keperluan dalam model ini berbeza
daripada pendekatan hierarki keperluan. Dalam model ini, keperluan
diandaikan sebagai sesuatu yang boleh dipelajari, manakala Maslow melihatnya
sebagai satu yang boleh diwarisi.
Keperluan untuk pencapaian adalah keinginan untuk mencapai prestasi yang
lebih baik dan lebih berkesan berbanding sebelumnya. Tahap pencapaian
motivasi ini bergantung kepada faktor-faktor seperti zaman kanak-kanak,
pengalaman-pengalaman peribadi dan pendidikan dan jenis organisasi yang
disertai.
TOPIK 7
MOTIVASI
141
7.3
7.3.1
Teori Jangkaan
Menurut Rue et al.(2000), model ini telah dibangunkan oleh Victor H. Vroom.
Teori jangkaan adalah berdasarkan idea bahawa pekerja percaya perkaitan
antara usaha, prestasi dan hasil adalah disebabkan nilai dan prestasi yang telah
mereka tetapkan kepada pencapaian sesuatu hasil. Jangkaan memainkan
peranan dalam menentukan tahap motivasi mereka. Teori ini menganggap
bahawa tahap motivasi pekerja bergantung kepada tiga kepercayaan asas iaitu
jangkaan, nilai dan pertautan. Rajah 7.3 menunjukkan hubungan antara
jangkaan, valens dan pertautan.
142
TOPIK 7
MOTIVASI
(a)
Valens
Kepercayaan pekerja berkaitan dengan nilai hasil atau sejauhmana
ganjaran atau hasil tertentu itu adalah menarik atau diingini.
(b)
Jangkaan
Kepercayaan pekerja bahawa usaha mereka akan membawa mereka lebih
hampir ke arah tahap prestasi yang diingini atau andaian adanya perkaitan
antara usaha dan prestasi.
(c)
Pertautan
Kepercayaan pekerja bahawa pencapaian tahap prestasi yang dikehendaki
akan membawa kepada hasil yang diingini atau andaian adanya perkaitan
antara prestasi dan ganjaran.
7.3.2
Teori Ekuiti
Menurut Rue et al. (2000), teori ini telah dicadangkan oleh J. Stacey Adams.
Model motivasi ini adalah berdasarkan idea bahawa setiap orang mahu dilayan
sama rata dalam perhubungan mereka dengan orang lain. Ketidaksamaan wujud
apabila pekerja menganggap bahawa input atau sumbangan beliau (dalam
Copyright Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 7
MOTIVASI
143
144
TOPIK 7
MOTIVASI
LATIHAN 7.3
Huraikan perbezaan-perbezaan utama antara teori jangkaan dengan teori
ekuiti.
7.3.3
TOPIK 7
7.3.4
MOTIVASI
145
Model Pengukuhan
(a)
Pengukuhan Positif
Pengukuhan positif adalah sumbangan dari hasil positif atau akibat yang
berdasarkan tingkah laku yang diingini. Sebagai contoh, organisasi yang
membayar bonus tunai kepada jurujual yang melebihi kuota jualannya
akan menggalakkan mereka untuk bekerja dengan lebih tekun pada masa
akan datang.
(b)
Pengukuhan Negatif
Pengukuhan negatif bermakna memberi satu peluang kepada seseorang
untuk mengelakkan hasil atau akibat yang negatif melalui tingkah laku
yang diingini. Kedua-dua pengukuhan iaitu pengukuhan negatif dan
positif boleh digunakan untuk meningkatkan kekerapan tingkah laku yang
diingini. Sebagai contoh, membuat pembayaran cukai sebelum bulan Mei
akan dapat mengelakkan seseorang dikenakan denda.
146
TOPIK 7
MOTIVASI
(c)
Penyingkiran
Penyingkiran melibatkan ketiadaan hasil atau kesan yang positif, atau
menarik balik hasil positif yang digunakan untuk memberi kesan daripada
tingkah laku yang diingini.
(d)
Hukuman
Hukuman adalah kesan negatif akibat berlakunya perkara-perkara yang
tidak diingini. Sebagai contoh, seorang pekerja yang selalu lewat masuk
kerja boleh digantung kerja atau gajinya mungkin ditahan. Kedua-dua
bentuk pengukuhan penyingkiran dan hukuman ini boleh digunakan
untuk mengurangkan kekerapan tingkah laku yang tidak diingini.
Terdapat banyak kajian dijalankan yang menunjukkan bahawa ganjaran
boleh meningkatkan tahap kepuasan dan motivasi seseorang itu
berbanding dengan hukuman.
TOPIK 7
MOTIVASI
147
LATIHAN 7.4
Soalan Esei
Sebagai seorang pengurus, anda telah membuat keputusan untuk
mengurangkan tingkah laku seorang pekerja yang tertentu. Apakah
teknik-teknik pengukuhan yang sesuai digunakan dan mengapa?
Pernyataan BENAR (B) atau PALSU (P)
1.
2.
3.
4.
5.
Matlamat
Pengukuhan
Hierarki keperluan
Dua faktor
148
2.
Valens
Pertautan
Ramalan
Jangkaan
5.
4.
MOTIVASI
3.
TOPIK 7
Penyingkiran
Pengukuhan positif
Pengukuhan negatif
Hukuman
Faktor-faktor kebersihan
Faktor-faktor motivasi
Faktor-faktor ekuiti
Faktor-faktor jangkaan
TOPIK 7
MOTIVASI
149
Kes Motivasi
1.
2.
3.
proses
kognitif
yang
150
TOPIK 7
MOTIVASI
Jangkaan
Model pengukuhan
Model ekuiti
Pertautan
Valens
Topik
Kepimpinan
HASIL PEMBELAJARAN
Di akhir topik ini, anda seharusnya dapat:
1.
2.
3.
Membandingkan
pemimpin;
4.
5.
6.
antara
ketiga-tiga
pendekatan
berpusatkan
PENGENALAN
Kepimpinan adalah satu proses dalam mempengaruhi orang lain untuk
mencapai matlamat sesebuah kumpulan atau organisasi. Pemimpin adalah
berbeza dengan pengurus. Menurut Williams (2000), antara perbezaan yang
utama adalah pemimpin menitikberatkan kualiti kerja di mana layanan yang
diberikan adalah adil, mempunyai matlamat jangka panjang, cenderung ke arah
perubahan serta memberi inspirasi dan motivasi kepada orang lain dalam
menyelesaikan masalah mereka. Sebaliknya, pengurus menekankan agar kerja
dibuat dengan cara yang betul, mempunyai matlamat jangka pendek,
mengekalkan status sebagaimana biasa (status quo) dan bertindak untuk
menyelesaikan masalah orang lain. Rajah 8.1 menunjukkan perbandingan antara
seorang pengurus dengan seorang pemimpin.
152
TOPIK 8
KEPIMPINAN
8.1
PENDEKATAN KEPIMPINAN
8.1.1
TOPIK 8
KEPIMPINAN
153
AKTIVITI 8.1
Anda adalah salah seorang penemu duga bagi jawatan pengurus
pemasaran. Calon A petah bercakap, berbadan sasa, tinggi dan memiliki
kelayakan yang diperlukan oleh syarikat anda. Calon B juga petah
bercakap dan berkeyakinan tinggi tetapi rendah dan berkepala botak. Dia
juga mempunyai kelayakan yang melebihi kehendak syarikat. Apakah
kelemahan Calon B yang mengehadkan pemilihan anda dalam memilih
beliau untuk menjadi pengurus pemasaran? Bincangkan pandangan anda
dengan rakan-rakan anda yang lain.
(b)
154
TOPIK 8
KEPIMPINAN
tingkah
laku
TOPIK 8
KEPIMPINAN
155
Rajah 8.2: Perkaitan antara tingkah laku pertimbangan dengan tingkah laku struktur
Sumber: Certo, C. S. (2000). Modern Management (8th ed.). New Jersey: Prentice Hall
(ii)
LATIHAN 8.1
Hasil kajian oleh Michigan University adalah hampir sama dengan hasil
kajian oleh Ohio State University. Nyatakan persamaannya.
156
TOPIK 8
KEPIMPINAN
TOPIK 8
KEPIMPINAN
157
AKTIVITI 8.2
Bagi mendapatkan gambaran lebih jelas tentang apa yang dimaksudkan
dengan Grid Pengurusan oleh Blake dan Mouton, pergi ke tapak web:
http://www.nwlink.com/~donclark/leader/bm-model.html
Cari perkataan questionnaire, klik di atasnya, pilih artikel dan baca
arahannya.
158
TOPIK 8
KEPIMPINAN
AKTIVITI 8.3
Anda telah mempelajari tentang keputusan kajian yang dijalankan oleh
kedua-dua universiti dan Grid Pengurusan oleh Blake dan Mouton.
Berdasarkan pemahaman anda bagi ketiga-tiga kajian tersebut, kenal pasti
persamaan dan perbezaannya, sekiranya ada, antara ketiga-tiga kajian
tersebut dan beri jawapan anda dalam bentuk jadual. Bincangkan jawapan
anda dengan rakan-rakan anda.
8.1.2
Menurut Lewis et al. (2001), kepimpinan kendiri ialah satu paradigma untuk
mewujudkan pemimpin-pemimpin organisasi yang bersedia memimpin diri
mereka sendiri. Walaupun kepimpinan adalah penting, pemboleh ubah
pengganti kepada peneutralan kepimpinan dan kepimpinan telah mewujudkan
situasi di mana kepimpinan ini tidak lagi diperlukan atau kewujudan
kepimpinan tidak akan memberi kesan yang ketara terhadap prestasi pekerja.
TOPIK 8
KEPIMPINAN
159
Pengganti pemimpin adalah pemboleh ubah seperti individu, tugas dan ciri-ciri
organisasi yang boleh menyebabkan pemimpin tidak diperlukan lagi atau dalam
erti kata lain, pemboleh ubah tersebut boleh melebihi kebolehan pemimpin
dalam mempengaruhi kepuasan dan prestasi subordinat. Sementara itu,
peneutralan kepimpinan adalah pemboleh ubah seperti pekerja-pekerja, tugastugas dan ciri-ciri organisasi yang mengganggu kerja pemimpin atau
mewujudkan satu situasi yang sukar bagi pemimpin untuk mempengaruhi
prestasi pengikutnya.
8.1.3
Pendekatan Interaktif
(a)
160
TOPIK 8
KEPIMPINAN
TOPIK 8
KEPIMPINAN
161
AKTIVITI 8.4
Menurut pemahaman anda daripada perbincangan yang lalu, lakarkan
satu rajah yang menggambarkan Model Kepimpinan Situasi.
(b)
162
TOPIK 8
KEPIMPINAN
TOPIK 8
KEPIMPINAN
163
LPC yang tinggi dianggap sebagai pemimpin yang lebih baik dalam situasi
pertengahan yang memuaskan. Pemimpin yang berorientasikan tugas
dengan skor LPC yang rendah pula adalah pemimpin yang lebih baik
dalam keadaan yang sangat memuaskan dalam situasi yang tidak
memuaskan.
Kesimpulannya, oleh kerana teori ini menganggap pemimpin tidak mampu
mengubah gaya kepimpinan mereka, maka organisasi perlu mengukur dan
memadankan pemimpin-pemimpin dengan situasi secara tepat atau
mengubah faktor-faktor keadaan yang sesuai untuk pemimpin-pemimpin.
(c)
Teori Laluan-Matlamat
Menurut Williams (2000), teori ini telah diperkenalkan oleh Martin Evans
dan Robert House. Teori ini menyatakan bahawa seorang pemimpin
mampu meningkatkan kepuasan dan prestasi subordinatnya dengan
menerangkan dan membuka jalan ke arah matlamat tingkah laku dengan
meningkatkan bilangan dan bentuk ganjaran ke arah pencapaian matlamat.
Rajah 8.7 menunjukkan rangka kerja untuk laluan matlamat.
164
TOPIK 8
KEPIMPINAN
Penerangan
Tingkah Laku
Arahan
Tingkah Laku
Menyokong
Tingkah Laku
Penyertaan
Tingkah Laku
Pencapaian
AKTIVITI 8.5
Untuk maklumat lanjut tentang teori kontingensi Fiedler, lawat:
http://courses.washington.edu/inde495/lecf.htm
Selepas anda membaca artikel ini, cuba dapatkan nota-nota penting yang
boleh digunakan sebagai rujukan anda semasa menjawab soalan esei.
LATIHAN 8.2
Terangkan apakah yang dimaksudkan dengan situasi memuaskan dalam
Teori Kontingensi Fiedler.
TOPIK 8
(d)
KEPIMPINAN
165
8.2
KEPIMPINAN STRATEGIK
SEMAK KENDIRI 8.1
166
8.2.1
TOPIK 8
KEPIMPINAN
Kepimpinan Berwawasan
8.2.2
Kepimpinan Karismatik
8.2.3
Kepimpinan Transaksi
Pemimpin transaksi akan menentukan apa yang patut dilakukan oleh pekerjapekerja untuk mencapai objektif mereka sendiri dan objektif organisasi. Mereka
juga mengelaskan dan membantu pekerja-pekerja untuk menjadi yakin supaya
mereka dapat mencapai objektif melalui usaha-usaha tertentu. Kepimpinan jenis
ini adalah berdasarkan proses pertukaran, di mana subordinat diberi ganjaran
untuk pencapaian yang baik dan dihukum kerana pencapaian yang tidak
memuaskan.
8.2.4
Kepimpinan Transformasi
TOPIK 8
KEPIMPINAN
167
LATIHAN 8.3
Soalan Esei
Bagaimanakah seorang pemimpin transaksi berbeza daripada pemimpin
transformasi?
Pernyataan BENAR (B) atau PALSU (P)
1.
2.
3.
4.
5.
2.
Kontingensi
Tingkah laku
Personaliti
Matlamat
168
3.
B.
C.
D.
5.
KEPIMPINAN
4.
TOPIK 8
Mengarah
Menjual
Penyertaan
Penyerahan tugas
Kontingensi
Diri
Berwawasan
Tingkah laku
1.
2.
TOPIK 8
KEPIMPINAN
169
Dari segi tingkah laku kepimpinan, tiga kajian penting telah dibincangkan,
iaitu kajian yang dijalankan oleh Universiti Ohio State, Michigan University
dan Grid Pengurusan.
170
TOPIK 8
KEPIMPINAN
Autokratik
Laissez-faire
Demokratik
Transaksi
Kepimpinan berwawasan
Transformasi
Topik
Kawalan
HASIL PEMBELAJARAN
Di akhir topik ini, anda seharusnya dapat:
1.
2.
3.
4.
PENGENALAN
Kawalan merupakan salah satu daripada empat fungsi utama dalam
pengurusan. Adalah penting kepada pengurus untuk memastikan kesemua
perancangan, penyusunan dan kepimpinan berjalan dengan lancar seperti yang
diharapkan oleh organisasi. Kawalan tidak diperlukan sekiranya pengurus boleh
memastikan setiap rancangan yang dibuat dan setiap tugas yang diberikan
kepada pekerja dapat dilaksanakan dengan sempurna dan hasilnya adalah
seperti yang dirancangkan. Malangnya, pengurus tidak dapat memastikan
keadaan ini akan berjalan dengan lancar tanpa berlakunya sebarang masalah
memandangkan kebanyakan perancangan dibuat oleh manusia dan manusia
dikenali dengan kebolehan dan motivasi yang pelbagai. Dalam persekitaran
perniagaan yang berkembang pesat, bukan sahaja hasil yang dijangkakan mesti
dikawal, malah perancangan itu sendiri mesti dipantau dan dikawal.
172
9.1
TOPIK 9
KAWALAN
DEFINISI KAWALAN
SEMAK KENDIRI 9.1
9.1.1
Jaminan Kualiti
Kelancaran proses tertentu boleh dipantau dan masalah juga boleh dielakkan
dengan adanya kawalan. Kawalan juga mampu untuk merangsang organisasi
agar memantau dan meningkatkan kualiti produk dan perkhidmatan yang
ditawarkan. Melalui aktiviti-aktiviti yang berkaitan dengan proses kawalan, ahliahli organisasi akan sentiasa terdorong untuk bertindak menurut rancangan
yang telah ditetapkan.
TOPIK 9
9.1.2
KAWALAN
173
LATIHAN 9.1
Apakah yang dimaksudkan dengan kawalan sebagai satu proses?
9.2
174
TOPIK 9
9.2.1
Menetapkan Standard
KAWALAN
9.2.2
TOPIK 9
9.2.3
KAWALAN
175
Tindakan Pembetulan
9.3
PROSES DINAMIK
9.4
Menurut Williams (2000), proses kawalan terdiri daripada tiga kaedah asas yang
dikenal pasti sebagai prakawalan, kawalan serentak dan kawalan maklum balas.
176
TOPIK 9
KAWALAN
9.4.1
Prakawalan/Kawalan Awalan
Kawalan jenis ini juga dikenali sebagai kawalan pencegahan atau kawalan
awalan. Ia melibatkan penggunaan maklumat, termasuk maklumat keputusan
yang terkini untuk meramal apa yang akan berlaku pada masa akan datang
supaya langkah-langkah pencegahan boleh diambil. Ia dilaksanakan untuk
mengelakkan perbezaan antara apa yang benar-benar berlaku dengan apa yang
diharapkan berlaku. Pencegahan dijalankan melalui analisis terperinci mengenai
input sebelum diterima ke dalam proses transformasi organisasi. Input perlu
dipastikan mematuhi piawaian kualiti yang ditubuhkan agar keputusan yang
diperolehi adalah seperti yang dijangka.
Satu contoh penggunaan kawalan ini adalah apabila pengurus memastikan
bahawa sampel bahan mentah yang akan digunakan mematuhi piawaian yang
ditetapkan oleh organisasi atau berdasarkan spesifikasi tertentu bagi
mengelakkan kerosakan produk pada masa akan datang.
9.4.2
Kawalan Serentak
TOPIK 9
9.4.3
KAWALAN
177
9.5
BENTUK-BENTUK KAWALAN
Menurut Williams (2000), terdapat lima bentuk kawalan yang boleh digunakan
oleh pengurus dalam melaksanakan proses kawalan birokratik, objektif,
normatif, bersepadu dan diri. Rajah 9.3 menggambarkan kelima-lima bentuk
kawalan ini.
Rajah 9.3: Lima bentuk kawalan yang boleh digunakan oleh pengurus dalam organisasi
9.5.1
Kawalan Birokratik
178
TOPIK 9
9.5.2
Kawalan Objektif
KAWALAN
9.5.3
Kawalan Normatif
9.5.4
Kawalan Bersepadu
Ini adalah satu kaedah yang menggunakan norma dan tingkah laku yang
dibincangkan, dibentuk dan dipersetujui oleh kumpulan kerja. Bentuk kawalan
ini memainkan peranan dalam kumpulan kerja berautonomi. Ini adalah
satu kumpulan kerja yang beroperasi tanpa kehadiran pengurus dan
bertanggungjawab sepenuhnya dalam kawalan proses, tugas kumpulan, output
dan tingkah laku. Kumpulan kerja autonomi berkembang secara beransur-ansur
melalui dua peringkat kawalan bersepadu. Pertama, ahli bekerja dan belajar
daripada satu sama lain, menyelia kerja setiap ahli dan membangunkan norma
dan kepercayaan yang membimbing dan mengawal mereka. Kedua, rupa dan
penerimaan objektif sebagai panduan dan mengawal tingkah laku.
TOPIK 9
9.5.5
KAWALAN
179
Kawalan Diri
Ini adalah satu sistem di mana pengurus dan pekerja mengawal tingkah laku
dengan menetapkan matlamat mereka sendiri, memantau kemajuan dan
pencapaian matlamat mereka sendiri dan memberi ganjaran kepada diri mereka
apabila matlamat telah tercapai.
LATIHAN 9.2
Berdasarkan pemahaman anda, nyatakan tiga kaedah asas dalam proses
kawalan dan lima bentuk kawalan yang boleh dilaksanakan oleh sebuah
organisasi.
9.6
9.6.1
Kewangan
Salah satu aspek penting yang perlu dikawal adalah kewangan. Ada waktunya
di mana prestasi kewangan tidak mencapai standard yang dijangkakan. Jika
keadaan ini masih tidak dapat dikesan dan tindakan yang relevan tidak diambil,
kewujudan syarikat tersebut mungkin berada dalam bahaya. Perspektif
kewangan secara umumnya berkaitan dengan aktiviti-aktiviti seperti jualan,
pembelian dan lain-lain.
180
TOPIK 9
KAWALAN
9.6.2
Sumber Manusia
Kawalan sumber manusia adalah amat penting dalam sesebuah organisasi. Jika
organisasi tidak dapat mengawal sumber manusia dengan baik seperti kehilangan
tenaga pakar, ia akan menjejaskan prestasi dan pencapaian syarikat tersebut.
Organisasi perlu mempunyai perancangan yang boleh memotivasikan para
pekerja. Sebagai contoh, organisasi perlu mengambil berat mengenai masalah yang
dihadapi oleh pekerja-pekerja dengan mewujudkan perbincangan yang harmoni
antara pihak pengurusan dan kesatuan pekerja.
9.6.3
Operasi Dalaman
TOPIK 9
9.6.4
KAWALAN
181
Pelanggan
LATIHAN 9.3
Soalan Esei
Mengapakah perspektif kewangan perlu dikawal?
Pernyataan BE TUL (B) atau SALAH (S)
1.
SEMAK
Kawalan KENDIRI
merupakan9.3
satu proses untuk mengetahui apa yang telah
berlaku berbanding standard yang telah ditetapkan.
2.
3.
4.
5.
182
TOPIK 9
KAWALAN
2.
3.
yang
manakah
dilaksanakan
semasa
proses
Serentak
Pencegahan
Objektif
Maklum balas
5.
Bersepadu
Birokratik
Normatif
Diri
Jenis kawalan
transformasi?
A.
B.
C.
D.
4.
Menetapkan standard
Membandingkan prestasi yang sebenar dengan standard
Mengawal beberapa objektif
Mengambil tindakan pembaikkan sekiranya perlu
Kewangan
Kualiti
Sumber manusia
Pelanggan
TOPIK 9
KAWALAN
183
1.
2.
Kawalan adalah satu proses yang dinamik kerana ia adalah satu proses yang
berterusan.
Proses kawalan terdiri daripada tiga kaedah asas: kawalan masa depan yang
juga dikenali sebagai kawalan pencegahan, kawalan serentak dan kawalan
maklum balas.
Terdapat lima bentuk kawalan yang boleh digunakan oleh pengurus dalam
melaksanakan proses kawalan: birokrasi, objektif, normatif, bersepadu dan
diri.
184
TOPIK 9
KAWALAN
Bersepadu
Birokratik
Normatif
Kawalan output
Objektif
Kawalan pencegahan
Tindakan pembetulan
Topik
10
Mengurus
Pasukan
HASIL PEMBELAJARAN
Di akhir topik ini, anda seharusnya dapat:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
PENGENALAN
Sejak 20 tahun yang lalu, organisasi seperti Volvo dan Toyota telah
memperkenalkan konsep pasukan dalam proses pengeluaran mereka. Pada
ketika itu, keadaan ini dianggap sebagai suatu yang baharu memandangkan
tiada syarikat lain yang sanggup melakukan sedemikian. Kini, organisasi yang
tidak melaksanakan konsep pasukan boleh dianggap sebagai ketinggalan zaman.
Pada masa kini, teknik pasukan dilaksanakan kerana telah terbukti bahawa
pasukan lebih cekap dalam menjalankan tugas berbanding individu apabila
melibatkan kerja yang memerlukan pelbagai kemahiran, pertimbangan dan
pengalaman. Banyak organisasi telah mengubah struktur mereka untuk
membentuk pasukan serta menggunakan bakat pekerja mereka secara optimum.
Selain itu, beberapa pengurusan telah mendapati bahawa pasukan lebih fleksibel
dan responsif kepada perubahan dalam persekitaran berbanding dengan
struktur pentadbiran tradisional. Pasukan boleh dibentuk serta-merta, bergerak
dan dibubarkan sekiranya perlu. Dalam perbincangan ini, kita akan cuba untuk
Copyright Open University Malaysia (OUM)
186
TOPIK 10
MENGURUS PASUKAN
10.1
TOPIK 10
MENGURUS PASUKAN
187
AKTIVITI 10.1
Berdasarkan apa yang telah diterangkan kepada anda sebelum ini,
gunakan pemahaman anda dalam mengenal pasti perbezaan antara
kumpulan dengan pasukan dalam bentuk jadual. Bincangkan jawapan
anda dengan rakan anda.
LATIHAN 10.1
Terangkan dengan ringkas perbezaan antara kerja berpasukan dengan
kerja berkumpulan.
10.2
KELEBIHAN PASUKAN
Organisasi hari ini lebih cenderung kepada konsep pasukan kerana pasukan
mampu meningkatkan kepuasan pelanggan, kualiti produk dan perkhidmatan,
kelajuan dan efisien dalam pembangunan produk, kepuasan kerja oleh para
pekerja dan dalam membuat keputusan yang berkualiti.
Salah satu cara meningkatkan kepuasan pelanggan terhadap organisasi ialah
dengan membentuk satu pasukan yang dilatih khas untuk memenuhi keperluan
tertentu pelanggan. Melalui kaedah ini, pelanggan secara langsung mempunyai
kaitan dengan pasukan dalam memenuhi keperluan mereka. Selain itu organisasi
juga membentuk pasukan untuk menyelesaikan masalah pelanggan dan juga
pasukan yang terdiri daripada kalangan pekerja bagi menjalankan penyelidikan
serta mencadangkan cara-cara untuk meningkatkan kepuasan pelanggan.
Pasukan ini biasanya mengadakan mesyuarat setiap minggu atau setiap bulan.
Pasukan juga membantu organisasi dalam meningkatkan kualiti produk dan
perkhidmatan. Ia berbeza daripada organisasi dengan struktur tradisional, di
mana pihak pengurusan bertanggungjawab sepenuhnya terhadap keputusan
dan prestasi kerja, manakala pasukan bertanggungjawab sepenuhnya mengenai
kualiti produk dan perkhidmatan yang dikeluarkan.
188
TOPIK 10
MENGURUS PASUKAN
Satu perkara yang membuat konsep pasukan popular pada masa kini adalah
keperluan untuk kecepatan dan efisien dalam mereka bentuk dan menghasilkan
produk. Dalam persekitaran perniagaan yang ada sekarang, perubahan pesat
dalam keutamaan pelanggan menuntut agar sesebuah organisasi bertindak cepat
dan efisien. Dalam struktur organisasi tradisional, pembangunan produk dan
pengeluaran mengambil masa yang lama. Oleh kerana pasukan terdiri daripada
anggota dari pelbagai fungsi dan latar belakang, kecepatan dan efisien dalam
mereka bentuk dan menghasilkan produk dapat dicapai.
Pelaksanaan pasukan juga dapat meningkatkan tahap kepuasan kerja. Ia
memberi peluang kepada pekerja untuk meningkatkan kemahiran mereka. Ini
dilakukan menerusi latihan silang iaitu satu latihan di mana anggota pasukan
dilatih untuk melaksanakan semua atau sebahagian besar daripada kerja yang
dilakukan oleh pekerja lain. Latihan ini membolehkan pasukan berfungsi dengan
lancar tanpa gangguan walaupun dengan ketidakhadiran anggota atau
perletakan jawatan ahli pasukan. Pekerja akan mempunyai kelebihan kerana
mereka mampu meluaskan kemahiran dan menjadi lebih cekap serta yakin
dalam melaksanakan tugas mereka.
Ahli pasukan sentiasa menikmati kepuasan kerja kerana tanggungjawab
kepimpinan yang tidak boleh diperoleh daripada organisasi tradisional. Pasukan
dibenarkan menentukan cara kerja mereka, penjadualan, penyelenggaraan,
peralatan, jadual cuti, kawalan kualiti dan lain-lain. Kebebasan ini sangat
bermakna kepada para pekerja. Selain itu, oleh kerana tanggungjawab
kepimpinan bersilih ganti di kalangan anggota pasukan, setiap ahli mempunyai
peluang membangunkan kemahiran kepimpinan mereka.
Pelbagai kelebihan dikongsi oleh pasukan terutamanya dalam aspek membuat
keputusan. Masalah dapat dilihat dari pelbagai perspektif kerana sebuah
pasukan itu terdiri daripada beberapa individu yang mempunyai pengetahuan,
kemahiran, kebolehan dan pengalaman yang berbeza. Kepelbagaian dari sudut
ini dapat meningkatkan kebarangkalian masalah sebenar dapat diselesaikan.
Pasukan lebih mudah menghasilkan pelbagai pilihan penyelesaian berkualiti
kerana wujud peningkatan dalam pengetahuan dan maklumat. Oleh kerana
setiap anggota terlibat dalam proses membuat keputusan, mereka dianggap
lebih komited mencapai penyelesaian untuk masalah tertentu. Dalam
kebanyakan kes, satu pasukan dapat mencapai prestasi yang lebih baik
berbanding dengan pekerja individu.
TOPIK 10
10.3
MENGURUS PASUKAN
189
KELEMAHAN PASUKAN
Penerangan
Kadar pusing
ganti yang tinggi
Lepak sosial
Tingkah laku
sekatan diri
190
TOPIK 10
MENGURUS PASUKAN
AKTIVITI 10.2
Anda telah faham tentang kelebihan dan kelemahan mengamalkan kerja
berpasukan dalam organisasi. Berdasarkan kefahaman anda, kenal pasti
lima kelebihan kerja berpasukan dan berikan jawapan anda dalam bentuk
jadual. Bincangkan jawapan anda dengan rakan-rakan.
LATIHAN 10.2
Senaraikan kelebihan dan kelemahan pasukan yang anda tahu.
10.4
AKTIVITI 10.3
Pada pandangan anda, sejauhmanakah pasukan penting dalam
organisasi? Mengapakah sesuatu tugas itu tidak boleh dilaksanakan oleh
seorang individu sahaja?
Dalam bahagian ini, kita akan membincangkan masa dan syarat-syarat bila
pasukan boleh digunakan untuk memaksimumkan manfaatnya.
Pertama, pasukan boleh digunakan apabila matlamat atau maksud
penggunaannya adalah jelas. Banyak organisasi melaksanakan konsep
pasukan kerana ia popular atau terdapat andaian bahawa pasukan mampu
menyelesaikan pelbagai masalah. Walau bagaimanapun, satu pasukan hanya
akan berjaya apabila anggotanya mengetahui sebab pasukan itu dibentuk dan
apa yang perlu mereka dilakukan.
Kedua, pasukan diperlukan untuk tugas-tugas yang tidak boleh dijalankan
secara individu tetapi melalui penggabungan individu-individu ini. Ini
bermakna bahawa satu pasukan diperlukan apabila sesuatu tugas adalah
kompleks, memerlukan kepelbagaian perspektif atau memerlukan interaksi
berulang dengan orang lain. Namun begitu, jika tugas itu mudah dan tidak
memerlukan kepelbagaian perspektif atau interaksi yang berulang dengan orang
lain, maka pasukan tidak diperlukan.
Copyright Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 10
MENGURUS PASUKAN
191
Ketiga, pasukan boleh digunakan apabila ganjaran akan disediakan untuk kerja
atau prestasi pasukan. Ganjaran bergantung kepada prestasi pasukan
berbanding dengan prestasi individu. Ini adalah faktor utama dalam
menyediakan ganjaran untuk tingkah laku atau usaha pasukan. Jika tahap
ganjaran tidak selaras dengan tahap prestasi, pasukan itu tidak akan dapat
berfungsi seperti yang dikehendaki. Jika tugas tertentu lebih condong ke arah
kerja individu dan bukannya kerja berpasukan, masalah-masalah berikut akan
timbul. Pekerja yang cepat akan memberi tekanan kepada mereka yang lambat
untuk meningkatkan kelajuan pengeluaran. Oleh kerana pembayaran ditentukan
oleh prestasi pasukan, pekerja yang cepat akan mendapati bayaran mereka
menurun berbanding sebelumnya, manakala pekerja yang perlahan pula akan
mendapat kenaikan dalam pembayaran mereka. Keadaan ini boleh
menyebabkan pengurangan produktiviti secara keseluruhan.
Keempat, pasukan boleh digunakan apabila terdapat banyak sumber yang sedia
ada. Sumber-sumber yang diperlukan oleh pasukan termasuk latihan, masa,
tempat dan teknik bekerjasama, peralatan dan maklumat dan maklum balas
yang konsisten mengenai proses kerja berpasukan dan prestasi kerja. Kegagalan
dalam mendapatkan sumber-sumber ini, seperti kekurangan latihan untuk
menyokong peralihan dari kerja individu ke kerja berpasukan, dan masa yang
tidak mencukupi untuk mempelajari kaedah mesin beroperasi, akan
menyebabkan kegagalan pelaksanaan pasukan. Masalah yang paling utama ialah
kesukaran yang dihadapi oleh pihak pengurusan dalam membantu atau
memindahkan sumber kepada pasukan yang tidak boleh berfungsi seperti yang
dikehendaki disebabkan oleh kekurangan sumber.
Akhir sekali, pasukan diperlukan apabila ia mempunyai kuasa yang jelas dalam
mengurus dan mengubahsuai kaedah kerja. Ini bermakna pasukan itu diberikan
kebebasan untuk menentukan kaedah kerja, membuat jadual kerja, latihan
dan penyelenggaraan atau cara-cara menyelesaikan masalah pelanggan. Pasukan
dengan autoriti yang jelas akan dapat mengurus dan melaksanakan tugas
dengan lebih baik berbanding pasukan yang tidak mempunyai kuasa.
Jadual 10.2 menunjukkan bila pasukan boleh atau tidak boleh digunakan.
192
TOPIK 10
MENGURUS PASUKAN
Objektif-objektif
dan
sebab-sebab
pembentukannya adalah jelas
Objektif-objektif
dan
sebab-sebab
pembentukannya adalah kabur
Kerja
boleh
berseorangan
dilakukan
secara
LATIHAN 10.3
Berdasarkan pemahaman anda, terangkan keadaan di mana penggunaan
pasukan tidak diperlukan.
10.5
JENIS-JENIS PASUKAN
Sesebuah organisasi boleh memilih jenis pasukan yang akan dibentuk. Apa yang
anda perlu pertimbangkan ialah mengapa pasukan itu perlu dibentuk. Jenis
pasukan mesti sesuai dengan sebab dan jenis kerja yang perlu dilaksanakan.
Rajah 10.1 menggambarkan tujuh jenis pasukan yang wujud pada hari ini.
TOPIK 10
MENGURUS PASUKAN
193
(a)
(b)
Pasukan Separa-Autonomi
Pasukan yang mempunyai kuasa untuk membuat keputusan dan
menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan tugas-tugas utama
pengeluaran produk dan perkhidmatan dikenali sebagai satu pasukan
separa-autonomi. Pasukan ini menerima maklumat mengenai belanjawan,
kualiti kerja, prestasi dan juga maklumat mengenai produk yang dihasilkan
oleh pesaing. Ahli pasukan dilatih dalam pelbagai kemahiran dan tugas.
Pasukan ini mempunyai kuasa untuk membuat keputusan sama seperti
penyelia atau pengurus tetapi kuasa yang diterima tidak lengkap.
Pengurusan masih memainkan peranan tetapi kurang berbanding dengan
kumpulan kerja tradisional.
Copyright Open University Malaysia (OUM)
194
(c)
TOPIK 10
MENGURUS PASUKAN
(f)
Pasukan Maya
Pasukan maya mempunyai anggota-anggota di kawasan geografi atau
organisasi yang berbeza dan menggunakan telekomunikasi dan teknologi
maklumat untuk menjalankan aktiviti-aktiviti organisasi. Mesyuarat di
kalangan ahli pasukan tidak dijalankan secara bersemuka tetapi sebaliknya
menggunakan kombinasi teknologi komunikasi dan maklumat. Pasukan
jenis ini masih baru dan boleh direalisasikan dengan adanya teknologi
komunikasi seperti e-mel, Internet, sidang video dan banyak lagi.
Memandangkan anggotanya tidak bertemu di satu lokasi fizikal,
kemasukan pembekal, pelanggan dan kumpulan berpengaruh boleh
menyertai pasukan ini.
TOPIK 10
MENGURUS PASUKAN
195
Pasukan Projek
Pasukan projek adalah satu pasukan yang dibentuk untuk menjalankan
tugas atau projek dalam tempoh masa tertentu. Pasukan jenis ini biasanya
ditubuhkan bagi tujuan memajukan keluaran baru, menaik taraf produk
sedia ada, membangunkan sistem maklumat baru atau bangunan pejabat
dan kilang-kilang baru. Satu pasukan projek selalunya diketuai oleh
pengurus projek yang mempunyai tanggungjawab sepenuhnya dalam
perancangan, keanggotaan dan pengurusan pasukan.
Pasukan projek terdiri daripada anggota-anggota yang berlainan fungsi
dan melibatkan juga anggota-anggota dari kalangan pembekal dan
pelanggan. Kelebihan pasukan ini adalah ia mampu menghapuskan
halangan komunikasi antara bidang fungsi yang berlainan kerana
anggotanya terdiri daripada ahli-ahli bidang fungsi yang berbeza. Selain
itu, pasukan ini juga fleksibel di mana ia boleh dibubarkan atau
dipindahkan ke projek baru selepas projek tersebut disiapkan.
LATIHAN 10.4
Daripada penerangan di bawah, nyatakan jenis pasukan berdasarkan ciriciri yang diberi:
(a)
(b)
196
10.6
TOPIK 10
MENGURUS PASUKAN
CIRI-CIRI PASUKAN
Adalah penting bagi anda untuk memahami ciri-ciri pasukan untuk memastikan
kejayaan pembentukan pasukan tertentu dalam sesebuah organisasi. Empat ciriciri yang anda perlu tahu adalah norma pasukan, perpaduan pasukan, konflik
pasukan dan fasa pembangunan pasukan.
10.6.1
Norma Pasukan
Norma pasukan adalah peraturan tidak formal atau standard yang dipersetujui
untuk mengawal tingkah laku anggota pasukan. Norma pasukan mempunyai
pengaruh yang kuat ke atas kelakuan kerja. Satu pasukan kerja yang berkesan
akan membangunkan norma-norma yang berkaitan dengan kualiti dan
ketepatan kerja, kehadiran, keselamatan dan keikhlasan dalam memberi
pendapat atau idea. Selain itu, ia juga mampu membangunkan komitmen ke
arah kerja berpasukan, percaya pada pengurusan dan kepuasan kerja. Lazimnya,
norma pasukan adalah berkaitan dengan keputusan positif tetapi norma pasukan
juga boleh membawa pengaruh yang negatif terhadap pasukan. Pasukan yang
mempunyai norma negatif boleh mempengaruhi anggota pasukan menjadi lebih
cenderung ke arah berkelakuan negatif.
10.6.2
Perpaduan Pasukan
TOPIK 10
MENGURUS PASUKAN
197
10.6.3
Konflik Pasukan
Konflik dan salah faham sememangnya wujud dalam mana-mana pasukan. Apa
yang menyebabkan konflik itu timbul? Konflik boleh disebabkan oleh
pergaduhan disebabkan oleh sumber yang terhad, perbalahan mengenai isu-isu
tertentu, percanggahan pendapat dan lain-lain. Biasanya, konflik dilihat sebagai
perkara yang negatif. Perlu diingatkan di sini, daripada mengelakkan konflik
berlaku dalam satu pasukan, adalah lebih baik untuk memastikan satu pasukan
itu menghadapi konflik yang sesuai.
10.6.4
Pembangunan dan pertumbuhan satu pasukan akan melalui empat fasa. Fasafasa tersebut terdiri daripada pembentukan, penyesuaian, pembentukan norma
dan pelaksanaan seperti yang digambarkan dalam Rajah 10.2. Walau
bagaimanapun, tidak semua pasukan yang melalui keempat-empat fasa ini
mampu mencapai tahap prestasi yang tinggi. Jika pasukan tidak diuruskan
dengan sempurna, ia akan berhadapan dengan masalah penurunan dan akan
melalui fasa pembentukan semula norma, penyesuaian semula dan
pembentukan semula.
198
(a)
TOPIK 10
MENGURUS PASUKAN
(b)
Penyesuaian merupakan fasa pembangunan kedua yang mempunyai ciriciri konflik dan percanggahan pendapat di mana ahli pasukan mempunyai
pendapat yang berlainan mengenai apa dan bagaimana tugas perlu
dijalankan.
Keadaan ini berlaku apabila anggota pasukan mula bekerja bersama-sama,
mengakibatkan pertembungan personaliti dan gaya kerja. Selain itu,
sebagai anggota pasukan, mereka perlu mengorbankan banyak keperluan
peribadi mereka. Dalam fasa ini, anggota pasukan akan mula menyuarakan
pendapat dan keperluan mereka di samping cuba membina kedudukan
atau peranan yang mereka inginkan dalam pasukan. Selain itu mereka akan
mula menunjukkan keresahan terhadap apa yang perlu dilakukan oleh
pasukan dan bagaimana ia perlu dilakukan. Prestasi pasukan di peringkat
ini adalah rendah dan terdapat beberapa anggota yang sama sekali tidak
efektif. Pada masa ini, peranan ketua pasukan amat diperlukan bagi
memastikan tumpuan adalah ke arah mencapai matlamat dan tahap
prestasi pasukan. Anggota pasukan perlu lebih sabar dan lebih bertolakansur terhadap satu sama lain.
(c)
TOPIK 10
(d)
MENGURUS PASUKAN
199
Dalam jangka masa tertentu, jika pasukan itu tidak diurus dengan betul, prestasi
kerja akan merosot dan pasukan akan melalui fasa-fasa pembentukan semula
norma, penyesuaian semula dan pembentukan semula.
(a)
(b)
(c)
Jika pasukan diurus sebaik yang mungkin, pembangunan pasukan ini tidak akan
merosot. Seorang pengurus perlu mengenal pasti faktor-faktor yang boleh
mempengaruhi kejatuhan sesuatu pasukan. Dia boleh mengambil langkah awal
untuk mengelakkan pengaruh negatif daripada berlarutan yang akan
mengancam pasukan tersebut.
200
TOPIK 10
MENGURUS PASUKAN
LATIHAN 10.5
Berdasarkan pemahaman anda, nyatakan fasa-fasa yang terlibat dalam
pembangunan sebuah pasukan.
10.7
Terdapat tujuh isu berkaitan dengan pasukan yang anda perlu tahu dengan
terperinci. Isu-isu ini boleh mempengaruhi tahap prestasi kerja berpasukan. Ini
boleh dilihat dalam Rajah 10.3 berikut.
TOPIK 10
MENGURUS PASUKAN
201
(a)
Saiz Pasukan
Pasukan terbaik seharusnya terdiri daripada bilangan anggota yang sedikit.
Apabila bilangan anggota melebihi 10 atau 12 orang, ia adalah sukar untuk
melaksanakan tugas dengan jayanya. Ini adalah kerana pasukan itu akan
menghadapi masalah interaksi mengenai isu-isu berkaitan dengan
pekerjaan. Bilangan anggota yang ramai juga mungkin akan gagal dalam
mewujudkan perpaduan, komitmen dan akauntabiliti yang diperlukan
untuk mencapai tahap prestasi yang tinggi. Oleh itu, dalam membentuk
satu pasukan, pengurus perlu memastikan bilangan anggota pasukan tidak
melebihi 12 orang.
(b)
(c)
(d)
202
TOPIK 10
MENGURUS PASUKAN
(e)
(f)
(g)
TOPIK 10
MENGURUS PASUKAN
203
LATIHAN 10.6
Soalan-soalan Esei
1.
2.
2.
3.
Latihan silang
Perluasan kerja
Latihan mendatar
Pengayaan kerja
204
4.
TOPIK 10
5.
MENGURUS PASUKAN
Pembentukan
Penyesuaian
Pembentukan Norma
Pelaksanaan
2.
3.
4.
5.
TOPIK 10
MENGURUS PASUKAN
205
1.
2.
Sebuah pasukan adalah satu entiti yang mampu untuk memberikan sinergi
ke arah pembangunan sesuatu organisasi.
206
TOPIK 10
MENGURUS PASUKAN
Gejala melepak
Kerjasama berpasukan
Penyesuaian
Norma pasukan
Penyesuaian semula
Pembentukan
Perpaduan pasukan
Pembentukan norma
Topik
11
Inovasi dan
Perubahan
HASIL PEMBELAJARAN
Di akhir topik ini, anda seharusnya dapat:
1.
2.
3.
4.
perubahan
dalam
PENGENALAN
Bahagian ini akan bermula dengan membincangkan isu-isu yang berkaitan
dengan inovasi dalam organisasi. Inovasi dalam organisasi bermaksud kejayaan
dalam pelaksanaan idea kreatif dalam organisasi. Dari manakah datangnya idea?
Idea yang kreatif datang daripada kreativiti yang kemudiannya membuahkan
hasil yang berguna kepada organisasi. Inovasi boleh membawa banyak
kelebihan dan faedah kepada organisasi tetapi faedah utamanya adalah ia
mampu untuk mewujudkan dan mengekalkan kelebihan bersaing kepada
organisasi itu.
Bahagian kedua topik ini akan menerangkan perubahan dalam organisasi.
Perubahan organisasi bermaksud pengubahsuaian atau perubahan organisasi
dari satu struktur kualiti atau keadaan dalam bentuk yang lain dari masa ke
semasa. Organisasi perlu berubah disebabkan beberapa faktor; yang paling
penting ialah perubahan persekitaran. Bahagian ini akan menerangkan faktorfaktor persekitaran yang mempengaruhi organisasi, sejauhmana perubahan
penting kepada sesebuah organisasi dan bagaimana untuk menguruskan
perubahan organisasi secara berkesan.
Copyright Open University Malaysia (OUM)
208
11.1
TOPIK 11
AKTIVITI 11.1
Pada pendapat anda, dengan perkembangan pesat dalam teknologi
maklumat masa kini, sejauhmanakah inovasi memainkan peranan yang
penting dalam sesebuah organisasi? Bincangkan perkara ini dengan
rakan-rakan anda.
11.1.1
Kitaran Teknologi
TOPIK 11
209
Pada peringkat awal kewujudan teknologi (diwakili oleh titik A), masih terdapat
banyak lagi yang boleh dipelajari daripada teknologi dalam usaha untuk
membangunkannya, ini menyebabkan kemajuannya agak perlahan. Dari titik A
ke titik B, terdapat sedikit lengkuk yang menunjukkan peningkatan dalam usaha
(dalam bentuk kewangan, penyelidikan dan pembangunan) namun ia hanya
memberikan sedikit peningkatan dalam prestasi teknologi.
Apabila teknologi ini telah matang (ditunjukkan oleh titik B), para penyelidik
telah mengenal pasti cara-cara untuk mendapatkan prestasi yang lebih baik
daripada teknologi tersebut. Keluk dari titik B ke titik C menunjukkan bahawa
dengan hanya sedikit suntikan usaha sudah cukup untuk meningkatkan prestasi
teknologi ke tahap yang memberangsangkan. Titik C menunjukkan bahawa
usaha tambahan dalam membangunkan teknologi itu hanya akan membuahkan
sedikit peningkatan sahaja dalam prestasi. Lebih penting lagi, titik C
menandakan bahawa teknologi telah mencapai tahap maksimum. Ini bermakna
bahawa usaha tambahan tidak lagi akan membawa sebarang manfaat atau
peningkatan prestasi teknologi tersebut.
Selepas teknologi telah mencapai had maksimum, iaitu pada akhir keluk S,
peningkatan dalam prestasi biasanya adalah dari teknologi baru atau terkini.
Keluk S yang kedua adalah keluk yang mewakili teknologi baru yang
menggantikan teknologi lama.
LATIHAN 11.1
Senaraikan fasa-fasa yang terlibat dalam kitaran hayat teknologi.
11.2
PENGURUSAN INOVASI
Inovasi perlu diuruskan dengan baik agar organisasi itu dapat menikmati
faedahnya. Jika tidak, ia tidak akan membawa sebarang manfaat, malah ia boleh
membawa kesan negatif kepada organisasi tersebut. Bahagian seterusnya akan
menerangkan kaedah-kaedah yang dilaksanakan dalam mengurus inovasi
sesebuah organisasi.
210
TOPIK 11
11.2.1
(a)
(b)
TOPIK 11
211
LATIHAN 11.2
Daripada pemahaman anda, huraikan dengan ringkas perkara-perkara
berikut:
(a)
Inovasi
(b)
Teknologi
(c)
11.3
212
TOPIK 11
11.3.1
Seperti yang anda tahu, organisasi masa kini menghadapi persekitaran yang
dinamik dan sentiasa berubah. Apakah faktor-faktor yang mendorong organisasi
ke arah perubahan? Salah satu faktor ialah perubahan dalam keadaan tenaga
kerja. Keadaan tenaga kerja pada masa kini memerlukan organisasi yang dapat
menyesuaikan dengan persekitaran yang pelbagai budaya. Ini adalah kerana
persekitaran semasa menyediakan kepelbagaian tenaga kerja, sama ada
kepelbagaian dari sudut yang jelas sehingga sesuatu yang hampir tidak dapat
dikesan. Oleh itu, dasar-dasar dan amalan sumber manusia mesti berubah untuk
menarik minat dan mengekalkan tenaga kerja yang pelbagai di samping cuba
untuk mengelakkan sebarang tindakan mahkamah.
Teknologi boleh dilihat sebagai salah satu faktor yang boleh mengubah cara kerja
dan organisasi itu sendiri. Sebagai contoh, penggunaan komputer sebagai salah
satu alat dalam memantau dan mengawal pekerja menyebabkan kawalan
seorang pengurus menjadi lebih luas dan struktur organisasi menjadi lebih
terbuka. Kecanggihan teknologi maklumat menyebabkan organisasi menjadi
lebih peka. Akibatnya, beberapa organisasi kini boleh membangunkan,
mengeluarkan dan mengedarkan produk dengan lebih cepat berbanding
sebelumnya.
TOPIK 11
213
Perubahan ini pasti akan mengubah tahap permintaan terhadap produk dan
perkhidmatan organisasi. Bukan itu sahaja, produk dan perkhidmatan yang
pada awalnya mempunyai permintaan yang tinggi akan menjadi ketinggalan
zaman kerana perubahan ini. Oleh itu, organisasi perlu membuat perubahan
untuk menyesuaikan diri dengan aliran sosial yang terkini.
Sebuah organisasi boleh dipengaruhi oleh keadaan politik dalaman dan juga
luar negara. Jika terdapat sebarang perubahan dalam kerajaan di sesebuah
negara, ia akan menyebabkan perubahan dari segi peraturan perniagaan dan
juga undang-undang negara tersebut.
214
TOPIK 11
Teknologi
Ekonomi
Persaingan
Politik
Contoh-contoh
Program TQM
Saingan global
Pertukaran kerajaan
AKTIVITI 11.2
Peralihan kuasa daripada Perdana Menteri Malaysia kepada timbalannya
menyebabkan pelabur asing di Malaysia terkejut dan bimbang. Adakah
ini baik untuk negara? Bincangkan.
LATIHAN 11.3
Selain daripada contoh yang diberikan di dalam Jadual 11.1, beri satu
contoh bagi setiap jenis faktor perubahan.
TOPIK 11
11.4
215
MENGURUS PERUBAHAN
(b)
Jika sesebuah organisasi ingin kekal dalam perniagaan, ia mesti bertindak balas
kepada perubahan dalam persekitaran. Apabila pesaing mengeluarkan produk
dan perkhidmatan baru, kerajaan akan mula melaksanakan undang-undang
baru, bekalan sumber menjadi terhad dan sebarang perubahan lain yang berlaku,
organisasi mesti berupaya untuk menyesuaikan diri dengan keadaan tersebut.
Menjana inovasi, memberi kuasa kepada pekerja dan memperkenalkan kerja
berpasukan merupakan antara contoh aktiviti perubahan yang dirancang sebagai
respons terhadap perubahan dalam persekitaran.
Memandangkan kejayaan sesebuah organisasi bergantung kepada kecekapan
dan keberkesanan pekerja, perubahan yang dirancang juga melibatkan
perubahan tingkah laku individu atau kumpulan dalam sesebuah organisasi.
216
TOPIK 11
(b)
AKTIVITI 11.3
Adakah anda bersetuju bahawa perubahan peringkat kedua
memerlukan seseorang yang berkarisma dan mempunyai visi yang jelas
untuk memastikan kesinambungan sesebuah organisasi? Nyatakan
alasan anda.
LATIHAN 11.4
Cuba terangkan dengan ringkas dua jenis perubahan dalam sesebuah
organisasi.
Copyright Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 11
11.4.1
217
Terdapat beberapa aspek dalam organisasi yang boleh diubah oleh ejen
perubahan, iaitu strukur, teknologi, susun atur fizikal dan pekerja (rujuk
Rajah 11.3).
(a)
Perubahan Struktur
Struktur bagi sesebuah organisasi bukan sesuatu yang mutlak. Struktur
mesti berubah untuk menyesuaikan diri dengan keadaan persekitaran.
Oleh itu, ejen perubahan mungkin perlu untuk mengubah struktur
organisasi itu sekiranya perlu.
Struktur organisasi menjelaskan kaedah pembahagian kerja, digabungkan
dan diselaraskan. Ejen perubahan boleh mengubah satu atau lebih elemen
penting dalam mereka bentuk organisasi. Sebagai contoh, meluaskan
jangka kawalan, menggabungkan tanggungjawab jabatan dan lain-lain.
Peraturan dan prosedur boleh dilaksanakan untuk meningkatkan standard
atau tahap pengagihan boleh ditingkatkan agar mempercepatkan proses
membuat keputusan.
Ejen perubahan boleh memperkenalkan pengubahsuaian ketara dalam reka
bentuk sebenar organisasi. Ini termasuk perubahan bentuk daripada
struktur yang mudah kepada struktur berasaskan pasukan atau dalam erti
kata lain, mengubah bentuk penjabatanan. Ejen perubahan juga boleh
mereka bentuk semula kerja dan jadual kerja. Satu lagi contoh adalah
pengubahsuaian sistem ganjaran untuk pekerja. Motivasi boleh
ditingkatkan dengan membuat penambahbaikan dalam sistem ganjaran
pekerja. Sebagai contoh, dengan memperkenalkan sistem bonus
berdasarkan prestasi dan perkongsian keuntungan antara organisasi dan
pekerja.
Copyright Open University Malaysia (OUM)
218
TOPIK 11
AKTIVITI 11.4
Perubahan dalam struktur organisasi boleh menaikkan moral staf.
Adakah anda bersetuju dengan kenyataan ini? Berikan alasan-alasan
anda.
(b)
Perubahan Teknologi
Teknologi adalah satu lagi aspek dalam organisasi yang boleh ditukar atau
diubah suai oleh ejen perubahan. Kini, perubahan dalam persekitaran
teknologi melibatkan pengenalan kepada alat, peralatan atau kaedah yang
boleh menjadi automasi atau pengkomputeran baru. Faktor persaingan
atau inovasi dalam industri memerlukan ejen perubahan untuk
memperkenalkan alat, peralatan dan kaedah operasi yang baru.
Untuk mengekalkan kesinambungan organisasi, pengenalan teknologi baru
akan dapat membantu organisasi dalam mempercepatkan pembangunan
dan pengedaran produk kepada pelanggan. Ia juga boleh membantu
membina
daya
saing
organisasi.
Penggunaan
teknologi
ini
juga boleh memastikan kemampuan dan keberkesanan organisasi dalam
industri.
AKTIVITI 11.5
Perubahan dalam teknologi yang tertentu dalam sebuah organisasi akan
membawa kepada risiko yang sangat tinggi. Apakah faktor-faktor yang
mesti dipertimbangkan untuk meminimakan risiko tersebut?
(c)
TOPIK 11
(d)
219
Perubahan Pekerja
Aspek terakhir yang boleh diubah oleh ejen perubahan adalah pekerja. Ejen
perubahan boleh membantu individu atau kumpulan dalam sesebuah
organisasi untuk bekerja dengan lebih cekap. Ini melibatkan perubahan
sikap dan tingkah laku ahli-ahli organisasi melalui komunikasi, membuat
keputusan dan menyelesaikan masalah.
AKTIVITI 11.6
Adakah anda bersetuju jika beberapa siri latihan pembangunan bagi
golongan pekerja diadakan membantu mereka memperoleh kemahiran
dan pendedahan baru dalam teknologi baru? Bincangkan dengan rakanrakan.
LATIHAN 11.5
Senaraikan aspek-aspek organisasi yang boleh diubah oleh ejen perubahan.
11.5
AKTIVITI 11.7
Perubahan kerap memberi implikasi yang baik dan buruk kepada
sesebuah organisasi. Pada pendapat anda, apakah halangan yang paling
sukar untuk diubah? Bincangkan dengan rakan-rakan anda.
220
11.5.1
TOPIK 11
11.5.2
Halangan Organisasi
Terdapat beberapa sumber yang telah dikenal pasti sebagai halangan organisasi.
Organisasi biasanya mempunyai mekanisme dalaman yang mampu
menyediakan kestabilan. Apabila sesebuah organisasi memerlukan perubahan,
ia bimbang kestabilan yang dirasai selama ini akan terjejas. Keadaan ini
dipanggil inersia struktur.
TOPIK 11
221
222
11.6
TOPIK 11
Terdapat enam taktik yang boleh dilaksanakan oleh ejen perubahan untuk
mengatasi halangan kepada perubahan.
(a)
(b)
Penglibatan
Taktik ini menganggap adalah sukar bagi seseorang untuk menentang
perubahan jika dia sendiri terlibat dalam usaha dan aktiviti perubahan.
Penglibatan akan menyebabkan pihak yang terlibat menyumbang
kepakaran mereka dan ini akan mengurangkan halangan. Bukan itu sahaja,
komitmen juga boleh diperoleh dan ini akan membolehkan peningkatan
kualiti dalam perubahan.
(c)
(d)
Rundingan
Ejen perubahan juga boleh mengatasi halangan perubahan dengan
membuat pertukaran bernilai untuk mengurangkan halangan. Sebagai
contoh, jika halangan datang dari beberapa individu yang mempunyai
kuasa, pakej ganjaran boleh digunakan sebagai bahan rundingan. Selain
itu, pakej ganjaran dan tawaran akan dapat memenuhi kehendak individu.
Taktik perundingan adalah yang paling sesuai apabila halangan perubahan
disebabkan oleh individu yang berkuasa dalam organisasi.
TOPIK 11
223
(e)
(f)
Kuasa
Ini adalah taktik terakhir yang boleh dilaksanakan oleh ejen perubahan.
Ini adalah satu aplikasi yang menggunakan ancaman terhadap orang
yang menjadi penghalang. Sebagai contoh, pemindahan ke jabatan lain,
kehilangan peluang naik pangkat dan penilaian prestasi yang buruk
adalah antara ancaman yang dikenakan terhadap orang yang tidak mahu
mematuhi perubahan yang akan dibuat.
LATIHAN 11.6
Apakah perbezaan antara perundingan, ko-optasi dengan kuasa?
11.7
224
TOPIK 11
(a)
(b)
(c)
Pembekuan: Merujuk kepada, menyokong dan mengukuhkan perubahanperubahan yang telah berjaya dijalankan untuk meneruskan perubahan
tersebut.
Jadual 11.2 menerangkan beberapa cadangan oleh Kurt Lewin yang boleh
digunakan oleh pengurus apabila terdapat kumpulan yang menghalang
perubahan.
Jadual 11.2: Perkara yang Perlu Dibuat Apabila Pekerja Menjadi Halangan kepada
Perubahan
Pembubaran
Berkongsi pendapat
dengan pekerja
tentang mengapa
perubahan diperlukan.
Menunjukkan simpati
kepada pengurus dan
pekerja atas kesukaran
yang dihadapi akibat
perubahan.
Berkomunikasi tentang
perubahan dalam
konteks yang mudah,
jelas, dalam bentuk
lisan dan penulisan
secara meluas.
Perubahan
Menerangkan manfaat
yang boleh diperoleh
daripada perubahan.
Membenarkan individu
menerima kesan yang
sesuai daripada
perubahan, misalnya
semasa pekerja sibuk
menjalankan tugas.
Menawarkan latihan
untuk memastikan
pekerja yakin dan
berkeupayaan untuk
melaksanakan keperluan
tugas baru.
Pembekuan
Pengurusan pihak
atasan perlu memberi
sokongan dengan
menyediakan mesej
dan sumber secara
konsisten.
Maklumkan kepada
semua pekerja tentang
di mana dan bila
perubahan itu berjaya
dilaksanakan.
Menawarkan
kaunseling atau
perkhidmatan lain
yang boleh membantu
pekerja mengatasi
tekanan akibat
perubahan.
TOPIK 11
225
AKTIVITI 11.8
Apakah kepentingan dalam menguruskan perubahan tertentu yang
ingin dilakukan oleh sebuah organisasi? Bincangkan dengan rakan-rakan
anda.
LATIHAN 11.7
Berikan huraian ringkas tentang teori yang dicadangkan oleh Kurt Lewin.
LATIHAN 11.8
Soalan-soalan Aneka Pilihan
1. Manakah antara berikut BUKAN kaedah yang dicadangkan untuk
mengurus halangan kepada perubahan?
A.
B.
C.
D.
2.
3.
Perundingan
Manipulasi
Ko-optasi
Kuasa
226
4.
5.
TOPIK 11
Perundingan
Kuasa
Ko-optasi
Penglibatan
Keempat
Ketiga
Kedua
Pertama
1.
2.
3.
TOPIK 11
227
Campurtangan perubahan
Kreativiti
Galakan
Manipulasi
Inovasi bentuk-S
Pembekuan
Ko-optasi
Pembubaran
228
JAWAPAN
Jawapan
TOPIK 1: APAKAH ITU PENGURUSAN?
Latihan 1.1
1.
Latihan 1.2
Pernyataan BENAR (B) atau PALSU (P)
1.
2.
3.
4.
5.
P
P
B
B
B
D
B
A
C
B
JAWAPAN
229
TOPIK 2: PERANCANGAN
Latihan 2.1
Soalan Esei
1.
Latihan 2.2
Soalan Esei
Antara kelemahan-kelemahan perancangan adalah:
(a)
(b)
(c)
pelaksana
akan
C
C
D
C
B
B
B
P
P
menyebabkan
230
JAWAPAN
Keadaan Kepastian
Keadaan di mana pembuat keputusan mempunyai maklumat yang lengkap
untuk membantunya membuat keputusan. Dengan maklumat lengkap ini,
pembuat keputusan akan dapat mengetahui dengan pasti keputusan yang
akan dihasilkan daripada setiap keputusan alternatif dan kemudian
memilih alternatif yang akan membawa hasil yang paling optimum untuk
dilaksanakan.
Keadaan Ketidakpastian
Keadaan di mana pembuat keputusan tidak mempunyai sebarang
maklumat yang perlu digunakan dalam membantu beliau membuat
keputusan. Oleh itu, keputusan yang dibuat bergantung kebanyakannya
kepada pengalaman dan pertimbangan pembuat keputusan.
Keadaan Berisiko
Dalam keadaan ini, pembuat keputusan mempunyai maklumat yang
diperlukan untuk membuat keputusan tetapi maklumat tidak lengkap dan
tidak mencukupi. Oleh itu, keputusan yang dihasilkan daripada setiap
alternatif kepada keputusan tidak dapat diramalkan dengan pasti.
Latihan 3.2
1.
JAWAPAN
231
Latihan 3.3
1.
(b)
(c)
Latihan 3.4
1.
sumbangsaran
elektronik
(a)
(b)
Dapat mengelakkan rasa malu atau rendah diri jika cadangan ditolak
kerana identiti penyumbang tidak dipaparkan pada skrin komputer.
Latihan 3.5
Soalan-soalan Aneka Pilihan
1.
2.
3.
4.
5.
A
C
D
C
C
berbanding
P
B
P
P
B
232
JAWAPAN
Strategi organisasi
(b)
Saiz organisasi
(c)
Teknologi
(d)
Persekitaran
Latihan 4.2
1.
(a)
Penjabatanan Fungsian
Penjabatanan jenis ini ialah di mana kerja dan pekerja dibahagikan
kepada unit berlainan yang bertanggungjawab terhadap fungsi
perniagaan atau bidang kepakaran tertentu.
Kelebihan
Penjabatanan fungsian boleh mengelakkan pertindihan kerja dan
penggunaan sumber dalam organisasi.
Kelemahan
Penjabatanan seperti ini boleh melambatkan proses pembuatan
keputusan dan menghasilkan pengurus dan pekerja dengan
pengalaman dan kepakaran yang terhad.
(b)
Penjabatanan Geografi
Penjabatanan ini menyelaras kerja dan pekerja ke dalam unit
berlainan yang bertanggungjawab menjalankan aktiviti perniagaan di
lokasi geografi tertentu.
Kelebihan
Kelebihannya ialah ia membantu organisasi bertindak lebih pantas
dan cekap terhadap permintaan dalam pasaran tertentu di bawah
jabatan tertentu.
Kelemahan
Penjabatanan ini boleh menyebabkan
penggunaan sumber dalam organisasi.
pertindihan
kerja
dan
JAWAPAN
233
Latihan 4.3
1.
(a)
Rantaian Arahan
Rantaian arahan menerangkan siapa melapor kepada siapa dalam
sesebuah organisasi. Di sini, individu di peringkat atas adalah lebih
berkuasa berbanding individu di peringkat bawah. Rantaian arahan
juga menunjukkan aliran arahan atau autoriti dalam organisasi.
(b)
(c)
Jangkauan Kawalan
Jangkauan kawalan merujuk kepada bilangan pekerja atau
subordinat yang melapor terus kepada seorang pengurus atau
penyelia.
Latihan 4.4
1.
(a)
Perluasan Kerja
Perluasan kerja bermakna penambahan aktiviti atau tugas dalam satu
bidang kerja.
(b)
Pengayaan Kerja
Melibatkan peningkatan dalam bilangan tugasan dalam aktiviti dan
memberi kuasa pekerja dan kawalan dalam membuat keputusan yang
berkaitan dengan kerja mereka.
(c)
Pusingan Kerja
Pusingan kerja bermakna melibatkan peningkatan dalam bilangan
tugasan dalam aktiviti dan memberi kuasa pekerja dan kawalan
dalam membuat keputusan yang berkaitan dengan kerja mereka.
234
JAWAPAN
Latihan 4.5
1.
C
A
B
A
A
P
B
B
B
P
2.
(b)
(c)
(d)
JAWAPAN
235
Latihan 5.2
Analisis pekerjaan adalah satu proses kajian terperinci tentang tugas yang
berkaitan dengan bidang kerja tertentu dan kualiti seorang yang diperlukan
dalam melaksanakan kerja tertentu. Hasil kajian akan membentuk penghuraian
kerja dan spesifikasi kerja. Penghuraian kerja adalah satu kenyataan bertulis
yang jelas menerangkan pekerjaan, tugas, tanggungjawab, aktiviti dan hasil
prestasi yang diperlukan daripada pemegang jawatan. Sementara itu, spesifikasi
kerja adalah satu kenyataan bertulis tentang kelayakan seperti tahap pencapaian
akademik, pengalaman kerja dan kemahiran lain yang diperlukan daripada
pemegang jawatan.
Latihan 5.3
Dua jenis ramalan untuk meramal jumlah bilangan dan jenis-jenis pekerja adalah
ramalan luaran organisasi dan ramalan dalaman organisasi.
Latihan 5.4
Organisasi boleh melaksanakan dua kaedah perekrutan: perekrutan dalaman
dan perekrutan luaran.
Latihan 5.5
Dalam proses memilih calon berkelayakan, organisasi mesti melaksanakan dua
proses utama, iaitu proses pengumpulan maklumat untuk dinilai dan proses
pemilihan calon terbaik untuk jawatan yang ditawarkan.
Latihan 5.6
Kaedah latihan yang boleh dilaksanakan oleh organisasi adalah seperti berikut:
(a)
(b)
(c)
Latihan perantis
(d)
236
JAWAPAN
Latihan 5.7
1.
Penyelia/pengurus
(b)
Rakan sekerja
(c)
(d)
Latihan 5.8
Ganjaran kewangan adalah ganjaran dari segi kewangan seperti bayaran gaji,
komisen, bonus, pemilikan saham dan pembayaran dividen yang diberikan
kepada pekerja sebagai pulangan bagi sumbangan tenaga dan usaha mereka ke
arah organisasi. Sementara itu, faedah pekerja adalah ganjaran bukan kewangan
yang diberikan kepada pekerja seperti kemudahan perubatan, perjalanan,
insurans hayat, diskaun ke atas produk dan perkhidmatan syarikat itu, cuti
berbayar dan cuti sakit.
Latihan 5.9
Soalan-soalan Esei
1.
Empat cara pemisahan pekerja yang lazim dihadapi oleh pekerja dan
organisasi ialah:
(a)
Pemberhentian pekerja
(b)
Pengecilan organisasi
(c)
Persaraan
(d)
JAWAPAN
2.
237
A
B
A
C
D
P
P
B
P
B
238
JAWAPAN
Latihan 6.2
Komunikasi merupakan suatu tindakan menghantar atau menyalurkan
maklumat. Ia merupakan satu proses yang dinamik, rumit dan melibatkan
banyak faktor. Terdapat lapan elemen yang terlibat dalam proses komunikasi
iaitu pengirim, pengenkodan, mesej, saluran, nyahkodan, penerima, maklum
balas dan gangguan atau hingar.
Latihan 6.3
Pernyataan BENAR (B) atau PALSU (P)
1.
2.
3.
4.
5.
P
B
B
P
B
B
A
D
B
D
TOPIK 7: MOTIVASI
Latihan 7.1
Model berasaskan keperluan merupakan model motivasi yang menitikberatkan
keperluan tertentu manusia dan faktor-faktor dalaman yang memberikan kuasa
untuk mengarah atau memberhentikan tindakan seseorang itu. Model
berasaskan keperluan menerangkan motivasi sebagai satu fenomena yang
berlaku secara dalaman. Model berasaskan proses adalah model motivasi yang
tertumpu pada pemahaman fikiran atau proses kognitif dalam minda individu
serta memberi kesan kepada tingkah laku seorang itu.
JAWAPAN
239
Latihan 7.2
Faktor-faktor motivasi adalah faktor-faktor berkaitan dengan kerja yang sedang
dijalankan dan ia berkaitan dengan perasaan positif terhadap sesuatu kerja.
Faktor-faktor motivasi terdiri daripada kerja-kerja itu sendiri, pencapaian,
pertumbuhan kerjaya dan tanggungjawab. Faktor kebersihan pula merujuk
kepada konteks kerja dan persekitaran di mana kerja itu sedang dijalankan.
Faktor-faktor ini termasuklah penyeliaan, keadaan di tempat kerja, hubungan
individu, gaji, keselamatan dan pentadbiran dan polisi syarikat.
Latihan 7.3
Teori jangkaan bertujuan untuk meramal dan menerangkan hubungan antara
tugas dan usaha. Ia mencadangkan bahawa motivasi kerja ditentukan oleh
persepsi dan kepercayaan seorang individu terhadap hubungan antara usaha
dan prestasi dan kepercayaan terhadap jangkaan hasil yang berkaitan dengan
tahap prestasi yang berlainan. Teori ekuiti pula memberi tumpuan kepada
perasaan individu berkenaan kesamaan layanan yang diberikan berbanding
dengan orang lain. Teori ini mencadangkan bahawa individu akan cuba untuk
mengurangkan ketidaksamaan yang dirasakan wujud.
Latihan 7.4
Dua jenis pengukuhan yang digunakan adalah penyingkiran dan hukuman.
Penyingkiran melibatkan ketiadaan hasil atau kesan yang positif atau menarik
balik hasil positif yang mempengaruhi tingkah laku yang diingini. Hukuman
pula memberi kesan negatif akibat berlakunya perkara-perkara yang tidak
diingini. Sebagai contoh, seorang pekerja yang selalu lewat datang kerja boleh
digantung atau bayaran gajinya disekat. Kedua-dua bentuk pengukuhan
penyingkiran dan hukuman boleh digunakan untuk mengurangkan kekerapan
tingkah laku yang tidak diingini. Banyak kajian yang dijalankan telah
menunjukkan bahawa ganjaran boleh meningkatkan tahap kepuasan dan
motivasi berbanding hukuman.
Pernyataan BENAR (B) atau PALSU (P)
1.
2.
3.
4.
5.
B
P
P
B
B
Copyright Open University Malaysia (OUM)
240
JAWAPAN
C
C
D
D
A
TOPIK 8: KEPIMPINAN
Latihan 8.1
Daripada kedua-dua kajian, keputusan yang dicapai adalah hampir sama.
Kedua-duanya memberi dua dimensi: dimensi tugas dan dimensi hubungan.
Latihan 8.2
Keadaan yang memuaskan berlaku apabila pemimpin boleh mempengaruhi
pengikutnya dan ini ditentukan oleh hubungan pemimpin-subordinat, struktur
tugas dan kuasa kedudukan. Pada amnya, seorang pemimpin dengan orientasi
hubungan dan gred LPC yang tinggi dianggap sebagai pemimpin yang lebih
baik dalam keadaan memuaskan pertengahan. Pemimpin yang berorientasi
tugas dengan gred LPC yang rendah pula adalah pemimpin yang lebih baik
dalam keadaan yang sangat memuaskan atau tidak memuaskan.
Latihan 8.3
Pemimpin-pemimpin transformasi akan memberi motivasi kepada pekerja
mereka untuk melakukan lebih daripada apa yang telah dijangkakan dengan
mencetuskan perasaan terhadap kepentingan kerja dan nilai tugas dalam setiap
individu. Ini boleh dilakukan dengan mewujudkan kepentingan dalam pekerja
untuk melaksanakan setiap perkara demi kepentingan kumpulan dan organisasi
di samping memenuhi keperluan pencapaian diri mereka sendiri. Kepimpinan
transaksi adalah berdasarkan proses pertukaran, di mana subordinat diberi
ganjaran bagi pencapaian yang baik dan dihukum kerana pencapaian tidak
memuaskan.
JAWAPAN
241
P
B
P
B
B
C
D
D
D
B
TOPIK 9: KAWALAN
Latihan 9.1
Kawalan adalah satu proses memastikan bahawa aktiviti organisasi berjalan
seperti yang dirancangkan. Proses ini boleh dilakukan dengan membandingkan
prestasi sebenar dengan standard yang telah ditetapkan dan mengambil
tindakan pembetulan untuk membetulkan apa-apa penyelewengan yang tidak
mematuhi standard.
Latihan 9.2
Proses kawalan terdiri daripada tiga kaedah asas iaitu kawalan masa depan yang
juga dikenali sebagai kawalan; pencegahan kawalan serentak atau masa kini; dan
kawalan maklum balas. Terdapat lima bentuk kawalan yang digunakan oleh
pengurus dalam melaksanakan proses kawalan: kawalan birokratik, kawalan
objektif, kawalan normatif, kawalan bersepadu dan kawalan diri.
Latihan 9.3
Salah satu bidang penting yang perlu dikawal adalah bidang kewangan.
Adakalanya prestasi kewangan tidak mencapai standard atau tidak seperti yang
dijangkakan. Jika keadaan ini masih tidak dikesan dan tindakan yang berkaitan
tidak diambil, ia boleh menggugat kedudukan syarikat itu.
242
JAWAPAN
Latihan 9.4
Pernyataan BENAR (B) atau PALSU (P)
1.
2.
3.
4.
5.
B
P
B
B
B
B
A
A
C
B
Latihan 10.2
Kelebihan pasukan adalah kebolehannya untuk meningkatkan kepuasan
pelanggan, meningkatkan kualiti produk dan perkhidmatan bagi sesebuah
organisasi dan meningkatkan kepuasan kerja.
Kelemahannya pula adalah kadar pusing ganti yang tinggi semasa peringkat
awal pembentukan pasukan, adanya kelompok yang melepak dan mempunyai
tingkah laku sekatan diri.
JAWAPAN
243
Latihan 10.3
Pasukan tidak perlu ditubuhkan apabila kerja yang dilakukan tidak melibatkan
gabungan atau usaha bersepadu di kalangan pekerja; ganjaran bagi prestasi
adalah hanya berdasarkan usaha individu dan prestasinya dan sumber yang
diperlukan tidak ada.
Latihan 10.4
1.
(a)
(b)
Pasukan maya
Latihan 10.5
1.
Pembentukan
(b)
Penyesuaian
(c)
Pembentukan norma
(d)
Pelaksanaan
(e)
Pembentukan semula
(f)
Penyesuaian semula
(g)
Pembentukan semula
Latihan 10.6
1.
2.
244
JAWAPAN
A
A
A
B
B
B
P
B
P
P
Latihan 11.2
1.
(a)
(b)
(c)
Latihan 11.3
Antara daya perubahan termasuklah keadaan tenaga kerja, teknologi, ekonomi,
persaingan, carta trend sosial dan politik.
JAWAPAN
245
Latihan 11.4
Terdapat dua jenis perubahan dalam organisasi: Perubahan peringkat pertama
adalah perubahan linear, secara semulajadi bersifat beransur-ansur dan
dilaksanakan secara berperingkat; dan perubahan peringkat kedua bersifat
radikal, multidimensi dan berperingkat.
Latihan 11.5
1.
Struktur organisasi
(b)
(c)
(d)
Latihan 11.6
Perundingan ialah satu pendekatan yang memenuhi kehendak orang lain yang
menyebabkan halangan dengan memberi ganjaran atas kerjasama yang
diberikan.
Ko-optasi ialah satu pendekatan membeli ketua kumpulan yang menyebabkan
halangan supaya mereka dapat mempengaruhi pengikutnya dan bekerjasama
terhadap perubahan.
Kuasa ialah pendekatan di mana ancaman diberi untuk menakutkan pihak yang
menyebabkan halangan agar mereka memberi kerjasama.
Latihan 11.7
Kurt Lewin mencadangkan teori yang berkaitan dengan pengurusan perubahan
organisasi. Teori ini melibatkan proses pembubaran, campur tangan perubahan
dan pembekuan. Pembubaran bermakna menjadikan individu yang terlibat
dalam perubahan mempercayai akan perlunya perubahan ini. Proses ini cuba
untuk melemahkan unsur-unsur seperti budaya kerja atau lain-lain yang boleh
menghalang perubahan. Campur tangan perubahan bermakna proses yang
digunakan terhadap pekerja dan pengurus dalam usaha mengubah tingkah laku
dan amalan kerja mereka yang telah dibubarkan. Pembekuan bererti menyokong
246
JAWAPAN
Latihan 11.8
Soalan-soalan Aneka Pilihan
1.
2.
3.
4.
5.
C
B
D
C
C
MODULE FEEDBACK
MAKLUM BALAS MODUL
Should you have any comment or feedback, you are welcome to:
1.
OR
2.
Thank you.
Centre for Instructional Design and Technology
(Pusat Reka Bentuk Pengajaran dan Teknologi)
Tel No.:
03-27732578
Fax No.:
03-26978702