RINGKASAN

CHAPTER 8 STRATEGY GENERATION AND SELECTION

Pada bab ini akan diperkenalkan mengenai konsep yang penting yang mana dapat membantu
dalam mengenarisasi alternatif strategi yang dapat dilakukan, mengevaluasi strategi tersebut
dan memilih tindakan yang spesifik.
Analisis strategi dan pencarian pilihan untuk menentukan jalan alternatif dari tindakan yang
dapat memungkinkan perusahaan untuk mencapai misi dan objektif nya. Strategis tidak
pernah mempertimbangkan semua keseluruhan alternatif yang dapat menguntungkan
perusahaan karena terdapat angka yang tidak terbatas dari kemungkinan tindakan dan
ketidakterbatasnya jalan untuk mengemplementasi tidakan tersebut. Oleh karena itu, strategis
alternatif yang paling menarik lah yang harus dikembangkan.
Cara pertama untuk menentukan alternatif mana yang paling menarik adalah dengan strategyformulating analytical framework. Yang mana terdapat 3 tahapan yang harus dilakukan.
Tahapan pertama yaitu the input stage yang terdiri dari EFE matriks, IFE matriks, dan
Competitive Profil Matrix (CPM). Tahapan kedua yaitu matching stage yang terdiri dari
SWOT matriks, SPACE matriks, BCG matriks, IE matriks dan grand strategy matriks. Untuk
tahapan ke tiga yaitu decision stage (penentuan) yang mana menggunakan tehnik tunggal
yaitu Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Pada input stage sudah dijelakan pada
bab 6 dan 7. Informasi daari hasil input stage ini akan digunakan dalam matching dan
decision stage.
Pada tahap matching terdapat 5 tehnik yang dapat digunakan
1. Swot matriks (Strengths-weakness-opportunity-threats), matriks ini penting dalam
tahapan matching karena dapat membantu manajer untuk mengembangkan 4 tipe
strategi yaitu strategi SO (strengths-opportunity), strategi WO (weaknessesopportunity), strategi ST (strengths-threats), dan startegi WT (weaknesses-treats)
2. Strategic position and action evaluation (SPACE) matrix, pada matriks ini
mengguanakan empat kuadran yang mengindikasikan apakah strategi agresif,
konservatif, defensif, atau kompetitif yang paling cocok digunakan untuk organisasi.
Matriks ini mewakili

dua dimensi internal (laporan posisi keuangan dan posisi

kompetitif) dan dua dimensi eksternal (posisi stabilitas dan posisi industri).

3. Boston Consulting Grup (BCG) matrix, pada tehnik ini organisasi membuat apa yang
disebut business portfolio. BCG matrix dan internal-eksternal matrix di design untuk
digunakan secara multidivisional dalam perusahaan untuk memformulasi startegi.
BCG matriks memperbolehkan organisasi multidivisi untuk mengatur portfolio
dengan memeriksa posisi relatif market share dan industry growth rate dari setiap
divisi terhadap keseluruhan divisi di organisasi.

Question mark, divisi ini memiliki posisi market share yang relatif rendah,
tetapi dapat bersaing di industri dengan pertumbuhan tinggi. Perusahaan pada
kuadran ini membutuhkan kas yang tinggi namun rendah dalam menghasilkan
kas.

Stars, menunjukan divisi tersebut memiliki opportunity pertumbuhan dan

profitabilitas terbaik untuk jangka panjang. Investasi untuk menjaga dominasi.
Strategi yang cocok adalah forward, backward, and hotizontal, market
penetration, market development, and product development.

Cash flow, divisi ini memiliki market share yang relatif tinggi, namun bersaing
dalam industri dengan pertumbuhan yang rendah. Disebut dengan cash flow
karena menghasilkan kas yang lebih dari yang dibutuhkan. Produk
development dan diversification menarik untuk divisi ini.

Dogs, divisi ini memiliki market share yang relatif rendah dan bersaing di
industri yang pertumbuhannya lambat bahkan tidak ada pertumbuhannya.
Lemah di posisi eksternal dan internal. Ketika divisi pada posisi ini
retrenchement menjadi pilihan yang paling baik.

4. Internal-eksternal matriks, IE matriks hampir sama dengan BCG matriks yaitu untuk
mengelola portofolio bisnis perusahaan multidivisi agar dapat menentukan strategi
terbaik untuk masing-masing divisi, hanya saja IE matriks membutuhkan lebih
banyak informasi dibanding BCG matrix

5. Grand strategy matrix, alat untuk memformulasikan strategi alteraatif yang didasarkan
pada 2 dimensi yaitu posisi yang kompetitif dan perkembangan pasar. Dibagi menjadi
4 kuadran

6.
Decision stage
The quantitative strategic planning matrix, digunakan untuk pengambilan strategi, yang
dibentuk dari stage-stage sebelumnya. QSPM menggunakan input dari analisis tahap 1 dan
tahap 2 pencocokan analisis untuk memutuskan secara objektif di antara alternatif strategi.
QPSM adalah alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif
secara objektif.
Cara pembuatannya adalah
1. Membuat daftar peluang dan ancaman eksternal kekuatan dan kelemahan internal
pada kolom kiri QSPM.
2. Menentukan bobot untuk setiap faktor eksternal dan internal
3. Memilih beberapa strategi yang lebih menarik dibandingkan alternatif yang lain, yang
diperoleh dari tahap 2
4. Menentukan Attractive Score (AS) yaitu nilai yang diberikan kepada setiap strategi di
setiap faktor untuk menilai strategi mana yang lebih menarik
5. Menghitung total attractive score dengan mengalikan bobot dengan AS
6. Menghitung sum total AS

CHAPTER 9 STRATEGY IMPLEMENTATION

Isu Terkini Mengenai Pemasaran
Variabel pemasaran yang tak terhitung jumlahnya mempengaruhi keberhasilan atau
kegagalan upaya implementasi strategi. Pelaku pemasaran saat ini harus melibatkan
pelanggan mereka dalam website perusahaan mereka dan meminta saran dari pelanggan
dalam hal pengembangan produk, layanan pelanggan, dan ide-ide. Perusahaan harus
memberikan insentif kepada pelanggan untuk berbagi pikiran, pendapat, dan pengalaman di
situs perusahaan. Prinsip Pemasaran Baru :
1. Jangan hanya berbicara dengan pelanggan, namun bekerja sama dengan mereka di
dalam proses pemasaran
2. Berikan alasan bagi pelanggan untuk berpartisipasi
3. Mendengarkan dan melibatkan diri dalam percakapan di luar situs perusahaan
4. Menahan godaan untuk langsung menjual, melainkan memberikan kesan menarik
5. Jangan mengontrol pembicaraan online, biarkan hal tersebut berjalan semestinya
6. Temukan pakar teknologi pemasaran (orang yang memiliki kemampuan dalam bidang
pemasaran, teknologi, dan interaksi social)
7. Memberikan pelayanan pesan singkat dan chatting
Segmentasi Pasar
Segmentasi pasar secara luas digunakan dalam melaksanakan strategi, terutama untuk
perusahaan kecil dan khusus. Segmentasi pasar dapat didefinisikan sebagai pengelompokan
pasar ke dalam himpunan bagian pelanggan yang berbeda sesuai dengan kebutuhan dan
kebiasaan membeli. Segmentasi pasar merupakan hal yang penting di dalam implementasi
strategi karena tiga alasan: Pertama, strategi seperti pengembangan pasar, pengembangan
produk, penetrasi pasar, dan diversifikasi memerlukan peningkatan penjualan melalui pasar
baru dan produk. Kedua, segmentasi pasar memungkinkan perusahaan untuk beroperasi
dengan sumber daya yang terbatas karena produksi massal, distribusi massal, dan iklan
massal tidak diperlukan. Ketiga, keputusan segmentasi pasar secara langsung mempengaruhi
variable dari marketing mix. Segmentasi Berbasis Retensi, adalah untuk menyesuaikan
pelanggan aktif dengan pelanggan dari data retensi histori yang berbagi atribut yang sama.
Pendekatan ini didasarkan pada asumsi bahwa pelanggan aktif akan memiliki hasil retensi
yang sama sebagaimana pendahulunya.

Apakah Internet Membuat Segmentasi Pasar Menjadi Lebih Mudah? Ya.

Penempatan Produk/Pemetaan Persepsi
Step yang dibutuhkan dalam penempatan produk:
1. Memilih kriteria yang secara efektif membedakan produk atau jasa di dalam industry
2. Membuat diagram dua dimensi mengenai peta dari penempatan produk dengan
kriteria spesifik di setiap sumbu
3. Gambar produk atau jasa dari competitor terbesar di resultan dari matriks empat
kuadran
4. Identifikasi area pada peta penempatan dimana produk atau jasa perusahaan bisa
menjadi yang paling kompetitif di target pasar tertentu
5. Bangun rencana pemasaran untuk memposisikan produk dan jasa perusahaan secara
benar
Beberapa aturan untuk menggunakan penempatan produk sebagai alat untuk implementasi
strategi adalah sebagai berikut:
1. Carilah lubang atau niche kosong. Kesempatan strategis terbaik mungkin berasal dari
segmen yang belum terlayani
2. Jangan melayani dua segmen dengan strategi yang sama
3. Jangan memposisikan diri di tengah-tengah peta
Sebuah strategi penempatan produk yang efektif harus memenuhi dua kriteria: (1) secara unik
membedakan perusahaan, dan (2) membuat pelanggan mengharapkan pelayanan yang lebih
sedikit dari yang diberikan oleh perusahaan
Isu Keuangan dan Akuntansi
Beberapa konsep keuangan dan akuntansi untuk pelaksanaan strategi adalah mendapatkan
modal yang dibutuhkan, mengembangkan laporan keuangan yang diproyeksikan, menyiapkan
anggaran keuangan, dan mengevaluasi nilai bisnis. Mendapatkan Modal untuk Melaksanakan
Strategi Analisis laba per saham / laba sebelum bunga dan pajak adalah teknik yang paling
banyak digunakan untuk menentukan apakah utang, saham, atau kombinasi dari hutang dan
saham merupakan alternatif terbaik untuk meningkatkan modal untuk menerapkan strategi.
Laporan Keuangan yang diproyeksikan merupakan teknik strategi implementasi terpusat

karena mengizinkan organisasi untuk memeriksa hasil yang diharapkan dari berbagai variasi
aksi dan pendekatan. Hampir semua lembaga keuangan membutuhkan setidaknya tiga tahun
laporan keuangan yang diproyeksikan setiap kali sebuah bisnis mencari modal. Enam langkah
dalam melakukan analisis proyeksi keuangan :
a. Menyiapkan proyeksi laporan laba rugi sebelum neraca
b. Menggunakan precentage-of-sales-method untuk memproyeksikan cost of good sold
dan beban-beban di laporan laba rugi
c. Menghitung laba bersih yang diproyeksikan
d. Mengurangi laba bersih dengan dividen yang dibayarkan periode tersebut
e. Proyeksikan item-item di neraca
f. Mendata comments (remarks) di laporan yang diproyeksikan
Anggaran Keuangan, adalah dokumen mendetail mengenai seberapa banyak dana akan
diperuntukan dan dihabiskan dalam jangka waktu tertentu. Beberapa bentuk umum dari
anggaran keuangan yaitu anggaran kas, anggaran operasi, anggaran penjualan, anggaran
keuntungan, anggaran fleksibel dan anggaran tetap.
Penilaian Perusahaan pendekatan pertama, menggunakan nilai bersih dari modal
pemegang saham; pendekatan kedua, menggunakan ukuran yaitu laba bersih; pendekatan
ketiga, menggunakan metode price-earnings ratio.
Menentukan apakah akan Go Public atau tidak Initial Public Offerings (IPOs) adalah
perpindahan perusahaan dari private menuju publik, artinya, kepemilikan perusahaan yang
semula hanya oleh orang-orang tertentu menjadi bisa dimiliki masyarakat umum. Going
public berarti menjual presentasi kepemilikan perusahaan dalam rangka meningkatkan modal.
Sebagai konsekuensi, kontrol pemilik awal perusahaan terhadap perusahaan menjadi
berkurang.
Isu-isu Penelitian dan Pengembangan (Research and Development/R&D) Kebijakan R&D
dapat meningkatkan strategi implementasi dengan cara :
a. Menekankan produk dan peningkatan proses
b. Basis stress atau penelitian yang diterapkan
c. Menjadi pemimpin atau pengikut di R&D
d. Membangun tipe proses berbasis robot atau manual

e. Menghabiskan biaya yang tinggi, rata-rata, atau rendah di R&D

f. R&D dari internal perusahaan atau di luar perusahaan
g. Menggunakan peneliti dari universitas atau sektor private
Terdapat paling tidak tiga pendekatan dalam pelaksanaan R&D, yaitu :
1. Menjadi perusahaan pertama untuk memasarkan produk-produk berteknologi baru
2. Menjadi imitator inovatif dari produk-produk yang sudah berhasil sebelumnya
3. Menjadi produser dengan biaya rendah (low-cost)
Isu-Isu Manajemen Sistem Informasi (MSI)
Mempunyai Manajemen Sistem Informasi yang efisien mungkin adalah faktor yang
sangat penting dalam hal membedakan perusahaan yang berhasil dengan mereka yang tidak
berhasil. Sistem informasi yang baik dapat mengurangi biaya. Perusahaan harus
meningkatkan kewaspadaan terhadap kemungkinan hacker yang dapat mengambil data-data
perusahaan yang tersimpan.
Analisis Bisnis, yaitu teknik MSI yang menggunakan perangkat lunak untuk volume data
yang besar dan dapat membantu eksekutif perusahaan dalam pengambilan keputusan.
Terkadang, disebut juga analisis prediktif, machine learning, atau data mining.

CHAPTER 10 STRATEGY EXECUTION

Sifat Dari Implementasi Strategi
Perbedaan formulasi dan implementasi strategi:
Formulasi Strategi

Implementasi Strategi

Memposisikan kekuatan sebelum aksi

Mengelola kekuatan selama aksi

Fokus pada efektivitas

Fokus pada efisiensi

Proses intelektual

Proses operasional

Membutuhkan kemapuan intuitif dan Membutuhkan

analitis
Membutuhkan

motivasi

khusus

dan

kemampuan kepemimpinan
koordinasi

antar Membutuhkan koordinasi banyak individu

beberapa individu

Karena setiap manajer dan karyawan lebih termotivasi oleh self-interests-nya dari pada
interest dari organisasi, maka manajer divisi dan fungsional harus dilibatkan dalam formulasi
strategi dan aktivitas implementasi agar self-interest mereka dan interest organisasi dapat
saling mendukung.

Annual Objectives
Annual objectives penting karena mereka merepresentasikan basis dari alokasi sumber daya,
adalah mekanisme utama dalam evaluasi manajer, merupakan instrumen utama dalam
mengawasi progress menuju tujuan jangka panjang, dan menentukan prioritas organisasi,
divisi, dan departemen. Tujuan dari annual objectives adalah sebagai garis pedoman untuk
aksi, mengarahkan, dan menyalurkan tenaga dan aktivitas dari anggota organisasi.

Policy
Kebijakan adalah guideline spesifik, metode, prosedur, peraturan, bentuk, dan praktik
administratif yang dibuat untuk mendukung dan mendorong kerja menuju tujuan. Kebijakan
dibutuhkan untuk membuat strategi bekerja dalam kegiatan sehari-hari. Kebijakan
memfasilitasi problem solving dan menuntung implementasi strategi. Kebijakan menetapkan

batasan-batasan dalam tindakan administratif yang dapat dibuat untuk menghargai atau
menghukum kelakuan.

Resource Allocation
Alokasi sumber daya adalah aktivitas manajemen pusat yang memungkinkan eksekusi
strategi. Manajemen stratejik memungkinkan sumber daya untuk dialokasikan sesuai dengan
prioritas yang ditetapkan oleh annual objectives.

Pengelolaan Konflik
Interdependensi dari objektif dan kompetisi untuk sumber daya terbatas dapat menimbulkan
konflik. Beberapa pendekatan untuk mengelola dan mengatasi konflik adalah dengan
penghindaran, difusi atau konfrontasi.
Menyamakan Struktur Organisasi dengan Strategi
Perubahan strategi sering dikaitkan dengan perubahan struktur organisasi. Hal ini
dikarenakan struktur mendikte bagaimana objektif dan kebijakan akan ditetapkan serta
bagimana sumber daya akan dialokasikan. Struktur yang digunakan antara organisasi satu
belum tentu berdampak yang sama dengan organisasi lainnya, maka dari itu tidak ada struktur
organisasi yang optimal yang diberikan kepada strategi atau tipe organisasi. Perusahaan yang
masih kecil cenderung tersentralisasi (functional structure). Perusahaan yang menengah
cenderung menggunakan desentralisasi (divisionally stucture). Perusahaan yang besar
cenderung menggunakan strategic-business unit structure atau matrix struktur.
Strategic Business Unit (SBU) Structure
Strategic Business Unit (SBU) structure merupakan struktur organisasi yang didasarkan pada
pengelompokkan divisi yang sejenis dan mendelegasikan wewenang serta tanggung jawab
tiap unit kepada senior executive yang secara langsung melapor kepada chief executive
officer. Tipe struktur organisasi ini dapat meningkatkan kordinasi diantara divisi yang sejenis
dan menghubungkan akuntabilitas bisnis unit yang berbeda.

Matrix Structure
Matrix structure merupakan struktur organisasi yang paling rumit karena bergantung pada
arus yang vertikal dan horizontal atas wewenang dan komunikasi. Tipe struktur ini
menghasilkan overhead yang tinggi karena menciptakan lebih banyak posisi manajemen.
Selain itu, tipe ini juga menyebabkan garis wewenang anggaran yang ganda, sumber
penghargaan dan hukuman yang ganda, wewenang yang dibagi, pelaporan yang ganda, dan
kebutuhan terhadap ekstensif dan efektif sistem komunikasi.
Disisi lain, tipe organisasi ini memiliki beberapa keungulan yaitu tujuan dari proyek
menjadi jelas, terdapat beberapa saluran komunikasi, pekerja dapat melihat hasil kerjanya,
menghentikan suatu proyek dapat mudah dilakukan

Restructuring dan Reengineering

Restructuring adalah pengurangan ukuran perusahaan dengan cara mengurangi jumlah
karyawan, divisi, dan level hirarki yang berada di dalam struktur organisasi perusahaan. 1
Alasan terjadinya restructuring ini adalah adanya resesi dalam perekonomian sehingga
menyebabkan perusahaan harus memperbaiki efisiensi dan efektivitasnya dengan cara
pengurangan ukuran perusahaan tersebut. Sebelum

proses restructuring dilakukan,

perusahaan mempertimbangkan opsi tersebut dengan cara melakukan benchmarking terhadap

performa perusahaan.
Reengineering atau dengan kata lain disebut dengan process management, process
innovation, atau process redesign adalah perancangan ulang suatu proses pekerjaan yang
bertujuan untuk memperbaiki biaya, kualitas, dan layanan dalam perusahaan tanpa harus
mengurangi jumlah karyawan perusahaan.2

Linking Performance and Pay to Strategies

Performance dan pay strategies dalam sebuah perusahaan adalah vital untuk mendukung
keberadaan sumber daya manusia di dalam perusahaan. Cara-cara yang dipakai oleh

1
2

David, Strategic Management, Concepts and Cases, hal. 350.

Idem.

perusahaan sendiri dalam menentukan pay strategies tersebut adalah dengan profit sharing,
gain sharing, dan bonus system.
Managing Resistance to Change
Dalam bisnis, sudah pasti perusahaan dihadapkan dengan perubahan namun adakalanya
perubahan tersebut ditolak (adanya resistensi terhadap perubahan/resistance to change).
Resistance to change dalam sebuah perusahaan merupakan sebuah halangan untuk maju di
masa depan sehingga diperlukan teknik-teknik tertentu untuk mengatasi resistance to change
tersebut seperti force change strategy, educative change strategy, rational change strategy,
dan interest change strategy. Namun, dalam penerapan teknik-teknik tersebut, perusahaan
juga harus memperhatikan adanya internal dan external forces yang berpengaruh terhadap
perubahan di dalam perusahaan itu sendiri.
Creating a Strategy-Supportive Culture
Perusahaan harus melakukan cara apapun agar strategi yang dilakukan oleh perusahaan dapat
berhasil. Salah satunya dengan memperhatikan cara-cara yang dapat mengubah budaya
sebuah organisasi seperti3: Recruitment, Training, Transfer, Promotion, Restructuring,
Reengineering, Role modeling, Positive reinforcement, Mentoring, Revising vision and/or
mission,

Redesigning physical

spaces/facades,

Altering

reward

systems,

Altering

organizational policies, procedures, and practices.

Perhatian Mengenai Produksi dan Operasi pada Penerapan Strategi
Dalam menerapkan strategi, perusahaan perlu memperhatikan masalah produksi, hal ini
dikarenakan produksi merupakan bagian utama dalam proses penerapan strategi. Keputusankeputusan berhubungan dengan produksi seperti ukuran pabrik, lokasi pabrik, desain produk,
peralatan yang digunakan, jenis alat, ukuran persediaan, pengendalian persediaan,
pengendalian kualitas, pengendalian biaya, penggunaan standar, spesialisasi pekerjaan,
pelatihan pegawai, penggunaan peralatan dan sumber daya, pengiriman dan pengemasan, dan
inovasi teknologi memiliki dampak yang dramatis terhadap kesuksesan proses penerapan
strategi.
Kekhawatiran Mengenai SDM Saat Mengimplementasikan Strategi

David, Strategic Management, Concepts and Cases, hal. 354.

Seiring berjalannya waktu, semakin banyak perusahaan yang memilih untuk memberikan cuti
kepada karyawannya sebagai salah satu alternatif dari merumahkan karyawannya, bahkan
untuk golongan manajer pun diberi cuti. Cuti sendiri sebenarnya merupakan PHK yang
sifatnya sementara. Banyak perusahaan yang lebih memilih untuk mempekerjakan paruh
waktu dibanding pekerja tetap dan hal ini membuat tingkat pengangguran tetap tinggi. Ada
juga perusahaan yang hanya memanggil karyawan jika diperlukan saja.
Sebuah sistem manajemen strategi yang dirancang dengan baik dapat gagal jika tidak
cukup memberikan perhatian kepada sumber daya manusia. Masalah sumber daya manusia
yang muncul ketika bisnis dijalankan menggunakan strategi biasanya disebabkan oleh tiga
penyebab: (1) gangguan struktur sosial dan politik, (2) kegagalan untuk mencocokkan bakat
individu dengan pelaksanaan tugas-tugas, dan (3) tidak adanya dukungan memadai dari
manajemen tingkat atas untuk pelaksanaan kegiatan.
Gangguan struktur sosial dan politik yang menyertai pelaksanaan strategi harus
diantisipasi dan dipertimbangkan selama perumusan strategi dan dikelola selama pelaksanaan
strategi. Kemudian yang menjadi masalah dalam pencocokan manajer dengan strategi yang
ada adalah bahwa suatu pekerjaan memiliki tanggung jawab khusus dan relatif statis,
meskipun manusia adalah tipe yang dinamis dalam pengembangan pribadi mereka. Untuk
mengatasi permasalahan ketiga, seorang manajer harus banyak melakukan percakapan dan
memberikan pertanyaan informal untuk tetap mengikuti perkembangan yang ada dan tahu
kapan waktunya harus turun tangan.
Rencana Kepemilikan Saham Karyawan (ESOPs)
ESOP adalah, iuran pasti, rencana yang memberikan manfaat bagi karyawan, serta
kualifikasi pajak dimana karyawan membeli saham perusahaan melalui peminjaman uang
atau uang tunai. ESOPs memberdayakan karyawan untuk bekerja seperti pemilik perusahaan.
Di samping mengurangi keterasingan pekerja dan merangsang produktivitas, ESOPs
memberikan manfaat lain, seperti penghematan pajak yang cukup besar.
Menyeimbangkan Pekerjaan dan Aktivitas di Rumah
Perusahaan pada saat ini mempertimbangkan fakta bahwa kehidupan di rumah yang
baik memberikan kontribusi yang sangat signifikan untuk kehidupan kerja yang baik.
Pekerjaan dan masalah keluarga tidak lagi hanya masalah perempuan. Beberapa langkahlangkah khusus yang dapat dilakukan perusahaan untuk mengatasi masalah ini memberikan

bantuan relokasi pasangan sebagai imbalan kerja, memberikan bantuan untuk rekreasi
keluarga dan pendidikan, mendirikan organisasi perkumpulan karyawan, dan menciptakan
peluang interaksi bagi keluarga dan pekerjaan.
Manfaat dari Keberagaman Tenaga Kerja
Sebuah organisasi mungkin dapat dikatakan efektif apabila tenaga kerjanya
mencerminkan keragaman pelanggan. Untuk perusahaan global, tujuan ini merupakan tujuan
yang baik dan berharga bagi kelangsungan hidup perusahaan.
Program Kesehatan Perusahaan
Program kesehatan memberikan konseling kepada karyawan dan menawarkan
perubahan gaya hidup untuk mencapai kehidupan yang lebih sehat.
CHAPTER 11 : STRATEGY MONITORING
The Nature of Strategy Evaluation
Strategy evaluation dapat menjadi sinyal bagi manajemen terhadap suatu masalah.
Terdapat 3 aktivitas dasar dalam melakukan strategy evaluation yakni pengujian terhadap
dasar strategi perusahaan, membandingkan hasil yang diekspektasikan dengan hasil yang
terjadi, dan melakukan tindakan korektif untuk memastikan kinerja sesuai dengan rencana.
Dalam melakukan strategy evaluation, harus berfokus pada jangka panjang dan
jangka pendek. Terdapat 4 kriteria yang dapat digunakan untuk melakukan strategy
evaluation yaitu consonance dan advantage yang didasarkan penilaian eksternal serta
consistency dan feasibility yang didasarkan pada penilaian internal.
Pada saat ini semakin sulit dalam melakukan strategy evaluation karena terdapat
perubahan yang dramatis terhadap kompleksitas lingkungan, meningkatnya kesulitan dalam
memprediksi masa depan dengan akurat, meningkatnya jumlah variabel, meningkatnya
kejadian domestik dan dunia yang mempengaruhi organisasi, dan menurunya jangka waktu
perencanaan yang dapat dilakukan dengan setiap tingkat kepastian.
The Process of Evaluating Strategies
Strategy evaluation harus dilakukan secara terus menerus dibandingkan dengan
evaluasi secara periodik. Manajer dan karyawan harus secara terus menerus sadar terhadap

kinerja yang telah dilakukan untuk mencapai tujuan perusahaan. Anggota organisasi harus
terlibat dalam menentukan tindakan korektif yang tepat. Jika terdapat penyimpangan yang
signifikan dari perkiraan, maka dibutuhkan pembaharuan formulasi strategi. Melalui
keterlibatan manajer dan karyawan dapat membuat mereka lebih berkomitmen untuk menjaga
kinerja perusahaan sejalan dengan tujuan yang ingin dicapai.
A Strategy Evaluation Framework
Tindakan korektif hampir selalu dibutuhkan kecuali ketika faktor internal dan ekstenal
tidak berubah secara signifikan dan perusahaan sedang dalam tahap mengejar tujuannya.

Reviewing Bases of Strategy

Dalam melakukan review terhadap dasar strategi perusahaan, dapat dilakukan dengan
mengembangkan revisi terhadap EFE Matrix dan IFE Matrix. Revisi terhadap IFE Matrix
fokus terhadap perubahan kekuatan dan kelemahan dalam manjemen organisasi, marketing,
finance & accounting, production & operation, research & development, dan management
information systems. Sedangkan revisi terhadap EFE Matrix harus menunjukkan indikasi
seberapa efektif strategi perusahaan dalam merespon peluang dan ancaman utama.
Measuring Organizationa Performance
Dalam melakukan pengukuran kinerja organisasi, melibatkan beberapa aktivitas yaitu
membandingkan hasil yang diekspektasikan dengan hasil yang terjadi, melakukan investigasi
terhadap deviasi yang terjadi, melakukan evaluasi kinerja individual, dan menguji capaian
yang telah dilakukan dalam mengejar tujuan.

Evaluasi strategi didasarkan pada kriteria kuantitatif dan kualitatif. Startegist

menggunakan ratio untuk membandingkan kinerja perusahaan dari waktu ke waktu,
membandingkan kinerja terhadap kompetitor, dan kinerja terhadap rata - rata industri.
Namun, terdapat beberapa kelemahan kriteria kuantitatif karena hanya diarahkan untuk
tujuan tahunan bukan tujuan jangka panjang, perbedaan metode akuntansi dapat
menyebabkan perbedaan hasil, dan sering menggunakan intuisi.
Taking Corrective Actions
Tindakan korektif dibutuhkan untuk membuat perubahan agar posisi perusahaan tetap
kompetitif. Tindakan korektif tidak selalu membutuhkan penambahan strategi sekarang
ataupun membuat formulasi strategi yang baru. Berikut merupakan tindakan korektif yang
mungkin dibutuhkan untuk menghadapi penyimpangan yang tidak diinginkan

The Balanced Scorecard

Balanced Scorecard adalah sebuah alat untuk mengelola dan mengevaluasi sebuah strategi.
Balanced scorecard membantu perusahaan dalam mengevaluasi strategi melalui empat
perspektif; kinerja keuangan, pengetahuan tentang pelanggan, proses bisnis internal, dan
pembelajaran serta pertumbuhan.
Analisis balance scorecard dilakukan untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:
1. Seberapa baik perusahaan terus meningkatkan dan menciptakan nilai seiring langkah,
seperti inovasi, kepemimpinan teknologi, kualitas produk, efisiensi proses
operasional, dan seterusnya?

2. Seberapa baik perusahaan mempertahankan bahkan meningkatkan kompetensi inti

dan keunggulan kompetitif?
3. Seberapa puaskah pelanggan perusahaan?
Published Sources of Strategy-Evaluation Information
Terkadang beberapa majalah atau media publikasi lainnya menampilkan hasil analisa dan
evaluasi terhadap kinerja perusahaan menggunakan berbagai faktor. Ada yang menilai dari
kinerja keuangan, kinerja manajemen, tingkat kepuasan karyawan atau pelanggan, dan masih
banyak lagi. Hal ini dapat membantu perusahaan dalam mengevaluasi strategi yang
diterapkan apakah sudah efektif atau belum.
Characteristics of an Effective Evaluation System
Dalam mengevaluasi strategi, ada beberapa persyaratan yang perlu dipenuhi, yaitu; kegiatan
evaluasi harus ekonomis, bermakna, dan memberikan informasi yang tepat waktu. Evaluasi
strategi harus dirancang untuk menggambarkan apa yang sebenarnya terjadi dan tidak
didominasi dengan keputusan serta sederhana alias tidak memberatkan.
Apabila dari hasil evaluasi strategi perusahaan memerlukan perubahan besar secara cepat,
rencana kontijensi yang tepat dapat diterapkan pada waktu yang tepat. Rencana kontijensi
dapat meningkatkan kemampuan strategi dalam merespon perubahan pada faktor internal
maupun eksternal strategi yang sedang diterapkan.
Tiga manfaat rencana kontijensi adalah; (1) mengizinkan respon cepat terhadap perubahan,
(2) mencegah kepanikan saat keadaan krisis, (3) membuat manajer lebih mudah beradaptasi
dengan mendorong mereka untuk menduga bentuk variabel di masa depan.
Linneman dan Chandran menyarankan rencana kontijensi yang efektif melibatkan lima
langkah, yaitu:
1. Identifikasi peristiwa baik atau buruk yang dapat membahayakan strategi.
2. Tentukan kapan peristiwa baik atau buruk tersebut akan terjadi.
3. Tentukan pro dan kontra dari setiap peristiwa kontinjensi.
4. Kembangkan rencana kontijensi untuk peristiwa kontinjensi utama.
5. Tentukan peringatan dini atas pemicu perisiwa kontinjensi.
Auditing

Alat yang sering digunakan untuk mengevaluasi strategi adalah audit. Asosiasi Akuntansi
Amerika mendefinisikan audit sebagai proses sistematis yang dilakukan secara objektif untuk
mendapatkan dan mengevaluasi bukti mengenai asersi tentang tindakan dan peristiwa
ekonomi untuk memastikan tingkat korespondensi antara pernyataan dan kriteria yang telah
ditetapkan, dan mengkomunikasikan hasilnya untuk pihak berkepentingan.
21st Century Challenges in Strategic Management
Tiga tantangan besar yang dihadapi oleh para ahli strategi adalah: (1) memutuskan apakah
proses lebih seperti seni atau ilmu, (2) memutuskan apakah strategi harus terlihat atau
disembunyikan dari para pemangku kepentingan, dan (3) menentukan apakah proses harus
berbentuk top-down atau bottom-up di perusahaan mereka.
1. Isu Seni atau Ilmu
Ketika proses dilakukan dengan pendekatan ilmu, maka dalam manajemen stratejik
tedapat langkah-langkah sistematis dimulai dari menilai lingkungan internal dan
eksternal, melakukan penilitian, mengevaluasi pro dan kontra, memutuskan strategi.
Sedangkan pendekatan seni lebih holistik, lebih kreatif dan imajinatif.
2. Isu Terlihat atau Tersembunyi
Baik terlihat maupun tersembunyi, keduanya memiliki keuntungan juga kerugian bagi
perusahaan. Perusahaan perlu menganalisa strategi mana saja yang dapat mereka
perlihatkan dan strategi mana yang hanya perlu diketahui oleh manajemen atas.
3. Pendekatan top-down atau bottom-up
Para pembuat strategi harus mencapai keseimbangan kerja dari dua pendekatan dengan cara
yang dianggap terbaik bagi perusahaan pada waktu tertentu. Kapan pendekatan top-down
digunakan dan

sumber :
David, Fred R., David, Forest R. (2015). Strategic Management: A Competitive Advantage
Approach, Concept and Cases, 15th Edition. Essex. Essex: Pearson Education Limited
Chelte,Anthony. (2005). Retrieved from http://www.slideshare.net/opaprb/strategy-reviewevaluation-and-control-9301642