Anda di halaman 1dari 9

Manajemen strategi sektor publik (SWOT)

(http://imammkurnia.blogspot.com/2014/04/manajemen-strategi-sektor-publikswot.html)
02.18
imam kurnia
0
Menilai kekuatan , Kelemahan , Peluang , dan Ancaman ( SWOT )
Untuk merespon secara efektif perubahan dalam lingkungan , organisasi (atau komonitas)
publik dan nirlaba harus terus mencermati lingkungan eksternal dan internalnya . Dalam
bahasa Yogi Berra , mereka harus mengamati ( watch ) . Tetapi mereka juga harus
menafsirkan apa yang dilihat .
TUJUAN
Tujuan Langkah 4 dan 5 dalam proses perencanaan strategis , adalah menyediakan
informasi tentang kekuatan dan kelemahan internal organisasi sehubungan dengan peluang
dan ancaman eksternal yang di hadapinya . Pendekatan bagi lingkungan eksternal dan
internal yang diuraikan dalam bab ini akan menjadi wahana guna mengidentifikasi isu-isu
strategis dalam langkah 6 , dan akan menyediakan informasi berharga bagi langkah
selanjutnya , pengembangan strategi . Isu strategis biasanya berkenaan dengan bagaimana
organisasi ( di dalam ) berhubungan dengan lingkungan lebih ( di luar ) dimana organisasi
menjadi penghuni . Setiap strategi yang efektif akan mendapatkan keuntungan dari kekuatan
dan peluang sekaligus meminimalkan atau mengatasi kelemahan dan ancaman .
HASIL YANG DIINGINKAN
Langkah 4 dan 5 mengarsip daftar peluang dan ancaman eksternal maupun kekuatan
dan kelemahan internal . Dengan urutan yang berbeda , keempat daftar ini merupakan analisis
SWOT klasik , alat perencanaan strategis yang populer .
Namun , pertama , perlu kiranya mempersiapkan laporan latar belakang yang beragam
tentang kekuatan (forces) dan kecendrungan eksternal , klien , pelanggan , dan pembayar ,
pesaing , dan kolabolator , dengan laporan tambahan tentang sumber daya internal , strategi
masa kini , dan kinerja . Ketika keempat daftar itu telah siap , perlu kiranya mempersiapkan
analisis yang cermat mengenai beberapa item yang di daftar sehubungan dengan keseluruhan
sosok strategis organisasi itu .
Operasipenyelidikan ( scanning ) yang paling efektif akan menjadi bagian jaringan
penyelidik ( scanner ) dari beberapa organisasi yang saling tukar menukar informasi dan satu
sama lain mengembangkan keterampilan penyelidikan jika jaringan ini tidak ada ,
dimungkinkan untuk menciptakannya .
Kelengkapan langkah 5 akan mendorong organisasi untuk mengembangkan sistem
informasi manajemen ( management information system MIS ) yang meliputi kategori input
, proses , dan output , jika penyelidikan belum ada . Sistem MIS yang efektif biasanya banyak

memakan waktu , tetapi tanpa itu organisasi tidak akan mampu menilai , secara objektif dan
tidak ambigu , kekuatan , kelemahan , efisiensi , dan keefektifannya . Juga , sistem MIS
seharusnya tidak dibiarkan menjadi terlalu birokratis atau tidak praktis .
MANFAAT MANFAAT
Penilaian-penilaian lingkungan internal dan eksternal yang efektif seharusnya
memberikan manfaat kepada organisasi . Di antaranya yang terpenting adalah bahwa
penilaian itu menghasilkan informasi yang sangat penting bagi kelangsungan dan
kemakmuran organisasi . Sulit untuk membayangkan bahwa organisasi bisa benar-benar
efektif setelah haul yang panjang kecuali kalau organisasi memiliki pengetahuan yang
mendalam tentang kekuatan dan kelemahan sehubungan dengan peluang dan ancaman yang
dihadapinya .
Dengan kata lain , langkah 4 dan 5 memungkinkan tim perencanaan strategis melihat
organisasi secara keseluruhan dalam hubungannya dengan lingkungannya . Hal ini biasanya
merupakan salah satu dari prestasi tunggal perencanaan strategis . Pandangan semacam itu
menghindarkan organisasi menjadi korban lingkungannya sekarang . Malahan organisasi bisa
mempersiapkan dirinya untuk mengikuti saran Hubert Humprey ; jangan cemas mengenai
masa depan dan mulailah bekerja menciptakannya .
Manfaat penting lainnya dari kedua langkah ini adalah , tindakan yang tepat pada
waktunya dapat dijalankan untuk menanggulangi ancaman dan kelemahan . Ketika tindakan
yang tepat menjadi semakin jelas pada setiap titik di seluruh proses ini, tindakan itu harus
dilakukan , sepanjang tindakan tersebut didasarkan pada informasi yang masuk akal ,
memiliki dukungan yang cukup , dan tidak terlalu dini menutup kesempatan strategis
penting . Sebagai manfaat terakhir langkah ini , organisasi siap untuk memusatkan perhatian
kepada isu strategis kunci , yang berasal dari konvergensi tugas , misi , kekuatan ,
kelemahan , peluang , dan ancaman organisasi .

1.
2.
3.
4.
5.

PENILAIAN LINGKUNGAN EKSTERNAL


Tujuan langkah 4 adalah menggali lingkungan di luar organisasi untuk
mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapinya . Kekuatan dan kecenderungan
biasanya dipecah menjadi 4 kategori : politik , ekonomi , sosial , dan teknologi kadangkala
disingkat PESTs. ( organisasi bisa memilih untuk memantau kategori tambahan . Misalnya ,
Universitas Minnesota menambahkan kategori pendidikan .Sayangnya akronim itu tidak
memberikan peluang potensial yang dihadirkan oleh perubahan lingkungan . Perencana
strategis harus punya kepastian bahwa mereka menghadapi peluang maupun ancaman .
Isu dan kecendrungan terbaru apakah yang mempengaruhi organisasi sektor publik
dan nirlaba ? Pflaum dan Delmont ( 1987 ) mengidentifikasi 6 kategori , berdasarkan survey
mereka mengenai penyelidikan eksternal dalam sepuluh organisasi publik dan nirlaba :
Isu dan kecendrungan yang berkaitan dengan pajak .
Perubahan nilai sosial dan politik .
Kecendrungan komputasi , komunikasi , dan sistem informasi .
Peningkatan dalam beban tanggung jawab dan manajemen resiko .
Perawatan kesehatan .

6. Dan Isu-isu lainnya .


PENILAIAN LINGKUNGAN INTERNAL
Ketiadaan relatif informasi kinerja menghadirkan masalah baik bagi organisasi maupun
stakeholdernya . Stakeholder akan menilai harga organisasi berdasarkan seberapa baik
organisasi itu berbuat terhadap kriteria ini , maka stakeholder mungkin akan melepaskan
dukungannya . Sekolah umum , misalnya , kini merasa bahwa manajemen , anggaran , pola
penempatan staf , dan kurikulum mereka dinilai dengan dasar seberapa bagus skor muridmurid sekolah itu dalam tes prestasi pendidikan yang baku .
Ketiadaan informasi kinerja bisa pula menciptakan , atau mempertajam , konflik
organisasi yang berat . Tanpa kriteria dan informasi kinerja , tak ada cara untuk menilai
keefektifan relatif berbagai simber daya , alokasi , rancangan organisasional , dan distribusi
kekuasaan . Tanpa penilaian seperti itu , konflik organisasi mungkin terjadi secara tidak
perlu , lebih partisan , dan dipecahkan dengan cara yang dapat meruntuhkan misi organisasi .
Teknologi bagi pembuatan penilaian internal relatif sederhana dan murah Proses yang
sederhana ( bersama-sama dengan elaborasi ) bagi pembuatan penilaian internal dan eksternal
akan disajikan dalam bagian berikut :
PROSES PENILAIAN
Teknik Snow Card
Teknik snow Card ( Greenblat and Duke , 1981 ) merupakan suatu proses kelompok
yang sangat sederhana namun efektif bagi pengembangan daftar kekuatan , kelemahan ,
peluang , dan ancaman . Juga disebut sebagai teknik snowball ( Nutt and Backoff , 1987 ) ,
metode tersebut menggabungkan brainstorming -- yang menghasilkan daftar panjang jawaban
yang mungkin bagi masalah tertentu -- dengan langkah pensintesisan , diamana jawaban
dikelompokkan ke dalam kategori menurut tema bersama .Masing-masing jawaban individu
di tuliskan dalam kartu putih ( misalnya kartu yang berukuran lima kali tujuh inci ) yang
disebut Snow card ; masing-masing kartu kemudian di tempelkan di dinding menurut tema
yang sama , yang menghasilkan beberapa bola salju kartu . bagian dari langkah
pengembangan strategi .
ANALISIS SWOT : Sebuah Contoh
Membuat daftar kekuatan , kelemahan , peluang , ancaman saja tidaklah cukup . Daftar
itu harus dibahas , dianalisis , dibandingkan , dan dipertentangkan secara cermat ; dengan
kata lain ,Analisis SWOT harus dikerjakan . Para perencana harus mencatat implikasi
khusus bagi perumusan isu strategis dan strategi yang efektif , serta tindakan yang mungkin
diperlukan dan mungkin diambil sebelum berakhirnya proses perencanaan strategis .
Salah satu ciri menarik dari sebagian besar analisis SWOT adalah bahwa kekuatan dan
kelemahan , serta peluang dan ancaman , terkadang merupakan cermin dari citra yang satu
dengan lainnya . Dengan kata lain , kekuatan besar organisasi bisa jadi pula merupakan
kelemahannya yang paling besar . Anggota tim perencanaan strategis hendaknya tidak
terkejut melihat hubungan seperti itu ; memang , hal itu bisa saja terjadi . Kiatnya adalah
mendapatkan keuntungan dari kekuatan dan kelemahan tanpa dirugikan oleh kelemahan dan
ancaman terkait .

( Mereka juga hendaknya tidak terkejut bila menemukan peluang dan ancaman internal serta
kekuatan dan kelemahan eksternal ) .
Cabang eksekutif Central City memberi contoh yang menarik mengenai daftar SWOT
yang di kembangkan melalui penggunaan kartu putih ; lihat contoh 4 . Hanya judul kategori
utama yang akan di bahas disini , tetapi judul ini tidak cukup untuk mengilustrasikan
beberapa poin yang dibuat diatas .

Contoh 4
Daftar SWOT Central City

Kekuatan :
Kepemimpinan politik walikota
Profesionalisme manajemen , stabilitas , dan kebebasan bertindak
Orientasi ke arah tindakan dan inovasi
Bekerja penuh pengabdian dan bermoral
Kekuatan dalam program personalia
Organisasi-Independensi dan fleksibilitas departemen
Dukungan warga
Partisipasi warga yang luar biasa
Hubungan kerja yang bagus
Kelemahan :
Organisasi tersusun dengan terlalu kuat menurut garis vertikal tanpa lapisan ke samping
dan kontak eksternal
Dewan kota bukan merupakan badan pembuat kebijakan yang efektif
Tidak adanya visi manajemen yang mencakup seluruh kota
Tidak adanya perencanaan strategis
Walikota seorang pemimpin , bukan seorang manajer yang efektif
Sistem personalia yang usang
Terlalu banyak partisipasi warga
Batasan-batasan legislatif
Hubungan perburuhan terlalu banyak perserikatan yang terlalu kuat dan mempersulit
manajemen
Pendanaan pendapatan yang merosot .
Peluang :
Akses dan transportasi
Perkembangan ekonomi
Rancangan ulang organisasi dan pelayanan sebagai akibat dari kekurangan dana dan tekanan
lainnya .
Hubungan dengan lembaga-lembaga dan stakeholder .
Ancaman :
Kehilangan pendapatan
Perekonomian nasional dan regional yang buruk
Persaingan dari pemerintah dan daerah lain , serta sektor swasta

Landasan ekonomi
Tuntutan pendapatan
Para stakeholder yang tidak bisa bekerja sama .
Beberapa observasi mengenai daftar SWOT diurutkan. Pertama, daftar itu melibatkan
Central City baik sebagai pemerintah (organisasi) maupun sebagai tempat (komunitas).
Dengan kata lain, cabang eksekutif Central City mencampur adukkan perencanaan strategis
bagi dirinya sendiri sebagai organisasi maupun yuridiksi. Pencampuradukkan ini semestinya
diharapkan pemerintah bertanggung jawab atas dirinya sendiri dan terhadap tempat.
Kedua, lebih banyak lagi kekuatan dan kelemahan ketimbang peluang dan ancaman,
mungkin karena anggota tim perencanaan sebagai kelompok cenderung lebih terfokus ke
dalam ketimbang keluar. Hal ini tidaklah mengherankan, sebagian besar anggota tim adalah
manajer lini yang bertanggung jawab atas kerja harian departemen mereka.
Ketiga, kelemahan lebih banyak dari kekuatan. Kenyataan ini bisa jadi mencerminkan
kecenderungan manusia yang alami untuk lebih memusatkan perhatian kepada penghalang
tindakan dan bukan kepada apa yang mendukung tindakan. Penjelasan yang kurang bersikap
toleran adalah kecenderungan manusia yang juga cukup lazim untuk menyalahkan atau
mencari kambing hitam sebagai cara menghindari tindakan. Apapun alasannya, cabang
eksekutif harus mengubah kelemahan ini menjadi tantangan untuk diatasi.
Kekuatan. Tim perencanaan strategis cabang eksekutif mengidentifikasi seperangkat
kekuatan yang kokoh. Kekuatan ini bisa dibangun agar menjadikan cabang eksekutif sebagai
mesin penggerak bagi pertumbuhan, perkembangan, perubahan, inovasi, dan pelayanan.
Kelemahan. Cabang eksekutif mengidentifikasi beberapa kelemahan yang cukup
substansial, sebagian dari kelemahan itu mencerminkan kekuatan. Akhirnya, sementara
cabang eksekutif mempunyai hubungan kerja yang amat baik dengan banyak serikat dan
asosiasi pekerja (kekuatan) menghasilkan tiga kelemahan : (1) praktik kerja long-standing
yang kerap tidak mencukupi dan sulit berubah; (2) kebutuhan berhubungan dengan banyak
serikat berakibat pada negosiasi yang memakan waktu lama dan sulit untuk mencapai
fairness yang melintasi kesepakatan-kesepakatan; (3) banyak dari serikat itu yang secara
politik sangat kuat dan itu menyulitkan manajer mengelola sesuai yang mereka inginkan.
Peluang. Yang mengherankan daftar peluang sangat pendek, menyangkut sejauh mana
peluang yang dimiliki pemerintah lokal. Fungsi penyelidikan lingkungan yang berkembang
baik jelas akan membantu cabang eksekutif mengidentifikasi lebih banyak peluang dan juga
ancaman. Yang juga diperlukan adalah kesempatan. Tiga sumber utama peluang dan ancaman
adalah (1) kekuatan dan kecenderungan (politik,ekonomi,sosial, dan teknologi); (2) klien,
pelanggan, dan pembayar; (3) pesaing dan kolaborator. Fungsi penyelidikan lingkungan
haruslah membantu mengidentifikasi kekuatan dan kecenderungan yang kini mempengaruhi
Central City atau segera akan mempengaruhi.
Ancaman. Daftar ancaman cukup masuk akal, tetapi sekali lagi daftar itu sangat
pendek. Daftar itu tidak menyediakan segala yang mungkin dalam wilayah kekuatan dan
kecenderungan; klien, pelanggan, pembayar; serta para pesaing dan kolaborator. Sekali lagi,
dalam kehilangan pendapatan dan tuntutan pendapatan, ada kebutuhan akan kajian tentang
kekuatan dan kecenderungan yang dapat meningkatkan dan menurunkan pendapatan dan
permintaan. Para stakeholder yang tidak bisa bekerja sama merupakan bayangan citra dari

kategori hubungan yang tercatat dalam daftar peluang. Kepemimpinan politik dan manajerial
harus mengambil keuntungan dari apa yang ditawarkan stakeholder dan meminimalkan
dampak dari keengganan mereka untuk bekerja sama.

1.

2.

3.

4.

5.

PANDUAN PROSES
Salah satu ciri khusus perencanaan strategis adalah perhatian yang diberikannya
kepada lingkungan eksternal dan internal. Disertai dengan perhatian kepada tugas dan misi,
penilaian lingkungan eksternal dan internal memberi pengertian yang jelas kepada suatu
organisasi tentang situasinya sekarang ini dan meletakkan basis bagi pengidentifikasian isuisu strategis dan mengembangkan strategi dalam langkah berikutnya. Panduan proses berikut
ini mungkin bisa membantu ketika suatu organisasi melihat lingkungan internal dan
eksternal.
Ingatlah bahwa yang lebih sederhana mungkin yang lebih baik. Prosedur yang sangat
terperinci, panjang, canggih, dan dikuantifikasi untuk penilaian eksternal dan internal
mungkin menghambat pemikiran strategis, bukan memajukannya. Prosedur penilaian harus
dijaga tetap sederhana dan bermanfaat bila para manajer lini harus mengikutinya. Jika tidak,
perencanaan strategis akan menjadi provinsi analis teknis dan akan memiliki sedikit dampak
kepada pembuatan keputusan.
Pertimbangkan untuk menggunakan teknik kartu putih dengan tim perencanaan strategis
guna mengembangkan daftar peluang dan ancaman eksternal maupun kekuatan dan
kelemahan internal. Teknik itu sangat sederhana dan memungkinkan para penggunanya
menggunakan dan membahas daftar SWOT dengan mudah dalam waktu setengah hari.
Pastikan untuk mengamankan kartu-kartu putih sehingga kartu tersebut bisa tulisi dan
dibagikan kepada para partisipasi dan pihak lain yang tertarik.
Selalu mencoba, jika mungkin, agar tim perencanaan strategis mempertimbangkan apa yang
sedang terjadi di dalam. Organisasi biasanya menghabiskan sebagian besar waktu mereka
untuk saling berbincang mengenai peristiwa internal, dan sangat sediktit sekali berbicara
tentang, dan dengan, lingkungan luar. Akibatnya adalah semacam sakit mental organisasi.
Sebagai bagian dari pembahasan daftar SWOT, tim perencanaan strategis harus melihat pola,
tindakan penting yang memungkinkan segera diambil, serta implikasi terhadap isu-isu
strategis. Seorang fasilitator bisa memainkan peran penting dengan cara terus mendorong tim
perencanaan strategis untuk mengidentifikasi pola, tindakan yang perlu, dan implikasi
terhadap identifikasi itu. Karena kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman sering
menjadi cermin satu dengan lainnya, pembahasan seharusnya difokuskan pada item-item
yang diperhadapkan ini dan pada apa yang mungkin bisa dilakukan guna memeperbesar
kekuatan dan peluang seraya meminimalkan atau menanggulangi kelemahan dan ancaman.
Analisis lanjutan dari daftar SWOT hampir selalu menjadi satu gagasan yang bagus. Analisis
ini harus difokuskan kepada apakah kategori yang tepat telah diidentifikasi atau mungkin
pula diperlukan beberapa pengelompokan kembali, apakah beberapa kategori perlu
disempurnakan, dan apakah beberapa kategori penting telah hilang.

6.

Organisasi harus mempertimbangkan pelembagaan analisis SWOT berkala. Jalan paling


sederhana untuk melakukan hal itu adalah dengan menjadwal pertemuan periodik tim
perencanaan strategis untuk melakukan latihan kartu putih dan mengembangkan daftar
SWOT sebagai landasan diskusi.
Seperti dengan setiap langkah dalam proses perencanaan strategis , yang lebih sederhana
biasanya lebih baik . Tim perencanaan strategis dan organisasi tidak berhenti dalam penilaian
eksternal dan internal . Tindakan yang penting dan perlu bisa diambil segera ketika tindakan
itu diidentifikasi, sepanjang tindakan tersebut tidak secara dini menutup rapat pilihan strategis
penting .

Analisis Lingkungan Eksternal (Analisis PEST)


(http://globallavebookx.blogspot.com/2013/05/analisis-pemanfaatan-infrastruktur.html)
Metoda analisis lingkungan eksternal dilakukan dengan menggunakan pendekatan analisis
PEST (Politics, Economics, Social and Technology). PEST digunakan untuk menggambarkan
situasi dan kondisi lingkungan yang relevan dengan proses bisnis yang dilakukan suatu
organisasi ditinjau dari 4 faktor yaitu faktor politik, ekonomi, sosial dan teknologi.
Hasil analisis PEST dapat dimanfaatkan sebagai acuan dalam mengembangkan SI/TI
terutama hasil analisis yang terkait dengan teknologi yang ada sekarang dan
perkembangannya dimasa yang akan datang.
Berdasarkan data yang sudah peneliti kumpulkan, masukan dari pemanfaatan infrastruktur TI
pada Bank Sumsel Babel Cabang Syariah Palembang dan didapat hasil wawancara dengan
staf IT, didapatkan hasil analisis sebagai berikut :
Aspek
Remark
Politik/Hukum
Tidak bertentangan
dengan
UUD
RI
No.21 Tahun 2008
tentang Perbankan
Ekonomi

Anggaran disesuaikan
dengan kebutuhan

Sosial/Ekologi

Adanya teknologi
informasi
sangat
mendukung
sekali
dalam proses transaksi
Pecairan pinjaman
sehingga siapa yang
cepat melayani, maka

dia
yang
akan
memenangkan
kompetisi,
dalam
dunia perbankan yang
di utamakan adalah
pelayanan.
Teknologi

Adanya dukungan
infrastruktur TI

perangkat
keras
(hardware)
dan
perangkat
lunak
(software)
Jaringan via ATM
Core Banking dan
RTGS (Real Time
Gross
Settlement)
software

Tabel Analisis PEST


Analisis Lingkungan Internal (Analisis SWOT)
Dengan analisis SWOT selain dapat dimanfaatkan mengindentifikasi peluang yang ada
namun belum dapat dimanfaatkan karena keterbatasan sumber daya yang dimiliki organisasi
tersebut maupun ancaman yang ada. Masukan dari proses ini adalah hasil wawancara dengan
staf IT dan melakukan observasi terhadap teknologi informasi yang dimiliki organisasi saat
ini, maka diperoleh :
Ada beberapa tumpang tindih antara analisis PEST erletak dan SWOT. Faktor
serupa muncul di keduanya. Perbedaan antara PEST dan SWOT terletak pada halhal berikut ini :
PEST cenderung untuk menilai pasar, termasuk pesaing, dari sudut pandang
proposisi tertentu atau bisnis.
SWOT dalam bisnis dan pemasaran cenderung untuk penilaian bisnis atau
proposisi, apakah itu bisnis Anda sendiri ( jarang ) atau bisnis pesaing atau
proposisi.
Perencanaan strategis bukanlah ilmu yang eksak - bukan alat yang secara kaku
menentukan - melainkan soal pilihan pragmatis untuk membantu
mengidentifikasi dan menjelaskan masalah-masalah dengan lebih baik.
Analisis PEST mungkin berguna sebelum analisis SWOT di mana ia membantu
untuk mengidentifikasi faktor-faktor SWOT. Dengan kata lain analisis PEST dapat

dimasukkan dalam analisis SWOT, untuk mencapai efek yanglebih tajam .


PEST menjadi lebih berguna dan relevan untuk bisni atau proposisiyang lebih
besar dan lebih kompleks, tetapi bahkan untuk bisnis lokal sangat kecil analisis
PEST masih bisa sangat signifikan yang mungkin tak terjawab dengan analisis
lain.
Keempat kuadran di PEST bervariasi dalam arti tergantung pada jenis bisnis,
misalnya, faktor-faktor sosial yang jelas lebih relevan dengan bisnis konsumen
atau organisasi B2B ( business- to-business ) karena dekat dengan konsumen
akhir dari rantai pasokan, sedangkan faktor-faktor politik jelas lebih relevan
dengan pemasok amunisi global atau pabrikan aerosol propelan .
Semua bisnis dapat mengambil manfaat dari analisis SWOT, dan semua bisnis
yang memperoleh manfaat dari menyelesaikan analisis SWOT terhadap pesaing
utama mereka, pada gilirannya akan dapat memberikan poin yang berguna juga
ke dalam aspek-aspek ekonomi dari analisis PEST. (http://sumberkearifan.blogspot.com/2014/03/perbedaan-antara-analisis-swot-dan.html)