Anda di halaman 1dari 22

MAKALAH KONSELING UNTUK

PENYESUAIAN KERJA

Makalah ini di susun untuk memenuhi mata kuliah BK Karier


Dosen pengampu
Sesya Dias Mumpuni,M.Pd.

Disusun Oleh :
Intan Fajarsari (1115500041)
Moch. Ibnu Maulana
Riski Ismayana
Santika Mei

PROGAM STUDI BIMBINGAN DAN KONSELING


FAKULTAS KEGURUAN DAN ILMU PENDIDIKAN
UNIVERSITAS PANCASAKTI TEGAL
2016

KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat allah SWT yang telah melancarkan dalam penyelesaian tugas
makalah yang berjudul KONSELING UNTUK PENYESUAIAN KERJA sampai pada
akhirnya tim penulis mampu menyelesaikannya dengan semaksimal mungkin. Yang pertamatama kami sangat berterimakasih dengan orang-orang yang telah berperan di dalam
penyelesaian tugas makalah ini, di antaranya adalah :
1. Ibu Sesya Dias Mumpuni,M.Pd. selaku dosen pengampu mata kuliah BK Karier 1
yang telah Membantu melengkapi isi dari pembahasan makalah ini.
2. Tim kelompok, selaku teman-teman yang sudah bekerjasama dalam menyelesaikan
tugas makalah Konseling untuk penyesuaian kerja.
3. Ibu dan bapak kami, selaku orang tua kami yang sudah membiayai sampai bisa
menyelesaikan tugas makalah ini.
4. Pihak-pihak yang secara langsung atau tidak langsung telah membantu kami dalam
menyelesaikan makalah ini.

Tegal,20 April 2016

Tim Penulis

Konseling Untuk Penyesuaian Kerja

Konseling merupakan Hubungan yang berrupa bantuan satu-satu yang berfokus


kepada pertumbuhan dan penyesuaian pribadi, dan memenuhi kebutuhan akan
penyelesaian-problem

dan

kebutuhan

pengambilan

keputusan.(

Robert

L.Gibson&Marianne H.Mitchell)
Istilah penyesuaian kerja dapat dilihat oleh lingkungan orang-orang sebaya, sebagai
hasil dari interaksi antara karakter individual dengan atribut yang sepadan dari
penyesuaian kerja .
Pada zaman sekarang ini individu menyesuaikan dirinya dengan lingkungan
fisik,psikis,baik dalam dunia pendidikan, kerja, maupun sosial yang di perluaskan
untuk mengubah diri sesuai dengan keadaan, selain itu individu juga sangat
membutuhkan peranan masyarakat untuk dapat menjalin hubungan yang sangat baik
untuk lingkungan sekitar. Karena dari lingkungan individu akan mendapatkan nilainilai yang bisa di gunakan oleh seseorang untuk mencai keberhasilannya.
Penyesuaian diri merupakan suatu proses dinamis yang bertujuan untuk merubah
perilaku individu agar terjadi hubungan yang lebih sesuai dengan diri individu dengan
lingkungan. Penyesuaian diri memiliki dua aspek yang pertama aspek penyesuaian diri
dan yang kedua aspek penyessuaian sosial.
Teori ini lebih cenderung membahas Proses dinamis yang bertujuan untuk mengubah
perilaku seorang individu agar terjadi hubungan yang lebih sesuai antara individu
dengan lingkungannya.
Dua Teory Fit PE yang telah menjadi pengaruh besar terhadap pengembangan karier
adalah teori penyesuaian kerja (TWA : Dawis & Lofquis,1984 )dan teory Holland
(1997). Didalam teori ini penyesuaian kerja mampu memberikan gambaran yang sangat
baik dari 484 karier intervensi di seluruh dunia. Sementara spokane dan Cruza Guet
melakukan hal yang sama untuk pendekatan belanda. Perbedaan antar 2 model Fit ini
yang berkaitan dengan kelengkapan TWA, yang berkaitan secara terpisah :
1. Keterampilan dan kemampuan sesuai dengan persyaratan dari lingkungan kerja
2. Lingkungan memasak outlet untuk kebutuhan, minat, dan nilai-nilai individu.
KINERJA Mempunyai banyak pendekatan untuk bekerja. Prestasi kerja merupakan
konstruk penting di dalam dunia industri psikologi / organisasi, menjadi variabel
terpenting dimana banyak kegiatan organisasi dan intervensi dievaluasi. Kinerja juga
penting bagi individu pekerja. Tidak hanya mendapatkan kinerja yang baik dan
memuaskan (Sonnentag & Frese, 2002), tetapi juga untuk promosi lebih baik sebagai

peluang karir (Van Scotter, Motowidlo, & Cross, 2000). Dari perspektif organisasi,
kinerja adalah perilaku yang dapat dievaluasi dalam hal seberapa efektif itu dalam
mencapai tujuan organisasi atau individu (Campbell, McCloy, Oppler, & Sager, 1993).
Sampai awal 1990-an, prestasi kerja diperlakukan sebagai faktor kesatuan. Namun,
(1990) karya mani Campbell memperkenalkan sebuah konsep bahwa kinerja bersifat
multidimensi. Ia mengusulkan model delapan faktor yang tertanam dalam yang lebih
luas, teori kausal kinerja. Campbell delapan faktor, atau dimensi, kinerja antara lain
adalah:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Mendemonstrasikan usaha.
Menjaga disiplin pribadi. kemahiran tugas
Non-pekerjaan spesifik.
Ditulis dan komunikasi lisan.
Memfasilitasi rekan dan tim kinerja.
Supervision / kepemimpinan.
Manajemen / administrasi.
Job-tugas tertentu kemahiran.

Komponen-komponen kinerja ini didefinisikan pada Tabel 20.1. (1990) Model


Campbell juga membedakan komponen kinerja dalam hal sejauh mana mereka
mempunyai ciri khas yang umum untuk pekerjaan, yang akan mempengaruhi tiga kategori
di antaranya adalah :
1. Komponen yang berbagi semua pekerjaan (misalnya, menunjukkan usaha dan
mempertahankan disiplin pribadi).
2. Komponen yang dibagi dalam sebuah organisasi (tugas misalnya, non--pekerjaan
tertentu).
3. Komponen yang mungkin dibagi di beberapa, tapi tidak semua, pekerjaan (misalnya,
pengawasan / kepemimpinan).

MODEL KINERJA (Tabel 20.1)

Bormon

and

Motowidlo Cambell (1990) Faktor

(1993)
Tugas Penyelenggaraan

Deskripsi untuk Faktor

Bukan-Pekerjaan-Tugas

Kinerja pada tugas-tugas yang di

mahir spesifik

bagi dengan pekerjaan lain

Di tulis dan komunikasi lisan

dalam organisasi yang sama.


Membuat presentasi tertulis dan

Pengawas/Kepemimpinan

lisan secara resmi.


Mempengaruhi bawahan kinerja
termasuk pelatihan,

Menejemen/Administrasi

penghargaan, mendisiplinkan,
konseling.
Mengembangkan dan
memfasilitasi tujuan organisasi
termasuk perencanaan, masalah,

Pekerjaan-tugas

mahir pemecahan, pengembalian

spesifik.
Contextual Performance

keputusan, mengalokasikan
sumber daya, memantau

Menunjukan Usaha

kemajuan.
Kinerja pada tujuan dan
Mempertahankan
pribadi

disiplin

tanggung jawab untuk pekerjaan


tertentu.
Untuk menunjukan kesediaan

Memfasilitasi rekan dan tim yang secara konsisten


kerja

mengeluarkan Usaha dalam


kondisi normal dan merugikan.
Menghindari perilaku yang
mengganggu kinerja atau
menentang aturan dan peraturan.
Dukungan yang di berikan
kepada Cowokers dan
Komitmen untuk tujuan

kelompok.
Borman dan Motowidlo (1993) mengemukakan bahwa komponen kinerja tugas
bervariasi antar semua pekerjaan, sedangkan komponen kinerja kontekstual cenderung relatif
sama di seluruh pekerjaan. Dua model tersebut, dianggap baik secara terpisah atau bersamasama, dapat digunakan untuk membantu klien memahami bahwa penilaian kinerja di tempat
kerja lebih tergantung pada kinerja tugas individu dan bahwa indikator kinerja kontekstual
juga penting (Conway, 1999). Model ini juga dapat digunakan untuk membantu konselor
mengidentifikasi sumber dari kesulitan kinerja klien sehingga intervensi yang dapat lebih

spesifik ditargetkan. Dalam konteks kebutuhan untuk mengganti pekerjaan, penggunaan


model ini dapat mendorong klien untuk memahami bahwa keterampilan kontekstual dapat
dialihkan.
Menurut TWA, hasil kinerja dari pertandingan yang baik antara orang dan atau
lingkungannya, menyiratkan kinerja yang tidak membangun stabil. Penelitian
memperlihatkan bahwa kinerja awalnya meningkat dengan waktu yang dihabiskan
melakukan pekerjaan tapi kemudian dataran tinggi (Quinones, Ford, & Teachout, 1995).
Murphy (1989) Menjelaskan bahwa lintasan ini melewati dalam dua tahap kinerja: transisi
dan pemeliharaan. Tahap transisi terjadi ketika individu baru untuk pekerjaan atau ketika
tugas yang baru. Ini adalah saat ketika konseling intervensi untuk memfasilitasi sosialisasi
pendatang baru dapat diterapkan (Lance et al., 2000). Tahap pemeliharaan terjadi setelah
tugas prestasi menjadi otomatis. Cepat dan sering perubahan umum ke tempat kerja hari ini
berarti bahwa banyak karyawan siklus antara transisi dan pemeliharaan tahap terus, tidak
hanya ketika mereka baru ke pekerjaan. Tuntutan ini untuk menjaga menyesuaikan diri
dengan kondisi baru tidak cukup diperhitungkan dalam model tradisional kinerja dijelaskan
di sini. Oleh karena itu, Allworth dan Hesketh mengembangkan konsep kinerja adaptif, yang
dijelaskan secara lebih rinci nanti dalam bab ini (Allworth, 1997; Allworth & Hesketh, 1999).
KEPUASAN KESEHATAN dan KEPUASAN MENTAL kerja yang termasuk
Kognitif, afektif dan komponen perilaku merupakan respon psikologis seseorang untuk
pekerjaannya. (Hulin dan Hakim, 2003) Perbedaan yang dibuat antara respon ringkasan yang
luas, disebut kepuasan kerja secara keseluruhan, dan tanggapan terhadap fitur pekerjaan
tertentu, seperti kondisi kerja, membayar, atau kemerdekaan dalam pengambilan keputusan,
disebut sebagai kepuasan facet-spesifik (Fritzsche & Parrish, Bab 8, buku ini). Kepuasan
merupakan fungsi dari korespondensi antara sistem penguat dari lingkungan kerja dan
kebutuhan individu.
Membantu rekan kerja,bekerja sama followingrules mendukung tujan organisasi,dan
sukarelawan untuk tugas-tugas tambahan (Borman dan Motowidlo,1993),seperti terlihat pada
tabel 20.1,tugas atau model kontekstual dapat dianggap pendekatan tingkat yang lebih luas
atau lebih tinggi dari model campbell(1990).Borman dan Motowidlo (1993) mengemukakan
bahwa komponen kinerja tugas bervariasi antar pekerjaan,sedangkan komponen kinerja
kontekstual cenderung pekerjaan menyilang yang relatif sama,kedua model dianggap
baik,dapat digunakan untuk membantu klien memahami bahwa penilaian kinerja ditempat
kerja tergantung pada lebih dari sekedar kinerja tugas individu dan performance indikator
kontekstual juga penting (conway,1999) model ini juga dapat digunakan untuk membantu
konselor mengidentifikasi sumber dari kesulitan kinerja klien sehingga intervensi yang dapat
lebih spesifik ditargetkan.Dalam konteks kebutuhan untuk mengganti pekerjaan,penggunaan
model ini dapat mendorong klien untuk memahami bahwa ketrampilan kontekstual dapat
dialihkan. Menurut TWA, hasil kinerja dari pertandingan yang baik antara orang dan atau
lingkungannya, menyiratkan kinerja yang tidak membangun stabil. Studi menunjukkan
bahwa kinerja awalnya meningkat dengan waktu yang dihabiskan melakukan pekerjaan tapi
kemudian dataran tinggi (Quinones, Ford, & Teachout, 1995). Murphy (1989) dijelaskan
lintasan ini dalam dua tahap kinerja: transisi dan pemeliharaan. Tahap transisi terjadi ketika
individu baru untuk pekerjaan atau ketika tugas yang baru. Ini adalah saat ketika konseling
intervensi untuk memfasilitasi sosialisasi pendatang baru dapat diterapkan (Lance et al.,
2000). Tahap pemeliharaan terjadi setelah tugas prestasi menjadi otomatis. Cepat dan sering

perubahan umum ke tempat kerja hari ini berarti bahwa banyak karyawan siklus antara
transisi dan pemeliharaan tahap terus, tidak hanya ketika mereka baru ke pekerjaan. Tuntutan
ini untuk menjaga menyesuaikan diri dengan kondisi baru tidak cukup diperhitungkan dalam
model tradisional kinerja dijelaskan di sini. Oleh karena itu, Allworth dan Hesketh (Allworth,
1997; Allworth & Hesketh, 1999) mengembangkan konsep kinerja adaptif, yang dijelaskan
secara lebih rinci nanti dalam bab ini.
KEPUASAN DAN KESEHATAN MENTAL
Kepuasan kerja adalah respon psikologis seseorang untuk pekerjaan nya dan termasuk
kognitif, afektif, dan komponen perilaku (Hulin dan Hakim, 2003). Perbedaan yang dibuat
antara respon ringkasan yang luas, disebut kepuasan kerja sebagai keseluruhan, dan
tanggapan terhadap fitur pekerjaan tertentu, seperti kondisi kerja, membayar, atau
kemerdekaan dalam pengambilan keputusan, disebut sebagai kepuasan facet-spesifik
(Fritzsche & Parrish, Bab 8 , buku ini). Kepuasan merupakan fungsi dari korespondensi
antara sistem penguat dari lingkungan kerja dan kebutuhan individu. Orang-lingkungan
penelitian fit secara konsisten mendukung proposal ini. Misalnya, Lauver dan Kristof-Brown
(2001) menemukan bahwa perkiraan subjektif dari fit orang-job dan orang-organisasi cocok
baik diprediksi kepuasan kerja. Demikian juga, kabel dan Scott Derue (2002) menunjukkan
bahwa dirasakan kebutuhan-pasokan cocok adalah prediktor signifikan dari pekerjaan dan
kepuasan karir. Konselor sering harus membantu klien mempertimbangkan kembali harapan
mereka dari pekerjaan karena tidak selalu mungkin untuk menemukan fit tepat. Penelitian
lain menunjukkan bahwa kedua bagian komponen dari fit (i.s., faktor pribadi dan faktor
lingkungan) secara independen mempengaruhi kepuasan. Contoh pengaruh independen dari
lingkungan termasuk investigasi berasal dari Hackman dan model (1976) karakteristik
pekerjaan Oldham, yang menunjukkan bahwa karakteristik pekerjaan itu sendiri, seperti
tingkat otonomi dan umpan balik yang diberikan, terkait dengan kepuasan dan motivasi
(misalnya, Frye, 1996). Demikian pula, penelitian yang meneliti pengaruh dispositional
terhadap kepuasan kerja mengakui pentingnya faktor orang. Baru-baru ini, Hakim dan Bono
(2001) melakukan meta-analisis korelasi antara inti evaluasi diri ciri-ciri harga diri, self
efficacy umum, locus of control, dan stabilitas emosional dan kepuasan kerja. Sebuah
gabungan dari semua empat ciri berkorelasi 0,37 dengan kepuasan kerja. Seperti dibahas
lebih lengkap dalam Hesketh dan Myors (1997), informasi berharga hilang jika Anda tidak
memeriksa orang dan lingkungan karakteristik selain interaksi mereka (fit). Dari pandangan
praktis, hasil sebelumnya menggambarkan pentingnya independen menilai individu dan
lingkungan, serta kesesuaian antara keduanya, saat merencanakan intervensi. Awalnya, TWA
memberikan perhatian utama untuk satisfactoriness dan kepuasan sebagai indikator
penyesuaian kerja. Orang lain telah sejak diperluas kriteria ini untuk memasukkan konsepkonsep terkait seperti komitmen organisasi dan keterlibatan kerja (Tziner & Meir, 1997) dan
kesehatan mental dan kesejahteraan (Warr, 1991) Warr menyarankan bahwa kepuasan kerja
adalah aspek tertentu dari pekerjaan yang berhubungan dengan kesejahteraan, yang pada
gilirannya merupakan komponen dari kesehatan mental. Aspek lingkungan kerja dianggap
berhubungan secara signifikan dengan kesejahteraan mencakup tingkat kontrol, peluang
untuk digunakan keterampilan, variasi, dan beban kerja (Warr, 1990). Karena faktor
perbedaan individu yang stabil, seperti neurotisisme, mempengaruhi kesejahteraan (Hakim &
Bono, 2001), tidak jelas apa yang inisiatif desain sejauh mana pekerjaan sendiri dapat
meningkatkan kesehatan mental.

MASA JABATAN
Di TWA, masa digunakan untuk menunjukkan panjang hubungan antara karyawan
dan majikan. Kepemilikan dapat dihentikan sebagai akibat dari keberangkatan sukarela oleh
individu atau pemutusan hubungan kerja oleh majikan. Probabilitas bahwa suatu organisasi
akan mengakhiri pekerjaan seseorang berbanding terbalik dengan kinerja yang memuaskan,
dan probabilitas bahwa seorang individu akan memilih untuk meninggalkan berbanding
terbalik dengan kepuasan. Sebuah badan besar penelitian mendukung dua proposisi-proposisi
ini (Hesketh & Griffin, di tekan).
Setidaknya dua faktor tambahan yang cenderung mempengaruhi keberangkatan
sukarela. Pertama, fokus saat ini pada kemajuan karir swakelola dapat mengakibatkan
individu proaktif bergerak di tempat lain untuk lebih memposisikan prospek masa depan
mereka, menjelaskan mengapa karyawan tampak puas memilih untuk meninggalkan. Kedua,
kurangnya alternatif pekerjaan (terutama di saat krisis ekonomi) akan menjaga individu tidak
puas bekerja di pekerjaan (Hulin, 1991). Hal ini sering klien ini yang mencari konseling, dan
intervensi mungkin bertujuan untuk menyesuaikan harapan, sambil mempertahankan output.
Kepemilikan, bersama dengan omset dan pensiun niat, adalah manifestasi dari kelompok
perilaku berlabel penarikan pekerjaan. Kelompok kedua dari perilaku, berlabel penarikan
kerja (yaitu, yang tersisa di pekerjaan tetapi melepaskan diri dari tugas pekerjaan), termasuk
absensi, keterlambatan, dan perilaku disengaja (Hanisch & Hulin, 1991). perilaku penarikan
ini mungkin merupakan manifestasi lebih mungkin penyesuaian kerja miskin di karyawan
yang telah membatasi pilihan pekerjaan. pekerja tidak puas yang tetap karena kurangnya
alternatif menunjukkan peningkatan penarikan kerja perilaku (Krausz, Koslowsky, & Eiser,
1998), dan tantangan konseling adalah untuk mencegah penarikan tersebut. Tziner dan Meir
(1997), oleh karena itu, memperpanjang TWA untuk menyertakan perilaku penarikan bekerja
di samping perilaku penarikan pekerjaan.
PERUBAHAN DI TEMPAT KERJA
Sekitar satu dekade lalu, banyak penulis mulai menarik perhatian laju perubahan yang
terjadi di tempat kerja. Pada saat itu, isu-isu spesifik yang berkaitan dengan dampak
teknologi informasi dan komunikasi, globalisasi, dan merger besar-besaran dan akuisisi.
Baru-baru ini, konsep yang berhubungan dengan keamanan, terorisme, dan kesehatan
masyarakat telah mendominasi sebagai penyebab gangguan dan perubahan. Misalnya,
kombinasi dari peningkatan perjalanan dan globalisasi bisnis dan perdagangan telah
membuka dunia untuk ancaman yang timbul dari penyakit seperti SARS. Isu-isu ini akan
terus mendominasi selama bertahun-tahun dan akan bergabung selama dekade berikutnya
dengan tantangan yang berkaitan dengan transportasi lokal, infrastruktur memburuk, penuaan
populasi, dan isu-isu lingkungan. Ketika berpikir tentang perubahan ini dan kemungkinan
dampaknya terhadap karir, itu berharga untuk terlibat dalam latihan yang memfasilitasi
perencanaan selama jangka waktu yang lebih lama.

Tabel 20.2
Perubahan Latihan

Tahun

Pembangunan Besar

1975
1980
1985

Komputer mainframe untuk akuntansi, manajemen data, dan analisis.


Desktop dan komputer portabel, mesin dikendalikan komputer.
Komputerisasi manufaktur-pergeseran dari koordinasi tangan-mata untuk
keterampilan kognitif yang diperlukan.
World Wide Web dan kapasitas untuk memproses informasi secara offline.
Perusahaan sistem teknologi informasi Lebar radikal mengubah
persyaratan kerja.
komunikasi selular, jaringan nirkabel, telapak tangan, layanan pesan
singkat (SMS), perkembangan genom mengarah ke urutan genom
manusia.
Visualisasi dan dunia virtual dan komputasi grid. kesadaran keamanan,
persyaratan perjalanan berkurang. tenaga surya, komunikasi fotonik
(sangat kecepatan tinggi komunikasi). intervensi medis ditargetkan untuk
struktur genetik.
persyaratan lingkungan yang dihadapi oleh industri, konstruksi,
perencanaan kota. kemungkinan ilmiah menggunakan informasi genetik
dalam masalah pilihan-sosial di tempat kerja yang belum terselesaikan.
lingkungan aman.
non-gas-kendaraan bertenaga diri didorong.
Biomimetik pendekatan di mana teknologi dan organisasi kerja meniru
apa yang telah dipelajari oleh sistem biologis melalui berabad-abad
evolusi.

1990
1995
2000
2005

2010

2015
2020
2025

Mendorong klien untuk berpikir kembali atas macam peristiwa yang telah menyebabkan perubahan
besar di tempat kerja dan berusaha untuk mengantisipasi perubahan masa depan dengan implikasi
untuk sifat pekerjaan dan karir. Untuk latihan ini, kami telah mengidentifikasi perkembangan utama
yang telah secara radikal mengubah sifat pekerjaan, maka, keterampilan yang dibutuhkan dalam
pekerjaan selama 25 tahun terakhir. Contoh kita telah memilih cenderung berhubungan dengan
teknologi informasi dan komunikasi, namun pembaca mungkin ingin untuk memasukkan berbagai
daerah. Waktu peristiwa yang tercantum dalam Tabel 20.2 tidak tepat dan mungkin sedikit

berbeda di berbagai negara dan organisasi, tetapi ide dasarnya adalah layak dipertimbangkan.
Kami juga telah terdaftar perubahan yang dapat mempengaruhi kerja selama 25 tahun ke
depan. Ini lebih spekulatif, karena lebih mudah untuk melihat kembali dan mengenali
perubahan daripada untuk memprediksi driver utama perubahan masa depan. Kesadaran akan
konteks perubahan harus membantu klien untuk mempertahankan keterampilan dan sikap
yang diperlukan untuk mengatasi perubahan. Keterampilan dan sikap yang dibahas
berikutnya.

VERSI TERBARU DARI PENYESUAIAN KERJA

Sifat dan kecepatan perubahan di tempat kerja saat ini telah menciptakan situasi di mana
adaptasi adalah kompetensi semakin diakui sebagai penting, dan mungkin bahkan penting,
untuk kelangsungan hidup dan keberhasilan (Hannigan, 1990). Namun, meskipun pengakuan
luas ini kebutuhan orang untuk dapat beradaptasi dengan perubahan kondisi untuk beroperasi
secara efektif, kemampuan beradaptasi tetap membangun kurang dipahami. Para peneliti di
bidang baik seleksi dan pelatihan telah terhubung penyesuaian bekerja untuk adaptasi,
mengadopsi P-E pendekatan fit untuk memahami proses adaptasi. Chan (. 2000, p 4)
memberikan definisi sebagai berikut: "adaptasi individu mengacu pada proses dimana
seorang individu mencapai beberapa derajat kesesuaian antara nya perilaku dan tuntutan
pekerjaan baru yang diciptakan oleh novel dan masalah sering sakit-didefinisikan yang
dihasilkan dari berubah dan situasi kerja yang tidak pasti. " Pada bagian ini, kita membahas
bagaimana konsep tradisional yang digunakan dalam konseling penyesuaian pekerjaan dapat
diperbarui untuk lebih memenuhi kebutuhan mereka yang menghadapi tuntutan perubahan,
lingkungan kerja yang tidak pasti.
KINERJA ADAPTIF
Model yang masih ada dari kinerja, yang kita dibahas sebelumnya, cenderung melihat
pekerjaan sebagai stabil di waktu dan, karena itu, tidak memperhitungkan perubahan tuntutan
tugas (Hesketh & Allworth, 1997; Landis, Fogli, & Goldberg, 1998). Untuk mengatasi
kesenjangan ini dalam domain kinerja, Allworth dan Hesketh (Allworth, 1997; Allworth &
Hesketh, 1999) diperpanjang Borman dan Motowidlo (1993) Model dikotomi tugas dan
kinerja kontekstual untuk memasukkan dimensi ketiga, bahwa kinerja adaptif, mengacu
aspek-aspek kinerja yang berkaitan dengan mengatasi perubahan. Allworth dan Hesketh
menunjukkan keunikan kinerja adaptif dengan menunjukkan bahwa hal itu bisa dibedakan
dari tugas dan kinerja kontekstual dengan menggunakan analisis faktor dan prediksi
diferensial. Membangun konsep kinerja adaptif, Pulakos, Arad, Donovan, dan Plamondon
(2000) mengembangkan taksonomi domain berdasarkan tinjauan literatur yang luas dan
analisis dari set besar insiden kritis dikumpulkan dari mapan bekerja di penampang
pekerjaan. Mereka mengusulkan agar kinerja adaptif mencakup delapan dimensi yang
terpisah:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Memecahkan masalah baru atau kompleks.


Berurusan dengan keadaan darurat dan krisis.
pembelajaran baru (tugas, teknologi, dan prosedur).
Menunjukkan kemampuan beradaptasi interpersonal.
Menunjukkan adaptasi budaya.
Menunjukkan kemampuan beradaptasi berorientasi fisik.
Mengatasi stres kerja.
Mengatasi situasi kerja yang tidak pasti atau ambigu.

Tabel 20.3

Taksonomi Kinerja Adaptive


Dimensi Title

Definisi Dimensi

Pemecahan baru atau


masalah kompleks

Menghasilkan ide-ide baru, mencari pendekatan baru untuk


memecahkan masalah, menghibur pilihan luas, dan
mengembangkan metode inovatif menggunakan sumber daya.
Bereaksi tepat, pilihan menganalisis cepat, yang tersisa jelas dan
terfokus dalam berpikir, dan mempertahankan kontrol emosional.
Menunjukkan antusiasme untuk belajar pendekatan baru dan
teknologi, menjaga pengetahuan dan keterampilan saat ini, belajar
keterampilan baru dengan cepat, menyesuaikan diri dengan proses
kerja baru, mengantisipasi perubahan tuntutan pekerjaan, dan
berpartisipasi dalam pelatihan / tugas yang akan mempersiapkan
diri untuk perubahan.
Menjadi fleksibel dan berpikiran terbuka, mendengarkan pandangan
orang lain terbuka untuk kritik, mengembangkan hubungan yang
efektif dengan kepribadian yang berbeda, menunjukkan wawasan
perilaku orang lain, dan menyesuaikan perilaku sendiri untuk
mempengaruhi dan bekerja secara efektif dengan orang lain.
Belajar tentang orang lain 'kebutuhan / nilai / keyakinan,
menyesuaikan perilaku untuk mematuhi orang lain' kebiasaan, dan
memahami implikasi dari tindakan Anda.
Menyesuaikan diri dengan panas / dingin / kekotoran, mendorong
diri secara fisik, dan menyesuaikan kebugaran fisik untuk
persyaratan pekerjaan.
Tetap tenang dalam keadaan sulit, menunjukkan ketahanan, dan
bertindak sebagai pengaruh yang menenangkan bagi orang lain.
Mengambil tindakan efektif tanpa perlu memiliki semua fakta di
tangan: menyesuaikan rencana, tujuan, dan prioritas; Struktur
memaksakan untuk fokus sebanyak mungkin; tidak menjadi lumpuh
oleh ketidakpastian.

Berurusan dengan keadaan


darurat dan Krisis
Pembelajaran baru

Interpersonal adaptasi

Menunjukkan kemampuan
beradaptasi budaya
Menunjukkan kemampuan
beradaptasi berorientasi fisik
Mengatasi stres kerja
Mengatasi ketidakpastian
dan ambiguitas

Penelitian Pulakos et al. (2000) menemukan bahwa meskipun pekerjaan berbeda dalam
campuran extentand persyaratan perilaku adaptif, persyaratan tersebut lebih mungkin untuk
menggeneralisasi seluruh pekerjaan. Sebagai Herr (1993) berpendapat, keterampilan yang
diperlukan untuk perilaku adaptif tidak hanya lebih mungkin untuk mentransfer seluruh
pekerjaan tetapi juga kemungkinan besar tidak akan datang usang daripada keterampilan
kerja spesifik khas kinerja tugas. Oleh Karena itu, kerja menyesuaikan konseling yang
mencakup peningkatan keterampilan adaptif serta tugas dan keterampilan kontekstual
memiliki potensi keuntungan jangka panjang untuk klien.
Meskipun ini taksonomi delapan dimensi dapat memfasilitasi konseling dengan
memperjelas dan memperluas isi dari kinerja adaptif, kemungkinan tetap bahwa taksonomi
tidak daftar lengkap dan dimensi lain mungkin diidentifikasi. Misalnya, Pratzner dan Ashley
(1985) menambahkan keterampilan mentransfer (yaitu, mereka memungkinkan seseorang
untuk menyesuaikan pembelajaran sebelumnya dan pengalaman untuk situasi yang berbeda),
dan Ashford (1986) termasuk umpan balik mencari. Selanjutnya, taksonomi tidak didasarkan

pada teori yang mendasari yang mungkin menjelaskan bagaimana atau mengapa perilaku
yang adaptif. Karena itu, kami akan memberikan kerangka pengorganisasian selama delapan
dimensi kinerja adaptif ini berdasarkan TWA, yang tidak hanya memungkinkan kita untuk
mengidentifikasi dan mengklasifikasikan perilaku adaptif tambahan tetapi juga menjelaskan
proses dimana mereka menghasilkan penyesuaian. Dalam Konteks perubahan lingkungan
yang dialami oleh banyak organisasi modern, ada kemungkinan bahwa seseorang
keterampilan, pengetahuan, dan kemampuan yang awalnya sesuai dengan persyaratan
pekerjaan prechange tidak lagi sesuai dengan persyaratan baru dari lingkungan yang berubah.
Demikian juga, dalam terang tren bagi karyawan untuk mengelola lintasan karir mereka
sendiri, adalah mungkin bahwa insentif dan reinforcers lain yang disediakan oleh sebuah
organisasi mungkin tidak lagi sesuai dengan perubahan kebutuhan dari orang yang
dipekerjakan dalam organisasi. Sebagaimana digariskan oleh Dawis (Bab 1, buku ini),
meningkatkan korespondensi antara seseorang dan atau. Dalam kedua kasus, keadaan
mismatch (discorrespondence) hasil, yang, menurut TWA, menyebabkan penurunan kinerja
dan kepuasan. lingkungannya dicapai melalui salah satu dari beberapa gaya yang berbeda
dari penyesuaian. Diambil dari perspektif individu, pemerintah aktif menyesuaikan
melibatkan perubahan lingkungan untuk mencapai lebih cocok, pemerintah reaktif
menyesuaikan terjadi ketika individu mengubah dirinya-sendiri sendiri untuk meningkatkan
fit, dan fleksibilitas toleransi ketidakcocokan. Menyesuaikan istilah yang sedikit, kami
mengusulkan bahwa perilaku dalam domain kinerja adaptif didefinisikan sebagai berikut:
1. Perilaku Proaktif: tindakan orang berinisiatif untuk mengubah lingkungan.
2. perilaku reaktif: mengubah atau memodifikasi diri agar lebih sesuai dengan lingkungan
baru.
3. perilaku Toleran: mampu terus berfungsi meskipun situasi yang berubah dan ketika salah
perilaku proaktif atau reaktif mungkin tidak sesuai.

The Pulakos et al. (2000) dimensi dapat diringkas menjadi kerangka.demikian ini, perilaku
proaktif akan mencakup pemecahan Novel masalah berurusan dengan crises.belajar baru,
interpersonal, budaya, dan adaptabilitywould fisik berorientasi perilaku akan kembali aktif.
perilaku toleran akan mencakup mengatasi stres dan menghadapi ketidakpastian. Griffin
(2003) memberikan dukungan untuk klasifikasi ini menggunakan faktor eksploratori dan
konfirmatori
analisis.
Konseling
untuk
Penyesuaian
Work
493
Kerangka yang diusulkan dengan mudah menggabungkan penelitian proaktif dalam
pengaturan organisasi (misalnya, Bateman & Crant, 1993; Chan & Schmitt, 2000; Crant,
2000; Parker, 2000; Wanberg & Kammeyer-Mueller, 2000). Misalnya, konteks entri
organisasi telah digambarkan sebagai contoh dari proses adaptasi individu (Chan & Schmitt,
2000), dan penekanan baru-baru ini telah di perilaku proaktif ditetapkan oleh karyawan baru
yang memfasilitasi adaptasi. Proactivityis digambarkan sebagai pekerja aktif mengambil
langkah untuk mengubah lingkungan mereka untuk meningkatkan orang-lingkungan fit
(Wanberg & Kammeyer-Mueller, 2000). Ini melibatkan mengambil inisiatif dan secara aktif
menciptakan perubahan lingkungan (Bateman & Crant, 1993). Paralel dengan deskripsi TWA
mode aktif penyesuaian yang jelas.
Dimasukkannya kedua perilaku proaktif dan reaktif dalam domain kinerja adaptif ini lebih
didukung oleh komentar yang cukup di spektrum yang luas dari penelitian menunjukkan

bahwa kemampuan beradaptasi melibatkan tidak hanya bereaksi terhadap lingkungan tetapi
juga bersikap tegas dan kreatif dalam membentuk itu (Ashford & Taylor, 1990; chown, 1959;
De Leeuw & Volberda, 1996; Kirton, 1985; Pratzner & Ashley, 1985; Sternberg, 1997).
Perbedaan antara jenis perilaku memiliki implikasi untuk konseling, pelatihan, dan melatih
klien untuk menyesuaikan diri dengan perubahan.
Selanjutnya, meskipun fokus dalam konseling karir yang paling sering pada individu,
TWA mengingatkan kita untuk kemungkinan bahwa organisasi juga dapat menyesuaikan
dalam proaktif, reaktif, dan toleran cara untuk memaksimalkan cocok dengan karyawan.
Mempertahankan perspektif organisasi meluas pilihan intervensi yang mungkin digunakan
dan, seperti yang dibahas kemudian, menyoroti pentingnya organisasi "belajar" untuk
memfasilitasi adaptasi.
KEPUASAN DENGAN PERUBAHAN
Selama dekade terakhir, tantangan besar bagi organisasi adalah resistensi terhadap
perubahan pada bagian dari karyawan. Dari perspektif kedua organisasi dan individu, akan
lebih menguntungkan jika karyawan bisa menikmati tantangan perubahan dan melihatnya
sebagai kesempatan untuk menambah khasanah keterampilan mereka. Karena itu, kami
menyarankan ukuran hasil tradisional menilai kepuasan kerja diperbarui untuk menyertakan
kepuasan dengan dimensi perubahan.
FAKTOR PERSON
Setelah menyarankan bahwa indikator kerja menyesuaikan ment harus mencakup
kinerja adaptif dan kepuasan dengan perubahan, kita, oleh karena itu, perlu mengidentifikasi
faktor orang yang mungkin berhubungan dengan individu yang cenderung memiliki kinerja
adaptif yang tinggi dan kepuasan dengan perubahan faktor kognitif. Hal ini juga ditetapkan
bahwa kemampuan kognitif umum adalah prediksi yang baik dari kinerja (Arvey, 1986;
Hunter, 1986; Schmidt & Hunter, 1998) .Namun, temuan bahwa kemampuan kognitif
memprediksi kinerja terbaik ketika tugas yang kompleks atau novel ( Murphy, 1989)
menunjukkan bahwa mungkin menjadi sangat penting untuk kinerja adaptif. Memang,
Hesketh dan Allworth (1997) dan Pulakos et al. (2002) menemukan bahwa tes populer
kemampuan kognitif yang baik pra-dictors kinerja adaptif, dan Lepine, Colquitt, dan Erez
(2000) menunjukkan bahwa kemampuan kognitif lebih tinggi berkorelasi dengan posting
perubahan (adaptif) kinerja dari pra perubahan (tugas) kinerja.
Stankov (1988) berpendapat bahwa itu adalah komponen kecerdasan cairan (Gf)
kemampuan generalcognitive yang berhubungan erat dengan pemecahan masalah dan
reasoning.Therefore verbal, langkah-langkah dari Gf mungkin lebih berguna daripada
tindakan kemampuan umum dalam mengidentifikasi kapasitas seseorang untuk kinerja
adaptif . Komponen yang lebih spesifik Gf, fleksibilitas kognitif, peta paling dekat ke
konstruk adaptasi (Griffin & Hesketh, 2003). Griffin (2003) melaporkan validitas prediktif
fleksibilitas kognitif dalam beberapa penelitian. Misalnya, fleksibilitas kognitif meramalkan
kinerja adaptif karyawan industri asuransi dan karyawan baru dalam pelayanan public.
Faktor perbedaan individu lain yang kognitif dalam penekanan fleksibel peran orientasi
(FRO; Parker, 2000). Mereka yang tinggi FRO mengakui pentingnya mengambil tanggung
jawab yang lebih luas, bersikap proaktif, dan menggunakan inisiatif, sementara mereka
dengan rendah FRO memiliki "itu bukan pekerjaan saya" mentalitas untuk pekerjaan mereka

(Parker, Wall, & Jackson, 1997).Parker (2000) melaporkan bahwa FRO diprediksi inisiatif
karyawan dan kinerja yang baik dalam situasi kerja tim otonom. Hal itu juga terkait dengan,
tetapi berbeda dari, kepuasan kerja dan komitmen organisasi.Kepribadian Faktor temuan
analitik Meta selama dekade terakhir telah menunjukkan bahwa variabel kepribadian yang
penting dalam meningkatkan penyesuaian kerja yang positif. Secara khusus, dua dari Big
Five faktor, kesadaran dan stabilitas emosional, telah diidentifikasi sebagai prediktor
signifikan dari kinerja yang memuaskan (Barrick, Gunung, & Hakim, 2001). Namun, banyak
penelitian meneliti dua faktor ini telah difokuskan pada hasil kinerja kerja secara keseluruhan
dan kepuasan dalam lingkungan kerja yang relatif stabil. Bahkan, semakin banyak penelitian
menunjukkan bahwa aspek keandalan conscientiousness (order, dutifulness, dan
musyawarah), sementara memiliki pengaruh positif pada tugas normal dan perilaku
kontekstual, mungkin tidak bermanfaat bagi kinerja adaptif (Lepine et al., 2000 ).
Griffin (2003; Griffin & Hesketh, 2001) menunjukkan bahwa aspek kehandalan yang
baik tidak terkait atau berhubungan negatif dengan kemampuan beradaptasi, sedangkan
pencapaian aspek kesadaran (prestasi-berjuang, kompetensi, dan disiplin diri) yang terkait
dengan adaptasi. Karena itu, kami menyarankan bahwa faktor kepribadian lain akan menjadi
penting bagi karyawan yang bekerja di cairan, mengubah konteks.
Keterbukaan pengalaman tampaknya menjadi yang paling relevan dari lima faktor untuk
adaptasi. Bahkan, Caligiuri, Jacobs, dan Farr (2000) diringkas konstruk sebagai "fleksibilitas
sikap dan perilaku seseorang" (29 p.). Individu yang tinggi di keterbukaan yang digambarkan
sebagai ingin tahu, fleksibel, dan toleran (McCrae & Costa, 1997) .Mereka mencari
pengalaman baru dan beragam, toleran dari sudut pandang alternatif, dan cenderung untuk
mengatasi keragaman dan lintas budaya perbedaan (Chan, 2001; McCrae & Costa, 1997).
hubungan yang konsisten dengan kinerja pelatihan menunjukkan bahwa keterbukaan terlibat
dalam kedua belajar tugas-tugas baru dan bersedia untuk berpartisipasi dalam pengalaman
belajar (Hakim & Barrick 2001. Hesketh dan Allworth (1997) menunjukkan bahwa
keterbukaan terhadap pengalaman diprediksi kinerja adaptif (tetapi tidak tugas atau kinerja
kontekstual), dan secara signifikan berkorelasi dengan postchange (tapi notprechange) kinerja
dalam tugas laboratorium dinamis (Lepine et al., 2000) ). Otheradjust ment outcomes relating
to openness to experience include problem solving(Ferguson & Patterson, 1998), managerial
creativity (Scratchley & Hakstian, 2001),and coping with organizational change ( Judge,
Thoresen, Pucik, & Welbourne, 1999).
Lebih rendah ciri agar kepribadian yang juga berhubungan dengan kemampuan adaptasi
mencakup perubahan reseptif (Parker, 2000), toleransi ambiguitas (Hakim et al., 1999), dan
proaktif (Bateman & Crant, 1993). Seorang konselor mungkin membahas profil kepribadian
yang lebih rinci dengan klien, menyoroti daerah di mana klien mungkin perlu berhati-hati
dalam menjaga fleksibilitas. Motivasi Faktor kepentingan, nilai-nilai, dan kebutuhan Rakyat
faktor-faktor yang memotivasi keterlibatan mereka dalam pekerjaan. Langkah-langkah
tradisional faktor ini (lihat Hansen, Bab 12, buku ini; Rounds & Armstrong, Bab 13, buku ini)
dapat diperbarui untuk menyertakan perubahan konstruksi seperti bunga dalam perubahan,
bunga dalam berbagai, Nilai perubahan lingkungan, dan nilai kesempatan untuk belajar
baru, .Those Yang menghargai belajar dan peserta didik mengarahkan diri sendiri dianggap
sangat berharga di tempat kerja modern (London & Mone, 1999).

Faktor motivasi lebih, self-efficacy, telah diidentifikasi sebagai prediktor penting dari
penyesuaian kerja. Self-efficacy adalah keyakinan individu bahwa ia dapat melakukan
perilaku tertentu (lihat Prapaskah, Bab 5, buku ini). Hal ini tidak apa yang orang sebenarnya,
melainkan apa yang dia merasa mampu melakukan (Parker, 1998), dan itu adalah khusus
untuk domain atau tugas tertentu. Sejumlah penulis (misalnya, Ashford & Taylor, 1990; Fay
& Frese, 2001; Martin & Rubin, 1995). berdebat untuk self-efficacy sebagai komponen
penting dari penyesuaian karena perilaku adaptif tidak mungkin terjadi kecuali seorang
individu pertama memiliki kepercayaan diri untuk melakukan perilaku tersebut. Di sini kita
mengacu self-efficacy untuk menyesuaikan diri dengan, dan mengatasi perubahan.
Menurut Bandura (1986) teori kognitif sosial, self-efficacy bukanlah sifat umum tetapi
konstruk motivasi yang berhubungan dengan tugas tertentu. Bandura, Adams, dan Beyer
(1977), oleh karena itu, berpendapat bahwa langkah-langkah harus disesuaikan dengan
domain yang menarik. Dalam sering berubah lingkungan kerja, ini berarti mengukur selfefficacy untuk berperilaku adaptif. Misalnya, Parker (1998) "peran luasnya self-efficacy"
menilai sejauh mana karyawan merasa percaya diri dalam menjalankan peran diperpanjang
dan lebih proaktif dari yang diharapkan dalam situasi persyaratan pekerjaan tradisional.
Ada semakin banyak bukti bahwa self-efficacy berhubungan dengan hasil penyesuaian:
Ini telah diprediksi menghadapi pengenalan teknologi baru (Hill, Smith, & Mann, 1987),
penyesuaian pengaturan organisasi oleh sekelompok pendatang baru (Saks, 1995), mengubah
penerimaan dalam menghadapi restrukturisasi besar (Wanberg & Banas, 2000), dan mencari
pekerjaan kembali setelah kehilangan pekerjaan (Caplan, Vinokur, Harga, & van Ryn, 1989).
Hesketh dan Allworth (1997) menunjukkan bahwa self-efficacy untuk perubahan diprediksi
penilaian pengawas kinerja adaptif dalam sampel besar pegawai negeri, dan Ford, Quinones,
Sego, dan Sorra (1992) menemukan bahwa itu mempengaruhi luasnya pengalaman yang
diperoleh dan jenis tugas yang dilakukan. Selanjutnya, Mayor dan Kozlowski (1997)
menemukan bahwa karyawan baru diri berkhasiat mengadopsi orientasi peran yang lebih
inovatif dibandingkan dengan peran tradisional disukai oleh mereka yang rendah di selfefficacy.
FAKTOR LINGKUNGAN
Hanya faktor sebagai individu tertentu untuk mengatasi perubahan yang diperlukan
untuk konseptualisasi baru penyesuaian pekerjaan, sehingga faktor-faktor lingkungan yang
mempengaruhi adaptasi perlu diidentifikasi. Kita telah membahas perubahan kebutuhan dari
tempat kerja modern dan kemudian akan membahas kemungkinan bahwa individu yang
mengelola karir mereka sendiri akan memiliki satu set baru kebutuhan dan nilai-nilai di
sekitar terus belajar yang organisasi harus menanggapi tetap kompetitif. London dan Mone
(1999) menguraikan sumber daya dan dukungan yang mempromosikan terus menerus belajar
terus menerus, seperti dukungan atasan, kebijakan sumber daya manusia, program, dan
manfaat untuk pengembangan. Penilaian lingkungan, oleh karena itu, perlu menyertakan
ukuran nilai-nilai organisasi dan norma-norma untuk berbagi pengetahuan, peningkatan
kualitas, inovasi, dan daya saing.
Faktor lingkungan lain yang mempengaruhi adaptasi dari karyawan termasuk
kompleksitas tugas dan dukungan manajemen. Ford et al. (1992) menyatakan bahwa pekerja
lebih mungkin untuk merasa nyaman melakukan perilaku baru di hadapan manajer yang
sangat mendukung. Pandangan ini didukung oleh mereka menemukan bahwa penerbang

trainee ditugaskan untuk supervisor mendukung dan kelompok kerja melakukan tugas yang
lebih kompleks dan berbeda dari rekan-rekan mereka ditugaskan untuk tim kurang
mendukung. Manajer dengan sikap positif terhadap perubahan juga telah ditemukan untuk
mempengaruhi tingkat inovasi karyawan (Oldham & Cummings, 1996).
Kompleksitas tugas menyiratkan adanya tuntutan tugas yang menantang multifaset yang
memiliki persyaratan yang lebih tinggi untuk pengolahan informasi. Smith, Ford, dan
Kozlowski (1997) berpendapat bahwa pengalaman dalam lingkungan yang kompleks dan
menantang membangun keterampilan metakognitif kompleks yang meningkatkan
kinerja.Penjelasan lain adalah bahwa kompleksitas memiliki memotivasi pengaruh yang lebih
langsung pada karyawan karena orang naik ke tantangan dan kompleksitas tetapi menjadi
bosan dan tidak produktif ketika tugas-tugas sederhana dan rutin.
PEMBINAAN DAN KONSELING UNTUK KERJA PENYESUAIAN KERJA
Salah satu perangkap untuk konselor bekerja dalam konteks organisasi berkaitan dengan
kecenderungan penyebab masalah kepada individu dan, karenanya, untuk mencari solusi pada
tingkat individu.Bias ini dapat dimengerti karena kebanyakan pelatihan konselor
menempatkan penekanan pada individu dan mungkin belum mencakup teori organisasi dan
intervensi. Dalam iklim perubahan, jelas ada banyak yang dapat dilakukan pada tingkat
individu untuk memberikan klien keterampilan untuk menyesuaikan diri dan mengatasi
perubahan. Namun, Peran organisasi dalam menciptakan iklim dan dukungan sama
pentingnya. Sebuah titik yang sama dapat dibuat dalam kaitannya dengan peran seleksi dalam
mencapai P-E fit. Seleksi tidak dapat didekati dalam isolasi tanpa memperhitungkan peran
pelatihan dan pengembangan pada pekerjaan, yang memerlukan dukungan manajemen dan
iklim belajar dalam sebuah organisasi. Isu-isu ini menggarisbawahi pentingnya intervensi
yang ditujukan pada pimpinan dan manajemen tingkat organisasi maupun yang mana
fokusnya adalah pada perubahan dan penyesuaian pada bagian dari individu. Pada bagian
berikut karena itu kami meneliti bagaimana pengacara proaktif, reaktif, dan toleran perilaku
oleh kedua organisasi dan individu.
Secara historis, konseling kejuruan telah datang di bawah naungan karir atau konselor
kejuruan dan psikolog. Selama dekade terakhir, bisnis telah menunjukkan meningkatnya
minat dalam pembinaan, terutama untuk manajer dan pemimpin senior, sering dilakukan oleh
para profesional hubungan manusia atau psikolog klinis dan organi-zational. pendekatan
konseling tradisional cocok dengan pembinaan, dan kami menyarankan bahwa konselor
berkonsultasi Grant dan Greene (2001). Meskipun saat ini ada sedikit data empiris tentang
khasiat pembinaan tersebut, kami menyertakan pembinaan di sini karena penggunaan
meresap
di
seluruh
organisasi
dan
fokusnya
pada mengatasi perubahan.Kampa-Kokesch dan Anderson (2001) berpendapat bahwa
popularitas pembinaan adalah karena tekanan untuk meningkatkan kinerja, kebutuhan
untuk pengembangan lanjutan, dan kurangnya kesempatan pelatihan bagi para eksekutif.
Mempromosikan perilaku proaktif oleh individu. Meskipun beberapa teori menganggap
proaktif
sebagai
karakteristik
individu
(misalnya,
Bateman & Crant, 1993) dan, karena itu, kurang setuju untuk mengubah, orang lain
(misalnya, mereka meneliti proaktif sosialisasi) telah menemukan sangat sedikit perbedaan
individual efek. Namun demikian, telah ada penyelidikan sedikit ke dalam efektivitas

pelatihan dan intervensi lainnya dalam meningkatkan perilaku proaktif. Di sini kita
menguraikan jenis perilaku proaktif yang telah dikaitkan dengan kerja yang positif
penyesuaian, dengan tujuan untuk memberikan pelatih dan pembimbing dengan informasi
untuk membantu klien dalam memperluas repertoar perilaku mereka.
Seperti pendapat Pulakos et al. (2000, 2002) taksonomi, berurusan dengan krisis dan
pemecahan masalah baru atau kompleks datang di bawah kategori perilaku proaktif. Itu
proses pengenalan masalah dan generasi ide-ide baru atau disesuaikan dan
solusi adalah bagian dari proses inovasi. Kanter (1988) mendefinisikan inovasi sebagai
produksi, adopsi, dan implementasi ide-ide yang berguna, termasuk beradaptasi
produk atau proses dari luar organisasi. Inovasi, bersama-sama dengan
sosialisasi, umpan balik mencari, masalah penjualan (menarik perhatian dan mempengaruhi
pemahaman manajemen senior dari masalah), dan manajemen karir adalah
konteks-spesifik perilaku proaktif diidentifikasi oleh Crant (2000) dalam ulasannya tentang
literatur proaktif.
Komponen proaktif sosialisasi pendatang baru termasuk mencari informasi,
membangun jaringan sosial, dan negosiasi perubahan pekerjaan. Menurut Ashford
dan Black (1996), perilaku ini berhubungan dengan hasil penyesuaian kerja
seperti kepuasan, kinerja, kejelasan peran, dan integrasi sosial. jaringan
dan keterampilan negosiasi tidak hanya membantu dalam penyesuaian pekerjaan awal tetapi
juga memiliki efek berkelanjutan pada kemajuan karir. Proaktif umpan balik mencari terjadi
ketika klien meminta langsung untuk informasi tentang kinerja mereka atau menyimpulkan
dengan pemantauan lingkungan mereka (Crant, 2000). Sementara Ashford dan Northcraft
(1992) menemukan bahwa supervisor terkesan dengan individu berkinerja tinggi yang
mencari umpan balik, meminta umpan balik dapat mengurangi persepsi lain dari manajerial
individu efektivitas (Ashford & Tsui, 1991). Oleh karena itu, klien harus dibuat sadar
isyarat situasional yang menunjukkan kesesuaian perilaku umpan balik-cari.
Demikian juga, masalah penjualan dapat memiliki hasil positif dan negatif. Hal ini umumnya
dianggap sebagai perilaku manajemen tingkat, dan belajar untuk menilai potensi untuk
disukai para dari konteksnya adalah penting untuk keberhasilan (Dutton, Ashford, O'Neill,
Hayes, & Wierba, 1997). kondisi yang sesuai termasuk kesediaan manajemen senior untuk
mendengarkan, tekanan kompetitif, perubahan yang sedang berlangsung, budaya yang
mendukung, dan tahu kapan organisasi norma tidak akan dilanggar.
Seperti disebutkan sebelumnya, perubahan dalam pekerjaan tradisional telah
menciptakan situasi di mana karyawan perlu mengambil pendekatan proaktif untuk
pengembangan karir mereka sendiri bukan pasif bergantung pada majikan mereka untuk
mengambil tanggung jawab. Hesketh dan Considine (1998, p. 406) disarankan menggunakan
sebuah "Me Incorporated di" metafora, di mana "Orang berpikir tentang diri mereka sendiri
sebagai perusahaan Mini." Investasi di mandiri pembelajaran dan pengembangan
keterampilan, konsultasi untuk saran dan bantuan dari para ahli.
INTERVENSI KARIR DI SELURUH HIDUP
perencanaan karir harus dilakukan untuk mempertahankan fleksibilitas dan kerja.
Mengumpulkan modal sosial melalui jaringan dan pengembangan beragam
kontak sosial juga merupakan fitur penting (Langford, 1997). "Me Inc" klien dapat
dibantu dalam menganalisis faktor-faktor dalam lingkungan mereka saat ini (diperlukan
pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan; reinforcers lingkungan kerja) dan faktor
eksternal (Misalnya, tren pasar, peluang) untuk menilai adanya perubahan yang diperlukan
untuk mempertahankan jual masa depan mereka. Informasi yang diperoleh kemudian
digunakan untuk mengembangkan efektif seperangkat tindakan jangka pendek maupun
panjang untuk mencapai tujuan mereka.

MEMPROMOSIKAN PERILAKU PROAKTIF OLEH ORGANISASI


Organisasi dapat bertindak proaktif dengan mengembangkan budaya belajar, yang
melibatkan budaya manajemen yang memungkinkan individu untuk menjadi responsif
terhadap lingkungan mereka, mengakui nilai investasi di staf dan keterampilan yang fleksibel
mereka ditetapkan untuk masa depan, dan mengembangkan umpan-maju dan umpan balik
sistem untuk mengizinkan hipotesis pengujian. Ini bukan tugas sederhana dan akan menarik
pada pendekatan yang digunakan dalam organisasi perkembangan dan perubahan. Senge
(1992) menyoroti fitur kunci dari belajar organisasi seperti pentingnya penguasaan pribadi,
bersama jiwa model, visi, dan tim belajar untuk anggota organisasi. organisasi
yang mampu menyediakan kesempatan pengembangan dan iklim yang menumbuhkan
belajar memiliki keuntungan di kedua staf menarik dan dalam memastikan bahwa baru
Staf dapat menyesuaikan diri dengan peran baru mereka dan beradaptasi dengan tempat kerja.
Fitur utama organisasi tersebut adalah penerimaan bahwa staf mungkin harus memiliki
kesempatan untuk belajar dari kesalahan (Ivancic & Hesketh, 1995).
MEMPROMOSIKAN PERILAKU REAKTIF OLEH INDIVIDU
Pulakos et al. (2000) dimensi mengidentifikasi perilaku reaktif sebagai termasuk
beradaptasi dengan persyaratan untuk keterampilan baru dan penggunaan teknologi dan
interpersonal dan adaptasi lintas budaya. Pelatihan karyawan untuk memperbarui basis
pengetahuan dan keterampilan mereka wellresearched sebuah pilihan untuk mendorong
perilaku reaktif dalam individu. Di sini organisasi mengambil inisiatif untuk memberikan
pelatihan, bukan individu proaktif mencari untuk memperbarui keterampilan (seperti yang
dijelaskan sebelumnya). Secara historis, transfer pengetahuan dan keterampilan-hasil yang
menarik dalam teori pelatihan dan riset-telah didefinisikan sebagai kemampuan untuk
mereproduksi dan memelihara keterampilan di lingkungan. Baru-baru ini, perspektif ini telah
bergeser untuk memasukkan generalisasi, yang adalah kemampuan untuk beradaptasi
pengetahuan terlatih dan keterampilan untuk situasi baru dan lebih kompleks
(Kozlowski et al., 2001). Sebuah dilema ada, namun, karena tradisional
desain pelatihan, sementara berguna ketika trainee diwajibkan untuk mereproduksi perilaku
yang tepat, sering kontraproduktif dalam menghadapi perubahan tuntutan tugas dan
kebutuhan akan keahlian adaptif (Smith et al., 1997). Banyak penelitian saat ini
adalah, oleh karena itu, yang bertujuan untuk menemukan dan mengkaji strategi yang
membangun adaptif keahlian seperti penemuan dipandu, pelatihan berbasis kesalahan-,
instruksi metakognitif, dan penguasaan berorientasi belajar. Siswa disebut Hesketh dan
Ivancic
(2002)
untuk
pembahasan
rinci
tentang
metode
pelatihan.
adaptasi interpersonal dan kemampuan beradaptasi lintas-budaya telah diidentifikasi
perilaku reaktif spesifik yang dibutuhkan oleh karyawan di modern, berorientasi pada
perubahan organisasi. Hal ini khususnya terjadi bagi individu yang diperlukan untuk bekerja
di pengaturan internasional. Parker dan Axtell (2000) mengakui relevansi perspektif
mengambil dalam meningkatkan kemampuan individu untuk berinteraksi dengan orang lain
yang memiliki pandangan dunia yang berbeda dan cara melihat hal-hal. Mereka menyarankan
perspektif itu taking termasuk empati terhadap dan atribusi yang positif tentang orang lain
dan yang diberi kesempatan untuk interaksi adalah salah satu intervensi penting
yang meningkatkan kemungkinan karyawan mengambil perspektif rekan kerja,
pelanggan, atau pemasok. Demikian juga, frekuensi interaksi dengan warga negara tuan
rumah, bersama-sama dengan dukungan keluarga dan pelatihan program, ditemukan menjadi
signifikan prediktor penyesuaian tugas lintas-budaya dalam meta-analisis terbaru dari
literatur penyesuaian ekspatriat (Hechanova, Beehr, & Christiansen, 2003).

MEMPROMOSIKAN
PERILAKU
REAKTIF
DENGAN
ORGANISASI
Mungkin cara terbaik untuk membantu individu menyesuaikan diri dan mengatasi perubahan
adalah
untuk
merancang
lingkungan kerja dengan cara yang mendukung koping tersebut. desain pekerjaan mengacu
dengan cara suatu struktur organisasi fisik, mental, dan pekerjaan antarpribadi yang
tugas dan cara tugas-tugas dikelompokkan bersama dan diawasi (Parker &
Turner, 2002). Seperti yang ditunjukkan dalam bab ini, mendesain ulang pekerjaan memiliki
berdampak pada penyesuaian karyawan. Dua cara utama yang organisasi dapat
pekerjaan desain ulang adalah dengan pembesaran pekerjaan (yaitu, meningkatkan berbagai
pekerjaan
dengan
memasukkan
tambahan
tugas) dan dengan meningkatkan otonomi pekerja (yaitu, sejauh mana karyawan
bebas untuk berperilaku secara independen). Penyediaan manajemen yang mendukung adalah
Cara ketiga bahwa perusahaan dapat meningkatkan karakter lingkungan kerja mereka.
MEMPROMOSIKAN
PERILAKU
TOLERANT
OLEH
INDIVIDU
YANG
The Pulakos et al. (2000, 2002) taksonomi mengidentifikasi mengatasi stres dan mengatasi
dengan ambiguitas sebagai dimensi kinerja adaptif. Kami telah dikategorikan
ini
perilaku
toleran.
manajemen stres mengacu pada intervensi yang dirancang untuk mengurangi gejala stres
seperti kecemasan, depresi, dan kelelahan melalui peningkatan seseorang
kemampuan mengatasi. Volume telah ditulis tentang teknik yang berbeda yang datang
di bawah rubrik pelatihan manajemen stres (misalnya, Everly & Lating, 2002), dan
ruang tidak mengizinkan kajian yang layak ini. Secara singkat, emosi yang berfokus
metode mencoba untuk membantu orang menangani perasaan negatif mereka, sedangkan
problemfocused
metode bertujuan untuk mengajarkan individu bagaimana mengubah kondisi kerja yang tidak
menyenangkan
dan bagaimana berkomunikasi dengan orang yang sulit. Gist dan Mitchell (1992)
juga merekomendasikan penggunaan pelatihan perwakilan atau modeling, yang melibatkan
pengamatan
orang lain menggunakan teknik pengendalian diri, mengatasi kecemasan, dan bertahan
meskipun kesulitan. Penelitian menunjukkan bahwa pelatihan individu lebih efektif
dari pelatihan kelompok.
MEMPROMOSIKAN
PERILAKU
TOLERANT
OLEH
ORGANISASI
kebutuhan spesifik dari penuaan tenaga kerja dan bekerja orang tua menciptakan situasi di
yang organisasi dituntut untuk menjadi toleran untuk mempertahankan bakat terbaik mereka.
contoh
termasuk kebutuhan untuk menyediakan jam kerja yang fleksibel kerja, paruh waktu dan
kasual
INTERVENSI
KARIR
DI
SELURUH
HIDUP
SPAN
posisi, cuti orangtua, pengasuh cuti (misalnya, waktu cuti untuk merawat yang sakit kerabat),
dan
telecommuting.
Implikasi
perilaku
toleran
pada
bagian
dari
pengusaha belum diteliti dengan baik (Murphy, 1999), dan ini merupakan daerah yang
memang membutuhkan perhatian lebih.
MENINGKATKAN
SELF-EFFICACY
Menurut teori kognitif sosial, self-efficacy adalah membangun lunak (Bandura,

1986). Mengingat dampak yang signifikan pada hasil penyesuaian kerja, fasilitasi
dari peningkatan rasa keberhasilan, oleh karena itu, merupakan yang berpotensi berpengaruh
intervensi di pembuangan konselor. Bandura (1997) menyarankan selfefficacy yang
dapat ditingkatkan dengan cara empat isyarat informasi yang berbeda: enactive
penguasaan, modeling, persuasi verbal, dan penilaian afektif dan fisiologis
negara (lihat Prapaskah, Bab 5, buku ini, untuk pembahasan pendekatan untuk meningkatkan
self-efficacy).
Informasi yang paling berpengaruh berasal dari penguasaan aktif, atau kinerja diulang
sukses, yang Intisari (1987, p. 473) digambarkan sebagai yang difasilitasi "ketika
prestasi bertahap membangun keterampilan, kemampuan koping, dan eksposur yang
dibutuhkan untuk kinerja tugas. "Namun, perawatan harus dilakukan dalam klien konseling
untuk terlibat dalam perilaku adaptif di mana ada dukungan cukup karena kegagalan untuk
melakukan berhasil dapat menurunkan self-efficacy, dan beberapa individu akan menghindari
Kesempatan kinerja karena takut gagal. Dalam situasi di mana tidak pantas
untuk klien untuk melakukan tugas yang menantang, pengalaman vicarious (modeling)
melalui mengamati orang lain melakukan tugas yang menguntungkan (Bandura,
1997). Metode ini meningkatkan self-efficacy yang paling efektif bila model ini
mirip dengan klien dalam hal karakteristik pribadi seperti umur dan kemampuan
(Bandura, 1997) dan ketika kesuksesan datang upaya setelah dirasakan (Intisari, 1987).
Membujuk atau meyakinkan klien tentang kemampuan mereka untuk menyesuaikan diri
dengan perubahan Kondisi ini juga diduga mempengaruhi persepsi khasiat, meskipun empiris
dukungan untuk bentuk intervensi (misalnya, pelatihan dan umpan balik mencari) datang
dari studi yang meneliti self-efficacy untuk tugas tertentu. Sebaliknya, Parker (1998)
menunjukkan bahwa pelatihan tidak efektif untuk meningkatkan peran luasnya self-efficacy,
yang adalah, khasiat untuk berbagai tugas. Hal ini juga penting bahwa karakteristik
pembujuk, seperti keahlian, kredibilitas, kepercayaan, dan prestise, akan mempengaruhi hasil
(Bandura,
1997).
Akhirnya, informasi dari isyarat internal, seperti gairah positif dan negatif
negara dan keyakinan tentang kelenturan keterampilan dan kemampuan individu, adalah
digunakan untuk menetapkan tingkat self-efficacy. Misalnya, klien yang menafsirkan gairah
sebagai takut akut tugas ke depan akan lebih cenderung merasa rentan terhadap kegagalan
(Intisari, 1987). Konselor, oleh karena itu, perlu menghadiri faktor, seperti kepribadian
(misalnya, neurotisme, sifat kecemasan) dan suasana hati saat ini atau kecemasan negara,
yang mempengaruhi psikologis gairah, mengingat bahwa masalah nonwork terkait dengan
faktor-faktor seperti keluarga dan kesehatan akan mempengaruhi suasana hati dan
kecemasan.

KESIMPULAN
Kami telah mendekati subjek penyesuaian pekerjaan dari perspektif P-E teori fit, dengan
penekanan khusus pada Minnesota Teori Penyesuaian Kerja (Dawis & Lofquist, 1984). Kami
menunjukkan bahwa meresap dan signifikan perubahan telah menciptakan tempat kerja
modern yang menuntut penyesuaian konstan dan kemampuan beradaptasi dengan para
pekerjanya. Untuk lebih memahami persyaratan implikasi dari penyesuaian ini, kami
memperbarui
variabel
penyesuaian
kerja
tradisional
untuk
kinerja
adaptif,
kepuasan
dengan
perubahan,
dan
kesejahteraan
di
tengah-tengah perubahan. Kami juga menyarankan konseptualisasi baru individu dan
variabel lingkungan yang mempengaruhi orang-orang hasil adaptif. Kami berpendapat bahwa
konseling untuk penyesuaian kerja berubah pada saat ini, lingkungan cairan efektif
berarti membantu klien untuk mengatasi, menyesuaikan diri dengan, dan menikmati
perubahan. Karena itu, ide intervensi berdasarkan jenis konseling kemudian disajikan di
bawah kategori mempromosikan perilaku proaktif, reaktif, dan toleran dari dua
individu dan organisasi.

DAFTAR PUSTAKA
Steven D.Brown & Robert W.Lent/Career Development and Counseling/Amerika/Printed in
the United States of America/2005