Case Study PT. Bank Rakyat Indonesia, Tbk.

Bank Rakyat Indonesia (BRI) adalah salah satu bank milik pemerintah yang terbesar
di Indonesia. Pada awalnya Bank Rakyat Indonesia (BRI) didirikan di Purwokerto, Jawa
Tengah oleh Raden Bei Aria Wirjaatmadja dengan nama De Poerwokertosche Hulp en
Spaarbank der Inlandsche Hoofden atau "Bank Bantuan dan Simpanan Milik Kaum Priyayi
Purwokerto", suatu lembaga keuangan yang melayani orang-orang berkebangsaan Indonesia
(pribumi). Lembaga tersebut berdiri tanggal 16 Desember 1895, yang kemudian dijadikan
sebagai hari kelahiran BRI.
Pada periode setelah kemerdekaan RI, berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 1 tahun
1946 Pasal 1 disebutkan bahwa BRI adalah sebagai Bank Pemerintah pertama di Republik
Indonesia. Dalam masa perang mempertahankan kemerdekaan pada tahun 1948, kegiatan
BRI sempat terhenti untuk sementara waktu dan baru mulai aktif kembali setelah perjanjian
Renville pada tahun 1949 dengan berubah nama menjadi Bank Rakyat Indonesia Serikat.
Pada waktu itu melalui PERPU No. 41 tahun 1960 dibentuklah Bank Koperasi Tani dan
Nelayan (BKTN) yang merupakan peleburan dari BRI, Bank Tani Nelayan dan
Nederlandsche Maatschappij (NHM). Kemudian berdasarkan Penetapan Presiden (Penpres)
No. 9 tahun 1965, BKTN diintegrasikan ke dalam Bank Indonesia dengan nama Bank
Indonesia Urusan Koperasi Tani dan Nelayan.
Setelah berjalan selama satu bulan, keluar Penpres No. 17 tahun 1965 tentang
pembentukan bank tunggal dengan nama Bank Negara Indonesia. Dalam ketentuan baru itu,
Bank Indonesia Urusan Koperasi, Tani dan Nelayan (eks BKTN) diintegrasikan dengan nama
Bank Negara Indonesia unit II bidang Rural, sedangkan NHM menjadi Bank Negara
Indonesia unit II bidang Ekspor Impor (Exim).
Berdasarkan Undang-Undang No. 14 tahun 1967 tentang Undang-undang Pokok
Perbankan dan Undang-undang No. 13 tahun 1968 tentang Undang-undang Bank Sentral,
yang intinya mengembalikan fungsi Bank Indonesia sebagai Bank Sentral dan Bank Negara
Indonesia Unit II Bidang Rular dan Ekspor Impor dipisahkan masing-masing menjadi dua
Bank yaitu Bank Rakyat Indonesia dan Bank Ekspor Impor Indonesia. Selanjutnya
berdasarkan Undang-undang No. 21 tahun 1968 menetapkan kembali tugas-tugas pokok BRI
sebagai bank umum.

Sejak 1 Agustus 1992 berdasarkan Undang-Undang Perbankan No. 7 tahun 1992 dan
Peraturan Pemerintah RI No. 21 tahun 1992 status BRI berubah menjadi perseroan terbatas.
Kepemilikan BRI saat itu masih 100% di tangan Pemerintah Republik Indonesia. Pada tahun
2003, Pemerintah Indonesia memutuskan untuk menjual 30% saham bank ini, sehingga
menjadi perusahaan publik dengan nama resmi PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk.,
yang masih digunakan sampai dengan saat ini.
Visi dan Misi PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk.,
Visi BRI
Menjadi bank komersial terkemuka yang selalu mengutamakan kepuasan nasabah.
Misi BRI

Melakukan kegiatan perbankan yang terbaik dengan mengutamakan pelayanan

kepada usaha mikro, kecil dan menengah untuk menunjang peningkatan ekonomi
masyarakat.

Memberikan pelayanan prima kepada nasabah melalui jaringan kerja yang tersebar
luas dan didukung oleh sumber daya manusia yang profesional dan teknologi
informasi yang handal dengan melaksanakan manajemen risiko serta praktek Good
Corporate Governance (GCG) yang sangat baik.

Memberikan keuntungan dan manfaat yang optimal kepada pihak-pihak yang

berkepentingan (stakeholders).

Struktur Organisasi Kantor Cabang PT. Bank Rakyat Indonesia Tbk.

Organisasi merupakan alat atau wadah yang digunakan oleh perusahaan guna
merealisir tujuan yang telah digariskan. Tujuan utama dalam pembentukan struktur organisasi
adalah untuk mengkoordinasikan semua kegiatan, baik secara fisik maupun non fisik yang
diarahkan pada pencapaian tujuan. Dalam mewujudkan usaha-usaha perusahaan diperlukan
suatu kegiatan terarah sehingga pelaksanaan tugas dapat dilaksanakan secara tertib dan lancar
berpedoman kepada perangkat-perangkat organisasi yang telah ditentukan.
Berikut ini adalah struktur organisasi kantor cabang Bank Rakyat Indonesia :

Kantor Cabang yang dipimpin oleh Pinca (Pimpinan Cabang) bertanggung jawab
kepada Pinwil/Wapinwil (Pimpinan Wilayah). Pinca membawahi :
a. Manager Operasional, membawahi :
1. Asisten Manajer Operasional, membawahi :
o

Pelayanan Dana-Jasa dan Devisa, terdiri dari fungsi-fungsi :

Unit Pelayanan Nasabah (UPN)

Administrasi Dana dan Jasa

Pelayanan Devisa

Supervisior Pelayanan Kas, membawahi :

Kasir Induk

Teller (Tunai, Tapsun, Kliring)

Payment Point

Fungsi Entri Data

2. Supervisior Administrasi Kredit, terdiri dari fungsi-fungsi :

o

Operasional Kredit Umum

Operasional Kredit Tapsun

Portofolio

3. Koordinator Akuntansi dan Laporan, terdiri dari fungsi-fungsi :

o

Verifikator

Petugas Laporan

Petugas 1 F/Poska

Operator

Arsip

4. Supervisior Pelayanan Intern, terdiri dari fungsi-fungsi :

o

Sekretariat

Personalia/SDM

Logistik

Supir, Satpam, Pramubakti

b. Asisten Manajer Pemasaran Kredit, membawahi :

1. Account Officer
2. Funding Officer
3. Mantri Badan Kredit Desa (BKD)
4. Tenaga Pengawas Tempat Pelayanan Simpan Pinjam (TPSP)
c. Manajer Bisnis Mikro, membawahi :
1. Asisten Manajer Bisnis Mikro, membawahi :
o

Supervisor Administrasi Unit, terdiri dari fungsi-fungsi :

Petugas Administrasi Unit (PAU)

Petugas Rekonsiliasi Unit (PRU)

Pegawai Cadangan

Tim Kurir Kas

Kepala BRI Unit, membawahi :

Mantri

Deskman

Teller

BRI Unit dapat membawahi Pos Khusus, Pos Pelayanan desa, dan
Payment Point

2. Penilik

d. Pengawas Internal Cabang

Pengawas Internal Cabang bertanggung jawab langsung kepada Pinca dalam melakukan
pengawasan intern, yang untuk keadaan tertentu wajib lapor langsung kepada Pinwil.
e. Pemimpin Cabang Pembantu
Pemimpin

Cabang

Pembantu bertanggung jawab langsung kepada Pinca Induknya

dengan membawahi fungsi-fungsi :

1. Account Officer
2. Supervisor, membawahi :
o

Teller

Unit Pelayanan Nasabah (UPN)

Payment Point

3. Petugas Administrasi Kredit

4. Fungsi Pelayanan Intern

Dengan adanya struktur organisasi ini, maka setiap unit kerja dapat melaksanakan
pekerjaan dan tanggung jawabnya masing-masing. Adapun ruang lingkup kegiatan Kantor
Cabang meliputi :
1. Melayani produk-produk dan jasa bank seperti Giro, Deposito, Tabungan, Transfer
dan jasa lainnya;
2. Melayani invisibles, usaha devisa (ekspor impor) dan Surat Kredit Berdokumen
Dalam Negeri (Bagi Kanca Devisa);
3. Melayani permohonan dan memutuskan pinjaman sesuai wewenang (Pendelegasian
Wewenang untuk memutus kredit) yang diberikan;
4. Melakukan pembinaan bisnis Mikro (Bagi Kantor Cabang yang membawahi Unit)
5. Melakukan kegiatan administrasi lainnya termasuk pembuktian dan pelaporan unit
kerja dibawahnya.
Ruang lingkup kegiatan di Kantor Cabang Pembantu adalah Full Banking Service
sebagaimana Kanca sesuai dengan kewenangan yang telah ditetapkan. Sedangkan ruang
lingkup kegiatan di BRI Unit adalah melayani produk dana dan jasa sesuai dengan ketentuan
yang berlaku serta melayani pinjaman sesuai dengan ketentuan yang berlaku.

Dalam Organisasi Kantor Cabang, terdapat pengelompokan fungsi sebagai berikut :

1. Fungi Pemasaraan
2. Fungsi Pelayanan
3. Fungsi Administrasi Kredit
4. Fungsi Akuntansi/Laporan
5. Fungsi Umum
6. Fungsi Pengawasan Intern
7. Fungsi BRI Unit

Pengelompokan fungsi-fungsi yang terdapat di dalam setiap unit kerja selain bertujuan
untuk memperjelas tugas dan tanggung jawab unit kerja dalam kegiatan operasional, juga
untuk meningkatkan efisiensi serta penggunaan sumber daya manusia secara optimal.

Perencanaan dan Pengembangan Karir Karyawan PT. Bank Rakyat

Indonesia, Tbk.
Perencanaan dan pengembangan karir karyawan PT. Bank Rakyat Indonesia
diimplikasikan sejak adanya sistem Job Grade

tentang pengembangan karir pekerja.

Pengelompokan golongan jabatan (eselon) dan Corporate Title jabatan karyawan BRI. Selain
itu dalam rangka mempertahankan motivasi karyawan kepentingan perencanaan dan
pengembangan karir karyawan diperlukan ketentuan yang dapat digunakan sebagai pedoman
pengembangan karir karyawan.

Tabel Job Grade BRI

Kompetensi menurut kamus kompetensi

BRI adalah seluruh kemampuan,

pengetahuan dan prilaku yang ditujukan secara konsisten oleh inividu untuk: menghasilkan
kinerja unggul pada suatu jabatan atau bidang pekerjaan tertentu. Menurut kamus kompetensi
ada tiga kesimpulan yaitu :
1. Merupakan sebagai dasar MSDM perusahaan
2. Jumlah dan jenis kompetensi disempumakan sesuai dengan yang dipersyaratkan oleh
jabatan dalam perusahaan sebagai akibat perkembangan organisasi perusahaan.

3. Kompetensi yang dipenyaratkan oleh jabatan semula bejumlah 19, berubah menjadi
16 dan kompetensi yang dikelompokan menjadi tiga kelompok kompetensi
berdasarkan kepentingan dalam mengarahkan pengembangan pekerja yaitu :
a. Assessment
Adalah Proses Pengukuran atau penilaian yang dilakukan secara sistematis dan
obyektif dalam rangka mengumpulkan informasi tentang kompetensi perilaku,
kompetensi pengetahuan dan keterampilan dan atau kemampuan Pekerja
dikaitkan dengan persyaratan Jabatan berdasarkan kriteria tertentu dengan
menggunakan teknik atau metode tertentu.
b. Hard Competency (Kompetensi Teknis)
Adalah
pengetahuan,
ketrampilan

dan

pengalaman

dibidang

pengetahuan/keilmuan tertentu yang dipersyaratkan oleh Jabatan tertentu.

c. Soft Competency (Kompetensi Perilaku)
Adalah karateristik apapun di luar pengetahuan dan ketrampilan teknis (misalnya:
motovasi, sikap kerja, nilai-nilai) yang dapat menghasilkan kinerja yang unggul
dalam satu bidang pekerjaan atau jabatan tertentu.

Manajemen Kinerja PT. Bank Rakyat Indonesia Tbk.

SMK adalah sistem manajemen yang berfokus pada kinerja Pekerja dan dirancang
untuk mewujudkan tujuan Perusahan tanpa mengabaikan tujuan individu pekerja, sehingga
tujuan Perusahaan dan tujuan Pekerja dapat terwujud selaras.
1. Implikasi hasil (nilai) SMK:
a. Dipergunakan sebagai salah satu syarat mutasi
b. Perhitungan Kompensasi dan Benefits, yaitu Insentif Jangka Pendek, Bonus Laba,
Kenaikan Upah Berdasarkan Kinerja
c. Pencatatan nilai SMK menggunakan aplikasi SAP versi 4.6 C
2. Best practice penilaian Kinerja Di sistem
1. Dijalankan di modul Appraisal Management
2. Terdapat built-in system approval
3. Terintegrasi dengan modul Compensation & Benefits; Personal Development;
Training And Development
4. Namun terdapat kendala, yaitu:
a. Biaya user licence

b. Tidak user friendly

c. Respon time relatif lama bila di akses bersamaan.
3. Tujuan Pengembangan SMK Online
1. Agar prosedur pembuatan RSK, Bimbingan Evaluasi dan Realisasi dapat dikontrol
melalui sistem, meliputi :
a. Pembuatan dilakukan sesuai tahapan dan prosedur yang berlaku.
b. Kontrol oleh sistem terhadap parameter : periode, format tanggal, perhitungan
nilai SKO/SKK/NilaiAkhir.
c. Standarisasi format (cetakan).
d. Menyederhanakan pekerjaan berupa proses rekap nilai dan upload kedalam
sistem, sehingga potensi salah (sumber data yang akan diupload) atau fraud
bisa dihilangkan.
e. Sistem membantu proses verifikasi mitigasi risiko yang selama ini
dilaksanakan manual.
f. Tanggung jawab atas kebenaran data menjadi jelas.
g. Rincian nilai untuk masing-masing komponen dalam SKO dan SKK tercatat
dalam sistem dan tersimpan di Kantor Pusat.
2. Terintegrasi dengan HRIS sehingga data SMK sebagai salah satu dasar kriteria
talent pool, tersedia dan akurat.
Tentang SMK Online
1. SMK Online merupakan tools atau media untuk mencatat data SMK secara elektronis.
2. SMK Online dikembangkan secara in-house / pihak ke 3
3. SMK Online merupakan aplikasi berbasis web dan dapat dijalankan dengan
menggunakan aplikasi web browser Internet Exploreversi 6.0 keatas pada seluruh
komputer yang terhubung dengan jaringan.

4. Login ke SMK Online menggunakan user-id berupa Personal Number masing-masing

Pekerja dan password yang akan diberikan.
5. Program SMK Online dapat diakses selama 24 jam, 7 hari seminggu
6. Dalam program SMK Online yang akan diimplementasikan ini, mengakomodasi
template untuk Sasaran Kinerja Objektif (SKO) dan Sasaran Kompetensi (SK),
karena Key Performance Indicator (KPI) dan Profil Kompetensi Jabatan (PKJ).
Sistem manajemen kinerja akan dipengaruhi pula oleh kendala-kendala yang
bergantung pada situasiya itu budaya organisasi dan kondisi-kondisi perekonomian. Budaya
organisasi terkadang mematahkan semangat para karyawan untuk melakukan hal-hal yang
efektif karena karyawan tidak meyakini hasil kinerjanya akan dihargai. Kondisi
perekonomian juga bisa mempengaruhi hasil-hasil kinerja, misalnya seorang tenaga penjual
yang efektif mungkin tidak berhasil memperoleh pendapatan karena kondisi perekonomian
buruk dan orang-orang tidak mampu membeli produknya. Kendala-kendala ini perlu
diantisipasi dalam system manajemen kinerja sehingga karyawan tetap termotivasi untuk
menunjukkan kinerja yang baik.
Jadi, seperti pada Gambar Model Sistem Manajemen Kinerja, para karyawan harus
memiliki sifat-sifat individu tertentu agar dapat menunjukkan perilaku-perilaku individu yang
dapat mencapai hasil-hasil kinerja yang obyektif. Agar dapat mencapai keunggulan bersaing,
berbagai sifat, perilaku dan hasil kinerja harus dikaitkan dengan strategi perusahaan. Sistem
manajemen kinerja yang efektif harus dapat menjalankan fungsi strategis serta mengantisipasi
dan mengatasi kendala-kendala yang bergantung pada situasi. Dengan menerapkan Model
Sistem Manajemen Kinerja tersebut, diharapkan organisasi dapat mencapai keunggulan
dalam bersaing dan pada akhirnya dapat mencapai sasaran-sasaran organisasi yang
diharapkan.