Anda di halaman 1dari 8

RINGKASAN MATERI KULIAH

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN


PERENCANAAN STRATEGIS

Oleh
KELOMPOK 12 / KELAS A TRANSFER
1.
1.
2.

DANTI ASHARDIANTI
(F1315028)
DESHINTA KARTIKA SARI
(F1315030)
HANA ARIA ANDANI
(F1315046)

Semester Genap TA 2016/2017


JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS NEGERI SEBELAS MARET
BAB 8
PERENCANAAN STRATEGIS

KARAKTERISTIK DARI PERENCANAAN STRATEGIS


Manajer akan menghabiskan waktu untuk memikirkan masa depan yang hasilnya berupa
pemahaman informal dan formal. Pernyataan formal disebut rencana strategis, proses pembuatan
dan revisi dari pernyataan ini disebut perencanaan strategis. Jadi, perencanaan strategis adalah
proses memutuskan program yang akan dilaksanakan organisasi dan perkiraan jumlah sumber
daya yang dialokasikan ke setiap program.
HUBUNGAN DENGAN FORMULASI STRATEGIS
Formulasi strategi merupakan proses memutuskan strategi baru, sementara perencanaan strategis
merupakan proses untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut. Alasan
penting menjaga perbedaan konseptual antara formulasi strategi dan perencanaan strategis adalah
proses perencanaan cenderung menjadi terinstitusionalisasi sehingga mengurangi aktivitasaktivitas murni yang kreatif. Memisahkan formulasi strategi sebagai aktivitas tersendiri dapat
meniadakan tendensi tersebut.
EVOLUSI DARI PERENCANAAN STRATEGIS
Beberapa perusahaan memulai sistem perencanaan strategis formal di akhir tahun 1950-an,
gagal karena data yang diperlukan jauh lebih terinci dari yang seharusnya; para staf dan
bukannya manajemen lini yang melakukan pekerjaan tersebut;

dan para partisipan

menghabiskan banyak waktu untuk mengisi formulir bukannya memikirkan alternatif.


MANFAAT DAN KETERBATASAN DARI PERENCANAAN STRATEGIS
Kerangka Kerja untuk Pembangunan Anggaran
Manajemen harus membuat komitmen sumber daya dengan ide yang jelas mengenai kemana
arah organisasi untuk beberapa tahun ke depan. Manfaat penting dari pembuatan suatu rencana
strategis adalah bahwa rencana tersebut memfasilitasi formulasi dari anggaran operasi yang
efektif.
Alat Pengembangan Manajemen

Perencanaan strategi formal adalah alat pendidikan dan pelatihan manajemen yang unggul dalam
memperlengkapi para manajer dengan suatu pemikiran mengenai strategi dan implementasinya.
Mekanisme untuk Memaksa Manajemen Memikirkan Jangka Panjang
Proses perencanaan strategis formal memaksa manajer untuk menyediakan waktu guna
memikirkan masalah jangka panjang yang penting.
Alat untuk Menyejajarkan Manajer dengan Strategi Korporat
Diskusi dan negosiasi yang terjadi selama proses perencanaan mengklarifikasi strategi korporat,
menyatukan dan menyejajarkan manajer dengan strategi semacam itu, dan mengungkapkan
implikasi dari strategi korporat bagi manajer individual.
Keterbatasan
Selalu ada bahaya bahwa perencanaan berakhir menjadi pengisian formulir, latihan birokrasi,
tanpa pemikiran strategis, menciptakan departemen perencanaan strategis yang besar dan
mendelegasikan pembuatan rencana strategis kepada para staf dari departemen tersebut
STRUKTUR DAN ISI PROGRAM
Hampir di semua organisasi industrial, program adalah produk atau keluarga produk, ditambah
riset pengembangan, aktivitas-aktivitas umum dan administratif, akuisisi yang direncanakan, atau
aktivitas penting lainnya yang tidak sesuai dengan lini produk saat ini. Rencana strategis
biasanya mencakup periode lima tahun ke depan
HUBUNGAN ORGANISASIONAL
Perencanaan strategis melibatkan manajemen senior dan unit bisnis atau pusat tanggung jawab
utama lainnya agar memperbaiki komunikasi antara eksekutif korporat dengan eksekutif unit
bisnis. Di beberapa organisasi, kontoler organisasi membuat rencana strategis; sementara di
organisasi lainnya, ada staf perencanaaan sendiri. Jika ada staf perencanaan sendiri, organisasi
kontroler biasanya melakukan pekerjaan untuk menyebarkan pedoman dan mengumpulkan
angka yang diusulkan.
Gaya Manajemen Puncak

Perencanaan strategis adalah suatu proses manajemen, dan cara dengan mana proses tersebut
dilaksanakan di suatu perusahaan sangat bergantung pada gaya dari CEO.
MENGANALISIS PROGRAM-PROGRAM BARU YANG DIUSULKAN
Perencana sebaiknya memutuskan untuk melaksanakannya melalui implementasi penuh dan
investasi

signifikan

yang

menjadi

konsekuensinya

hanya

jika

pengujian

tersebut

mengindikasikan bahwa usulan tersebut memiliki kemungkinan bagus untuk berhasil.


ANALISIS INVESTASI MODAL
teknik-teknik untuk menganalisis usulan investasi modal berusaha untuk menemukan (a) nilai
sekarang bersih dari proyek tersebut, atau (b) tingkat pengembalian internal yang implisit dalam
hubungan antara arus kas masuk dan keluar. Ada empat alas an untuk tidak menggunakan teknik
nilai sekarang dalam menganalisi semua usulan.
1. Usulan tersebut menarik sehingga perhitungan dari nilai sekrang bersihnya tidak
diperlukan
2. Estimasi yang terlibat dalam usulan tidak pasti sehingga membuat perhitungan nila
sekarang bersih tidak sesuai dengan usahanya
3. Alas an untuk ulasan tersebut adalah selain peningkatan dalam profitabilitas
4. Tidak ada alternatif yang layak untuk diadopsi
Aturan-Aturan
Perusahaan umumunya mempublikasikan aturan dan prosedur untuk persetujuan usulan
pengeluaran modal dengan berbagai besaran. Aturan tersebut juga berisi pedoman untuk
membuat usulan dan kriteria umum untuk menyetujui usulan.
Menghindari Manipulasi
Salah satu tugas yang paling sulit dari analis proyek adalah untuk mendeteksi manipulasi.
Reputasi dan pengusul proyek dapat menjadi semacam pengaman; analis dapat mengandalkan
angka dari pengusul yang memiliki catatan rekor yang unggul.
Model

Selain model pembuatan anggaran modal yang mendasar, ada teknik-teknik spesialisasi, seperti
analisis risiko, analisis sensitivitas, simulasi, perencanaan scenario, teori permainan, model
penetapan harga opsi, analisis klaim kontijen, dan analisis diagram pohon untuk pengembalian
keputusan.
Pengaturan untuk Analisis
Tidak ada jadwal yang tetap untuk menganalisis usulan investasi. Segera setelah orang-orang
tersedia, mereka dapat memulai analisis. Perencana mengumpulkan proyek yang disetujui selama
tahun tersebut untuk dimasukkan dalam anggaran modal. Ada batas waktu dalam hal bahwa
anggaran modal untuk tahun depan memiliki batas waktu.
Analisis Rantai Nilai
Dari perspektif perencanaan strategis, konsep rantai nilai menyoroti tiga bidang yang potensial
berguna :
1. Hubungan dengan pemasok
2. Hubungan dengan pelanggan
3. Hubungan proses di dalam rantai nilai dari perusahaan tersebut
Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas
Aktivitas sering kali digunakan dibandingkan dengan pusat biaya, dan pemicu biaya lebih sering
digunakan dibandingkan dengan kata dasar alokasi, dan sistem biaya ini disebut dengan sistem
perhitungan biaya berdasarkan aktivitas (ABC).
Kegunaan Informasi ABC
ABC ketika digunakan sebagai bagian dari proses perencanan strategis dapat memberikan
wawasan yang berarti. Misalnya, ABC dapat menunjukkan bahwa produk yang rumit dengan
banyak komponen terpisah memiliki biaya desain dan produksi yang lebih tinggi dibandingkan
dengan produk yang lebih sederhana.
Proses Perencanaan Strategis

Dalam suatu perusahaan yang beroperasi sesuai dengan tahun kalender, proses perencanaan
startegis dimulai pada musim semi dan diselesaikan pada musim gugur, tepat sebelum
pembuatan anggaran tahunan. Proses tersebut melibatkan langkah-langkah :
1. Meninjau dan memperbarui rencana strategis dari tahun lalu
2. Memutuskan asumsi dan pedoman
3. Iterasi pertama dari rencana startegis baru
4. Analisis
5. Iterasi kedua dari rencana strategis baru
6. Meninjau dan menyetujui

CASE 8-2
1. Deskripsikan evolusi dari Hasbro Interactive dan apa strategi Hasbro Interactive?
Bagaimana strategi itu diajukan mengenai mainan atau strategy tradisional.
Hasbro Interactive merupakan suatu divisi baru yang dimiliki oleh Hasbro Corporation.
Hasbro Interactive dibangun oleh Mr. Dusenberry atas perintah Alan Hassenfeld, chief executive
dari toys and games di Hasbro Corporation. Awal mula pembentukan Hasbro Interactive
dikarenakan adanya penolakan konsumen terhadap toys and games tradisional yang diproduksi
oleh Hasbro. Alan melihat bahwa konsumen cenderung lebih menyukai games elektronik
daripada games tradisional. Untuk mengatasi hal tersebut, Alan berinisiatif untuk
mengembangkan games interactive. Hal ini juga didorong dengan adanya pandangan bahwa
komputer pribadi menjadi games masa depan dengan adanya peningkatan kemampuan
multimedia.
Untuk mengimplementasikan inisiatif tersebut, Alan meminta bantuan Tom Dusenberry untuk
membentuk Hasbro Interactive. Alan melihat bahwa Mr. Dusenberry memiliki kemampuan dan
kreativitas yang baik. Selain itu, dia juga sedang naik daun melebihi Parker Brothers (sebuah
perusahaan games). Untuk mengembangkan Hasbro Interactive, Mr. Dusenberry menuliskan

sebuah rencana bisnis, membentuk tim dan pergi ke pasar untuk melihat beberapa produk games
yang ada di CD-ROM. Kemudian dia juga mengembangkan toys and games tradisional secara
desentralisasi.
Strategi dari Hasbro Interactive :
Strategi dari Hasbro Interactive adalah dengan melakukan pengembangan produk dalam bentuk
games interactive. Hasbro akan menciptakan produk yang dapat digunakan dalam komputer
pribadi yang memiliki kemampuan multimedia yang baik. Hasbro juga mengembangkan produk
yang ada di dalam CD-ROM berbasis games untuk komputer pribadi dan internet.
Perbedaan strategi Hasbro Interactive dengan strategi bisnis toys and games tradisional :
Strategi Hasbro Interactive menggunakan perangkat lunak dalam sistemnya. Hasbro Interactive
ini diproduksi dalam bentuk games interactive atau elektronik. Selain itu, Hasbro Interactive
dapat dibuat melalui konsep toys and games tradisional yang diterjemahkan ke dalam video.
Sedangkan strategi dari konsep toys and games tradisional diproduksi dalam bentuk produk yang
nyata, bukan berupa games elektronik.
2. Apakah pengorganisasian dan pengendalian dari Hasbro Interactive konsisten dengan
strategi? Bagaimana sistem perencanaan dan penganggaran mendukung atau
menghalangi pertumbuhan dari Hasbro Interactive ?
Pada awal mulanya sistem pengorganisasian dan pengendalian dari Hasbro Interactive
konsisten dengan strategi. Strategi dari Hasbro Interactive adalah melakukan pengembangan
produk dalam bentuk games interactive. Untuk mencapai pengembangan ini, Hasbro membentuk
struktur organisasi untuk Hasbro Interaktif dengan mempekerjakan lima orang dari divisi games
Hasbro. Selain itu, Hasbro juga mempekerjakan sejumlah orang dari luar, seperti pengembang
perangkat lunak yang terkenal dalam industri video game. Hasbro juga mempekerjakan puluhan
pengembang produk dan menandatangani beberapa perjanjian dengan pengembang luar untuk
menemukan ide-ide baru. Sedangkan dalam pengendaliannya, kegiatan Hasbro Interactive
diperluas, misalnya membeli hak untuk game Atari yang diharapkan dapat mempengaruhi minat
dalam game klasik.

Namun seiring berjalannya waktu, Hasbro Interactive menjadi lebih agresif untuk mencapai
pendapatan yang tinggi. Adanya tujuan yang tinggi menyebabkan Hasbro bertindak secara
emosional. Hal ini terlihat ketika pesaing terbesarnya, Mattel baru saja mengakuisisi
pengembang perangkat lunak pendidikan, The Learning Company untuk pendapatan $ 3,5B.
Kemudian Hasbro melakukan akuisisi tambahan dan kesepakatan lisensi.
Sistem perencanaan dan penganggaran mendukung atau menghalangi pertumbuhan dari Hasbro
Interactive :
Sistem perencanaan dan penganggaran menghalangi pertumbuhan dari Hasbro Interactive.
Meskipun produk awal Hasbro tidak terlalu booming, namun mengalami penjualan yang
konsisten dari tahun ke tahun. Tetapi pada beberapa waktu, perusahaan sering mendapatkan
pengembalian barang dari pedagang eceran yang tidak terjual. Dengan tingkat pengembalian
barang yang lebih tinggi dari perkiraan, menyebabkan menurunnya harga karena persaingan
yang diintensifkan. Maka diperlukan pengawasan ketat dari unit bisnis.
Hasbro Interactive mengakuisisi hampir sepuluh unit usaha mandiri dengan maksud dapat
menghasilkan kreativitas, inovasi, dan kewirausahaan yang lebih besar. Meskipun, struktur ini
menempatkan adanya tuntutan baru dan asing oleh pemimpin senior dalam perencanaan
strategis, penganggaran dan revisi kinerja bisnis. Tuntutan baru tersebut dengan menerapkan
sistem keuangan baru. Manajer Hasbro Interactive mengalami kesulitan untuk mengumpulkan
informasi mengenai jumlah persediaan saat ini dalam perdagangan eceran atau jumlah total
komitmen untuk pengembang produk luar. Sebagian dari masalah adalah bahwa ada
keterlambatan dalam mentransfer informasi kontrak dari kertas ke sistem keuangan. Masalah lain
adalah bahwa Hasbro baru-baru ini memasang paket perangkat lunak pelaporan keuangan baru.
Sistem ini dioptimalkan untuk bisnis toys and games, dan tidak cocok untuk bisnis Hasbro
Interactive.