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    % Harvard Business Review América Latina Innovacién de valor: la Idgica estratégica del alto crecimiento por W. Chan Kim y Renée Mauborgne Agosto 2004 Reimpresién roqo8ice La mayorfa de las empresas se enfoca en igualar y derrotara sus rvales. En consecuencia, sus estrategia tienden 2 tener dimensiones similares, lo que da lugar a una competencia frente frente, basada en gran medida en mejoras, incrementales en costo, calidad, o ambos. W. Chan Kim y Renée Mauborgne, e Insead, estudian la forma en que las empresas innovadoras se apartan del ‘momt6n detimitando espacios en el mercado fundamentalmente nuevos, esto es, ‘reando productos o servicios para los cuales no existen competidores directos. Este camino hacia la innovacin de valor requiere una mentalidad competitiva diferente y una manera sistemética de buscar oportunidades. En vez de buscar dentro de los limites convencionales dela competencia sectorial, los ejecutivos pueden mirar metédicamente més allé de esos limites, para halarterritorio no ‘ocupado que suponga una real innovacién de valor La cadena hotelera francesa ‘Accor, por ejemplo, descarts las nociones convencionales de lo que deberta ser ‘un hotel econémico y ofrecié la que la mayorfa de ls clientes preocupados por el preclo realmente quer‘a: una buena noche de sueho a un bajo precio, Durante la dkima década, os autores han desarrallado la idea de innovacién de valor, menudo en las paginas de HBR. Este articulo presenta el concepto en su forma original y mds fundamental, Innovacion de valor: la l6gica estratégica del alto crecimiento por W. Chan Kim y Renée Mauborgne competencia cada vex més in- frente de la competencia. En contrast, T as una década de recortes y de minado por la idea de mantenerse al nto pres: Lo que diferencia tensa, el crecimiento rentable las empresas de alto crc es un enorme desafio que enfrentan taban poca atencién a igualar 0 derro- alas empresas de ‘muchas empresas. 2Por qué algunas al- tar a sus rivales. En su lugar, buscaban alto crecimiento del canzan un ako crecimiento sostenido, hacer a sus competidores irrelevantes tanto en ingresos como en utilidades? mediante una lica estratégica que de- resto es el sentido “Tras un estudio de cinco afios de em- nominamos innovacién de valor. que sus ejecutivos presasde altocrecimientoy desuscom- ‘Tome el caso de Bert Claeys, una petidores menos exitosos, descubrimos empresa belga que opera salas de cine. dan a su manera de {que Ta respuesta radicaba en la forma Entre losafios 60 y 8o,el sector de salas| hacer negocios. fen que cada grupo abordaba la estia- de cine en Bélgica declin6é de manera tegia. La diferencia de enfoque no era constante.Con la proliferacién de las vi- ccuestin de que ls ejecutivoseligieran deocaseterasy de la television satelitaly ‘una herramienta analtica o modelo de por cable,el promedio de visitas al cine planificacign en lugar de otro La dife- en el pals cay6 de ocio a dos veces al rencia estaba en los supuestos funda- afio.En ls ios Bo, muchos exhibidores ‘mentales e implicitas de las empresas twvieron que cerrar sus puertas. sobre Ia estrategia, Las menos exitosas_Aquellosque siguieron en el negocio adoptaban un enfoque convencional: se encontraron compitiendo frente a su pensamiento estratégico estaba do- frente por un mercaclo en contraccion. ony 6300 ard Business eo Publishing Corporation. Alig eer Tos os rec reser 3 Innovacién de valor: la légica estratégica del alto crecimiento ‘Todos adoptaron medidas similares: convirtieron sus cines en multiplex con hasta diez pantalla, ampliaron su oferta de peliculas para atraer a todos los segmentos de clientes, expandieron sus servicios de alimentos y bebidas y mpliaron sus horarias de exhibicién. £s0s intents por aprovechar sus acti: vos existentes se volvieronirrelevantes ‘en 1988, cuando Bert Claeys cre6 Kine: polis. Nisalaconvencional ni multicine, Kinepolis fue el primer megaplex del mundo, con 25 salas y 7.600 butacas. Alofrecer a los espectadores una expe: rienciaradicalmente superior Kinepolis ‘gand 50% del mercado en Bruselas en su primer afio y expandié e! mercado fen cerca de 40%. Hoy, muchos belgas hablan no de ir al cine, sino de pasar ‘una velada en Kinepolis. Considere las diferencias entre Kine- polis y otros eines cle Bélgica. El tfpico ‘multiplex belga alberga pequertas salas ue suelen no ener masde 100 butacas, pantallas de 7 por 5 metros y prayecto- res de 35 milimetros Las salas de Kine- polis tienen hasta 700 butacas, y hay tanto espacio para las piernas que la gente no tiene que moverse para dejar pasar a alguien. Bert Claeys instal bu: tacas de gran tamaiio con brazos indi viduales y disei6 suelos con pendiente pronuinciada para asegurarse de no obs- truir la visién de nadie. En Kinepolis, las pantallas miden hasta 29 por 10 metros -ydescansan en cimientos indepencien- tes, para que las vibraciones de sonido no se transmitan entre pantallas. Mu has salas tienen proyectores de 70 mi- limetros y equips de sonido de ditima _generacién. Adem Bert Claeys contra- ‘vino la nocién convencional del sector sobre la importancia ce ubicaciones selectasy céntricas, evantando Kinepo- lisen el anitlo vial externo de Brusca, W.Chan Kim es Boston Consuting Group Bruce D. Henderson Chair Profesor de ‘management internacional en tnscad, en Foniainebleau, Francia, Renée Mau borgne es Distinguished Fellow y pro: Jesora de estrategia y management ent Insead. &s también presidenta de TTM, tun grupo de investiga estratégica en Fondainebleau 4 4215 minutos del centro de la ciudad Los clientes pueden aparear gratis en estacionamientos ampli y bien flami- nados (la empresa estaba dispuesta & petder jo de transedntesa cambiode resolver uno de los grandes problemas ppara Ia mayoria de los espectadores en Bruselas a escasez y alto costo de los estacionamientes), Bert Claeys puede ofrecer esta expe- riencia radicalmente superior sin au- ‘mentar el precio de las entradas, por- ‘que el concepto de megaplex tiene una de las estructuras de costos mds bajas del sector. Elcosto promediode insalar ‘una butaca en Kinepolis bordea 70.000 francos belgas, menos de la mitad de! promedio del sector. 2Por qué? La ubi- ‘acign del megaplex en las afueras de Ja ciudad es mas barata; su tamaiio le brinda economias de compras, mayor poder frente alos distribuidores de pe- Heulas y mejores mérgenes totales; y con 25 pantallasatendlidas por una bo- leteria y vestfbulo centrales, Kinepolis ogra economfas en personal yen gastos generales. Esmas, la empresa gasta muy poco en publicidad, porque su innova- cidn de valor genera muchas recomen: daciones boca a boca. En un sector supuestamente poco atractivo, Kinepolis ha alcanzado un crecimiento y utilidades espectacula- res. Las espectadores belgas van ahora al cine con més frecuencia debido a Kinepolis, y personas que nunca iban alcine han sido atraidos al mercado. En vez de batallar con sus competidores por segmentosespectficosdel mercado, Bert Claeys hizo a la competencta irre- levante (vea el grafico"Cémo Kinepolis ‘obtiene un crecimiento rentable"). ePor qué otros exhibidores belgas ‘no aprovecharon esa oportunidad? Al igual que los demés, Bert Claeysera un ‘establecido con inversiones hundidas: tuna red de cines por toda Bélgica. De hecho, Kinepolis habria representado tuna inversin menor para algunos ex- hibidores de lo que supuso para Bert Claeys. La mayoria de los exhibidores pensaba ~implicta o explicitamente— dela siguiente maneracel sector se ests contrayendo, asi que no deberiamos hhacer grandes inversiones, sobre todo en activo fos. Pero podemos mejorar ‘nuestro desempefio superando a nues: ‘ros rivals en cada una de las dime siones clave de competencia, Debemos tener mejores peliculas, mejores servi ciosy mejor marketing, Bert Clary siguié una lgica esta tice diferente. La empresa se propuso ofrecer una experiencia de cine no mejor que lade sus competidores, ino completamente distint,e iresstibe Se planteé como si fuera un nuevo en- trante enel mercado. Apuntéa la masa de espectadores enfocéndase en ne- cesidades ampliamente compartidas Para entregar a la masa de espectado- res un paquete al que ells asignaran tun alto valor a empresa dej6 de lado ta nocign convencional sobre lo que tun cine supuestamente debia sr. ¥ Io hizo reduciendo sus costos al mismo tiempo. Esa es la Idgca de la innova- cin de valor. Légica convencional versus innovacién de valor La logica estratégica convencional y la 16giea de a innovacin de valor dieren elas cinco dimensiones basieas de la cstratgia. Eas diferencias deverminan ‘QUE preguntas se hacen los ejecutivos, ‘Qué oportunidades ven y persiguen ¥ e6mo comprenden el riesgo (veal tabla*Dos ica esuatéyicas". Supuestos del sector. Muchas em- presss toman 12s condiciones de su sector come dadas y jan su esrategia de acuerdo a elias. Los innovadores de valor no lo hacen Sin importar cémo te vaya al resto del sector, busca ideas vompedorasy sltos eudnticos de valor. Si Bert Claeys, por ejemplo, mubiese tomado tas condiciones de su sector como dadas, nunca habria ereado un ‘megaplex Habria seguido la estrategia final de estrwjarsu negocio ola estrate- gia de suma cero de competir por par ticipacign en un mercado en eontrac- cin, En lugar de eso, con Kinepolis, ta empresa trascendlé las condiciones del seer. Foco estratégico. Muchas organi- zaciones dejan que sis competidores fj los parimetros de su pensamiento cesratégieo, Comparan sus Tortalezas y Aebilidades con las de sus rivales y se enfocan en desarrollar ventajas. Con: sidere el siguiente ejemplo. Durante altos, las principales cadenas de televi- sidn estadounidenses usaron el mismo formato para sus programas de noti- clas, Todas emitian los programas en la ‘misma franja horaria y competfan en su andlisis de las acontecimientos, en el profesionalismo con el que entree ban las noticias y en la popularidad de ‘sus presentadores. En 1980, CNN entré fen escena con un foco en dar tn salto ccuintico de valor, no en competir con las otras cadenas, CNN reemplazé el formato de las grandes cadenas con no- ticias en tiempo real de todo el mundo, as24 horas del dla. CNN no s6lo surgi como e! lider global en transmisién de noticias ~creando una nueva demanda alrededor del mundo-, sino que tam bien fue capaz de producir 24 horas de noticias en tiempo real por una quinta parte del costo de una hora de noticias en las grandes cadenas. La lgica convencional lleva a las empresas @ competir en el margen por participacién incremental La Kgica de la innovacién de valor parte con una ambicién de daminar el mercado afte- ciendo un enorme salto de valor. Los Jnnovadores de valor nunca dicen: "Esto 5 Jo que hacen los competidores; ha {gamos esto en respuesta’: Monitorean sus rivales, pero no los usan como re- ‘erentes. Hasso Plattner, vicepresidente de SAP, lider global en software de aplicaciones de negocios, lo expresa de este modo: “No estoy interesado en si somos mejores que la competencia. La verdadera prueba es, gla mayoria de los comprasores seguird buscando nuestros productos incluso si no los comercial Debido a que los innovadores de valor no se enfocan en competir, pue den distinguir los Factores que entregan tun valor superior de todos aquellos en Jos que compite el sector. No gastan sus recursos para ofrecer ciertas caracteis ticas de producto 0 servicio s6lo por {ue es lo que hacen sus rivales. CNN, por ejemplo, decidié: no competir con Jas grandes cadenas en la carrera por tener presentadores de renombre. Las acosre 2004 ‘empresas que Innovacion de valor: la 1agica estratépica del alto crecimiento siguen la l6gica dela in+ significa perder algunos de sus clientes. rovacisn de valor liberan sus recursos _Aetivos y capacidades. Muchas em para identifcar y entregar fuentes de presas ven las oportunidades de nego valor completamente nuevas. Parad6- cis a través del lente de suis activos y jicamente, aun cuando los innovadores _capacidades existentes. Se preguntan: de valor no se proponen desarrollar “Con fo que tenemos, ventajas sobre \ué es lo mejor Ta competencia, muchas que podemos hacer?" Por el contrario, veces terminanalcanzango as mayores os innovadores de valor se pregunta ‘entajascompettvas #29 s empezamos de nuevo?” Ea es la Clients. Muchas empresas buscan pregunta que el grupo bitnico Viesin crezer reteniendo y expandiendo sus se hizo finales de los ais 80 a em bases de clientes. Esto muchas veees press posea una considerable cadena leva a una segmentaién més fina y a de pequetsastiendas de miisica en el una mayor personalizacién de fs ro- Rein Unido cuando tuvola idea de me- dluctos pare responder @ necesidades — gatiendas de misica entretenimiento, especializadas, |i innovacién de valor que oftecerian a losclientes un enorme sigue una logica diferente, En lugar de salto de valor. Consciente de que sus tenfocarse en lasdiferencias entre clien- _tiendas pequefias no podian ser apro- 16s, los innovadores de valor recurren _vechadas para explotar la oportuniad, 4 las poderosas cincidencias en lasca- Virgin decidi6 vender toda la cadena, ‘acteristicas que lesclientes aloran.En En palabras de uno de sus ejecutivos: palabras de un alto ejecutiva del grupo “Nodejamos que lo que podems hacer hhotelero francés Accor:*Nasenfocamos hoy condicione nuestra vision de lo que enloque une alosclientes.Lasdiferen- se necesita para ganar matiana. Adop- cias entre clientes a menu impiden. tamos un enfoque de empezar en fim verloque esmésimportante’ Losinno- pio’ vadores de valor creen que la mayoria Esto no quiere decir que los innova- elas personas pondrésusdiferenciasadores de valor nunca aprovechen sus un ado sise esofrece un aumento con- activos y capacidades existentes; a me- siderable de valor Esas empresas apun- nudo lo hacen. Pero, lo que es més im- tan al centro del mercado, aun si eso portante, evaltian las oportunidades de Dos l6gicas estratégicas Lascinco dimensiones dela estraesia Sapuestos ddeector Foo etégie setvoy capaciades fenade productos series glen Légiea deta ‘onvencional Innovacin de valor Usa Laven sc rend pected _ | avers debts coir Laceropeteca no es irene ers ngs abit Usenpien eta pcegr unto ‘rsa capes Caio devdoreedonrrdnec TUumenpesddameensyeqmir ——Unimeratr dee apetaol ms | whiedeceesatmusdeme seconds yore dr | sein pene. gue dense Sfoa sss | elu etscemeasenee (aacenadae loge scenes | genouniaene | ison deta spar Uvonprearadeosbaise | ssaoesyapatieeniets, polos pte Dee pegs, hae senpentamisée men? Twslinistoendedeunasi cra dev antics evineinlosetyeon, de inal eu esciet fiemvensesdice bmeaes ———anauninesaalvemssalce ania dvar deel tla adn ec yovacién de valor: la ldgica estratég) negocios sin sesgarseo limitarse par su posicién en un momento determinado, Por esa razén, los innovadores de valor rnosolotienen una mejor percepeién de ‘dénde reside el valor para los compra dores -y cémo esté cambiando-, sino ‘que también es mucho més probable ‘que acten segiin esa percepcién. Oferta de productos y servicios. La competencia convencional tiene lugar ‘dentro de limites claramente estable- cidos, definidos por los productos y servicios que el sector traicionalmente ofrece. Los innovadores de valor a me- nnudo cruzan esos limites. Piensan en términos de la solucidn total que los compradores buscan, y tratan de supe- rar las principales concesiones que el sector impone a los clientes tal como hizo Bert Claeys al ofrecer estaciona- miento gratuito. Un alto ejecutivo de Compaqcomputer describe el enfoque: “Continuamente nos. preguntamos acini tapposcin | __ redo. apnea cne as ‘Sapeitie abner sper ko «ara Sateen vole” — ene een (Ris ceciiete enor oicae] 490 francos. Los clientes acudian a esos hnoteles slo por su bajo precio. El otro segmento era el de hoteles de dos es trellas,con un precio promedio de 200 francos por habitaciGn. Es0s establec ‘mientas més caros atrafan alos clientes ofreciéndoles un mejor ambiente de ddescanso que los hoteles inferiores. La gente se habia acostumbrado a recibir To que pagaba: 0 bien pagaba mas y tobtenia una buena noche de sueio, 0 agaba menos y debla soportar malas ‘amas y ruido. Los ejecutivos de Accor empezaron ppor identiticar lo que los clientes de todos los hoteles econdmicos ~de nin- ‘guna, una y dos estrellas~ querfan: una ‘buena noche de suefio a un bajo precio. Al enfocarse en esas necesidades am- pliamente compartidas, los ejecutivos e Accor vieron una oportunidad para superar la prineipal coneesién que el sector imponia alos clientes. Se hicie- ron las siguientes cuatro preguntas: Qué factores que nuestro sectorda por ‘descontados se deberfaneliminar? Qué factores se deberian reducir muy por debajo del estandar del sector? sQué factores se deberfan elevar muy por encima del estdndar del sector? . £ 1a | ralizar ss products para Bs "fot respondera asnecesidades wane) Geune funcionales de tos compra: guasians| | Jeune dorestalescomogesiinde — devaewansa valor de Ja produccién, logistica,re-—B setatoy eit | dos estrellas tur humanos nominate] de sueldos. ‘Mientras la mayoria de Jas empresas de software se enfocaban en mejorar el sdesemperio de productosde aplicacién espectfica, SAP punts a la masa de com- pradores. En ver de com- petir segin Ias diferencias entre clientes, SAP bused Moat Innovacién de valor: Ia Hégica estratégica del alto erecimiento joa et flujo de informacién. Un ejecu- dores de valor no enfrentan un desaffo tivo de ventas,por ejemplo, puede saber crefble durante muchos afas, pero en ‘cugndo un producto seré entregado y otros, los rivales aparecen mds répida por que se ha retrasado con sélo efes- mente. la poste sinembargo,elinno- tuar una busqueda cruzada en la base vador de valor verasucrecimientoy uti- de datos El crecimiento y asutilidades lidades bajo ataque. ¥ en su intento por deSAP han excedidolosdesusector.tn defender su base de clientes conseguida 1992, SAP logré una nueva innovacién con tanto esfuerzo, las empresas pasa de valor con R/3, una linea de software com demasiada frecuencia. la ofensiva para el mercado cliente-servidor. Pero los imitadores suelen persistir, y el innovador de valor ~2 pesar de Latrampa de competir,la mejores intenciones- puede terminar necesidad de repetir ‘envuna camera por derotar a a compe: Qué ocurre cuando una empresa ha tencia, Obsesionada con aferarse ast creado una nueva curvade valor Tarde —partiipacin de mercado, la empresa © temprano, la competencia trata de puede caer en la tampa dela ligica imitarla.En muchossectores,lsinnove-_estratégea convencional ino halla fa Investigando las raices del alto crecimiento ‘Durante ls ikimos cinco aos, hema estuiaga ms de 30 empresas alrededor de) ‘mundo en aproximadamente 30 secre. aminames empresas con a crecimiento ‘tao en ingress camo en uilidades yas con resultados menos esos En un iment por expiar a ferencia en el desempeto de ambos grupes,enueistamos a ientos de eecusvos, analsaseivesigadoes. Desarollamosperfies esaégieos, ‘organizacionales de desempeta Buscamos patrones ecole yorgnizacionales.¥ ‘comparames los dos grupos en as dimensiones que uelen considerasevnculadas a potencia de crecimiento de unn empresa. Crecen més pid las empress de apt e- trado ave las qe cotizan en bosa ual ese impacto en las empress de crecimiento ‘general de su sector? Tienen ls empresas recin creadas una vera sobre los acres stables? Es ms probable que las empresas lideradas por ovens creatives rac les ereacan mis rpldo que aquelias digits po elecutwas de masa? Descobrimos que ninguno de esos fatoresimportaba de manera sistema Et ato crecimiento era alanzad por arganizacions arandesy peques, por empresasen sectores dealt y baja tcnologla, por nuewes entratesyesablecicos, por empresas de capital cerado y abieroy por rma de diferentes pats. Louie st importaba ~consistentemente- eral forma en aue os elecutvas de ambos grupos de empresas pensaban en Ia etrateia Al entrevista os eectives, les pedimos que describieran sus acconesestratégicasy el pensamientodetrés de els. a pucimos entender sus isiones sabre cada una des dimensiones lisias ea esate supuestos de sete, focoestratégico,clemes, actives capacidades y cert de productos y servicios. Lo que surgi de nuestro ani del contend dees ntrevistas nos soxprendié ods los jeclivs de empresas de ata crecimiento in ‘dependientemente del sector deseriberan loge hemos denaminadalalgica dea innovacién de valor, Tes lo ejetvos de as empress menos extosas persaban en érminos esralégicos convencionales tnrigados por ese hallsgo, quisimos comprabar silos eects de empresas de ato crecimiento aplicaban su pensamintoesratdaien a incaivas de negocios ene! mercado ¥ deseubsimos que so hcl. ‘Ades al estudiar los anzamientas de unas 0 empresas, pumas cuanticar el impacto dea innovacin de valorenelerecimienta de una empres, nt en ingress coma en ules Aunque 86% de los anzamiento fueron extensions de lines ~es ec, mejor inerementales-,rpresentaban 62% de los ingress ttales so 39% de las uUldades totals. 4% restante de anzamventos “Ia werdaderasinnovaciones de ‘lot=generé 38% de os ingress ttales yun extraordinaro 6s de as ulidades ots, ‘manera de salir de esa trampa,la forma bbésica de su curva de valor empezard a pparecerse a la de sus rivales. Considere el siguiente ejemplo. Cuando Compaq Computer lanz6 st primera computadora personal en 1983, Ta mayorfa de los compradores de PC eran sofisticados usuarios corporativos ¥y entusiastas de la tecnologia. IBM hhabfa definido la curva de valor del sec tor. El primer producto ce Compaq -la primera PC compatible con I8M- re- presents una curva de valor completa ‘mente nueva. El producto de Compaq ngséloera tecnoldgicamente excelente, sino que costaba aproximadamente 15% menos que el de IBM. A los tes afios ‘desu lanzamiento, Compag entré en el Indice Fortune 300. Ninguna otra em- presa haba alcanzado ese estatus tan ‘épidamente 4Cémo tespondié IBM? Intents ‘guatar y dervotar la curva de valor de Compaq. ¥ Compaq, decidida a defen: derse, se enfocs en derrotar aBM. Pero ‘mientras IBM y Compaq batallaban me- jorando caracteristicas de producto, la rmayorfa de los compradores se estaba vvolviendo mas sensible al precio. La facilidad de uso estaba cobrando més importancia para los clientes que la - tima tecnologia. El foco de Compaq en competir con TBM levé a la empresa 1 producit una linea de PC demasiado sofsticada y cara para la mayoria de los compradores. Cuando IBM estuvo al borde del abismo a finales de los aitos 0, Compaq la segufa de cerca. sudo haber previsto Compaq la nevesidad de crear otra innovacién de valor en vez de competirfrontalmente con IBM? Si Compaq hubiese mont toreado las curvas de valor del sector, se habria dado cuenta de que, en la se- fgunda mitad de los aos 80, las curvas de valor de IBM y de otros fabricantes de PC estaban convergiendo con la suya. Al final de ta década, las curvas eran précticamente idénticas. sa debis haber sido la seal para Compaq de que era tiempo de otro salto cuaintico. ‘Monitorear las curvas de valor tam- bién puede evitar que una empresa persiga una innovaciGn cuando todavia ‘queda un gran caudal de utilidades por Innovacién de valor: la Kbgica estratégica del alto crecimiento serpercibidoconsu productoactual.En servicio esel soporte (mantenimiento, _foque reporte muchas oportunidades algunos sectores de tépidosurgimiento, atencién al cliente, garantias y capaci- para la innovacién de valor. A medida Jas empresas deben innovar frecuente- taciGn para distribuidores y minoris: que los clientes y las tecnologtas cam- mente. En muchos otros, pueden cose- tas) yla de entrega incluye la logistica bin, cada plataforma presenta nuevas charsuséxitos durante un buen tiempo; y cl canal para llevar el producto alos _pasibilidades. Ast como los buenos tuna curva de valor radicalmente dife- clientes. agricultores rotan sus cosechas, los rente es dificil de imitar para los esta: Con demasiada frecuencia, os eje- buenos innovadores de valor rotan sus blecidos,y las ventajas de volumen que cutivos que tratan de rear innovacién —_plataformas de valor (vea el recuadro Tegan con ta innovacién devalor hacen de valorse enfocan ena plataformade "Virgin Atlantic: desafiando la I6gica fue Ia imitacién sea costesa. Kinepa- producto ignoran lasctrasdos.Conelconvencional”). lis, Formule 1 y CNN, por ejemplo, han tiempo, es poco probable que ese en- La historia del negocio de servidores sgozaclo de un dominio indiscutide por largo tiempo. Nadie desafié la innovar . cidn de valor de CNN en casi diez aos. Virgin Atlantic: Pero hemos visto empresas que buscan desafiando la légica convencional Ja novedad por el solo afén de la nove is ad, impulsadas por presiones internas de aprovechar competencias tnicas 0 e aplicar la iltima tecnologia. La in- de valor se trata de ofrecer n precedentes, no tecnologia 0 competencias. No es lo mismo que ser 1 primero en el mercado. ‘Cuando la curva de valor de una em presa es fundamentaimente diferente a Ja del resto del sector ~y la diferencia es valorada por la mayorfa de esclientes-, los ejecutivos deberfan resis fa inno- vaci6n. En lugarde eso, lasempresas de- berianembarcarse en expansisn geogré fica y mejoramiento operational para {Cuando en 1984 Vig Atlantic Airways sail lea convenclonal del sectoral el ‘minarel servicio de primera clas, la aetline estaba simplemente sguino la igica dea innova de valor: La mayor pate de os ngresosontables de sector proven. de a claw eocutiv,y no dela primera las superior. Estat ere un gran gener or decostos Virgin detets una oportunidad: la aeroinea deci canaliar fs costos| ‘qe aboraria.al suprimie a primer clase en innovacén de valor para les pasajeros de clase ejecutva. Primero Virgin introdujo asentas ampliosrecinables,elevand la comodlidad de las plazas en clase ejecutiva muy por encima del estindar del sector. Sepundoofecié \eansporte gratuito hacia y desde el 2eropuerto-iniialmente en limusinascon chofery méstarde en motocetas especialmente dsehadasamadas LimoBikes-para acelerar l desplazamiento de ios clientes de clas jectiva pore istante ttc urban. ‘Conesasinnovaiones que estaba en las plataformasde producto y servicio Virgin aaj no so a una gran porcin de los clientes de clase ejecutiva del sto, sino ta ‘idm a passers de clase tris y de primera clase de otras aeroneas. La innovaci6n aleancar méximas economia a eseala | ge yalor separa Ving del resto durante muchos as, pero la competenca nose y cobertura de mercado. Ese enfoaue | gyeqs quits Aredia qc las crvas de valde algunas otras aerolineas omerzaron desincentiva Ia imitacion y permite 8) converge om In de Vin, a empresa fe por ora sal de valor eta vex desde a lasempresasexplotarelpotencial desu | Savmevayerwiio actual innovacién de valor. Bert Clays, Virgin observ que la mayor parte de os psajeros de clase ejecutiva quieren usar or ejemplo, rapidamente desarroll6 y ‘productivamente su tiempo antes y durante los vuelos, y que después de un viaje largo mejoré su concepto de Kinepolis con | guierenrereaneycambie ss amugadasropasanes de acura reunions La efo- ‘Metropolis, un mega plexen Antwerp,y | gen die slones donde ls passers pod tomar una ducha, dejar su ropa para «on otros complejos en muches paises | panehad, eibr mass y war equipos de ofc de ime generac, servicio 4e Europa y Asia, ¥ Accor ya ha cons permite lojecatvos ocupados hacer un buen uso de tiempo er ectamente a \ruido mésde 300 hoteles Formule xen | sysrenionessintener ue ar einer por un hotel. un tremendo valor paaclentes Europa, Africa y Australia. La empresa | que generan un alto vlumen a Virgin, La aeroiea tiene uns de fas ventas por en punta ahora a Asia. Pleadonn alas del sector su costs por mila de passer etn entre los ms bos {La ecm de I novacn de valor cea unl posto y reorzador Las tras plataformas ‘Cuando por primera vex Virgin desafié los supuestos del sector, sus ideas fueron re Entre las empresas que estudi ms exitosas en repetir la ibis on una gran dos de escepticismo.Despots de todo, a sabduriaconvencinal ice que, para erect una empresa debe abarear may no menos, segments de mer de valor eran las que sacaban ventaja ‘ado, Pero Virgin aetiberadamente se ae de los ingresos genrados por los pasajeros de las tres plataformasen las que puede ‘de primera clase ¥siguiérechazado lala comvencionalalconeebirsusnegcinsen ‘ocurrir la innovacién: producto, serve ‘términos de soluiones para lasclients aus esollevaba ala empeesa mucho més ald cio y entrega El significado preciso de ‘dea oferta tradeionl de una aesolinea, Vega aplicado la gia del innovacion de las tres varla entre sectores y empre- ‘alr nosdincmet set de arolines sno también ens seguro tama yl venta sas, pero, en genera, [a plataforma de minora de entretenimiento, La empresa siempre ha hecho mas que aprovecar sos producto es el producto fisico; la de activo. apaciaderenstentes Ha sido consstentemente un innowador de valor 9 costo 2004 Innovacidn de valor: la l6gica estraté de Compag, que fue parte de! exitoso resurgimiento de la empresa, ilustra como las tres plataformas pueden usarse alternadamente en el tiempo para crear nuevas curvas de valor (vea el recuadro “Como Compaq se ha ‘mantenido al frente del sector de ser- vidores?”) A finales de 1989, Compaq introdujo su primer servidor, el Sys- temPro, disefiado para ejecutar cinco sistemas operativos de red (SCO UNIX, (OS/2, Vines, NetWare y DOS) y mnichos programas de aplicacién. Al igual que SystemPro, la mayoria de los servido- res podia soportar muchos sistemas operativos y programas de aplicacisn, Compag observ6, sin embargo, que la rmayorfa de las clientes usabe s6lo una pequefia fraccién de lacapacidad de un servidor. Tras identificar las necesia des que eruzaban la masa de usuarios, Compaq decidi6 desarrotlar un servi dor radicalmente simpliicado, optimi- zado para ejecutar solamente NetWare yservicios de archivo impresidn.Lan- zado en 1992, e1 Prosignia fue una in- novacidn de valor en la plataforma de producto. EI nuevo servidor entregaba dos veces el desempenia de archivo ¢ impresién del SystemPro, a un tereio gCémo Compag se ha mantenido al de su precio. Compaq logré esa inno- vvacién de valor principalmente redu- ciendo la compatibilidad general de aplicaciones, lo que se tradujo en cos tos de fabricacidn mucho més bajo. ‘Cuando los competidores intenta ron imitar el Prasignia y as eurvas de valor del sector emperaron a converger, Compaq dio otto salto, esta vez desde Ia plataforma de servicio. Al ver sus setvidores no como productos separa- dos, sino como elementos dentro de las necesidaces computacionales totales de sus clientes, Compaq nots que 90% de 10s costas de los clientes estaba en dar servicio alas redes y s6l0 10% en el hardware de servidor propiamente tal. Pero Compag,como otrasempresas del sector, se habla enfocado en maximizar la relacion precio/desemperio del hard: ware de servidores,el elemento menos costoso para los compracores. Compaq redesplegé sus recursos para lanzar el Protiant 1000, un servidor que incorpora dos innovadoras piezas de software. La primera, SmartStart, conf- {ura el hardware y la informacién de la red para ajustarse al sistema operative ¥y a Tos programas de aplicacién de la ‘empresa. Reduce el tiempo que tarda frente del sector de servidores? ‘Spulendo su primera inmovactnde ale. panto ¢ Conga sere ‘eaplactes Conptiinee ‘adoeingeie Desens Pro cots mses engin perinie Fe eabwceamieo| emenosdepreduaeosenio Senco Sequins haf » ato 0 conte —ngootra | semi, jo Fate |) tap» at Nieto tun cliente en configurar una ted y per mite una instalaciga virtualmente libre deerrores, de manera que los ervidores funcionen confiablemente desde el pr: ‘mer dia, La segunda pieza de software, Insight Manager, ayuda a los clientes 2 gestionar sus redes de servidores, de- tectando, por ejemplo, paneles sobreca- lentados 0 discos probleméticos antes que fallen. Al innovar en fa plataforma de ser- vicio, Compag cred una curva de valor superior y expandié su mercado. Las empresas que carecen de experticia en ‘Ti han dudado de su capacidad para configurar y gestionar un servidor de red. SmartStart e Insight Manager ayu- ddaron a tranquilizar a esas empresas. 1 ProLiant 1000 Fue todo un éxito. ‘A medida que més y més empresas adquirlan servidores, Compag observs {que sus clientes muchas veces carecian del espacio para almacenar el equipo adecuadamente. Apilados en armarios ‘0 dejacis en el suelo con una marafa de cables, los costosos servidores se dafaban con frecuencia, ciertamente no estaban seguros y era dificil darles Alenfocarse en el valor parael cliente ~ynoen los competidores-, Compaq vio que era tiempo de otra innovacién de Valor en la plataforma de producto. La ‘empresa introdujo el servidor ProLiant 1000 montable en rack, que permite a Jas empresas almacenar sus servidores en un gabinete alto y delgado en una ubicacin central. El producto hace un usoeficiente de! espacio y asegura que las méquinas estén protegidas y sean files de monitorear,reparar y mejo- rar Compag disefié el rack para aceptar tanto sus productos como los dle otros fabricantes,atrayendo asi més compra ores y desalentando la imitacién, Las, ventas y utilidades de la empresa nue vamente aumentaron,a medida que su nueva curva de valor diver de la del sector ‘Compaq est mirando ahora hacia la plataforma de entrega para encontrar tuna innovacién de valor que drstica mente reduzca el tiempo estimado de ‘entrega, o tiempo entre el pedido de tun cliente y la Hegada del equipo. Los tiempos de entrega han forzado a los clientes a pronosticar sus necesidades una tarea dificl= y muchas veces los han obligado a improvisar soluciones costosas mientras esperan sus pedidos. Ahora que los servidores son ampli ‘mente usados y que las exigencias sobre ellos se multiplican répidamente, Com- pag cree que tiempos de entreza me- ores proporcionardn un saltocuntico de valor para los clientes. La empresa trabaja actualmente en una opcidn de centrega que permitiré que los productos sean armados segin asespecifcaciones de los clientes y despachados dentro de aBhoras desde et pedido. sa innovacién e valor permitiré a Compaq educir sus costos de inventario y minimizar la acu: _mulacién de stock desactualizado, Allograr innovaciones de valor en tas tres plataformas, Compaq ha sido capaz de mantener una brecha entre su curva de valor y las de otras actores.Pese al ritmo de la competencia en su sector, las repetidas innovaciones de valor de ‘Compaq le han permitido mantenerse como el fabricante de servidores nt: ‘mero uno del mundo. Desde el vuelco de la empresa, las ventas y utilidades totales casi se han cuadruplicado. Conducir una empresa hacia el alto crecimiento {Unode lshallazgos més sorprendentes de nuestra investigacin esque, pese al ‘profund impacto de la igs estate ica de una empresa, esa lgica muchas veces no es artilada. ¥ como no se eplicita ni se examina, la empresas no necesariamenteaplica una liica este tégica consstente en todos sus nego «ios. 2Cémo pueden tos altos ejecutivos promover Ta innovacim de valor? Pri mero, deben identiiar y articular la logicaestratégica predominante en la empresa, Luego deben desafiara. Tie nen que detenerse y pensar en ls st estos del sector ene facoestratégico de la empresa y en los clientes, acivos Y capacidades y oferta de productos y servicios que se dan por deseontades. Habiendo reformutado la ligia esr Aégica de la empresa en tomo 2 la ine novacién de valor, los altos ejecuivos eben hacerselascuatro preguntas que traducen ese pensamiento en una __Innovacian de valor: la logics estratégica de! alto crecimiento Probando el potencial de crecimiento nueva curva de valor, de un portafolio de negocios 2QUé factores se debe: rian eliminar?

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