Tesis III

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y
ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN
DEPARTAMENTO ACADMICO DE METODOLOGA DE INVESTIGACIN
(DEMI)
TITULO
GESTIN DE CALIDAD DE LAS MYPES CLNICA DENTAL DENTIS EN
LA PROVINCIA DE LEONCIO PRADO-TINGO MARA, 2014
Proyecto de Tesis para optar el grado de Bachiller en Ciencias

Administrativas
AUTOR:
HENRRY RAFAEL ALANIA
ASESOR:
LIC. ADM. EDUC. NILSON ANGULO CACHIQUE
TINGO MARA PER

2014
HOJA DE FIRMA DEL JURADO
MAGISTER: AMRICO HURTADO PALOMINO

Presidente del Jurado
MAGISTER: JUAN JESS VIZCARDO DELGADO

Secretario del Jurado
LIC. ADAM. EDUCA. NILSON ANGULO CACHIQUE

Asesor
DEDICATORIA
A Dios quin supo guiarme por el buen camino,

darme fuerzas para seguir adelante y no desmayar
en los problemas que se presentaban, ensendome a
encarar las adversidades sin perder nunca la
dignidad ni desfallecer en el intento.
Para mis padres por su apoyo, consejos,

comprensin, amor, ayuda en los momentos
difciles, y por ayudarme con los recursos
necesarios para estudiar. Me han dado todo lo
que soy como persona, mis valores, mis
principios, mi carcter, mi empeo, mi
perseverancia, mi coraje para conseguir mis
objetivos.
AGRADECIMIENTO
A DIOS, quien medio la vida y me ha

Acompaado durante mis estudios,
Dndome inteligencia y salud.
A mis padres y hermanos, quienes me

han brindado su apoyo todo el tiempo.
Al docente LIC. ADM. EDUC. NILSON
ANGULO CACHIQUE, mi tutor de Tesis
RESUMEN
El Proyecto de Tesis se pretende realizar, en el contexto de las MYPES CLINICA DENTAL
DENTIS en la calidad de la gestin de estas y la satisfaccin del cliente; las Mypes
CLINICA DENTAL DENTIS por lo general se desarrollan en el marco de negocios de
subsistencia, por estas razones se trata de estudiar en este proyecto a los clientes de su
satisfaccin de servicio que presta la mencionada empresa.
La calidad de la gestin en la Mypes CLINICA DENTAL DENTIS que se plantean es este
estudio como se releja la calidad en los servicios y la satisfaccin del cliente relacionado a la
eficiencia y eficacia los con lleva a la productividad empresarial, por lo cual es importante los
estudios de los exponentes de la calidad en este caso el principal es Deming, a partir de su
teoras podemos analizar no solo por los beneficios que el estado promociona o fomenta a
favor de estas organizaciones sino de los planteamientos que este autor plantea y los otros
como Ishikawa entre otros.
ABSTRAC
The Project of Thesis tries to develop in the context of the Mypes in its formalization and the
quality of the management of these; the Mypes in general develops in the business subsistence
frame, for these reasons it is a question of studying in this project the strategic targets of the
Mypes that develop with managerial vision.
The formalization of the Mypes brings financial benefits between others, since the
state(condition) encourages and promotes across(through) the laws and norms; that is to say
the quality of the management in this Mypes that appear is this study it has many slopes from
its formalization, the efficiency and efficacy them with ride to the managerial productivity, for
which it is important the studies of the exponents of the quality in this case the main one is
Deming, from its theories we can analyze not only for the benefits that the state(condition)
promotes or encourages in favor of these organizations but the expositions that this author
raises and others like(as) Hishikawa between others.
CONTENIDO
1 . TTULO DE TESIS
09
2 . PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIN
11
2.1 .Planteamiento del problema
11
a) Caracterizacin del problema
14
b) Enunciado del problema
15
2.2 .Objetivos de la investigacin
15
2.2.1 .Objetivo general
15
2.2.2 .Objetivos especficos
15
2.3 .Justificacin de la investigacin
16
3 . MARCO TERICO Y CONCEPTUAL
20
3.1 .Antecedentes
20
3.2 .Revisin de la literatura
25
3.3 .Marco conceptual
27
4 . METODOLOGA
34
4.1 .Tipo y nivel de la investigacin
34
4.2 .Diseo de la investigacin.
34
4.3 .Poblacin y muestra.
35
4.4 .Definicin y operacionalizacin de las variables.
35
4.5 .Tcnicas e instrumentos
35
4.6 . Plan de anlisis
36
5 . REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
37
ANEXOS
39
2. Cuestionario
40
INTRODUCCION
El presente proyecto de investigacin est orientado al estudio de la Mypes CLINICA
DENTAL DENTIS y la calidad en la gestin de esta empresa, los beneficios de la
satisfaccin del cliente y su respectiva fidelizacin.
Este estudio tiene como objetivo analizar los instrumentos de gestin de calidad y la
satisfaccin del cliente de la MYPES CLINICA DENTAL DENTIS en la ciudad de Tingo
Mara en el periodo 2014.
En el segundo captulo se realiza la revisin literaria, los antecedentes de la

investigacin y el sustento terico de la calidad especialmente con su principal exponente
William Edwards Deming.
Como sabemos el micro y pequea empresa MYPE juega un papel prominente en el
desarrollo social y econmico de nuestro pas, al ser la mayor fuente generadora de empleo y
agente dinamizador del mercado. En un pas, donde la falta de empleo es uno de los
problemas ms serios, resulta imprescindible reflexionar sobre cul es el rol promotor que le
corresponde al Estado.
Nuestra Constitucin consagra una Economa Social de Mercado que como subraya el
Tribunal Constitucional (en adelante TC) es una condicin importante del Estado Social y
Democrtico de Derecho que debe ser ejercida con responsabilidad social y bajo el
presupuesto de los valores constitucionales de libertad y justicia. En este contexto, le
corresponde al Estado ejercer su rol promotor del empleo respetando el Principio de Igualdad
conforme al cual se debe tratar igual a los iguales y desigual a los desiguales.
La intencin de este trabajo es presentar un anlisis de la MYPE CLINICA DENTAL
DENTIS, la gestin de la calidad como instrumento de gestin y la satisfaccin del cliente.
Mediante esta tesis se tiene como objetivo general: Analizar la satisfaccin del cliente
como efecto de la Gestin de la Calidad. CLNICA DENTAL DENTIS, en la Provincia de
Leoncio Prado -Tingo Mara, ao 2015. Como se considera los objetivos especficos: como
establecer la percepcin de la calidad en funcin a la gestin de la calidad y la satisfaccin de
los clientes.
El presente estudio se justifica, porque Determinara la satisfaccin del cliente como

efecto de la Gestin de la Calidad CLNICA DENTAL DENTIS, en la Provincia de
Leoncio Prado -Tingo Mara, ao 2014. Finalmente, este estudio servir de base para futuras
investigaciones y otros estudios de las Mypes, con respecto a su formalizacin,
competitividad y estabilidad.
La investigacin contiene las siguientes partes: Introduccin, se detalla la

caracterizacin, el problema, el enunciado, los objetivos, la justificacin y la distribucin del
informe del tesis, Marco referencial, en donde destacan el planteamiento del problema, los
antecedentes, las bases tericas, entre otros; La Metodologa, en donde sobresalen la
poblacin y muestra, la definicin y operacionalizacin de las variables; Los Resultados, la
discusin, las conclusiones, las recomendaciones, las Referencias Bibliogrficas y, finalmente,

Los Anexos.
II.
MARCO REFERENCIAL
II.1. ANTECEDENTES:
LVAREZ, M. & DURAN, J. (2009), la pequea y mediana empresa que con
caractersticas distintivas, y tiene dimensiones con ciertos lmites ocupacionales y
financieros prefijados por los Estados o regiones. Las pymes son agentes con lgicas,
culturas, intereses y un espritu emprendedor especficos. Usualmente se ha visto tambin
el trmino Mi Pyme (acrnimo de "micro, pequea y mediana empresa"), que es una
expansin del trmino original, en donde se incluye a la microempresa. La pequeas y
medianas empresas son entidades independientes, con una alta predominancia en el
mercado de comercio, quedando prcticamente excluidas del mercado industrial por las
grandes inversiones necesarias y por las limitaciones que impone la legislacin en cuanto
al volumen de negocio y de personal, los cuales si son superados convierten, por ley, a
una microempresa en una pequea empresa, o una mediana empresa se convierte
automticamente en una gran empresa. Por todo ello una pyme nunca podr superar
ciertas ventas anuales o una cantidad de personal. (ALVAREZ, M. & DURAN, J., 2009)
BERNILLA P. (2009); En su trabajo investigacin para la universidad en referencia
como docente: en sus conclusiones sostiene las MYPES son actualmente empresas de
gran trascendencia dentro de nuestro mercado empresarial, puesto que son las que ms
producen y las que ms empleos genera, a razn de que los empleadores obtienen
mayores y mejores beneficios por acogerse a este sistema especial, y a los trabajadores
les permite acceder a dichos centros sin contar con grandes carreras o preparaciones
10
profesionales, puesto que la mano de obra en su mayora es artesanal. El estado como

ente encargado de la impulsar la inversin privada y el propiciar el nacimiento de la
empresa privada, debe de proponer mecanismos ms eficientes para que los mltiples
negocios o centros de trabajos informales, se FORMALICEN, logrando con ello que ya
no se encuentren al margen de la ley y mayor ingreso para la administracin tributaria.
Brindar mayores beneficios tributarios a las entidades, puesto que en la realidad se
conoce que la mayora de evasores tributarios son estas MYPES, puesto que en algunos
casos no les conviene declarar todos sus ingresos, para no perder el beneficio; o no les
conviene ingresar a todos sus trabajadores a planilla, puesto que la tributacin
aumentara; estos son algunos de los casos que deberan ser tomados en cuenta para
lograr la formalizacin integral a nivel micro y pequea empresa.
TELLO, M. (2011); En la publicacin como trabajo investigacin para la Pontificia
Universidad Catlica del Per como docente afirma en sus conclusiones sobre las MYPES
informales en general tienen bajos niveles de productividad laboral, ingresos promedio
delos trabajadores menores a la remuneracin mnima vital y el de los empleadores
menores al 1.038% de dicha remuneracin, y niveles de educacin inferiores o iguales al
nivel secundario. Esta situacin de las MYPE informales impone serias restricciones para
emprender polticas de formalizacin y de planes de certificacin, estandarizacin,
aplicacin de normas tcnicas y de superacin de las barreras comerciales no arancelarias
formuladas por los socios comerciales del Per. En consecuencia, el problema de las
MYPE informales no radica en los costos de la formalizacin incluyendo los incurridos
para mejorar la calidad delos productos a nivel nacional e internacional, sino ms bien
radica en el bajo desarrollo productivo de estas empresas.
Indicadores del sector MYPES Informal en el Per: valor agregado, potencial exportador,
capacidad de formalizarse y requerimientos de normas tcnicas peruanas de sus productos
2011. (pp. 72). (TELLO, M., 2011).
11
RAMREZ N. & CABELLO M. (1997) Cuando se tenga bien claro el rumbo del
negocio, deben disearse los planes de accin concretos en funcin del rumbo elegido, de
manera que se fortalezcan los factores bsicos de competencia del negocio. Este proceso
debe efectuarse seleccionando un impulsor de la estrategia para el que ser necesario fijar
objetivos, implicaciones y riesgos de hacer y no hacer, tomando como base el anlisis de la
industria y el de los factores bsicos de competencia. Por todo lo anteriormente
mencionado, realizar una planeacin estratgica es de suma importancia para poder llevar a
la prctica los anhelos de los emprendedores de negocios en objetivos, y metas reales y
viables. As como tambin para quienes ya han establecido una empresa es la oportunidad
para poder planear, organizar, dirigir y controlar a su organizacin con ms certeza.
(RAMREZ N. & CABELLO M., 1997).
DAVID, F. (2003) Toda empresa debe evitar convertirse en prisionera de su propia

estrategia porque aun las mejores estrategias se vuelven obsoletas tarde o temprano. La
evaluacin regular de las estrategias ayuda a la gerencia a evitar la conformidad los
objetivos y las estrategias se deben establecer y coordinar de manera consciente y no surgir
simplemente de las decisiones operativas diaria. (DAVID, F., 2003).
LINARES, K. & SANTOS, J. (2010). Tesis: La informalidad y su influencia en la

obtencin de crditos financieros para las microempresas del rubro granos y menestras del
mercado Moshoqueque 2010. Trabajo presentado para optar el Ttulo Profesional de
Contador Pblico en la Universidad Seor de Sipn. En este trabajo, los autores analizan,
sintetizan e interpretan que en el mundo las microempresas forman parte importante dentro
de las economas, as mismo estas requieren de crditos financieros para invertir y poder
desarrollarse. Siendo para las microempresas una de las limitantes ms resaltantes: el
problema de la informalidad. Es por ello, y de acuerdo con su objetivo general, que Karla
Linares y Jos Santos han llegado a las siguientes conclusiones:
12
Se ha obtenido que del total de empresarios encuestados, un 82% no se encuentra

acogido a ningn rgimen tributario, siendo la causa principal la falta de tiempo
dirigida hacia los trmites engorrosos; y de orientacin para la formalizacin. Existe
poca coordinacin en el sector privado y de este con el sector pblico, con la
finalidad de promover la competencia, productividad, competitividad y buscar
consensos sobre los procesos de integracin.

En su mayora los propietarios de las microempresas financian sus actividades con
recursos propios o de prestamistas particulares, no existiendo formalidad en la
obtencin de crditos. Siendo las entidades bancarias quienes son menos requeridas
para la obtencin de un crdito, por la exigencia de ciertos requisitos que el
propietario no cumple.
El ser informal es un gran limitante para el empresario, no solo en la obtencin de
crditos financieros, sino en la bsqueda de nuevos mercados y el desarrollo de la
microempresa, no aparece en el mercado como alguien que acta ordenada y
cotidianamente, no tiene registrada la propiedad de su tienda o establecimiento, ni la
de sus equipos e incluso sus productos, por la forma de venta informal, pueden ser
decomisados por la polica. Es por ello que las entidades financieras consideran poco
rentable y sobretodo de alto riesgo el facilitar crditos a 5 empresarios informales.
Visto de otro lado el empresario por falta de conocimiento no confa en las entidades,
por las tasas de inters, cumplimiento de requisitos, entre otros. Es as, como hacen
las siguientes recomendaciones:
Es necesario que el sector privado y el sector pblico entre ellos las entidades
financieras, municipalidades, la institucin recaudadora, universidades,
coordinen un rol protagnico de conducir los procesos de orientacin,
concientizacin, y dialogo de interaccin institucional para crear un proceso de
formalizacin de las microempresas del rubro granos y menestras del mercado
Moshoqueque.
13
La participacin de las entidades bancarias y no bancarias es muy importante

para el financiamiento de los empresarios. Por lo tanto se puede organizar a los
empresarios del rubro granos y menestras del mercado Moshoqueque. Con la
finalidad de solicitar mayor flexibilidad en cuanto a los requisitos que estas
instituciones solicitan.
La entidad recaudadora Sunat y la municipalidad de Jos Leonardo Ortiz,
deben participar activamente en el proceso de formalizacin, no solo con el
recaudo y administracin de los bienes municipales, sino con la facilidad para
la formalizacin. Se recomienda convocar a los principales responsables de la
sociedad civil y discutir soluciones para terminar con la informalidad, siendo
los propietarios de las microempresas los principales participantes, con la
exposicin de sus deudas.
CILLONIZ F. (2007), Menciona que: Hay mucho micro y pequea empresa familiar en el
Per, padres, hijos, esposa, etc., pero no todas las MYPES tienen ese origen. Cada vez hay
ms asociatividad, las empresas grandes condicionan a los pequeos para que se unan. La
empresa unipersonal es mucho ms riesgosa que una pequea empresa formada por varias
personas, no necesariamente familiares.
Una empresa familiar se define como una
empresa de la que son propietarios dos o ms miembros de la misma familia o que operan
juntos o en sucesin. A naturaleza y alcance de la participacin de los miembros de la
familia es variable. Una empresa familiar defiere de otros tipos de pequeas empresas en
muchos sentidos. Por ejemplo, la toma de decisiones suele ser ms compleja, puesto que
conlleva una mezcla de valores e intereses familiares y de negocios, es decir el
emprendimiento familiar es el origen de las MYPES en el Per. (CILLONIZ, F., 2007)
ROBLES (2004), en su investigacin titulada el crdito en las microempresas comerciales
en la ciudad de tingo mara, analizo la baja rentabilidad de las microempresas comerciales
14
en la ciudad de tingo mara, en base a la utilizacin de crditos y la demanda de sus

productos a que se dedicaban, trabajo con una poblacin de 180 microempresas dedicadas
a la actividad comercial; utilizando 3 mtodos: Mtodo Dialectico, mtodo de sntesis,
mtodo deductivo.
Con este estudio arribo los siguientes resultados:
La rentabilidad de las microempresas en la ciudad de tingo mara se explica

fundamentalmente por la escasa utilizacin de crditos por que tienen TC de 2.25%
para un nivel de significancia de 0.05%.

Los crditos son el factor que deciden la mayor o menor rentabilidad de una
empresa tngales pero no es la ms influyente.

La demanda de los productos tienen una alta significancia, el TC es de 21.19%,
influye entonces de manera importante sobre la mayor o menor rentabilidad de una
microempresa dedicada al comercio.
CRDENAS, N. (2010). Tesis: Influencia de la informalidad en la Competitividad de la

Micro y Pequea Empresa en la Regin Arequipa 2010. Trabajo presentado para optar el
Grado Acadmico de Magister en Derecho en la Universidad Catlica Santa Mara. En este
trabajo, el autor analiza, sintetiza e interpreta que son diversos factores los que determinan
en los micros y pequeas empresas en la regin de Arequipa un alto ndice de
informalidad, lo que ocasiona que las mismas presenten a la vez un bajo nivel de
competitividad, que ocasiona en las mismas consecuencias negativas en sus resultados
finales. Respecto a la investigacin general, Nelly Crdenas indica como consideraciones
finales lo siguiente:
En la regin Arequipa, la MYPE es relativamente joven con un promedio de vida de 6
aos, siendo que un 75.26% se mantiene trabajando en el mismo rubro. Las causas
principales de surgimiento del sector se deben a que la poblacin busca ser independiente y
15
a la falta de empleo en la regin. El 84.38% del sector inicio la empresa mximo con dos
trabajadores, que generalmente eran familiares directos como el cnyuge y/o hijos, por lo
que se determin que el sector est compuesto por empresas de corte familiar. El nivel de
instruccin de los empresarios es bueno pues el 38.28% cuenta con secundaria completa y
el 51.83% con estudios superiores, lo que les permite visionar el desarrollo de la empresa
desde otras perspectivas, teniendo en cuenta adems que el 63.54% de los empresarios se
encuentran entre los 31 y 50 aos de edad. A pesar que el 67.45% del sector se encuentra
inscrito en la Sunat, sin embargo el 61.20% no cumple con pagar impuestos, el 70.31%
compra sus insumos sin comprobante y el 66.15% no define la situacin de sus
trabajadores, situacin esta ltima que se debera a que el 61.98% son familiares del
empresario. El rgimen que prefieren el sector es el RG y el RUS debido a los beneficios
que ambos ofrecen, pues el primero permite al sector el enlace con las grandes empresas y
el beneficio de la depredacin acerada, consiguiendo as la tercerizacin en la economa
regional. Mientras el segundo est dirigido a las personas naturales que inician un negocio
sin aun constituirse en una empresa, pero que son considerados gestores de microempresas,
permitindoles llevar una contabilidad relativamente fcil. El sector invierte las utilidades
en la empresa, pero no lo hace con una perspectiva de desarrollo debido a que no cuenta
con un plan estratgico ni estudio de mercado, sino ms bien solo con intencin de volver a
reponer lo vendido o gastado. Siendo el nivel de innovacin tecnolgico bajo, pues el
63.02 % solo invierte cuando la empresa lo requiere, es decir cuando algn instrumento o
mquina se ha malogrado y necesitan reemplazarla con otra, aunque sea de segundo uso.
Finalmente y concluyendo se puede decir que, si bien buen porcentaje del sector en nuestra
regin est inscrita en la Sunat, sin embargo an mantiene aspectos de 8 informalidad por
el no pago de impuestos, la adquisicin de insumos de manera informal y la situacin
irregular de sus trabajadores, lo cual tampoco les permitira acogerse a la ley MYPE y las
16
hace permanecer en una situacin de informalidad. En tal sentido, Nelly Crdenas obtiene
las siguientes conclusiones:
La informalidad hallada en el sector, la cual ha sido determinada por cuatro factores

(registro legal, adquisicin de insumos, pago de impuesto y situacin de los
trabajadores); influyen de manera decisiva en el nivel de competitividad de la
Micro y Pequea Empresa en la regin de Arequipa, ya que la relacin entre ambas
es baja, pues debido a la primera es que, el sector no se preocupa por el desempeo
econmico de la empresa, por la eficiencia en la administracin de la empresa, por
la eficiencia en sus negocios y por la infraestructura de la empresa.

Se hace urgente mayor intervencin del aparato estatal a efectos de revertir este alto
grado de informalidad y bajo nivel de competitividad en las Micro y Pequeas
Empresas en nuestra regin Arequipa, que deber estar expresado en los planes de
desarrollo y polticas de estado no solo nacional sino regional, pues ha quedado
demostrado que la solo legislacin no basta para promover la formalidad y
competitividad del sector, sino que es necesario el trabajo directo y ms continuo
con los empresarios, para que estos manejen mayor informacin no solo de su
situacin sino de las formas y maneras de revertir la misma a fin de llegar a ser
competitivas, lo que implica ser formales. Es por ello, que Nelly Crdenas
recomienda: Se siga investigando sobre el tema ya que solo as se ayudar a
formar polticas y planes de desarrollo para el sector, que sean eficaces, pues las
polticas y planes burocrticos implantados hasta el da de hoy no han tenido un
resultado nada positivo para rebatir el alto ndice de informalidad y el bajo nivel de
competitividad del sector. Asimismo, hace dos recomendaciones, una dirigida al
empresario que, constituyen la MYPE en la regin Arequipa y la otra al rgano
estatal. En cuanto a la primera recomienda realizar un mayor esfuerzo en buscar
17
informacin sobre el sector, no solo sobre la forma de obtener el registro ante la

Sunat, sino sobre los beneficios que la ley MYPE otorga al sector, 9 adems de
realizar sus actividades dentro de los parmetros legales, no tratando de sacar la
vuelta a la ley, sino acogindose a ella, as se obtendr mayores beneficios, no solo
para la empresa sino tambin para los miembros constitutivos de la misma, lo que
traer finalmente consecuencias positivas para la empresa. Respecto al rgano
estatal, sugiere a los encargados de las polticas y planes de desarrollo, no solo
nacional sino regional, tomar en cuenta la investigacin para poder determinar los
factores en los que hay que apoyar a la MYPE a fin de promover y efectivizar la
formalidad y competitividad de la misma. (CARDENAS, N., 2010).
SIFUENTE A. (1998), Tomo como muestra a 12 pequeas empresas procesadoras de
alimentos de la Provincia de Leoncio Prado que demostr la hiptesis que en Tingo Mara
existen factores de produccin que limitan el desarrollo de efectividad tcnico, econmica
y financiera de las pequeas empresas procesadoras de alimentos. Llega a las siguientes
conclusiones:
las pequeas empresas procesadoras de alimentos para animales son ms rentables

que las procesadoras para alimentos para humanos, a pesar de contar con recursos
insuficientes. sin embargo por el mal manejo de gestin empresarial ms el 60%
de los existentes hace dos aos quebraron Financieramente.

existe un desconocimiento por parte la pequea empresa del mercado local,
regional y nacional, de ah vienen dificultades en vender sus productos. por la falta
de dinamismo en ventas y por falta de polticas del mercado, pues el gerente se
contentan con los clientes que tienen.

las maquinarias y equipos en el 69% de las pequeas empresas usan tecnologa
mediana mientras que en el otro 31% si cuenta con maquinarias modernas, cuyo
mantenimiento se realiz temporalmente. Sifuentes, A. (1998). Factores de
produccin que limitan el desarrollo empresarial en Tingo Mara. (Universidad
18
Nacional Agraria de la Selva). Tingo Mara, Per
19
II.2.
II.3.
BASE TEORICA
MYPES
LEY N 28015 (Art 2) Segn la ley de desarrollo constitucional de la micro y

pequea empresa, la MYPE son las unidades econmicas constituidas por una
persona natural o jurdica, bajo cualquier forma de organizacin o gestin
empresarial contemplada en la legislacin vigente, que tiene como objeto
desarrollar actividades de extraccin, transformacin, produccin comercializacin
de bienes o prestacin de servicios.
II.3.1. CARACTERSTICAS DE LA MYPE

Las MYPE deben reunir las siguientes caractersticas:
El nmero total de trabajadores:
El micro empresa abarca de uno (1) hasta diez (10) trabajadores inclusive. La
pequea empresa abarca de uno (1) hasta cincuenta (50) trabajadores inclusive.
Niveles de ventas anuales:
La microempresa: hasta el monto mximo de 150 Unidades Impositivas

Tributarias - UIT. La pequea empresa: a partir del monto mximo sealado
para el micro empresas y hasta 850 Unidades Impositivas Tributarias - UIT.
Adems las microempresas se dedican principalmente a actividades
comerciales o de servicios y la mayora de ellas se encuentra en Lima.
Cualitativamente la MYPES es un sector principalmente joven ya que casi el
50% de empresarios tienen menos de 24 aos y estn dispuestos a asumir
distintos riesgos para obtener el crecimiento. La informalidad tambin es una
caracterstica de este sector ya que aproximadamente el 70% de la MYPES es
20
informal, esto debido a la falta de capacitacin a los empresarios sobre los

beneficios de la formalidad. Tambin se ha percibido una gran capacidad de
gestin y desarrollo de recursos ya que al no tener acceso a crditos bancarios
los empresarios han tenido que iniciar sus negocios con capital propio dando
buenos resultados en el 50% de la poblacin empresarial. Adems la MYPES
es flexible al cambio se basa en la experiencia y se adapta a la realidad
teniendo como nico inconveniente la falta de promocin en los mercados.
II.3.2. HISTORIA DE LA CALIDAD

Hasta mediados del s. XIX la industria era de tipo artesanal. Los conceptos de
productividad y calidad eran desconocidos. La revolucin industrial comienza a
exigir fabricacin masiva de productos. Se introducen mquinas. La gestin
cientfica de Taylor (1875) es el primer intento de racionalizacin. Henry Ford
(1900) introduce la produccin en serie en su lnea de montaje. Comenz a
pensarse en trminos de productividad. Nace el concepto de estandarizacin.
Stewart (1924) introduce las grficas de control en los Laboratorios Bell. La
estadstica entra a formar parte del proceso industrial y aparece el control de la
calidad como tal. La II Guerra Mundial (1939-1945) establece las bases de la
industria moderna. Se acepta de forma general la necesidad de utilizacin de las
tcnicas estadsticas para el control y la mejora de la calidad. En un plazo
relativamente corto (1970s) se producen cambios trascendentales. En 1980 Los
gestores comienzan a extender el concepto calidad a toda la empresa. Nace el
concepto calidad total. Se extiende la certificacin de acuerdo a normas de
calidad (ISO). En 1988 Se crea la EFQM para promoverla competitividad de las
empresas europeas. De forma generalizada, el poder est en los consumidores. La
21
calidad se entiende como elemento de supervivencia de la empresa. El concepto es

la excelencia.
CALIDAD COMO FILOSOFA EMPRESARIAL.
La historia de la calidad se present en Japn despus de la segunda guerra

mundial. La industria japonesa estaba totalmente destruida y haba que reconstruirla
desde su principio. Un cierto nmero de pioneros internacionales se dirigi a Japn
para ayudar a construir y operar instalaciones fabriles modernas, quienes se haban
dedicado a explicar, analizar y promover la calidad. Entre los expertos ms
importantes de la calidad se encuentran:
DEMING W. (1989). Matemtico y fsico estadounidense, la calidad es un grado
predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo coste, adecuado a las necesidades del
mercado. El autor indica que el principal objetivo de la empresa debe ser
permanecer en el mercado, proteger la inversin, ganar dividendos y asegurar los
empleos. Para alcanzar este objetivo el camino a seguir es la calidad. La manera de
conseguir una mayor calidad es mejorando el producto y la adecuacin del servicio
a las especificaciones para reducir la variabilidad en el diseo de los procesos
productivos. (DEMING W.(1989), 2010)
JURAN J, (1993). La calidad se define como adecuacin al uso, esta definicin

implica una adecuacin del diseo del producto o servicio (calidad de diseo) y la
medicin del grado en que el producto es conforme con dicho diseo (calidad de
fabricacin o conformidad). La calidad de diseo se refiere a las caractersticas que
potencialmente debe tener un producto para satisfacer las necesidades de los
22
clientes y la calidad de conformidad apunta a cmo el producto final adopta las

especificaciones diseadas. (JURAN, 2010)
ISHIKAWA K, (1989), un autor reconocido de la gestin de la calidad,
proporcion la siguiente definicin respecto a la Calidad Total: "Filosofa, cultura,
estrategia o estilo de gerencia de una empresa segn la cual todas las personas en la
misma, estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad".
La calidad total puede entenderse como la satisfaccin global aplicada a la
actividad empresarial.
Calidad Total de Ishikawa
Ishikawa enfatiz la necesidad de un tratamiento y alcance integral de la calidad en
una empresa, comprometiendo junto con el componente productivo, a la gerencia,
los servicios (incluyendo los subcontratos) y en general, al total de elementos
participantes. En los propsitos de esta concepcin, junto con la calidad tambin
consider las variables de productividad y costos. La educacin, y lo que llam la
humanidad (esto es, la preocupacin por las personas) aparecen como factores
preferentes en sus propuestas. Tanto por esta concepcin integral de la calidad, al
profesor Ishikawa tambin se le conoce por ser autor del diagrama causa - efecto
(tambin conocido como diagrama espina de pescado), como un instrumento
grfico de fcil preparacin y entendimiento.
Los Crculos de la Calidad (tambin entendidos como de Control de la Calidad),
estn en la base del pensamiento de Ishikawa como una de las herramientas para el
mejoramiento continuo y la puesta en prctica de la Calidad Total.
La pgina de este Curso sobre Kaoru Ishikawa se contrae slo a estos tres
23
significativos aportes.
La Calidad como Revolucin Conceptual
Tal como lo plante Ishikawa, la Calidad en la economa japonesa (especialmente
en su industria) signific una revolucin en conceptos y en resultados. La
transformacin que el mismo Ishikawa llam hacia la racionalidad, estuvo
respaldada por seis principios que se describen a continuacin.
Primero la Calidad
Buscando la calidad, la empresa obtendr finalmente ms utilidades. Si su meta son
las utilidades de corto plazo, terminar rezagada en la competitividad internacional.
Con la calidad se reducen los rechazos, las correcciones, los ajustes, las
inspecciones y se contar con la aceptacin continua de los clientes. Aseguran el
bienestar de sus empleados.
Orientacin hacia el consumidor

Pensar en el consumidor o cliente, antes que en el propio productor. Tomar
decisiones pensando siempre en la satisfaccin del consumidor, aunque no
necesariamente sea la misma opinin del productor. Consultar, escuchar y tomar en
cuenta los puntos de vista del cliente
El proceso siguiente es el cliente

Este principio est referido al comportamiento aislado con que operan las secciones
dentro de una empresa. Para Ishikawa, son aliados tanto los del proceso previo
como los del proceso siguiente. Al previo, hay que manifestarle nuestra opinin
sobre el insumo que recibimos. Al siguiente, hay que consultarle su opinin sobre el
trabajo que le entregamos. La empresa debe airearse para bien de todos.
24
Utilizar datos y nmeros

Lo primero que hay que hacer es examinar los hechos. No dejarse guiar por
prejuicios. Observar el trabajo ayuda a este conocimiento. Lo siguiente es convertir
tales hechos en cifras a fin de ser analizadas. Pero empiece por desconfiar de las
cifras, no todas responden necesariamente a la verdad. Las personas que trabajan
con cifras deben estar familiarizadas con mtodos de muestreo y anlisis estadstico
que conduzcan a resultados confiables.
Respeto a la humanidad
Todos quienes tengan que ver con la empresa, deben sentirse cmodos y hay que
facilitarles la posibilidad de manifestar sus capacidades. Las personas no son como
mquinas, tienen voluntad propia, discernimiento y siempre estn pensando. La
gerencia que respeta la humanidad estimula el florecimiento del potencial ilimitado
del hombre.
Administracin nter funcional
Esta es una propuesta de Ishikawa de lo que despus sera conocido como
organizacin matricial. Transversalmente, las distintas secciones o departamentos
de la empresa son unidas por funciones comunes horizontales (como la calidad, los
costos, el mercadeo). Esta administracin rompe el manejo vertical de las
secciones.
25
JURAN, J. (1928). Enfatiza la responsabilidad de la administracin para mejorar

el cumplimiento de las necesidades de los clientes. Una de sus aportaciones clave es
lo que se conoce como la triloga de la calidad. Revoluciono la filosofa japonesa de
la gerencia de la calidad y fue el primero en incorporar el aspecto humano en la
gestin de la calidad, lo que se designa hoy en da como Gerencia de la Calidad
Total.
Las ideas ms importantes de Juran, se resumen en cinco principios:
Espiral de progreso en calidad.

Secuencia de descubrimiento.
Acercamiento proyecto por proyecto a la mejora de calidad.
Principio de poco vital y mucho trivial.
Triloga de la calidad.
Juran afirma que la calidad es el resultado de la interrelacin de todos los
departamentos dentro del espiral; es decir, la calidad es el resultado de la
sinergia de una organizacin.
Los administradores superiores deben involucrarse para dirigir el sistema de
calidad.
Los objetivos de la calidad deben ser parte del plan de negocio
Planificacin de la calidad
En esta actividad se desarrollan los productos y procesos que son necesarios
para cumplir con las necesidades de los clientes. Esto involucra una serie de
actividades universales que se resumen de la siguiente manera:
o
o
o
o
o
Determinar quines son los clientes.

Determinar las necesidades de los clientes.
Traducir las necesidades al lenguaje de la compaa
Desarrollar un producto que responda a esas necesidades.
Desarrollar el proceso capaz de producir productos con las caractersticas
requeridas.
26
o Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.
Control de la calidad
Este proceso administrativo consiste en las siguientes etapas:
Evaluar el desempeo actual del proceso.
Comparar el desempeo actual con las metas de calidad (real frente a estndar)
Actuar sobre la diferencia.
Mejoramiento de la calidad
Establecer la infraestructura que se necesite para alcanzar la mejora anual de la
calidad
Identificar los aspectos especficos a ser mejorados
Establecer un equipo de mejora con una responsabilidad para desarrollar un
proyecto exitoso
Proporcionar los recursos, formacin y motivacin para el equipo
Diagnosticar causas
Estimular el establecimiento de medidas remedio. (JURAN J., 2013)
CROSBY F. Cero defectos no es un eslogan, constituye un estndar de

performance, es decir, Calidad como conformidad con las especificaciones. Las
empresas despilfarran recursos realizando incorrectamente procesos y repitindolos.
Crosby estima que en los aos sesenta varias compaas japonesas aplicaron
adecuadamente el principio de cero defectos, utilizndolo como una herramienta
tcnica, mientras la responsabilidad de su debida implementacin se asign a la
27
direccin. Por el contrario, en Estados Unidos este principio se utiliz como un

instrumento motivador, y la responsabilidad en caso de registrarse defectos recaa
en el trabajador. Esta estrategia requiere una orientacin tcnica adems del
compromiso de la direccin. A continuacin, se transcriben los 14 pasos para el
mejoramiento de la calidad de Crosby y sus cuatro fundamentos.
Para conseguir trabajar sin defectos es preciso:
o Una decisin fuerte de implantacin.
o Cambio de cultura o del entorno de trabajo.
o Actitud de apoyo de la direccin.
La calidad lo resume en cuatro principios absolutos y fundamentales:
o
o
o
o
Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.

El sistema de calidad es la prevencin.
El estndar de desempeo es cero defectos.
La medicin de la calidad es el precio del incumplimiento.
Los 14 pasos para el mejoramiento de la calidad de Crosby

1. Asegrese de que la direccin est comprometida con la calidad
2. Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de cada
departamento.
3. Determine como analizar dnde se presentan los problemas de calidad, actuales
y potenciales.
4. Evale el coste de la calidad y explique su utilizacin como una herramienta de
administracin.
5. Incremente la informacin acerca de la calidad y el inters personal de todos
los empleados.
6. Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de
los pasos previos.
7. Instituya una comisin para el programa cero defectos.
8. Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el programa
de mejoramiento de la calidad.
28
9. Organice una jornada de los cero defectos para que todos los empleados se
den cuenta de que ha habido un cambio.
10. Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para s
mismos y para sus grupos.
11. Aliente al personal para que comunique a la direccin los obstculos que
enfrenta en la prosecucin de sus metas de mejoramiento.
12. Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el programa.
13. Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal en
forma regular.
14. Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no
finaliza jams. (CROSBY P., 2013)
PETER M. SENGE, cree que las empresas reales en los mercados de bienes frente
a las oportunidades y los limites naturales para su desarrollo. La mayora de los
esfuerzos para cambiar ejecutarse directamente en los problemas interpersonales y
culturales integrados en el sistema imperante que se resisten al cambio. Ninguna
cantidad de asesoramiento y reflexin para que los verdaderos problemas se pueden
abrir para el debate. De acuerdo con Peter Senge, hay cuatro retos para iniciar los
cambios. Debe haber un caso convincente para el cambio. Tiene que ser el
momento de cambiar y ayudar durante el proceso de cambio. Por ltimo, como las
barreras percibidas para cambiar se quitan, es importante que algn nuevo
problema, no antes de que se considera importante o quizs incluso no reconocidos
no se convierte en una barrera crtica. Peter pensaba que una organizacin que
aprende es aquella cuyos miembros continuamente adquieren nuevo conocimiento,
lo comparten y lo utilizan para adaptarse a un ambiente constantemente cambiando.
Deca que el aprendizaje debe ser mayor o igual que el cambio ambiental, o el
organismo u organizacin morir. Una organizacin abierta al aprendizaje busca
que las personas estn aprendiendo y poniendo en prctica todo el potencial de sus
29
capacidades. (PITER SENGE, 2016)

TAGUCHI, G. Esto se refiere a que todo producto que se disee debe de cumplir
las necesidades del cliente siempre dentro de un cierto estndar; a lo cual lo llama
calidad aceptable. Es decir que el producto debe de ser bueno y aceptado dentro
del mercado. Y que todo producto baya ms enfocado a suplir las necesidades que
ms le interesen al cliente y reducir o disminuir los costos en los que el cliente no
muestre mucho inters. La contribucin ms importante del Dr. Taguchi, ha sido la
aplicacin de la estadstica y la ingeniera para la reduccin de costos y mejora de
la calidad en el diseo de productos y los procesos de fabricacin.
En sus mtodos se emplea la experimentacin a pequea escala con la finalidad de
reducir la variacin y descubrir diseos robustos y baratos para la fabricacin en
serie.
Taguchi se basa en conceptos fundamentales a la calidad total:
o Las organizaciones deben ofrecer productos mejores que sus competidores en
cuanto a diseo y precio.
o Productos atractivos al cliente y con un mnimo de variacin entre s.
o Ser resistentes al deterioro y a factores externos a su operacin.
Asimismo enfatiza y recomienda considerar los conceptos siguientes:
Funcin de prdida: la calidad se debe definir en forma monetaria mediante la

funcin de prdida, en la que cuanto mayor sea la variacin de una
especificacin respecto al valor nominal, mayor ser la prdida monetaria
transferida al consumidor.
Mejora continua: la mejora continua del proceso productivo y la reduccin de
la variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad.
30
Variabilidad: Puede cuantificarse en trminos monetarios. La variabilidad del
funcionamiento del producto provoca una prdida al usuario

Diseo del producto: Se genera la calidad y se determina el costo final del
producto.
Optimizacin del diseo del producto: Se puede disear un producto con base
en la parte no lineal de su respuesta, a fin de disminuir su variabilidad.

Optimizacin del diseo del proceso: Se reducir la variabilidad por medio del
diseo de experimentos, al seleccionar los niveles ptimos de las variables
involucradas en la manufactura del producto.

Ingeniera de Calidad: Taguchi desarroll tambin una metodologa que
denomin ingeniera de calidad, que divide en lnea y fuera de lnea.

Ingeniera de calidad en lnea: sus actividades respectivas
son
la
manufactura, el control y la correccin de procesos, as como el mantenimiento
preventivo
Ingeniera de calidad fuera de lnea: se encarga de optimizar el diseo de
productos y procesos. (TAGUCHI G., 2013)
FEIGENBAUM (1956). Es el creador de Control total de calidad el cual

complet mientras obtena el grado doctoral en Massachusetts Institute of
Technology, en 1951, Ha recibido numerosas medallas y honores por parte de
asociaciones de calidad alrededor del mundo. En 1956 creo la filosofa Control de
calidad total. La cual est basada en un modelo de vida corporativa, un modo de
administrar una organizacin. Control total de calidad es un concepto que abarca
toda organizacin e involucra la puesta en prctica de actividades orientadas hacia
el cliente. Asimismo, seala que para que el control de calidad sea efectivo, se
debe de iniciar con el diseo del producto y terminar slo cuando se encuentre en
manos de un consumidor satisfecho. La alta administracin, es la responsable de la
efectividad de todo el sistema de calidad. Sin embargo, todos los departamentos
31
intervienen en la calidad, de acuerdo con el grado de participacin que tengan en el

proceso.
De sta forma defini el Control total de calidad como:
Un sistema efectivo para la integracin de los esfuerzos de desarrollo,
mantenimiento y mejoramiento que los diferentes grupos de una organizacin
realizan para poder proporcionar un producto o servicio en los niveles ms
econmicos para la satisfaccin de las necesidades del usuario.
Liderazgo de calidad: la administracin debe basarse en una buena planeacin,
manteniendo un esfuerzo constante hacia la calidad.
Tecnologa de calidad moderna: los problemas de calidad no pueden ser atendidos
slo por el departamento de calidad. No se requiere fomentar una integracin de
todos los que participan en el proceso para que evalen e implementen nuevas
tcnicas para satisfacer a los clientes.
Compromiso organizacional: debe de llevarse a cabo una capacitacin y de una
motivacin constante para toda la fuerza laboral que participan en la organizacin
dentro del proceso. Esto acompaado de una integracin de la calidad en la
planeacin de la empresa.
Cuatro elementos segn su filosofa
La calidad tiene que ser planeada completamente con base en un enfoque orientado
hacia la excelencia en lugar del enfoqu tradicional orientado hacia la falla. Todos
los miembros de la organizacin son responsables de la calidad de los productos o
servicios. La calidad total requiere del compromiso de la organizacin de
proporcionar motivacin continua y actividades de capacitacin. El Control Total
32
de Calidad se define como un sistema afectivo para integrar los esfuerzos del
desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad de los diversos grupos de
la organizacin a fin de comercializar, disear, producir y ofrecer servicios
econmicos que satisfagan completamente al cliente.
EL LIDERAZGO SEGN:
JOHN P. KOTTER: Un lder autntico crea las estrategias y determina la
direccin en la que debe avanzar la empresa, consiguiendo a la vez que sus
subordinados le sigan por estar convencidos de la validez de sus ideas; para John P.
Kotter esto es lo que diferencia a un lder. John P. Kotter, profesor de la escuela de
negocios Harvard Business School y autor de varios libros sobre el liderazgo en las
organizaciones, define el trmino liderazgo como la actividad o proceso de
influenciar a la gente para que se empee voluntariamente en el logro de los
objetivos del grupo, entendiendo por grupo un sector de la organizacin con
intereses afines. Asegura el autor que es un error confundir un ejecutivo de alto
nivel con un lder, asegura que no siempre estas condiciones se encuentran juntas.
En su opinin, el liderazgo y la administracin (direccin) son dos sistemas de
accin complementarios. "Cada uno tiene su propia funcin y actividades
caractersticas y ambos son necesarios para el xito en un entorno empresarial cada
vez ms complejo, competitivo y fluctuante". Para Potter el verdadero reto consiste
en combinar un fuerte liderazgo con una eficaz direccin, utilizando ambos
aspectos de forma equilibrada. En este sentido, Potter considera necesario concebir
una visin de lo que debe ser la organizacin y generar las estrategias necesarias
para llevarla a cabo, lo cual se logra mediante una coalicin cooperativa (network)
de recursos humanos altamente motivados y comprometidos para convertir esa
visin en realidad.
33
De acuerdo con el planteamiento de Kotter, una organizacin tradicional de tipo

burocrtico no posee lderes, ya que tiene innumerables niveles jerrquicos, reglas,
procedimientos y mecanismos de control que hacen muy difcil el desarrollo del
potencial de liderazgo particular. Esta situacin contrasta con la realidad impuesta
por el proceso globalizador y las transformaciones de los mercados, las cuales
requieren un mayor nmero de personas desarrollando funciones gerenciales de
alto, medio y bajo nivel que no slo necesitarn administrar con competencia, sino
ejercer dotes de liderazgo en sus correspondientes reas de actividad. Kotter afirma
que el liderazgo ya no puede ser ejercido por una sola persona, debido a la
complejidad misma de las empresas y de sus situaciones, necesitndose el concurso
de otros y teniendo para ello una visin integral de lo que se quiere hacer y ofrecer
dentro de un entorno de cambio constante. Seala este gur del liderazgo que es un
gran error concentrar los esfuerzos en enfrentar el cambio organizacional en un
80% desde la gerencia y slo en un 20 % desde el liderazgo. Para el autor es mucho
ms realista y objetivo afrontar el cambio teniendo claro que el problema no es
cambiar la gerencia sin cambiar el liderazgo, sino el convencer a un nmero
suficiente de personas para que ejerzan una posicin de liderazgo que permita
realizar las principales transformaciones dentro de la organizacin
LA GESTIN SEGN:
(RUBIO, 2006). Gestin proviene del latn gestin y es la accin y los resultados
de administrar o gestionar algo, es llevar a cabo diligencias que hace posible
realizar operaciones comerciales y abarca las ideas de gobernar, disponer dirigir,
ordenar u organizar una determinada cosa o situacin. Gestin, tambin se
considera el conjunto de trmites que se llevan a cabo para resolver o concretar
34
acciones para lograr los objetivos. La gestin, se relaciona estrechamente con la

naturaleza cambiante del entorno de las empresas, sobre todo, los cambios
tecnolgicos, la gestin, siempre deber centrarse en las personas, sea cual fuere la
dimensin de la empresa, la gestin, debe estar al tanto de los cambios que se
puedan producir en la empresa, utilizando todas los elementos para responder a
dichos cambios, en beneficio de sus clientes y de la sociedad en general La gestin
es tambin la direccin o administracin de una empresa o negocio, entonces
podemos hacernos la siguiente pregunta.
Qu es la gestin empresarial?
Las empresas realizan actividades para lograr objetivos, pero stos deben permitir
el logro de resultados adecuados que permita a la empresa crecer y desarrollarse,
estas actividades se debe realizar a travs de personas competentes. La gestin se
apoya y 14 funciona a travs de personas, por lo general equipos de trabajo, para
poder lograr resultados. Con frecuencia se promocionan en la empresa a
trabajadores competentes para asumir cargos de responsabilidad, pero si no se les
recicla, seguirn trabajando como siempre. No se percatan que han pasado a una
tarea distinta y pretenden aplicar las mismas recetas que antao. Otro concepto
sobre gestin empresarial Es la actividad empresarial que busca a travs de
personas (como directores institucionales, gerentes, productores, consultores y
expertos) mejorar la productividad y por ende la competitividad de las empresas o
negocios Una ptima gestin no busca slo hacer las cosas mejor, lo ms
importante es hacer mejor las cosas correctas y en ese sentido es necesario
identificar los factores que influyen en el xito o mejor resultado de la gestin.
(AMOROS, BECERRA & DIAZ, 2007) Una buena gestin debe estar relacionada
con la organizacin empresarial, su estructura de puestos, la definicin de las
35
funciones de los directivos las cuales deben estar de acuerdo a las planteadas por
Luther Gulik, quien identific las seis funciones fundamentales de toda gerencia.
Planificacin: Tener una visin global de la empresa y su entorno, tomando
decisiones concretas sobre objetivos concretos" es decir se debe conocer a dnde
quiere llegar la empresa a corto, mediano y largo plazo.
Organizacin: "Obtener el mejor aprovechamiento de las personas y de los
recursos disponibles para obtener resultados" es decir determinar las actividades de
acuerdo a las capacidades de la personas en el uso adecuado de los recursos
Personal: "El entusiasmo preciso para organizar y motivar a un grupo especfico de
personas" para lograr la identificacin de las personas con la empresa.
Direccin: "Un elevado nivel de comunicacin con su personal para crear un
ambiente propicio de eficacia, de habilidad y rentabilidad para alcanzar los
objetivos de la empresa
Control: "Cuantificar el progreso realizado por el personal en cuanto a los
objetivos marcados" para enrumbar las acciones que no permiten lograr los
objetivos
Representatividad: "El Gerente es la "personalidad" que representa a la
organizacin ante otras organizaciones similares, gubernamentales, proveedores,
instituciones financieras, etc." Es necesario indicar que las empresas tienen su
necesidad de gestin de acuerdo al tipo de organizacin.
LA COMPETITIVIDAD SEGN:
CABRERA, A., LPEZ, P. & RAMREZ, C. (2011). Las empresas sobreviven y
son exitosas si son competitivas: con dificultad se encontrar a algn investigador
que no est de acuerdo con esta afirmacin. El aporte econmico en el anlisis es
indiscutible, pues en un mundo competido, en donde se mezclan empresas en
competencia perfecta, junto con monopolios y oligopolios, todas tienen que lograr
la mayor produccin con los recursos que tengan a su disposicin o, si se quiere
enfocar la competitividad desde los ptimos posibles, tienen que saber que no se
puede ir ms all de los factores de produccin con los que se cuenta; en otras
36
circunstancias, las empresas mueren. Por todo ello, la primera parte de la

investigacin pone de presente los aportes de la ciencia econmica para el anlisis
de la competitividad: el breve recorrido que se hace por los diversos autores,
empezando por Adam Smith, con sus aportes sobre competitividad, brinda el marco
de referencia para el proyecto. Estos planteamientos generales, sin embargo, no son
suficientes para entender el mundo empresarial, que es a donde se dirige la
investigacin.
Por esa razn, en la segunda parte se presentan los aportes que ha hecho la
administracin para entender el mundo de la competitividad. En realidad, desde
muchos enfoques se han acercado diversas disciplinas para entender la
competitividad empresarial. Las aproximaciones de Porter, en particular, y las
contribuciones a las que han llevado estas reflexiones forman el cuerpo de la
segunda parte. Los estudios sobre los determinantes de los pases y de las industrias
han aportado muchos elementos para entender la competitividad: las reglas
macroeconmicas, el peso institucional en los pases, las reglamentaciones para los
accesos al capital y el trabajo, las caractersticas de la educacin, etc., son el
entorno necesario para la construccin de indicadores sobre la competitividad de las
industrias en las diferentes regiones y pases.
Cuando las empresas participan en un mundo globalizado, deben tener estos puntos
de referencia si quieren ser competitivas. Los informes sobre estos indicadores, en
16 particular el Global Competitiveness Report (Foro Econmico Mundial, 2008) y
el World Competitiveness Yearbook (International Institute for Management
Development, 2008), son un aporte para tal fin.
CRDENAS, N. (2010). Son muchos los factores que inciden en el xito
competitivo de los micros y pequeas empresas, pero se podra sealar las
siguientes, como las ms importantes:
37
a) Capacidades directivas: La competitividad ms que cualquier otra cosa depende

de las personas; de sus actitudes ante los retos, de sus habilidades, de sus
capacidades de innovar, de su intuicin y creatividad, de saber escuchar y
comunicarse con otros, de hallar y usar informacin, de planear y resolver
problemas, de trabajar individualmente y en equipo, de aprender a aprender,
responsabilidad y tenacidad, valores y sensibilidad social. En las empresas se debe
cambiar de patrones, de pensamiento y de comportamiento, es decir, emplear lo que
afirma Thomas Samuel Kuhn41: el cambio de paradigmas. Cambiar nuestras
formas de liderizar grupos de individuos y negocios, de gerencia procesos, de
pensar-sentir-actuar, cambiar las cosas por medio de la creatividad, cambiar puntos
de vistas, de encontrar nuevos enfoques para ver las cosas con otros ojos. As las
empresas podrn adaptarse rpidamente a los cambios de la sociedad. La actitud no
basta, la accin es esencial, el aprendizaje no se da hasta que el comportamiento no
haya cambiado.
b) Calidad en la produccin o prestacin de servicios diferenciacin El ser
competitivo hoy en da significa tener caractersticas especiales que nos hacen ser
escogidos dentro de un grupo de empresas que se encuentran en un mismo mercado
buscando ser seleccionados. Es diferenciarnos por nuestra calidad, habilidades,
cualidades, capacidad de cautivar, de seducir, de atender y asombrar a los clientes,
con nuestros bienes y servicios, lo cual se traduce en un generador de riquezas.
c) Ventajas competitivas (costo-calidad) No basta competir, es necesario lograr

ventajas competitivas. Pues las empresas competitivas sern aquellas capaces de
ofrecer continuamente productos y servicios con tributos apreciados por sus
clientes. A este conjunto de caractersticas que distinguen al producto de una
38
empresa de sus competidores se denominan ventajas competitivas. Existen dos

categoras de ventajas competitivas: de costos y de valor. Las ventajas de costos
estn asociadas con la capacidad de ofrecer a los clientes un producto al mnimo
costo. Las ventajas competitivas de valor; por su parte, estn basadas en la oferta de
un producto o servicio con atributos nicos, discernibles por los clientes, que
distinguen a un competidor de los dems.
d) Recursos tecnolgicos: Para afrontar los abundantes desafos del entorno y poder
adaptarse a las exigencias de los clientes, las empresas deben examinar
cuidadosamente las mejoras que pueden introducir tanto en sus productos o
servicios como en sus procesos.
e) Innovacin: El xito de las empresas tambin se asocia al desarrollo de nuevos

productos, servicios o procesos que permitan responder a las necesidades de los
clientes, adaptarse a los cambios en el entorno o mejorar las oportunidades para
alcanzar los objetivos de la empresa.
f) Recursos
comerciales:
Los
procesos
comerciales,
orientados
al
mejor
conocimiento del mercado y de los clientes, son un medio muy importante de

mejora del rendimiento econmico, de la fidelizacin de clientes y, de la
diferenciacin de la competencia.
g) Recursos humanos-capacitacin laboral: Para lograr el xito competitivo, las

empresas deben establecer los mecanismos que permitan atraer candidatos
39
cualificados, retener y motivar a los actuales empleados y establecer frmulas que

los ayuden a crecer y desarrollarse dentro de la empresa.
h) Recursos financieros: El mantenimiento de buenos estndares financieros es uno

de los aspectos relevantes para alcanzar el xito competitivo en las empresas de
menor tamao.
i) Cultura: La cultura gua el comportamiento de las personas que forman parte de la
empresa; sienta las bases de los procedimientos; y ayuda a mantener la cohesin
interna.
Las empresas que posean fuertes valores culturales lograrn que sus trabajadores
tengan claro cul es su misin, qu deben hacer y qu se espera de ellos, a quin
delegar en caso necesario y, lo que es ms importante, cmo actuar ante situaciones
imprevisibles.
2.3. MARCO CONCEPTUAL
Entre diferentes ofertas de un producto o servicio, en las imposiciones no existe
posibilidad de eleccin. Por ejemplo, al elegir una habitacin de un hotel, un cliente
puede plantearse una alternativa entre el lujo y la economa. Sin embargo, el sector
hotelero obliga a los clientes a aceptar una imposicin al no poner a su disposicin las
habitaciones antes de las cuatro de la tarde. Las alternativas son visibles, pero la
mayora de las imposiciones estn ocultas.
Las imposiciones son el de este modo o de ningn modo del sector. Normalmente los
clientes asumen que el sector tiene la razn, y aceptan las imposiciones como su modo
de funcionar. Por eso, el estudio de mercados tradicional rara vez descubre las
oportunidades de eliminar imposiciones.
40
CALIDAD TOTAL
Es tambin conocido como la Gestin de Calidad Total (abreviada TQM, del ingls
Total Quality Management) es una estrategia de gestin orientada a crear conciencia de
calidad en todos los procesos organizacionales. La TQM ha sido ampliamente utilizada
en manufactura, educacin, gobierno e industrias de servicio. Se le denomina total
porque en ella queda concernida la organizacin de la empresa globalmente considerada
y las personas que trabajan en ella.
Este proceso moderno implica la participacin continua de todos los trabajadores de una
organizacin en la mejora del desarrollo, diseo, fabricacin y mantenimiento de los
productos y servicios que ofrece una organizacin. De igual manera esta participacin
debe verse reflejada en las actividades que se realizan dentro de la misma. Este
concepto va mucho ms all del enfoque tradicional de la calidad solamente basada en
normas, que atribuye importancia slo al cumplimiento de ciertos requisitos y
caractersticas de los productos o servicios.
En el concepto de calidad se incluye la satisfaccin del cliente y se aplica tanto al

producto como a la organizacin. La Calidad Total pretende, teniendo como idea final la
satisfaccin del cliente, obtener beneficios para todos los miembros de la empresa. Por
tanto, no slo se pretende fabricar un producto con el objetivo de venderlo, sino que
abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la
formacin del personal.
El concepto de la calidad total es una alusin a la mejora continua, con el objetivo de
lograr la calidad ptima en la totalidad de las reas dentro de una organizacin.
El profesor Japons Kaoru Ishikawa, un autor reconocido de la gestin de la calidad,
41
proporcion la siguiente definicin respecto a la Calidad Total: "Filosofa, cultura,

estrategia o estilo de gerencia de una empresa segn la cual todas las personas en la
misma, estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad".
La calidad total puede entenderse como la satisfaccin global aplicada a la actividad
empresarial.
Historia De La Calidad:
- Hasta mediados del siglo XIX, la industria era de tipo artesanal. Los conceptos de
productividad y Calidad eran desconocidos.
- La revolucin industrial comienza a exigir fabricacin masiva de productos. Se
introducen mquinas. La gestin cientfica de Taylor (1875), es el primer intento de
racionalizacin. Henry Ford (1900) introduce la produccin en serie en su lnea de
montaje. Comenz a pensarse en trminos de productividad. Nace el concepto de
estandarizacin. Shewhart (1924), introduce las grficas de control en los Laboratorios
Bell.
- La estadstica entra a formar parte del proceso industrial y aparece el control de la
calidad como tal.
- La II Guerra Mundial (1939-1945) establece las bases de la industria moderna. Se
acepta de forma general la necesidad de utilizacin de las tcnicas estadsticas para el
control y la mejora de la calidad. En un plazo relativamente corto (1970s), se producen
cambios trascendentales. En 1980 Los gestores comienzan a extender el concepto
calidad a toda la empresa. Nace el concepto calidad total.
- Se extiende la certificacin de acuerdo a normas de calidad (ISO). En 1988 Se crea la
EFQM para promoverla competitividad de las empresas europeas. De forma
generalizada, el poder est en los consumidores. La calidad se entiende como elemento
42
de supervivencia de la empresa. El concepto es la excelencia.
Requerimientos Para Un Programa De Calidad:

1. Todo integrante de la empresa debe estar informado y comprometido en el logro de
un buen desempeo.
2. Participacin creativa y eficaz en la consecucin de los propsitos planteados.
3. Capacitar y entrenar continuamente en filosofas y tcnicas de calidad.
4. Comprender y solucionar problemas y decisiones que afecten a los clientes.
5. Inmediata respuesta y reduccin de los ciclos en los procesos de trabajo.
6. Diseo de procesos con calidad.
7. Reduccin de desperdicios, problemas y costos.
Modelos De Calidad:
- Modelo De Calidad De Deming
Este es un sistema de maximizacin de la produccin que permite alcanzar las metas
propuestas, a reducir costos y por consiguiente trae consigo a incrementar la
productividad.
- Modelo De Malcom Balgrige
El Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige, se crea en Estados Unidos en 1987,
momento en el que la invasin de productos japoneses en el mercado estadounidense
precisa de una respuesta por parte de las organizaciones de este pas. En la creencia de
que la Gestin de Calidad Total es necesaria para que las organizaciones puedan
competir en el mercado internacional, surge el proyecto del Premio Nacional de la
Calidad Americano. La misin de este premio es: Sensibilizar al pas y a las industrias,
promocionando la utilizacin de la Gestin de Calidad Total como mtodo competitivo
43
de gestin empresarial. Disponer de un medio de reconocer formal y pblicamente los

mritos de aquellas firmas que los hubieran implantado con xito.
- Modelo De Calidad Europeo
El modelo EFQM surge en la dcada de los 80, en el mbito de las empresas, ante la
necesidad de ofrecer a los clientes, productos y servicios
de mayor calidad, como nica forma de supervivencia ante la competencia
internacional, procedentes sobre todo de Japn y Estados Unidos.
Para ello promueve que empresas y organizaciones europeas efecten su autoevaluacin
con el modelo europeo como referencia. El modelo se adapta a todo tipo de
organizacin, tanto pblica como privada, industrial o de servicios, educacin, sanidad,
administracin pblica en general, ONGs. Adems, podemos realizar una
Autoevaluacin como un examen global de la organizacin, sistemtico y regular de las
actividades y resultados de una organizacin comparados con un modelo de excelencia.
Permite a las organizaciones discernir claramente sus puntos fuertes y las reas de
mejora, y culmina en acciones de mejora planificadas y en el seguimiento del progreso
realizado. Este tema lo veremos ms adelante con una leccin propia.
Pensamiento de Deming en gestin de la calidad:
W. Edwards Deming (1900 1993) estadstico y asesor en gestin de la calidad, de
origen norteamericano, es conocido principalmente porque ayud a revitalizar la
industria japonesa en los aos posteriores a la II Guerra. En la dcada de 1980 fue un
consultor muy solicitado por la industria norteamericana(14).
Se consideran los siguientes temas.
1. La ecuacin que relaciona calidad con productividad, competitividad y permanencia
en el mercado.
2. La produccin como sistema.
44
3. El crculo de Deming.
4. Los principios para cambiar la gestin de las empresas.
5. El tringulo de la calidad.
1. Por qu la calidad aumenta la productividad?
La respuesta es calificada por Deming como la reaccin en cadena.
Por qu disminuyen los costos? Porque hay menos desperdicios, menor reproceso,
menos errores, menos retrasos, se aprovecha mejor el tiempo de mquinas, slo se
emplean los insumos necesarios.
Por qu mejora la productividad? Porque las horas hombre y las horas mquina no
se malgastan, se aprovechan mejor. Los recursos renovables no se deterioran.
Por qu se conquista el mercado? Porque se planifica y se produce en relacin con
las preferencias y requerimientos del cliente, y se mejora continuamente en ese sentido.
Por qu se permanece en el negocio? Porque el cliente satisfecho volver a comprar
y recomendar hacer los mismo a otros clientes.
Por qu se incrementa el trabajo? Porque el mercado ha sido conquistado y est en
aumento. El operario est orgulloso de su trabajo.
2. La produccin como sistema
La preocupacin por la calidad abarca a toda la lnea de produccin. Desde los insumos
de los proveedores hasta el consumidor.
El proveedor de los insumos es un aliado. Hay que trabajar con l para mejorar
continuamente los materiales y equipos del aprovisionamiento.
Los ensayos son parte importante para la mejora continua. Deben estar presentes en la
recepcin, los procesos de produccin y la entrega para la distribucin.
El consumidor constituye el elemento ms importante. Hay que orientar la produccin
hacia sus necesidades, actuales y futuras. De ah la labor de investigacin sobre el
45
consumo. Tal investigacin es bsica para el diseo y los continuos ajustes del mismo.
3. El Crculo de Deming
El llamado Crculo de Deming constituye una herramienta valiosa para llevar adelante
la mejora del total del proceso de produccin o de alguna de sus partes. Constituye al
mismo tiempo, un smbolo de la mejora continua. El crculo est representado por las
siguientes partes o acciones. Planear, lo que se pretende alcanzar, incluyendo con ello la
incorporacin de las observaciones a lo que se viene realizando.
Hacer, o llevar adelante lo planeado. Chequear o verificar, que se haya actuado de
acuerdo a lo planeado, as como los efectos del plan.
2.4.
HIPOTESIS
2.4.1. Hiptesis General
Analizar la satisfaccin del cliente como efecto de la Gestin de la
Calidad.
2.4.2. Hiptesis Especfico
Establecer la percepcin de la calidad en funcin a la gestin de la
calidad.
Establecer la de satisfaccin de los clientes.
CAPITULO III: METODOLOGA
3.1.
DISEO DE LA INVESTIGACION
NO EXPERIMENTAL: La investigacin ha sido no experimental porque
se realiz
sin
manipular
deliberadamente
las
observndolas tal como se mostraron dentro de su contexto.

46
variables,
DESCRIPTIVO: La investigacin fue descriptiva porque se limit a

describir las variables en estudio tal como se observaron en la realidad
en el momento en que se recogi la informacin.
Dnde:
M = Muestra conformada por las MYPES encuestadas.
O = Observacin de las variables: Gestin de calidad y competitividad.
3.2.
POBLACIN Y MUESTRA.
3.1.1.
Poblacin
La poblacin en estudio est conformada por los propietarios de las MYPES
del sector comercial, rubro de la comercializacin de abarrotes, en la
Provincia de Leoncio Prado-Tingo Mara, que suma un total de treinta (30)
personas.
3.1.2. Muestra
3.1.2.1.
Seleccin de la muestra
Muestra
La muestra calculada ser los siguientes.
Donde:
47
z= 0.05 = 1.96
p: (p=0.5)
q: 1 p (si p = 70 %, q = 30 %)
i: error que se prev cometer si es del 10 %, i = 0.1
Calculando
Z= 0.05 = 1.96
p = 0.7 y q = 1-p = 1 0.7 = 0.3
i= 10 % = 0.1
n = 80.6 = 81
48
n = (1.96)2(0.7)(0.3) = 80.6
(0.1) 2
n= 81 clientes encuestados
3.3.
DEFINICIN Y OPERACIN DE VARIABLES E INDICADORES.
VARIABLES DEFINICIN CONCEPTUALES
DIMENSIONES
Planificacin de
calidad
Es
Gestin de
Calidad
el
conjunto
de
caminos
de
gestin.
Es decir que es el modo en que la

direccin
planifica
el
La empresa hace los procesos requeridos del
Si
producto de acuerdo al cliente?
No
producto?
Cuenta la empresa con una poltica Interna
Normal
Si
No
Normal
que fije objetivos o estndares ambientales para
Si
la empresa?
No
tipo de programa o certificacin de calidad de
calidad, que se incorpora por

Control de calidad
futuro,
La empresa utiliza criterios ambientales en
implanta los programas y controla
diseo
los resultados de la funcin de
desarrollo
de
el
sus productos, con la
finalidad de minimizar el impacto ambiental que
calidad con vistas a su mejora
podra generar?
Los
trabajadores
tienen
Capacitacin en la empresa?
permanente.
Mejora de Calidad
DE
MEDIDA
Normal
En los productos se cie la empresa a Algn
Mediante los cuales se consigue la

medio de procesos
UNIDAD
INDICADORES
suficiente
Han recibido premios o reconocimiento Por su

alto desempeo?
Tiene la empresa un programa de seguridad
laboral que vela por la salud de los colaboradores?
Normal
Si
No
Normal
Si
No
La produccin en su sentido ms
amplio
engloba
una serie de
Trabajo/produccin
funciones necesarias para que la

Crecimiento
de la
produccin
empresa u organizacin realice una

actividad
econmica
independientemente
que
estemos hablando de una empresa
Capital/producto
de produccin o de servicios,
transformando
materiales
empresa
crea
oportunidades
y estimula
Normal
el trabajo voluntario entre sus colaboradores en los
Si
proyectos sociales apoyados o desarrollados por la
No
empresa?
social,
de
La
La empresa tiene una competitividad estable

con otras empresas exportadoras?
Si
La
empresa
se
encuentra
con
una
rentabilidad estable para seguir en el mercado de
recursos en productos/servicios.
Normal
No
exportacin?
Cumple la empresa con la legislacin nacional
Unidad de trabajo
en
materia
laboral
jornada laboral, libertad
(por
ej: salario mnimo,
Normal
Si
No
3.4.
TECNICA E INSTRUMENTOS.
La informacin que se obtuvo fue a travs de tcnicas observacionales y se empleara
instrumentos como el software estadstico para el ordenamiento de datos y cruce de
variables (SPSS versin 19). Las tcnicas empleadas son:
Observacin.
Encuesta.
Las cules fueron realizadas a la muestra de MYPES de la ciudad de Tingo

Mara en el ao 2015.
De recoleccin de Datos:
Observacin:
Es una tcnica que nos permite mirar u observar de manera atenta el

comportamiento de los objetos y/o fenmenos de un determinado problema.
Esta tcnica
Encuesta:
se puede aplicar a muchos individuos de forma
simultnea, adems se requiere de un tiempo prudencial donde se permita

responder con mesura las interrogantes planteadas.
3.5.
PLAN DE ANLISIS.
Para realizar el anlisis de los datos se utilizara la estadstica descriptiva mediante el uso
de frecuencia absoluta, porcentual y relativa porcentual adems se utilizaran los grficos
de barras, as como la interpretacin estadstica documental.
3.6. MATRIZ DE CONSISTENCIA

PROBLEMA DE
INVESTIGACION
OBJETIVOS DE
INVESTIGACION
Objetivo General
Analizar la satisfaccin
del cliente como efecto de
la Gestin de la Calidad.
Qu
factores
que
determinan
el
crecimiento empresarial
en la Gestin de
la
Calidad en relacin a la
satisfaccin del cliente de
las MYPES gestin de
calidad de las mypes en el
hotel
restaurante
sabor y pasin en la
provincia
de
leoncio
prado-tingo mara, 2014?
Objetivos Especficos
1. Establecer la
percepcin de la
calidad en funcin a
la gestin de la
calidad.
2. Establecer la de
satisfaccin de los
clientes.
METODOLOGA
Tipo de Investigacin
Por el tipo de investigacin, el
presente estudio rene las
condiciones metodolgicas de una
investigacin bsica longitudinal
Nivel de la Investigacin
De acuerdo a la naturaleza del
estudio de la investigacin, rene
por su nivel las caractersticas de
un estudio descriptivo, explicativo
no experimental.
Mtodo de la Investigacin
Durante el proceso de investigacin
para demostrar y comprobar la
hiptesis se aplicaran los mtodos
que a continuacin se indican:
Dialctico.- la percepcin de la
calidad en funcin del cliente
Diseo de la Investigacin: No
Experimental
Muestreo
La muestra es de 13 Hoteles
Tcnicas.- Fichaje, Anlisis de
Contenidos, Encuestas.
Instrumentos.Fichas de Investigacin, guas de
Observacin, cuestionarios.
VARIABLES
DIMENSION
INDICADORES
HIPTESIS.
La eficacia en la Gestin
de la Calidad ocasiona
aumento en la
satisfaccin del cliente
PERCEPCIN DE
LA CALIDAD
Gnero.
Edad.
Grado de instruccin.
Idoneidad del personal.

Infraestructura.
Calidad de servicio.
VARIABLE
INDEPENDIENTE
Eficacia en la Gestin de
la Calidad.
VARIABLE
DEPENDIENTE
Aumento en la
satisfaccin del cliente.
GRADO DE
SATISFACCIN
DEL CLIENTE
IV. RESULTADOS
4.1. RESPECTO A LOS DATOS GENERALES DEL ENCUESTADO:
Buena
Regular
Buena
Malo
Total
ATENCION DEL PERSONAL

Frecuencia
Porcentaje
6%
76
93.83%
5
6.17%
Regular
Malo
0
0.00%
94%
81
100.00%
Fuente: Elaboracin Propia
Grafico 1: Atencin al personal

Interpretacin: El 94% de clientes encuestados en la clnica Dental Dentis manifiestan
que la atencin al personal es buena.
ATENCION DEL PROFESIONAL

Frecuencia
Porcentaje
Altamente
competente
15%
Competente
Incompetente
85%
Total
69
Altamente
12
competente
0
81
Incompetente
Competente
Grafico 2: atencin del profesional
85.19%
14.81%
0.00%
100.00%

que la atencin es altamente competente.
AMBIENTES DE LA CLINICA DENTAL DENTIS

Frecuencia
Porcentaje
Buena
45
55.56%
Regular
27
33.33%
11%
Malo
9
11.11%
Buena
56%
33%
Total
81 Regular
100.00%
Malo
Grafico 3: ambientes de la clnica dental dentis

que la atencin es buena.
CALIFICACION DE LA TECNOLOGIA
Frecuencia
Porcentaje
Tecnologa contempornea
65
80.25%
Tecnologa tradicional
16
19.75%
Tecnologa desfasada
0
0.00%
Total
81
100.00%
Tecnologa
20% contempornea
Tecnologa tradicional
80%
Tecnologa desfasada
Grafico 4: Calificacin de la tecnologa
Interpretacin: El 80 % de clientes encuestados en la clnica Dental Dentis manifiestan

que la tecnologa es contempornea.
MATERIALES QUE UTILIZA

Frecuencia
Porcentaje
Buena calidad
76
93.83%
Mediana calidad
5
6.17%
Mala calidad
0
0.00%
Total
81
100.00%
6%
94%
Buena calidad
Mediana
calidad
Mala calidad
Grafico 5: materiales que utilizan

que las materiales que utilizan son de buena calidad.
RAZONES DE SER CLIENTES

Calidad de servicio
Facilidades de pago
Por amistad
Total
Frecuencia
51
23
7
81
Porcentaje
62.96%
28.40%
8.64%
100.00%
28%
Calidad de
servicio
9%
63%
Facilidades de
pago
Por amistad
Grafico 6: razones de ser clientes

por la razn que tiene una buena calidad de servicio.
PERCEPCION DEL AMBIENTE

Frecuencia
Porcentaje
Agradable
71
87.65%
Medianamente agradable
10
12.35%
Hostil
0
0.00%
Total
81
100.00%
12%
Agradable
Medianamente agradable
88%
Hostil
Grafico 7: percepcin del ambiente.

Interpretacin: El 88 % de los clientes encuestados en la clnica Dental Dentis
manifiestan que la percepcin de ambiente es agradable.
ATENCION PERSONALIZADA
Frecuencia
Porcentaje
Por cita
64
79.01%
Orden de llegada
12
14.81%
Por empata
5
6.17%
Total
81
100.00%
15% 6%
Por cita
Orden de
llegada
79%
Por empata
Grafico 8: atencin personalizada

manifiestan que la atencin personalizada es por cita.
SERVICIOS DE ENTRETIMIENTO
Ver televisin
Servicio de Wii Fi
Lectura de Revistas
Total
32%
Frecuencia
43
12
26
81
Porcentaje
53.09%
14.81%
32.10%
100.00%
Ver televisin
53%
15%
Servicio de Wi Fi
Lectura de
Revistas
Grafico 9: servicios de entrenamiento

manifiestan que los servicios de atencin de entrenamiento es ver televisin.
CITAS REALIZADAS
Frecuencia
72
5
4
81
Por telfono
En la clnica
Por terceros
Total
Porcentaje
88.89%
6.17%
4.94%
100.00%
5%
Por telfono
6%
En la clnica
89%
Por terceros
Grafico 10: citas realizadas

manifiestan que cuando realiza una cita lo hace mediante telfono.
PERCEPCION DE LOS PRECIOS

Demasiado Caro
Promedio en el mercado
Econmicos
Total
Frecuencia
6
72
3
81
Porcentaje
7.41%
88.89%
3.70%
100.00%
4% 7%
Demasiado
Caro
89%
Promedio en el
mercado
Econmicos
Grafico 11: percepcin de los precios

manifiestan los precios son promedio en el mercado.
PERCEPCION DE LA CALIDAD
Precios econmicos
Calidad garantizada
Por satisfaccin del servicio
Total
37%
Frecuencia
12
39
30
81
15%
48%
Porcentaje
14.81%
48.15%
37.04%
100.00%
Precios
econmicos
Calidad
garantizada
Por satisfaccin
del servicio
Grafico 12: percepcin de la calidad

manifiestan que son clientes por que quedan satisfechos del servicio.
PERCEPCION DE HORARIOS
Frecuencia
Porcentaje
Bueno
46
56.79%
Regular
29
35.80%
Malo
6
7.41%
Total
81
100.00%
7%
36%
57%
Bueno
Regular
Malo
Grafico 13: percepcin de horarios

manifiestan que la atencin de horarios son bueno.
ACEPTACION DE PROPOSICION DE COIMA

Frecuencia
6
43
32
81
Publicidad
Recomendacin
Calidad de Servicio
Total
Porcentaje
7.41%
53.09%
39.51%
100.00%
40%
Publicidad
7%
Recomendacin53%
Calidad de Servicio
Grafico 14: aceptacin de proporcin de coima

manifiestan que es por calidad de servicio
PERCEPCION DE LA SATISFACCION
Altamente satisfecho
Mediana satisfecho
Insatisfecho
Total
22%
Frecuencia
59
18
4
81
Porcentaje
72.84%
22.22%
4.94%
100.00%
5%
Altamente satisfecho
Mediana satisfecho
73%
Insatisfecho
Grafico 15: percepcin de la satisfaccin.

manifiestan que se siente altamente satisfecho.
4.2.
ANALISIS DEL RESULTADO

Al identificar los factores de la gestin de calidad, muestra en las MYPES
comerciales
del
rubro
CLNICA DENTAL DENTIS influye
la
motivacin del personal, pero se debe tener en cuenta que en cada personal sus
motivaciones son distintas y por ello no se puede tener a todo su personal
satisfecho, eso se puede comprobar con el 33% entre dueos y trabajadores
afirman que no cuentan con recursos estructurados adecuados para motivarlos. Y
esto se puedo demostrar cuando le tocaba su sueldo que eran muy bajos, y el
67% los que estaban de acuerdo con los recursos que les otorgaban eran usuarios
que trabajaban para tener experiencia profesional en cambio los que consideran
los recursos inadecuados son personas que estudian y otros tienen una familia a
quienes alimentar.
Al
querer
conocer
si
las
MYPES
comerciales
rubro
De La
Comercializacin De Abarrotes no aplican la gestin de calidad, se realiz la

pregunta de que si manejan el tema de gestin de calidad, el 33% de los
administradores de los negocios CLNICA DENTAL DENTIS conoce o
ha sido capacitado sobre el tema de gestin de calidad y gran parte de los
encuestados el 67% desconoce sobre el tema a tratar. Es decir que si la mayora
desconocen del tema, no aplican una buena gestin de calidad en su empresa, ni
se puede llevar a una buena organizacin y control de su calidad.
Otro punto importante es sobre si las MYPES comerciales del rubro

CLNICA DENTAL DENTIS s son rentables. Como la rentabilidad mide
la efectividad de la administracin de una empresa, el 53% de los negocios de
CLNICA DENTAL DENTIS encuestados afirma que su rentabilidad ao
a ao viene cayendo pero el 47% de los encuestados afirmo su rentabilidad se ha
visto incrementada en los ltimos aos. Es decir que la gran parte de los
encuestados afirman que sus negocios son rentables por lo les permitir seguir
avanzando y mejorar. Teniendo una administracin competente y una planeacin
inteligente.
Al identificar que tanto conocen sobre la gestin de rentabilidad, se obtuvo que
en el anlisis econmico y financiero de los negocios de CLNICA DENTAL
DENTIS en la provincia de Leoncio Prado como el 60% ya que afirma

haber realiza econmico y financiero para determinar su verdadera situacin
econmica y financiera y el 40% seala que no lo ha realizado y ms an
desconocen sobre el tema.
Un anlisis ms exhaustivo de las MYPES nos lleva a la conclusin de que en el

anlisis, se tienen en cuenta los factores que influyen en la gestin de calidad ya
que es un enfoque en la lnea de la gestin por procesos para poder obtener una
buena rentabilidad, aunque esto es debido a su poco capital y condiciones que
cuentan pero con una buena gestin de calidad podrn tener mayores ingresos y
duplicar lo invertido en su empresa.
V.
1.
CONCLUSIONES
De acuerdo a los resultados obtenidos de la investigacin, al analizar

los efectos de la gestin de calidad en la rentabilidad, se puede afirmar que
la rentabilidad obtenida por las MYPES CLNICA DENTAL DENTIS
est siendo afectada por un mala gestin de calidad, la cual es generada en
gran parte por la escasa capacitacin de los gerentes o dueos sobre

gestin de calidad.
2. Al identificar los factores en la Gestin de calidad, la escasa capacitacin, la
desmotivacin de los clientes internos genera que el personal que labora
en las MYPES CLNICA DENTAL DENTIS no se sienta
comprometido con los objetivos de la empresa.
3. Al conocer por qu la MYPES CLNICA DENTAL DENTIS no
aplican la Gestin de Calidad es debido a que la no aplicacin de las
herramientas de la gestin de calidad se debe en gran parte al
desconocimiento de parte de la gerencia 67% sobre este tema que al ser
bien aplicado incrementara la competitividad de este sector empresarial.
4. Para determinar si son rentables las MYPES, los resultados de las encuestas
realizadas son que en los ltimos aos la rentabilidad de las MYPES en su
gran mayora 53% ha venido disminuyendo e incluso algunos trabajan
obteniendo prdidas en vez de ganancias. Esto es en gran parte explicado
por una mala gestin econmica y financiera.
5. Al identificar que tanto conocen sobre las gestiones de la rentabilidad en
las MYPES CLNICA DENTAL DENTIS, no realizan una adecuada
gestin de calidad financiera el
60% de los empresarios no llevan un
control de ingresos y gastos y solo un 40% tiene sus estados financieros

pero no realizan un anlisis financiero que les explique su real situacin en
el tiempo.
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de 2014, de https://es.wikipedia.org/wiki/Pequea_y_mediana_empresa
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http://departamento.pucp.edu.pe/economia/images/documentos/DDD310.pdf
ANEXOS
de
ACTIVIDADES DE LA INVESTIGACION
DURACIN
ACTIVIDADES DEL PROYECTO

Marzo
Introduccin
Titulo
Caracterizacin del problema
Enunciado del problema
Objetivos
Justificacin
Antecedentes
Bases tericas
Hiptesis
Metodologa: tipo y nivel de la investigacin
Diseo de la investigacin
Universo o poblacin
Plan de anlisis
Abril
Mayo
Junio
Referencias bibliogrficas
Anexos
ENCUESTA
I
DE LAS MYPES
1 Usted, cmo calificara la atencin del personal en la Clnica Dental Dentis?
Buena ( )
Regular ( )
Malo ( )
2 Usted cree que el profesional que le atiende, es?
Altamente competente ( )
Competente ( )
Incompetente ( )
3 Qu le parece los ambientes del local de la Clnica Dental Dentis?
Buena ( )
Regular ( )
Malo ( )
4 Usted cmo calificara la tecnologa que utiliza la Clnica Dental Dentis?
Tecnologa contempornea ( )
Tecnologa tradicional ( )
Tecnologa desfasada ( )
5 Segn su opinin, qu materiales utiliza la Clnica Dental Dentis?
Buena calidad ( )
Mediana calidad ( )
Mala calidad ( )
6 Por qu razones es usted cliente de la Clnica Dental Dentis?
Calidad de servicio ( )
Facilidades de pago ( )
Por amistad ( )
7 Qu ambiente percibe en la Clnica Dental Dentis?
Agradable ( )
Medianamente agradable ( )
Hostil ( )
8 La atencin personalizada que usted recibe en la Clnica Dental Dentis, es?
Por cita ( )
Orden de llegada ( )
Por empata ( )
9 Qu le ofrece antes de la atencin en la Clnica Dental Dentis?
Ver televisin ( )
Servicio de Wi Fi ( )
Lectura de Revistas
10 Cundo usted solicita cita de atencin en la Clnica Dental Dentis lo realiza?
Por telfono ( )
En la clnica ( )
Por terceros ( )
11 Los precios de los servicios que realiza la Clnica Dental Dentis le parece?
Demasiado Caro ( )
Promedio en el mercado ( )
Econmicos ( )
12 Usted es cliente de la Clnica Dental Dentis por razones?
Precios econmicos ( )
Calidad garantizada ( )
Por satisfaccin del servicio ( )
13 Los horarios de la Clnica Dental Dentis le parece?
Bueno ( )
Regular ( )
Malo ( )
14 Usted es cliente de la Clnica Dental Dentis por efectos de?
Publicidad ( )
Recomendacin ( )
Calidad de Servicio ( )
15 Usted como cliente de la Clnica Dental Dentis, se siente?
Altamente satisfecho ( )
Mediana satisfecho ( )
Insatisfecho ( )

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MAGISTER: JUAN JESS VIZCARDO DELGADO

LIC. ADAM. EDUCA. NILSON ANGULO CACHIQUE

A Dios quin supo guiarme por el buen camino,

Para mis padres por su apoyo, consejos,

A DIOS, quien medio la vida y me ha

A mis padres y hermanos, quienes me

Al docente LIC. ADM. EDUC. NILSON

ANGULO CACHIQUE, mi tutor de Tesis

2.1 .Planteamiento del problema

a) Caracterizacin del problema

b) Enunciado del problema

2.2 .Objetivos de la investigacin

2.2.1 .Objetivo general

2.2.2 .Objetivos especficos

2.3 .Justificacin de la investigacin

3 . MARCO TERICO Y CONCEPTUAL

3.2 .Revisin de la literatura

3.3 .Marco conceptual

4.1 .Tipo y nivel de la investigacin

4.2 .Diseo de la investigacin.

4.3 .Poblacin y muestra.

4.4 .Definicin y operacionalizacin de las variables.

4.5 .Tcnicas e instrumentos

4.6 . Plan de anlisis

En el segundo captulo se realiza la revisin literaria, los antecedentes de la

El presente estudio se justifica, porque Determinara la satisfaccin del cliente como

La investigacin contiene las siguientes partes: Introduccin, se detalla la

discusin, las conclusiones, las recomendaciones, las Referencias Bibliogrficas y, finalmente,

profesionales, puesto que la mano de obra en su mayora es artesanal. El estado como

DAVID, F. (2003) Toda empresa debe evitar convertirse en prisionera de su propia

LINARES, K. & SANTOS, J. (2010). Tesis: La informalidad y su influencia en la

Se ha obtenido que del total de empresarios encuestados, un 82% no se encuentra

consensos sobre los procesos de integracin.

La participacin de las entidades bancarias y no bancarias es muy importante

Una empresa familiar se define como una

en la ciudad de tingo mara, en base a la utilizacin de crditos y la demanda de sus

La rentabilidad de las microempresas en la ciudad de tingo mara se explica

para un nivel de significancia de 0.05%.

empresa tngales pero no es la ms influyente.

CRDENAS, N. (2010). Tesis: Influencia de la informalidad en la Competitividad de la

La informalidad hallada en el sector, la cual ha sido determinada por cuatro factores

la eficiencia en sus negocios y por la infraestructura de la empresa.

informacin sobre el sector, no solo sobre la forma de obtener el registro ante la

las pequeas empresas procesadoras de alimentos para animales son ms rentables

de los existentes hace dos aos quebraron Financieramente.

contentan con los clientes que tienen.

Nacional Agraria de la Selva). Tingo Mara, Per

LEY N 28015 (Art 2) Segn la ley de desarrollo constitucional de la micro y

II.3.1. CARACTERSTICAS DE LA MYPE

El nmero total de trabajadores:

Niveles de ventas anuales:

La microempresa: hasta el monto mximo de 150 Unidades Impositivas

informal, esto debido a la falta de capacitacin a los empresarios sobre los

II.3.2. HISTORIA DE LA CALIDAD

calidad se entiende como elemento de supervivencia de la empresa. El concepto es

CALIDAD COMO FILOSOFA EMPRESARIAL.

La historia de la calidad se present en Japn despus de la segunda guerra

JURAN J, (1993). La calidad se define como adecuacin al uso, esta definicin