Anda di halaman 1dari 8

ANALISA 10 KEPUTUSAN MANAJEMEN OPERASIONAL

PT DIRGANTARA INDONESIA
Pembukaan
Cikal bakal PT Dirgantara Indonesia sebenarnya telah mulai muncul
sejak masa awal kemerdekaan Indonesia. Saat itu upaya perintisan dilakukan
dengan peralatan dan material yang cukup sederhana. Tercatat dalam
sejarah, pesawat pertama yang diterbangkan tahun 1948 di lapangan udara
Maospati dengan nama RI-X WEL-1 hasil rancangan Wiweko Soepono.
Disusul tahun 1954, Nurtanio Pringgoadisuryo pun berhasil merancang
sebuah pesawat dengan nama NU-200. Tidak hanya itu, badan yang
diprakarsai Nurtanio bernama Depot Penyelidikan, Percobaan dan
Pembuatan Pesawat Terbang (DPPP) yang didirikan Agustus 1961 telah
mampu membuat pesawat terbang eksperimental seperti Belalang (pesawat
latih), Si Kunang (pesawat olah raga), Kolintang dan Gelatik.
Pada tahun 1962 nama DPPP diubah menjadi Lembaga Persiapan
Industri Penerbangan (Lapip) sesuai dengan misi dan sasaran yang ingin
dicapainya. Selanjutnya pada tahun 1966 diubah lagi menjadi Lembaga
Industri Penerbangan Nurtanio (Lipnur) sebagai penghormatan jasa-jasa
Nurtanio yang meninggal saat uji terbang.
Fase pendahuluan perkembangan industri penerbangan nasional
kemudian memasuki tonggak pertama ketika aset Lipnur (TNI AU) dengan
ATTP (Pertamina) dilebur menjadi Industri Pesawat Terbang Nurtanio, 23
Agustus 1976. Industri ini menjadi salah satu kekuatan dirgantara nasional
sebab dari situlah sejarah industri pesawat terbang modern selanjutnya
dibangun untuk menghadapi tantangan jaman serta dipacu percepatannya.
Pada periode ini juga, segala aspek baik infrastruktur, fasilitas, sumber
daya manusia, hukum dan peraturan, beserta semua yang berkaitan dan
mendukung keberadaan industri pesawat terbang diatur secara menyeluruh.
Tanggal 11 Oktober 1985, PT Industri Pesawat Terbang Nurtanio diubah
menjadi PT Industri Pesawat Terbang Nusantara (IPTN) setelah melakukan

pembangunan berbagai fasilitas serta sarana dan prasarana yang diperlukan.


Industri ini kemudian mengembangkan teknologi canggih dan konsep
transformasi teknologi yang memberikan hasil yang optimal sebagai upaya
untuk menguasai teknologi penerbangan dalam waktu yang relatif singkat
yaitu 20 tahun.
Berpegang pada filsosofi transformasi teknologi Begin at the End and
End at the Beginning IPTN telah berhasil mentransfer teknologi
penerbangan yang rumit dan terbaru. IPTN secara khusus telah menguasai
desain pesawat terbang, rekayasa pengembangan serta manufaktur pesawat
komuter kecil dan sedang. IPTN bekerja sama dengan pihak pabrikan
melaksanakan pembuatan berbagai jenis pesawat terbang, seperti C212
Aviocar, C235, NBO105, NBK117, BN109, SA330 Puma, NAS332 Super
Puma dan Nbell412. Hal ini kemudian berlanjut pada keberhasilan membuat
pesawat N250 dan N2130.
Perjalanan sejarah IPTN kemudian memasuki masa-masa sulit
manakala krisis moneter yang menimpa Indonesia sejak pertengahan tahun
1997 ternyata meluas ke arah krisis multi dimensi yang meliputi bidangbidang ekonomi, sosial, budaya, hukum, akhlak dan hankam. Dampaknya
pada kehidupan masyarakat Indonesia sangat besar, tidak terkecuali bagi
kelangsungan IPTN. Dampak krisis tersebut memaksa pemerintah
menyurutkan dukungan secara politis dan mengurangi suntikan dana yang
sebelumnya merupakan sendi tempat IPTN bergantung. Hal inilah yang tidak
diantisipasi oleh IPTN, diperparah lagi dengan kondisi internal IPTN yang
secara finansial dan menejerial kurang mandiri..
Di tengah mulai memburuknya kondisi IPTN, Presiden RI, KH.
Abdurrahman Wahid pada tanggal 24 Agustus 2000 meresmikan perubahan
nama menjadi PT Dirgantara Indonesia. Perubahan nama tersebut
dimaksudkan untuk memberi nafas dan paradigma baru bagi perusahaan.
Meski persoalan yang timbul pun semakin rumit dan kompleks, hal ini
disebabkan volume bisnis jauh lebih kecil dari sumber daya yang tersedia,
pengaruh SP-FKK sangat besar dalam pengelolaan perusahaann, budaya

organisasi tidak sehat, Direksi tidak berfungsi sebagaimana mestinya,


ketidakadaan modal kerja, beban gaji melebihi kemampuan serta beban
hutang yang masih besar (SLA & RDI). Upaya penyelamatan PT DI akhirnya
dilakukan didasarkan atas beberapa fakta bahwa PT DI adalah aset nasional,
industri strategis yang mendukung kepentingan nasional dan memiliki
kemampuan kedirgantaraan.
Analisa 1O Keputusan Manajemen Operasi
1. Perancangan barang dan jasa.
Berhubungan dengan kualitas dan SDM. Proses perancangan produk
perusahaan akan mempengaruhi kualitas akhir produk. Oleh karena itu,
perancangan barang dan jasa harus memasukkan unsur kualitas atau mutu,
misalnya pada kualitas desain produk.
Perancangan produk (barang atau jasa) menentukan jumlah SDM
yang dibutuhkan untuk membuat produk. Misalnya perancangan produk
pesawat terbang yang terdiri dari beberapa komponen. Dari komponenkomponen tersebut dapat ditentukan jumlah tenaga kerja.
PT Dirgantara Indonesia bisa dikatakan sangat unggul dalam
perancangan barang dan jasa. Ini bisa dilihat dari sejarah bagaimana PT
Dirgantara Indonesia dalam membuat produk dan jasanya.
Contohnya saja pada tahun 1937, atas permintaan seorang
pengusaha lokal, beberapa pemuda Indonesia yang dipimpin oleh Tossin
membuat pesawat terbang di sebuah bengkel yang terletak di Jl. Pasirkaliki,
Bandung. Mereka menamai pesawat buatanya dengan nama PK. KKH.
Pesawat ini pernah mengejutkan dunia penerbangan karena telah
menunjukkan kemampuannya untuk terbang ke Belanda dan daratan China
pulang pergi. Sebelumnya, sekitar tahun 1922, Indonesia bahkan telah
terlibat dalam modifikasi pesawat di sebuah rumah pribadi di Jl.
Cikapundung, Bandung.
Pada tahun 1938, atas permintaan LW. Walraven dan MV. Patist,
pesawat PK. KKH didesain ulang menjadi pesawat yang lebih kecil dan
diproduksi di sebuah bengkel yang berlokasi di Jl. Kebon Kawung, Bandung.
Dan ini adalah beberapa produk dan jasa yang dihasilkan PT
Dirgantara Indonesia:
- Memproduksi sekitar 298 unit pesawat terbang dan helikopter (97 unit NC212,
38 unit
CN235, 114 unit NBO105, 27 unit
NBELL412, 22 NAS332)
- Memproduksi 50.000 unit roket dan 150 unit terpedo
- Memproduksi 10.000 unit komponen pesawat terbang (F-16, Boeing,
Airbus)

- Jasa Engineering/Rancang bangun


- Jasa perawatan pesawat dan mesin pesawat
- Jasa manufaktur (pesawat, pertahanan dan industrial)
Jadi sungguh luar biasa pencapaian PT Dirgantara Indonesia dalam
perancangan produk dan jasa.
2. Mutu.
Mutu atau kualitas produk harus dijaga pada saat proses pengerjaan
produk (barang atau jasa). Sehingga penentuan mutu harus dilaksanakan
pada saat perancangan produk dan perancangan proses.
Mengenai mutu produk dan jasa PT Dirgantara Indonesia, belum lama
ini, PT Dirgantara Indonesia mengekspor CN 235 jenis pesawat angkut militer
VIP ke negara Senegal Afrika, setelah sebelumnya juga mengirimkan
pesawat yang sama ke negara Burkina Faso, Afrika Barat. Menyusul kiriman
pesawat ke Senegal itu, PT Dirgantara Indonesia juga mengirimkan pesawat
CN 235 jenis Maritime Patrol Aircraft (MPA) ke Korean Coast Guard pada hari
berikutnya (tempointeraktif, 5/5/2011).
Dari kenyataan tersebut di atas membuktikan bahwa PT Dirgantara
Indonesia masih dapat berjaya di dunia internasional, dengan hasil-hasil
produk alutsista buatannya. Dalam pengertian lain, fakta ini juga isyarat
bahwa sumber daya manusia dan mutu produk PT Dirgantara Indonesia
dapat diunggulkan dan bersaing dengan yang dihasilkan oleh negara-negara
lain di dunia. Artinya, cita-cita menjadi negara pengekspor alutsista pertama
di Asean bukan mustahil dicapai PT Dirgantara Indonesia.
3. Perancangan proses dan kapasitas
Perancangan proses dan kapasitas dilakukan setelah perancangan
barang dan jasa selesai. Perancangan proses dan kapasitas berhubungan
dengan mutu, SDM, persediaan, penjadwalan dan pemeliharaan. Mutu atau
kualitas proses yang baik akan menghasilkan produk (barang atau jasa) yang
diminati pelanggan. Apabila proses telah ditentukan, maka akan diketahui
pula jumlah SDM yang dibutuhkan perusahaan. Perancangan proses dan
kapasitas akan menghasilkan tingkat ketersediaan produk (barang atau jasa),
penjadwalan proses (scheduling), dan proses pemeliharan (maintenance).
Dalam menghadapi sistem pasar global yang baru, PT Dirgantara
Indonesia merumuskan penekanan pada penerapan baru, berorientasi bisnis,
strategi untuk memenuhi situasi saat ini dengan struktur baru. Program
restrukturisasi meliputi reorientasi bisnis, Perampingan dan menyusun
sumber daya manusia dengan beban kerja yang tersedia, dan berdasarkan
kapitalisasi pasar yang lebih terfokus dan misi bisnis terkonsentrasi.
PT.Dirgantara Indonesia kini menjual kemampuan di bidang teknik,
dengan menawarkan jasa desain untuk menguji aktivitas, manufaktur,
pesawat terbang dan komponen non-pesawat, dan layanan purna jual.

4. Pemilihan lokasi
Pemilihan lokasi berkaitan dengan manajemen rantai pasok. Faktor
pada rantai pasok (supply chain) yang berpengaruh antara lain transportasi
dan jaringan distribusi.
Lokasi PT Dirgantara Indonesia yang berada di Bandung dipandang
sangat strategis karena kota Bandung merupakan kota metropolitan terbesar
di Jawa Barat sekaligus menjadi ibu kota provinsi tersebut. Kota ini terletak
140 km sebelah tenggara Jakarta, dan merupakan kota terbesar ketiga di
Indonesia setelah Jakarta dan Surabaya menurut jumlah penduduk.
Sedangkan wilayah Bandung Raya (Wilayah Metropolitan Bandung)
merupakan metropolitan terbesar ketiga di Indonesia setelah Jabodetabek
dan Gerbangkertosusila (Grebangkertosusilo)
Berkaitan dengan pesawat terbang, kota Bandung memiliki sebuah
pelabuhan udara yang bernama Bandar Udara Husein Sastranegara untuk
menghubungkan kota ini dengan beberapa kota-kota lainnya di Indonesia
seperti Jakarta, Surabaya, Denpasar, Menado, Yogyakarta, Batam, Mataram,
Makassar, Palembang, Pangkalpinang, Semarang, dan Medan. Sedangkan
untuk rute luar negeri diantaranya Malaysia, Singapura, Thailand dan Brunei
Darussalam.
Jadi pemilihan lokasi PT Dirgantara Indonesia di Bandung sudah
memadai.
5. Perancangan tata letak
Perancangan tata letak dilakukan setelah perancangan proses dan
kapasitas. Perancangan tata letak akan berpengaruh pada SDM, persediaan,
penjadwalan dan pemeliharaan.
Tata letak PT Dirgantara Indonesia cukup bagus karena bisa
menangani tata kerja berikut ini.
1. Gudang penyimpanan
Sebelum bahan baku diproses menjadi komponen terlebih dahulu
dilakukan evaluasi dan pengujian Quality Assurance melalui destruction
inspection maupun non-destruction inspection. Pengujian dimaksudkan untuk
mengetahui kualitas dan adanya korosi. Selanjutnya bahan baku tersebut
ditempatkan di gudang penyimpanan sesuai dengan spesifikasinya.
2. Pre-cutting
Bahan baku yang sudah diperiksa dikirim ke bagian pre-cutting sesuai
dengan permintaan bagian produksi disertai job card yang tersedia. Proses
ini dilaksanakan antara lain untuk menghemat bahan yang diproses,
memudahkan pelaksanaan dan pengontrolan bahan. Bahan yang telah
dipotong diperiksa kembali oleh Quality Assurance dan dikirim ke Fabrikasi
untuk proses selanjutnya.
3. Fabrikasi
Bagian ini bertugas membuat komponen pesawat terbang dan
helikopter serta membuat dan menyiapkan tool dan jig sebagai alat bantu

pembuatan kompenen. Pembuatan komponen dilakukan melalui proses


permesinan maupun tidak (di machining shop maupun sheet metal formin).
Perlakuan lain yang diterapkan untuk komponen di atas:
a. Heat treatment
Suatu perlakuan yang diterapkan terhadap bahan baku sehingga lebih
memudahkan proses pembuatan komponen. Proses yang dilakukan antara
lain: pengerasan, pelunakan dan penormalan kembali. Ketiga hal tersebut di
atas dilakukan dengan cara pemanasan, pendinginan dan kombinasi antara
pemanasan dan pendinginan. Komponen yang memerlukan perlakuan di atas
adalah komponen yang dibuat dengan cara pengepresan.
b. Surface treatment
Suatu perlakuan pelapisan komponen secara kimiawi sehingga
komponen lebih tahan korosi. Selain di atas terdapat perlakuan lain terhadap
komponen dengan cara chemical milling. Komponen yang mendapat
perlakuan di atas antara lain yang dibuat di sheet metal forming, machining
shop juga komponen-komponen yang dibentuk dengan cara stretch forming
dan rubber press.
c. Pengecatan dasar
Suatu perlakuan lanjut agar komponen-komponen di atas lebih tahan
korosi. Sebelum komponen-komponen di atas dirakit dibagian fixed wing dan
rotary wing diadakan pengujian final oleh bagian Quality Assurance sesuai
data yang tercantum dalam dokumen.
4. Rotary Wing
Bertugas merakit pesawat helikopter dari struktur awal sampai final,
termasuk di dalamnya mesin, sistem elektrik, sistem avionik, interior dan
sebagainya. Perakitan yang disesuaikan dengan pesanan atau kebutuhan
pemesan yang disesuaikan dengan misi dan fungsi pesawat tersebut dalam
operasi.
5. Fixed Wing
Bertugas merakit pesawat bersayap tetap dan proses perakitannya
sama seperti rotary wing.
6. SDM dan rancangan kerja
Faktor SDM meliputi keselamatan, kesehatan, job description,
lingkungan kerja dan upah.
Dirgantara Indonesia pernah mempunyai karyawan sampai 16 ribu
orang. Karena krisis ekonomi banyak karyawan yang dikeluarkan dan
karyawannya kemudian menjadi berjumlah sekitar 4000 orang.
Maka diusahakan penyelamatan perusahaan dan penanganan
karyawan diantaranya dilakukan dengan:

1. Program pengrumahan sementara yang berlaku bagi seluruh


karyawan selama 6 bulan untuk Stop-Bleeding, peningkatan produktivitas
dan pemulihan kepercayaan pelanggan
2. RUPS luar biasa berupa pinjaman modal kerja senilai US $ 39 Juta
untuk PAF/TUDM/MPA-AU/BAe, restrukturisasi keuangan PMS dan RDI/SLA,
pencabutan SKEP sistem pengupahan 15/10/02 kembali ke sistem
sebelumnya, seleksi ulang seluruh karyawan, rasionalisasi 6000 Karyawan,
jual aset non-produktif serta pengubahan susunan BOD & BOC.
3. Program seleksi ulang karyawan oleh Konsultan SDM independen
"Perso Data"
4. Program Re-staffing (pemanggilan karyawan yang lulus seleksi
ulang)
5. Program Pemutusan Hubungan Kerja (PHK) dilakukan dengan
sosialisasi secara cascade dan melalui media massa
6. Program Re-deployment/Career Change Program berupa konversi
kompetensi, penyaluran ke BUMN lain, penyaluran ke perusahaan swasta
lain, penyaluran ke luar negeri, Training Entrepreneurship dan Family
Counseling
7. Konsep PT DI baru, Re-Fokus lini usaha (terbagi menjadi 4: Aircraft,
Aerostructure, Maintenance dan Engineering Service), organisasi baru,
restrukturisasi sumber daya, bisnis proses baru dan budaya perusahaan
baru.
Indonesia memiliki banyak SDM yang berkualitas. Dengan manajemen
SDM yang baik, PT Dirgantara Indonesia bisa bangkit kembali.
7. Manajemen rantai pasok
Manajemen rantai pasok dipengaruhi oleh pemilihan lokasi dan
kualitas produk. Manajemen rantai pasok karena berkaitan dengan
keputusan apa yang harus dibeli dan apa yang harus dibuat. Sehingga
kualitas apa yang harus dibeli akan menentukan kualitas apa yang dibuat.
PT. Dirgantara Indonesia harus mempunyai tekad untuk
menumbuhkan pemasok-pemasok lokal yang handal, yang mampu
memenuhi standar yang ditetapkan. Pemasok lokal dengan para insinyur
lokal selain dapat memberi pasokan dengan harga bersaing juga mudah
diajak bekerja sama untuk membesarkan, menyehatkan atau membugarkan.
Mengembangkan pemasok lokal bertaraf global juga berarti mendorong dunia
usaha khususnya dan bangsa Indonesia umumnya untuk go global.
Jika diberi kesempatan akan muncul pemasok-pemasok lokal
berkualitas global.
8. Persediaan
Keputusan persediaan dipengaruhi oleh perancangan proses dan
kapasitas, SDM, dan perancangan tata letak.

Finansial PT Dirgantara Indonesia buruk dengan persediaan bahan


bakunya yang memprihatinkan. Dari persediaan bahan baku Rp1,2 triliun, 37
persen dari hal itu atau sekitar Rp439 miliar adalah deadstocks (persediaanpersediaan yang telah kedaluarsa) dan obsolete parts (suku-suku cadang
yang kuno). 9.9. 9. 9.Penjadwalan
Keputusan penjadwalan dipengaruhi oleh perancangan proses dan
kapasitas, tata letak dan SDM.
PT Dirgantara Indonesia sering kali lalai dalam penjadwalan
pengiriman produk pesanan. Maka dari itu PT Dirgantara Indonesia seringkali
harus mengganti biaya keterlambtan dengan cara memberi gratis beberapa
produk mereka.
10. Pemeliharaan
Pemeliharaan berkaitan dengan menjaga mutu atau kualitas.
Dengan SDM yang makin berkurang, pemeliharaan PT Dirgantara
Indonesia pun tidak maksimal. Jelas-jelas ini merupakan akibat kemunduran
usaha yang dialami PT Dirgantara Indonesia.
Kesimpulan
Dari 10 keputusan operasi, ada lima keputusan operasi yang masih
mampu membuat PT Dirgantara Indonesia bertahan keputusan itu yaitu
perancangan barang adan jasa, mutu, perancangan proses dan kapasitas,
pemilihan lokasi dan perancangan tata letak. Ini bisa dijadikan modal untuk
bangkit kembali.
Sedangkan lima keputusan terakhirnya yaitu SDM dan rancangan
kerja, manajemen rantai pasok, persediaan, penjadwalan dan pemeliharaan
dirasa masih lemah. Perlu manajemen baru yang menata ulang komponenkomponen tersebut sehingga PT Dirgantara Indonesia bisa lebih maju.
Referensi
http://id.wikipedia.org/wiki/Dirgantara_Indonesia
http://www.indonesian-aerospace.com/book/c1.htm