Anda di halaman 1dari 18

BAB I

PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Sebuah organisasi harus dikendaliakan oleh orang-orang yang bekerja di dalamnya untuk
memastikan bahwa tujuan strategisnya dapat tercapai. Dalam proses pengendaliannya
akan memaksa manajemen pada seluruh tingkatan untuk memastikan dan mengontrol
bahwa orang-orang yang bekerja di dalamnya mengimplemetasikan strategi yang
dimaksdu dengan efektif dan efisien. Proses pengendalian mengukur kemajuan kearah
tujuan dan memungkinkan manajer mendeteksi penyimpangan dari perencanaa tepat pada
waktunya untuk mengambil tindakan perbaikan. Sehubungan dengan pengendalian
tersebut, dalam makalah ini dibahas mengenai pengendalian stratejik, dimana dalam
pengendalian stratejik terdapat dua pendekatan yaitu, pendekatan tradisional dan
pendekatan kontemporer. Dalam pengendalian stratejik terdapat implementasi stratejik
yang secara efektif membutuhkan tiga kunci pengendalian stratejik yaitu, budaya,
penghargaan, dan batasan.
Pendekatan tradisional didasarkan pada pendekatan umpan balik, dan memiliki
arti suatu strategi, sasaran, dan tujuan organisasi hanya sedikit berubah atau bahkan tidak
ada perubahan sama sekali sampai batas waktu yang ditentukan. Pendekatan kontemporer
menekankan pada pentingnya evaluasi lingkungan (baik internal maupun eksternal) yang
berkelanjutan untuk melihat apabila terdapat tren atau kejadian penting yang memberikan
sinyal terhadap pentingnya melakukan modifikasi strategi, sasaran, dan tujuan organisasi.
Terkait dengan implementasi sistem pengendalian stratejik, terdapat dua hal
penting mengapa banyak yang menganjurkan untuk menekankan pada budaya organisasi
dan penghargaan : Pertama, lingkungan semakin kompleks dan tidak dapat ditebak

sehingga menghendaki perusahaan untuk bisa selalu fleksibel dan merespon dengan cepat
setiap tantangan yang muncul. Budaya dan penghargaan sangat dibutuhkan untuk bisa
menyatukan tujuan individu dengan tujuan organisasi. Kedua, kontrak implisit jangka
panjang antara organisasi dan para karyawan kuncinya telah berkurang. Para manajer
muda cenderung melihat dirinya sebagai agen yang bebas dan memandang karier sebagai
sejumlah tantangan, akibatnya sistem pengendalian dengan menggunakan penghargaan
dan budaya organisasi sangat penting untuk membangun loyalitas organisasi.
Untuk mengordinasi kegiatan-kegiatan organisasi dalam mencapai tujuan,
organisasi mengembangkan strategi-strategi guna menunjukan jalan yang dikehendaki
manajemen dalam mencapai tujuan. Strategi mencakup pedoman-pedoman tindakan
umum. Proses memilih dan menetapkan tujuan serta mengembangkan program-program
membutuhkan perencanaan dan pengendalian strategik.
Perencanaan strategi merupakan proses sumbang saran informal untuk tiba pada
keadaan masa depan yang diinginkan bagi organisasi. Proses perencanaan strategik
mencakup pengumpulan informasi tentang ancaman-ancaman terhadap kebijakan dan
program yang sedang dijalankan organisasi, serta peluang-peluang yang tersedia di
lingkungan organisasi. Proses pengumpulan informasi diikuti dengan analisis mendalam
untuk menentukan peluang-peluang bagi organisasi serta caracara untuk mengatasi
ancaman.
Hasil dari proses perencanaan strategik biasanya adalah strategi-strategi
organisasi. Strategi-strategi ini dimaksudkan untuk menuntun perkembangan organisasi
dengan menyediakan landasan yang sama bagi setiap orang dalam orgaznisasi untuk
menyusun rencana. Strategi organisasi yang teguh dan dapat diandalkan akan membantu
menciptakan unjuk mkerja yang efisien dan efektif di keseluruhan organisasi.

BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Sistem Pengendalian


Simons (1995) mengklasifikasikan sistem pengendalian manajemen untuk
implementasi strategi menjadi empat diantaranya (1) interactive control
sistem adalah pengendalian manajemen yang berfokus pada ketidakpastian
stratejik dengan menganalisis peluang dan tantangan, (2) diagnostic control
sistem adalah

pengendalian

manajemen

yang

menjamin

pencapaian

sasaran/kinerja, (3) boundary control sistems yaitu pengendalian yang fokus


untuk mengidentifikasi tindakan dan kesalahan yang harus dihindari, dan
(4) beliefs control sistem yaitu pengendalian yang berorientasi mencari core
values organisasi.
Menurut Jaworski (1988), sistem pengendalian manajemen dibagi menjadi
dua yaitu (1) pendekatan formal yaitu mekanisme pengendalian yang tertulis
dan diciptakan manajemen untuk mempengaruhi karyawan agar berperilaku
mendukung tujuan organisasi. Pengendalian output merupakan jenis
pengendalian formal; (2) pendekatan informal merupakan pengendalian
berbasis proses atau perilaku. Pengendalian input merupakan pengendalian
informal. Anthony dan Govindarajan (1998: 6) melihat sistem pengendalian
manajemen merupakan struktur dan proses dimana manajer mempengaruhi
anggota organisasi yang lain untuk mengimplementasikan strategi. Proses
pengendalian manajemen meliputi tahapan penentuan perencanaan stratejik,
program dan penganggaran.
Fisher (1998: 53) menambahkan bahwa pengendalian manajemen meliputi:
(1) pengendalian operasional yang baku (standard operating procedure) yang
imanifestasikan dalam bentuk struktur organisasi, budaya organisasi, atau
kebijakan-kebijakan organisasi misalnya sistem akuntansi manajemen; (2)
pengendalian sibernetik yang meliputi sistem penganggaran dan kompensasi
insentif.
3

Pendekatan Tradisional
Pedekatan tradisional adalah strategi, sasaran, dan tujuan organisasi yang hanya
sedikit berubah atau bahkan tidak ada perubahan sama sekali sampai batas waktu yang
ditentukan, yang biasanya empat bulan atau satu bulan penuh. Pendekatan tradisional
didasarkan pada pendekatan umpan balik.
Pendekatan tradisional dalam pengendalian stratejik mengikuti tahapan yang berurutan
sebagai berikut :
1.

Strategi diformulasikan dan manajemen puncak menetapkan sasaran,

2.

Strategi diimplementasikan, dan

3.

Kinerja diukur berdasarkan sasaran yang telah ditetapkan

Sistem pengendalian tradisional seperti itu dinamakan pembelajaran single-loop oleh


Chris Argyris dari Harvard University. Intinya, dengan sistem ini, sistem pengendalian
hanya membandingkan kinerja aktual dengan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya.
Pendekatan ini akan tepat digunakan apabila lingkungan bisnis berada dalam keadaan
yang stabil dan relatif sederhana.
Pendekatan tradisional sebagai pengendalian stratejik mempunyai banyak
kekurangan karena, strategi yang tidak diubah dapat menghambat perusahaan untuk bisa
bersaing dalam lingkungan yang sangat kompetitif, karena untuk bisa bersaing
perusahaan perlu mengubah dan menyesuaikan strateginya terus-menerus, selain itu
pemikiran bahwa perusahaan yang baik bisa terus maju dengan perencanaan yang rinci
dan akurat sering dipertanyakan oleh banyak kalangan, perusahaan tidak akan bisa terus
maju hanya dengan mengandalkan perencanaan awal yang dibuat tanpa melakukan

perubahan, perencanaan bisa menjadi tidak tepat seiring perusahaan berjalan karena
dalam proses selalu terdapat perubahan lingkungan.
Pendekatan Kontemporer
Pendekatan kontemporer menekankan pada pentingnya evaluasi lingkungan (baik
secara internal maupun eksternal) yang berkelanjutan untuk melihat apabila terdapat tren
dan kejadian penting yang memberikan sinyal terhadap pentingnya malakukan modifikasi
strategi, sasaran, dan tujuan organisasi. Dengan semakin tidak pasti dan kompleksnya
lingkungan persaingan, maka kebutuhan akan sistem kontemporer semakin meningkat.
Pendekatan kontemporer dinamakan sebagai double-loop, dimana asumsi, dasar
pemikiran, sasaran dan strategi organisasi dievaluasi, diuji dan dikaji ulang secara terusmenerus. Dalam pendekatan ini, adaptasi dan antisipasi perubahan lingkungan internal
dan eksternal merupakan bagian integral dari pengendalian stratejik. Hubungan antara
formulasi strategi, implementasi, dan pengendalian memiliki interaksi yang tinggi,
Pengendalian strategik memiliki 2 tipe yang berbeda, yaitu pengendalian
informasi (informational control) dan pengendalian perilaku (behavioral control).
Pengendalian informasi terfokus pada apakah organisasi melakukan hal-hal yang benar
(doing the right things), dan pengendalian ini berhubungan dengan lingkungan internal
dan juga konteks stratejik eksternal, pengendalian informasi menekankan pada asumsi
dan landasan pemikiran yang memberikan dasar bagi strategi organisasi. Sedangkan
pengendalian perilaku berfokus pada apakah organisasi melakukan segala sesuatunya
dengan benar (doing things right) dalam implementasi strategi.
Sistem pengendalian kontemporer harus mempunyai empat karakteristik agar
efektif (Simons,1995) :

1.

Sistem ini harus terfokus pada informasi yang terus berubah yang dapat

diidentifikasi oleh manajer puncak sehingga mempunyai arti stratejik yang penting.
2.

Informasi harus cukup penting untuk dapat menarik perhatian manajer operasi pada

semua tingkatan organisasi secara rutin dan terus-menerus.


3.

Data dan informasi yang dihasilkan oleh sistem pengendalian paling baik bila

diinterpretasikan dan didiskusikan pada pertemuan tatap muka dengan atasan, bawahan,
dan rekan bisnis.
4.

Sistem pengendalian kontemporer adalah katalis kunci bagi perdebatan tentang data,

asumsi, dan rencana aksi yang dilakukan terus-menerus.


Perbedaan yang penting pada kedua pendekatan di atas dalam sistem
pengendalian stratejik adalah, dalam pendekatan tradisional, pemahaman asumsi dasar
adalah langkah awal dalam proses formulasi strategi, sedangkan dalam pendekatan
kontemporer, pengendalian informasi merupakan bagian dan proses pembelajaran
organisasi yang terus-menerus memperbaharui dan mempertanyakan asumsi yang
melandasi strategi organisasi.

Konsep Sistem Pengendalian


Ada beberapa konsep mengenai sistem pengendalian yang dikembangkan
beberapa akademisi seperti Robert N. Anthony, Vijay Govindarajan, Joseph A.
Maciariello, Calvin J. Kirby, Robert Simons, dan Kenneth A. Merchant.
Penulisan karya akhir ini menggunakan konsep Sistem Pengendalian yang
dikembangkan oleh Merchant dan Simons.
1.

Sistem Pengendalian Manajemen Merchant

Kerangka Sistem Pengendalian Manajemen lain dikembangkan berdasarkan


pendekatan

perilaku.

Ouchi

mengembangkan

kerangka

mekanisme

pengendalian dikembangkan oleh Merchant melalui pengendalian objek


(object control).
2.

Sistem Pengendalian Simons

Simons mengembangkan kerangka Sistem Pengendalian dengan menekankan


suatu sistem yang formal, sistem informasi yang dapat memelihara atau
mengubah pola kegiatan, yang tidak hanya berorientasi kepada pencapaian
sasaran namun juga inovasi. Kerangka tersebut disebut dengan Levers of
Control (Simons,1995).
Simon (2000) menjelaskan bahwa terdapat empat sistem kontrol Levers of
Control(LOC) yaitubelief system, boundary system, diagnostic control sys
tem, dan interactive control systemyang

bekerja

sama

untuk

manfaat

perusahaan
a)

Belief System

Belief system merupakan sistem formal yang digunakan oleh manajer u


ntuk mendefinisikan,

mengkomunikasikan nilai-

nilai inti perusahaan dalam rangka untuk menginspirasi dan memotivasi


karyawan untuk mencari, mengeksplorasi, membuat, serta mengeluarkan
upaya dalam tindakan yang tepat (Simon, 1994). Belief system menjelaskan
tentang nilai-nilai inti organisasi, definisi organisasi, tujuan dan arah
organisasi (Simon, 1995, 34). Hal tersebut berupa visi dan misi organisasi
(Simon,

1995). Dalam Simon (1994) contoh dari belief system yaitu:

Pernyataan tentang Visi organisasi, Pernyataan tentang Misi organisasi,


Pernyataan tentang Tujuan organisasi
b)

Boundary System

Boundary system merupakan sistem formal yang digunakan oleh top ma


najer untuk mengkomunikasikan batasan dan aturan organisasi untuk
dihormati (Simon, 1994). Boundary system memberitahukan karyawan apa
yang mereka tidak dapat lakukan (Simons, 2000). Tujuannya adalah
untuk memungkinkan karyawan memiliki kebebasan

untuk berinovasi, menggali, menciptakan, dan


mencapai standar tertentu. Salah satu contoh dari boundary systems dala
m (Simon, 1994) yaitu
merupakan sistem yang berisi tentang aturan, batasan, dan larangan dala
m : Kode etik organisasi,

Sistem

perencanaan

strategis,

Sistem

penganggaran
c)

Diagnostic Control System

Dalam Simon (1994) diagnostic control system merupakan sistem umpan bal
ik formal yang digunakan untuk memantau manfaat organisasi serta mengkoreksi
kesalahan apakah sesuai
diagnostic

control

dengan
system

standar
adalah

kinerja

organisasi. Tujuan

memotivasi

karyawan

dari
untuk

melakukan, menyelaraskan perilaku karyawan dengan tujuan organisasi, dan


untuk menyediakan
mekanisme pemantauan, selain itu dengan dengan adanya diagnostic control
system, karyawan
memiliki kebebasan dalam berinovasi, membuat serta mencapai target tertent
u dalam sebuah
organisasi (Widener, 2007). Dalam Simon (1994) contoh dari diagnostic con
trol system yaitu

Rencana laba dan penganggaran, Sistem tujuan organisasi, Sistem pemantaua


n kegiatan, Sistem pemantauan pendapatan
d)

Interactive Control System

Interactive control system merupakan sistem pengendalian dimana manaje


r secara teratur dan
aktif melibatkan diri ke dalam pengambilan keputusan dan aktifitas kary
awan (Simon, 1994).
Interactive control system merupakan proses komunikasi dua arah yaitu
antara manajer dengan karyawan bawahan pada berbagai tingkat organisasi
(Abernethy & Lillis, 1995; Spekl, 2001). Dalam Simon (1994) manajer dapat
menggunakan interactive control system dari : System mengenai agenda

penting

organisasi

perhatian

dan

mendiskusikannya dengan
rutin

bawahan, Fokusnya

manajemen

di

seluruh operasi organisasi, Partisipasi dalam diskusi yang berhadapan lan


gsung dengan bawahan, Melakukan debat secara berkelanjutan mengenai
data, asumsi dan tindakan perencanaan.

Sistem pengendalian stratejik penekanan pada pengendalian


keuangan
Pusat Pertanggungjawaban (Responsibility Centre)
Menurut Hansen dan Mowen Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu
segmen bisnis yang manajernya bertanggungjawab terhadappengaturan kegiatankegiatan tertentu (Hansen & Mowen, 2006). Sedangkan Hilton menerangkan
bahwa A responsibility center is a subunit in an organization whose manager is
held accountable for specified financial results of the subunits activities (Hilton,
Hamer, & Frank, 2003).
Dari kedua difinisi diatas, dapat disimpulkan bahwa pusat pertanggungjawaban
merupakan bagian dari sebuah organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer
yang bertanggungjawab atas aktivitas-aktivitas operasional bagian dari organisasi
yang dipimpinnya.

1.1

Sifat Pusat Pertanggungjawaban

Pusat pertanggungjawaban muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud


yang disebut dengan cita-cita atau tujuan. Dalam suatu perusahaan, manajer senior
menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita atau tujuan perusahaan.
Fungsi dari berbagai pusat pertanggungjawaban dalam perusahaan adalah untuk
mengimplementasikan strategi tersebut.

1.2

Cara Kerja Pusat Pertanggungjawaban


9

Adapun cara kerja pusat tanggungjawab adalah (Anthony & Govindaradjan,


2005):
Pusat tanggungjawab menerima masukan atau input dalam bentuk sumber daya
bahan baku, tenaga kerja, dan jasa-jasa. Dengan menggunkan modal kerja capital,
peralatan, dan aktiva lainnya, pusat tanggung jawab melaksanakan fungsi-fungsi
tertentu dengan tujuan akhir mengubah input menjadi output berupa barang dan
jasa. Output yang dihasilkan oleh suatu pusat tanggungjawab kemudian
diserahkan kepada pusat tanggungjawab yang lain, dimana output tersebut bisa
menjadi input, atau dilempar ke pasar sebagai output organisasi sebagai
keseluruhan.

1.3
1.3.1

Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban


Cost Center (Pusat Biaya)

Pusat biaya menurut Hilton dan kawan-kawan adalah sebagai berikut:


A cost center is an organization subunit, whose manager is responsible for the
cost of activity for which a well-defined relationship exists between inputs and
outputs (Hilton, Hamer, & Frank, 2003).
Dan dari pernyataan diatas, dapat diambil kesimpulan yaitu bahwa pusat biaya
adalah suatu subunit dalam organisasi yang mengontrol biaya dari aktivitas
produksi yang dilakukan dan tidak mengontrol pendapatan dan investasi, serta ada
pembatasan antara masukan dan keluaran karena adanya tanggungjawab biaya
yang harus dipertanggungjawabkan oleh manajer. Pusat biaya juga mengkonsumsi
masukan dan menghasilkan keluaran, namun keluaran pusat biayanya tidak diukur
dalam bentuk pendapatan. Hal ini disebabkan karena manajer pusat biaya tidak
dapat mengendalikan pendapatan penjualan atas keluaran yang dihasilkannya dan
keluaran pusat biaya tidak dapat atau sulit diukur secara kuantitatif.

10

Lebih jauh lagi Govindaradjan menjabarkan pusat biaya berdasarkan karakteristik


hubungan masukan dengan keluarannya menjadi (Anthony & Govindaradjan,
2005):
1. Pusat Biaya Teknik (engineered expense center)
Yaitu pusat pertanggungjawaban yang sebagian besar masukannya mempunyai
hubungan yang nyata dan erat dengan keluaran.
Contoh pusat biaya teknik adalah departemen produksi, pergudangan, dan
distribusi. Di suatu pusat beban teknik, output dikalikan dengan biaya standar dari
setiap unit untuk mengukur biaya standar dari produk jadi. Manajer pusat biaya
memakai biaya standar dan anggaran fleksibel untuk mengendalikan biaya. Hal ini
dikarenakan pada pusat tanggungjawab buaya teknik ada hubungan kausal atau
sebab akibat antara input dan output. Selisih antara biaya teoritis dan biaya aktual
mencerminkan efisiensi dari pusat beban yang sedang diukur. Pusat biaya teknik
mempunyai beberapa tugas penting lainnya dan tidak diukur hanya dari biayanya
saja.

2. Pusat Biaya Kebijakan (discretionary expense center)


Yaitu pusat pertanggungjawaban yang sebagian besar masukannya tidak
mempunyai hubungannya yang nyata dan erat dengan keluarannya.
Contoh pusat biaya kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung
(seperti akuntansi, hukum, hubungan industrial, hubungan masyarakat dan sumber
daya manusia), operasi litbang, dan hampir seluruh aktivitas pemasaran. Dalam
pusat biaya kebijakan , input dan outputnya tidak memiliki hubungan yang nyata
dan erat. Output dari pusat biaya ini tidak bisa diukur secara moneter. Penilaian
manajemen dalam pusat biaya ini dicerminkan pada keputusan pihak manajemen
yang berkaitan dengan kebijakan tertentu, seperti apakah akan menyamai atau
melampaui usaha pemasaran para pesaing, tingkat pelayanan pada konsumen yang
harus diberikan perusahaan, dan jumlah moneter yang akan dikeluarkan dalam
aktivitas pusat biaya tersebut.

11

1.3.2

Revenue Center (Pusat Pendapatan)

Atkinson dan kawan-kawan mendefinisikan pusat pendapatan sebagai berikut:


A Revenue Centers are responsibility centers whose members control revenues,
but no control either the manufacturing or the acquisition cost of the product or
service they sell or the level of investment made in responsibility centers.
(Atkinson, Banker, Kaplan, & Young, 2001)
Pusat pendapatan merupakan bagian dari pusat pertanggungjawaban yang
mengontrol pendapatan, tetapi tidak mengontrol manufakturing dan biaya akuisisi
dari produk atau jasa yang dijual atau tingkat investasi yang dipakai oleh pusat
pertanggungjawaban dan manajernya memegang tanggung jawab untuk
menentukan pendapatan subunitnya. Jadi pusat pendapatan adalah pusat
pertanggungjawaban di dalam suatu organisasi yang prestasinya dinilai
berdasarkan pendapatan dan tidak mengontrol biaya serta tingkat investasi.
Ukuran prestasi pusat pertanggungjawaban ini yang terpenting adalah pendapatan
dan hanya biaya yang dapat dikendalikan langsung oleh setiap pusat pendapatan.

1.3.3

Profit Center (Pusat Laba)

Atkinson dan kawan-kawan mendefinisikan pusat laba sebagai berikut:


Profit Centers are responsibility centers in which managers and other employees
control both the revenues and the costs of the product or service they deliver
(Atkinson, Banker, Kaplan, & Young, 2001).
Pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban yang manajernya memiliki
tanggungjawab untuk mengontrol pendapatan dan biaya yang dikeluarkan untuk
produk atau jasa yang dihasilkan, tidak mengontrol tingkat investasi. Pusat laba
prestasinya dinilai atas dasar selisih antara pendapatan dengan biaya dalam pusat
pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Pada umumnya pusat laba dibentuk jika

12

perusahaan mempunyai usaha yang bervariasi sifatnya sehingga manajemen


puncak mendelegasikan wewenangnya ke manajer yang lebih rendah.
1.3.4

Investment Center (Pusat Investasi)

Menurut Hilton pusat investasi adalah sebagai berikut:


A investment center is an organizational subunit whose manager is held
accountable for the subunits profit and the invested capital used by the sub unit to
generate its profit (Hilton, Hamer, & Frank, 2003).
Pusat investasi mengharuskan manajer dan karyawannya mengontrol pendapatan,
biaya dan tingkat investasi dalam pusat pertanggungjawaban, karena manajernya
bertanggung jawab untuk keuntungan subunitnya danpenggunaan modal atau
investasi ke dalam subunitnya akan menghasilkan laba. Jadi pusat investasi dalam
suatu organisasi yang mempunyai pengendalian atas biaya dan pendapatan serta
pengendalian atas dana investasi agar memperoleh laba yang lebih besar.
Ukuran prestasi manajer pusat investasi dapat berupa rasio antara laba dengan
investasi yang digunakan untuk memperoleh laba tersebut. Rasio ini dikenal
dengan pengembalian investasi disingkat ROI (Return on Investment). Rasio lain
yang dapat digunakan antara lain residual income, rasio produktivitas dan lainlain.
3.1 Pengelompokan Transfer Pricing
Terdapat

dua

kelompok

company dan inter-company


pricing merupakan transfer

transaksi
transfer

dalam transfer

pricing,

yaitu intra-

pricing. Intra-company

pricing antardivisi

dalam

satu

transfer
perusahaan.

Sedangkan intercompany transfer pricing merupakan transfer pricing antara dua


perusahaan yangmempunyai hubungan istimewa. Transaksi

intercompany

transfer pricing bisa dilakukan dalam satu negara(domestic transfer pricing),


maupun dengan negara yang berbeda (international transfer pricing).Transfer
pricing domestik adalah harga transfer barang atau jasa antar badan satu grup
perusahaan atau antardivisi dalam satu perusahaan dalam satu wilayah kedaulatan
negara,

sedang transfer

pricing multinasional

berkenaan

dengan transaksi

13

antardivisi dalam satu unit hukum atau antarunit hukum dalam satu kesatuan
ekonomi yang meliputi berbagai wilayah kedaulatan negara.
3.2 Tujuan Perusahaan Melakukan Transfer Pricing
Beberapa tujuan yang ingin dicapai dalam rangka aplikasi transfer pricing, baik
bagi perusahaan domestik maupun bagi perusahaan multinasional, adalah antara
lain:
1. Evaluasi Kinerja (mengukur hasil operasi setiap unit)
2. Motivasi Manajemen (penyusunan orientasi produksi dan laba pada semua unit)
3. Pengendalian harga untuk lebih merefleksikan Cost dan margin yang
seharusnya diterima dari pelanggan dan penetapan harga optimal.
4.

Pengendalian pasar untuk mengamankan posisi kompetitif perusahaan.

3.4 Metode Transfer Pricing


Beberapa metode transfer pricing yang sering digunakan oleh perusahaanperusahaan Multinasional dan divisionalisasi/departementasi dalam melakukan
aktifitas keuangannya adalah (Harimurti, 2007):
1. Harga Transfer Dasar Biaya (Cost-Based Transfer Pricing)
Metode ini digunakan pada transfer antar perusahaan yang menggunakan konsep
pusat pertanggung jawaban biaya. Kinerja manajer diukur melalui pertanggung
jawabannya mengenai pengendalian biaya. Konsep ini sederhana dan menghemat
sumber daya karena tersedianya informasi di setiap tingkat aktivitas perusahaan.

2. Harga Transfer atas Dasar Harga Pasar (Market Basis Transfer Pricing)
Berbeda

dengan

harga transfer berdasarkan

biaya, transfer pricing yang

mendasarkan pada harga pasar, lebih wajar karena didasarkan pada kekuatan
interaksi antara perusahaan dengan pihak luar tanpa dipengaruhioleh kekuranganefisienan operasional dari salah satu anggota perusahaan. Kesuraman kinerja salah

14

satu anggota perusahaan dalam satu grup dapat memberikan dampak negatif pada
anggota lainnya apabila jumlah harga transfer dihitung berdasarkan biaya nyata
dari tiap perusahaan. Karena harga transfer yang dihitung berdasarkan biaya
mempunyai kelemahan, yaitu tidak dapat memotivasi dan mengevaluasi kinerja
divisi. Harga transfer berdasarkan pada harga pasar dianggap sebagai tolak ukur
untuk menilai kinerja manajer divisi karena kemampuannya menghasilkan laba
dan merangsang divisi untuk bekerja secara bersaing.
Metode transfer pricing atas dasar harga pasar merupakan ukuran yang paling
memadai karena sifatnya yang independen. Namun keterbatasan informasi pasar
terkadang menjadi kendala dalam menggunakantransfer pricing berdasarkan harga
pasar.
3. Harga Transfer Negosiasi (Negotiated Transfer Prices)
Baik harga transfer berbasis harga pasar maupun harga transfer berbasis biaya
berpotensi untuk tidak tercapainya persetujuan harga antar pihak-pihak, maka
tidak jarang harga transfer tersebut dinegosiasikan antara pembeli dan penjual di
luar harga yang direferensikan atau berdasarkan penerapan formula biaya yang
telah ditetapkan sebelumnya. Juga karena adanya keinginan dari pihak penjual
untuk menerapkan kebijakan harga transfer perusahaan yang normal. Sebagai
contoh, pusat pertanggungjawaban penjualan mungkin saja akan menjual di
bawah harga pasar modal daripada perusahaannya merugi sama sekali, sepanjang
pusat pertanggungjawaban pembelian unggul dalam melakukan pembelianpembelian dengan harga rendah pada saat-saat tertentu. Dalam keadaan semacam
itu, para pihak-pihak akan bernegosiasi. Kualitas negoisasi tersebut tentunya
sangat tergantung pada posisi tawar-menawar kedua belah pihak. Semakin
seimbang posisi keduanya, sangat besar kemungkinannya untuk mendapatkan
harga transfer yang memuaskan kedua belah pihak dan memenuhi kewajaran
masyarakat. Tetapi, harga transfer berdasar negoisasi mempunyai kelemahan yaitu
memakan banyak waktu, mengulang pemeriksaan dan revisi harga transfer.

15

Kasus Western Chemical corporation


Masalah apa yang terjadi pada pabrik kimia WCC yang terletak di Praha ,
pabrik kimia WCC Polandia dan pabrik WCC di Malaysia yang
mempengaruhi masalah pengukuran kinerja ? dan bagaimana solusi
untuk masalah pengukuran kinerja tersebut ?
Western Chemical Corporation (WCC) merupakan perusahaan kimia yang
cukup besar yang memilki pasar binis bahan kimia, program kimia untuk
air dan pengolahan limbah. Perusahaan ini memilki beberapa pabrik yaitu
pabrik kimia WCC Prada, pabrik kimia WCC Polandia dan pabrik kimia
WCC Malaysia. Pabrik-pabrik tersebut dibangun secara bersamaan Pabrik
kimia WCC Praha teletak dipinggiran Praha di Republic Ceko, pabrik ini
dioperasikan dari perusahaan patungan dengan mitra local. Pabrik ini
memilki total invetasi antara $35 juta sampai $40 juta, termasuk modal
kerja. WCC Praha ini memiliki biaya untuk meningkatkan usaha patungan
yang cukup tinggi sekitar 60 % sampai 80 % dan itu menjadi bunga atas
utang eksternal. Pabrik yang kedua yaitu pabrik kimia WCC Polandia,
pabrik ini 100 % telah dimilki oleh WCC dengan total investasi antara $40
juta sampai $45 juta, termasuk modal kerja. Pabrik ini dioperasikan
dengan

mempertahankan

saham

mayoritas.

Perusahaan

telah

menginvestasikan sekitar $ 5 juta dalam usaha patungannya yang berasal


dari mitra usaha dan pinjaman local. Sedangkan untuk pabrik yang ketiga
yaitu pabrik kimia WCC Malaysia. Pabrik ini 100 % telah dimiliki oleh
WCC dan pabrik ini dibangun untuk menambah kapasitas diwilayah
pasifik. Selain itu pabrik kimia WCC Malaysia ini dianggap sebagai
bagian dari kapasitas produksi perusahaan dalam melayani pasar global.
WCC telah menginvestasikan sekitar $ 35 juta untuk pabrik Malaysia.

Pabrik-pabrik kimia tersebut ternyata memiliki perbedaan dalam struktur


kepemilikan dan perbedaan pendapatan yang dilaporkan. Akibatnya dari

16

perbedaan-perbedaan tersebut menyebabkan sulitnya mengukur kinerja


divisi dari WCC ini. Sehingga , saat WCC menggunakan prinsip-prinsip
akuntansi konvensional dan standar, mereka sering mendapatkan laporan
keuangan yang tampaknya bertentangan dengan apa yang mereka yakini
sebagai hasil nyata dari operasi perusahaan. Hal ini menciptakan masalah
dalam perusahaan.
Untuk menyelesaikan masalah tersebut manajemen memutuskan untuk
memperkenalkan pendekatan nilai tambah ekonomi (EVA) sebagai salah
satu cara untuk mengukur kinerja divisi. Pendekatan EVA yang dilakukan
oleh WCC ini yaitu dengan memperhitungkan beban biaya modal sebesar
12 % sebagai konsekuensi investasi. Beban biaya modal tersebut
didapatkan dari data asset modal kerja karyawan yang termasuk rekening
hutang dan modal tetap yang berada dalam biaya penjualan. Selain itu bila
WCC menggunakan pendekatan EVA , WCC dapat memfokuskan masalah
pada keadaan keuangannya serta para karyawan dapat lebih mudah
memahami pada biaya modal yang terkait dengan pendapatan yang
diperoleh.
Pendekatan EVA ini dilakukan dengan memisahkan divisi-divisi untuk
mempersiapkan laporan manajerial dan laporan eksternal, meskipun kedua
divisi tersebut bekerja dari database yang sama. Sehingga dengan adanya
pemisahan divisi tersebut pendapatan yang dilaporkan dari masing-masing
pabrik tersebut tidak mengalami antara biaya operasional dengan hasil
yang diperoleh.

BAB III

17

PENUTUP
3.1

Kesimpulan

Perusahaan

ini

dalam

menyelesaikan

dan

mengukur

kinerjanya

menggunakan EVA, dimana menggunakan EVA itu memfokuskan masalah


pada keadaan keuangannya serta para karyawan dapat lebih mudah
memahami pada biaya modal yang terkait dengan pendapatan yang
diperoleh.
Dalam penggunaan EVA perusahaan harus lebih mengerti dan memahami
dalam penggunaannya sehingga dapat berjalan secara efektif dan optimal.

DAFTAR PUSTAKA
Hansen, Don R. dan Maryanne M. Mowen. Accounting Managerial, 8th Ed,
Salemba Empat: Jakarta. edisi 8 buku 2, 2009.

18