Anda di halaman 1dari 15

STRATEGI, KETIDAKPASTIAN DAN KINERJA

STARTUPS USAHA KECIL

ABSTRAK
Karena pengaruh dominan pendiri pada perusahaannya, penelitian usaha kecil
start-up mampu menyamakan individu dan tingkat perusahaan analisis. Perilaku
pendiri kemudian dianggap sebagai perilaku perusahaan. Perilaku pendiri berkaitan dengan
Penggunaan strategi dapat dipelajari oleh apa yang mereka lakukan (isi strategi) dan dengan
bagaimana mereka melakukannya (Proses strategi). Makalah ini berfokus pada karakteristik
proses strategi individu. Proses strategi yang dioperasionalkan oleh ukuran perilaku dari
sopan santun di mana pendiri usaha kecil menghadapi situasi. Sebuah analisis longitudinal
49 pemula usaha kecil berkaitan penggunaan strategi untuk perusahaan kinerja menunjukkan
dinamis proses antara strategi dan kinerja. Pemilik usaha yang berkinerja buruk mempekerjakan
Strategi reaktif, dengan kinerja yang buruk menyebabkan peningkatan penggunaan perilaku
reaktif.
Tinggi pemilik bisnis pertunjukan mulai fokus pada masalah yang paling penting (Critical
Titik Strategi), dengan kinerja tinggi yang mengarah ke lebih top-down (Perencanaan Lengkap)
Pendekatan. Hubungan ini dikendalikan untuk karakteristik lingkungan dari
perusahaan. Strategi yang digunakan adalah tergantung pada jenis dan tingkat ketidakpastian
lingkungan. Strategi Perencanaan lengkap digunakan lebih jarang di lingkungan yang cepat
berubah dan lebih sering dalam lingkungan yang kompleks. Penggunaan oportunistik Strategi
adalah negatif terkait kompleksitas lingkungan, sedangkan Strategi Reaktif lebih sering
digunakan di lingkungan non-murah hati.
KATA KUNCI:
startups.

strategi,

kewirausahaan,

ketidakpastian,

kinerja,

usaha

kecil

1. Perkenalan
Tulisan ini berkaitan dengan penjelasan kinerja startups bisnis kecil.
Strategi yang digunakan, bentuk ketidakpastian yang dihadapi dan penentu alternatif
digunakan sebagai konsep jelas. Hal ini diakui bahwa ada mekanisme umpan balik dari
kinerja strategi dan dari strategi untuk ketidakpastian. Model yang digunakan diberikan
dalam
Angka 1 di mana pengaruh dinamis antara strategi dan kinerja yang ditampilkan, seperti
serta di pengaruh ketidakpastian lingkungan pada penggunaan strategi. Rasa dinamis
setup memerlukan penggunaan dataset longitudinal.
Membujuk model kami berurusan dengan kinerja, strategi, ketidakpastian, dan penentu
alternatif memungkinkan untuk analisis tersebut.
Gambar 1. Membujuk Model: kinerja, strategi, ketidakpastian, dan alternatif
penentu.

Hubungan
akan
dieksplorasi
baik
secara
teoritis
dan
empiris.
itu
Bagian
teori
dimulai
dengan
memperkenalkan
konsep
psikologis
strategi.
Karena pengaruh dominan pendiri pada bisnisnya, kami berpendapat bahwa bagaimana
bisnis pemula pergi tentang hal-hal, dapat dianggap sebagai strategi bisnisnya (bagian
1). Strategi pribadi yang s / ia menggunakan pengaruh kinerja perusahaan nya. di
gilirannya, kinerja terikat untuk mempengaruhi strategi penggunaan (bagian 2). Strategi yang
digunakan
adalah
tidak
hanya
psikologis ditentukan tetapi juga dipengaruhi oleh lingkungan bisnis yang
beroperasi
di.
Untuk
mencirikan
lingkungan,
kita
telah
memilih
konsep
ketidakpastian lingkungan yang kita anggap penting untuk mempelajari kewirausahaan
(bagian 3). Lingkungan bisnis yang dioperasionalkan oleh membedakan antara

strategi dasar dalam pengertian ini. Dalam pandangan ini, setiap tujuan perilaku diarahkan
terhubung
ke
beberapa
jenis
strategi
(Miller
et
al.,
1960).
Ketiga, konsep kita tentang strategi tidak selalu berhubungan dengan hal-hal dari nilai atau
pentingnya. Apakah tujuan adalah penting atau tidak, dalam arti psikologis strategi adalah
digunakan. Dalam arti manajemen strategis, strategi adalah tentang tujuan penting atau mendasar
saja.
Keempat, strategi dalam arti manajemen strategis biasanya externalized dalam
rencana strategis ditulis. Dalam pandangan kami, kami menyebutnya strategi baik dalam kasus
hati-hati
diikuti ditulis rencana dan dalam kasus sketsa longgar diikuti di kepala
pemilik bisnis. Sebagai soal fakta, ia bahkan mungkin tidak menyadari bahwa ada
jenis
tertentu
strategi
yang
mendasari
perilaku
nya.
Strategi pribadi tidak sama dengan variabel kepribadian, mereka juga tidak
sepenuhnya ditentukan oleh situasi. Strategi pribadi dapat diubah sesuai keinginan, tidak
harus temporal stabil, dan berubah-ubah tergantung pada situasi. Namun,
ada batas untuk berubah-ubah strategi; orang tidak dapat mengembangkan cara-cara baru
melakukan hal-hal dalam setiap situasi. Apakah orang-orang untuk melakukan itu, mereka akan
memiliki
rasa
koherensi dan diri dan kapasitas pemrosesan mereka akan terus overload
(Kahneman, 1973). Dengan demikian, strategi yang dibuat siap memungkinkan seseorang untuk
berurusan
dengan
orang-orang
situasi.
Apakah seseorang mempekerjakan definisi psikologis kita strategi atau salah satu
ilmu bisnis, strategi dapat diperiksa oleh konten mereka dan proses mereka (Austin
dan Vancouver, 1997; Dess, Lumpkin dan Covin, 1997; Hart, 1992; Olson dan Bokor,
1995; Rajagopolan et al, 1993). Isi Strategi menentukan bagaimana tujuan dapat dicapai,
misalnya oleh biaya rendah, diferensiasi atau fokus / strategi niche (Porter, 1980). Itu
Proses strategi di sisi lain mengacu pada bagaimana seseorang merumuskan dan
mengimplementasikan
strategi
konten (Olson dan Bokor, 1995). Dalam penelitian ini, kita akan fokus pada strategi
proses. Dengan melihat hubungan antara proses strategi dan kewirausahaan
sukses, kami berharap dapat memberikan kontribusi untuk literatur dalam dua cara: pertama,
untuk
mempelajari
lebih
lanjut
tentang proses strategi pendiri usaha kecil, akhirnya mengarah ke yang lebih baik
pengetahuan tentang proses mikro pembangunan strategi organisasi (Rajagopolan et
al., 1993). Kedua, kami ingin berkontribusi literatur tentang hubungan antara
proses
strategi
dan
keberhasilan
kewirausahaan.

2,2

strategi

psikologis

Usulan

dan

hubungan

mereka

dengan

kinerja

Kognitif
dan
tindakan
teori
telah
dibedakan
proses
berikut
karakteristik strategi (Hacker, 1986; Hayes-Roth dan Hayes-Roth, 1979; Zempel,
1994): Reaktif, Perencanaan Lengkap, oportunistik, dan Strategi Titik Kritis. Reaktif
Strategi menyiratkan bahwa satu didorong oleh situasi, memanfaatkan proaktif sedikit
informasi dan bahwa tindakan yang tidak direncanakan. Sebaliknya, seseorang menggunakan
Lengkap
strategi dasar dalam pengertian ini. Dalam pandangan ini, setiap tujuan perilaku diarahkan
terhubung
ke
beberapa
jenis
strategi
(Miller
et
al.,
1960).
Ketiga, konsep kita tentang strategi tidak selalu berhubungan dengan hal-hal dari nilai atau
pentingnya. Apakah tujuan adalah penting atau tidak, dalam arti psikologis strategi adalah
digunakan. Dalam arti manajemen strategis, strategi adalah tentang tujuan penting atau mendasar
saja.
Keempat, strategi dalam arti manajemen strategis biasanya externalized dalam
rencana strategis ditulis. Dalam pandangan kami, kami menyebutnya strategi baik dalam kasus
hati-hati
diikuti ditulis rencana dan dalam kasus sketsa longgar diikuti di kepala
pemilik bisnis. Sebagai soal fakta, ia bahkan mungkin tidak menyadari bahwa ada
jenis
tertentu
strategi
yang
mendasari
perilaku
nya.
Strategi pribadi tidak sama dengan variabel kepribadian, mereka juga tidak
sepenuhnya ditentukan oleh situasi. Strategi pribadi dapat diubah sesuai keinginan, tidak
harus temporal stabil, dan berubah-ubah tergantung pada situasi. Namun,
ada batas untuk berubah-ubah strategi; orang tidak dapat mengembangkan cara-cara baru
melakukan hal-hal dalam setiap situasi. Apakah orang-orang untuk melakukan itu, mereka akan
memiliki
rasa
koherensi dan diri dan kapasitas pemrosesan mereka akan terus overload
(Kahneman, 1973). Dengan demikian, strategi yang dibuat siap memungkinkan seseorang untuk
berurusan
dengan
orang-orang
situasi.
Apakah seseorang mempekerjakan definisi psikologis kita strategi atau salah satu
ilmu bisnis, strategi dapat diperiksa oleh konten mereka dan proses mereka (Austin
dan Vancouver, 1997; Dess, Lumpkin dan Covin, 1997; Hart, 1992; Olson dan Bokor,
1995; Rajagopolan et al, 1993). Isi Strategi menentukan bagaimana tujuan dapat dicapai,
misalnya oleh biaya rendah, diferensiasi atau fokus / strategi niche (Porter, 1980). Itu
Proses strategi di sisi lain mengacu pada bagaimana seseorang merumuskan dan
mengimplementasikan
strategi
konten (Olson dan Bokor, 1995). Dalam penelitian ini, kita akan fokus pada strategi
proses. Dengan melihat hubungan antara proses strategi dan kewirausahaan
sukses, kami berharap dapat memberikan kontribusi untuk literatur dalam dua cara: pertama,
untuk
mempelajari
lebih
lanjut

tentang proses strategi pendiri usaha kecil, akhirnya mengarah ke yang lebih baik
pengetahuan tentang proses mikro pembangunan strategi organisasi (Rajagopolan et
al., 1993). Kedua, kami ingin berkontribusi literatur tentang hubungan antara
proses
strategi
dan
keberhasilan
kewirausahaan.

2,2
strategi
psikologis
Usulan
dan
hubungan
mereka
dengan
kinerja
Kognitif
dan
tindakan
teori
telah
dibedakan
proses
berikut
karakteristik strategi (Hacker, 1986; Hayes-Roth dan Hayes-Roth, 1979; Zempel,
1994): Reaktif, Perencanaan Lengkap, oportunistik, dan Strategi Titik Kritis. Reaktif
Strategi menyiratkan bahwa satu didorong oleh situasi, memanfaatkan proaktif sedikit
informasi dan bahwa tindakan yang tidak direncanakan. Sebaliknya, seseorang menggunakan
Lengkap

Strategi Perencanaan berencana ke depan dan secara aktif struktur situasi. Dengan demikian,
Perencanaan Lengkap
Strategi menyiratkan representasi komprehensif dari proses kerja, kerangka waktu yang lama
untuk
rencana ke depan, persediaan besar sinyal, pengetahuan yang jelas dan mengantisipasi kesalahan
situasi, dan orientasi proaktif (Frese dan Zapf, 1994; Hacker, 1986). Sebuah
Oportunistik Strategi dimulai dengan beberapa bentuk perencanaan dasar. Orang yang
menggunakan
Strategi oportunistik menyimpang dari rencana ini dengan mudah ketika peluang muncul
(Hayes-Roth dan Hayes-Roth, 1979; Palatano dan Seifert, 1997). Rencana terus-menerus
yang disesuaikan. Dengan demikian, strategi ini tidak top-down dan sistematis. Selain itu,
Strategi oportunistik tidak sepenuhnya didorong oleh situasi sebagai Strategi Reaktif; saya t
jauh lebih proaktif. The Titik Kritis Strategy (Zempel, 1994) dimulai dengan yang paling
sulit, paling tidak jelas, dan yang paling penting titik dan rencana dan tindakan yang berangkat
dari ini
Titik utama tanpa perencanaan poin lainnya. Hanya setelah memecahkan titik kritis pertama,
langkah lebih lanjut dapat diambil. Dengan demikian, satu memiliki tujuan yang jelas dalam
pikiran dan berkonsentrasi pada satu hal
dan pada isu-isu utama tugas seseorang - dapat dipahami sebagai main-masalah perencanaan.
Empat strategi - Reaktif, oportunistik, Perencanaan Lengkap dan Kritis
Titik - dapat dibedakan menurut jumlah perencanaan dan pengaturan subgoal, dari
Orientasi situasional dan proaktif (Frese, Stewart dan Hannover, 1987). Satu dapat
berorientasi situasi atau menuju tujuan seseorang. Jika salah satu berorientasi situasi,
ada dua peluang: satu baik dapat reaktif dengan situasi (Reactive Strategy)
atau seseorang dapat memiliki perencanaan multi arah dengan penekanan pada menggunakan
kesempatan
yang satu secara proaktif mencari (Oportunistik Strategi). Jika salah satu berorientasi tujuan, satu
dapat memiliki pendekatan top-down menggunakan sepenuhnya bekerja di luar rencana
(Lengkap

Perencanaan Strategi) atau satu dapat merencanakan lokal untuk hal-hal penting (Critical
Titik Strategi).
Untuk memberikan contoh, orang dapat mulai menulis artikel ilmiah di berbagai
sopan santun: membuat lay-out rencana skala penuh dari artikel (Perencanaan Lengkap);
memberikan seseorang
pikiran untuk masalah yang paling sulit atau penting untuk disampaikan dalam artikel (Kritis
Point); untuk mulai menulis bagian yang terasa paling nyaman dengan (oportunistik); untuk
menulis
turun segala sesuatu yang datang ke pikiran (Reactive).
Kategorisasi kami strategi menunjukkan beberapa kemiripan dengan tipologi
proses strategi organisasi (Hart dan Banbury, 1994). Misalnya, Miles dan Snow
(1978) mengembangkan tipologi dengan Reaktor menggunakan Strategi Reaktif, Prospector
menggunakan Strategi oportunistik, dan analisis yang menggunakan Strategi Perencanaan
Lengkap
(Doty, Glick dan Huber, 1993). Konsep mereka Defender tidak memiliki kesetaraan di kami
kategorisasi. Ada juga kesamaan dengan tipologi disarankan oleh Mintzberg (1978)
dengan Mode Rasional menjadi mirip dengan Perencanaan Lengkap dan Wirausaha
Modus yang mirip dengan Strategi Oportunistik kami. Modus ketiga - Mode Perundingan
- Hanya berkaitan dengan perusahaan besar dan, karena itu, tidak memiliki kesetaraan di kami
kategorisasi.
Strategi harus berbeda-beda berkaitan dengan keberhasilan usaha kecil
pengusaha. Namun, kami juga menganggap bahwa hubungan ini akan dimodifikasi oleh
kehidupan

Situasi siklus (Kimberly dan Miles, 1980) dari suatu perusahaan. Perencanaan
lengkap
dan
Titik
Kritis
Strategi berbagi penekanan pada struktur dan penetapan tujuan, sedangkan titik
Kritis
Strategi ini lebih fleksibel. Untuk perusahaan start-up tahun-tahun pertama
biasanya
penuh
dengan
tinggi
ketidakpastian dan kebutuhan untuk membuat keputusan yang cepat (Bhide, 1994).
Oleh
karena
itu,
Strategi Titik Kritis akan berguna terutama pada fase awal bisnis ketika
pengusaha terus bekerja pada tingkat tinggi beban kapasitas pengolahan mereka.
Ketika fokus hanya pada poin utama, salah satu kebutuhan sumber daya kurang
kognitif
daripada
ketika
mengembangkan rencana top down penuh. Titik Kritis memungkinkan orang untuk
menjadi
berorientasi
tindakan.
Lumpkin dan Dess (1996) berpendapat sama untuk keunggulan strategi sederhana
untuk
perusahaan muda. Dalam periode ini Strategi Perencanaan Lengkap murni
membawa
biaya
yang
dibutuhkan
waktu
dan usaha untuk merencanakan segala macam eventualities (Bhide, 1994).

Kemudian,
mungkin
ada
keuntungan untuk menggunakan Strategi Perencanaan Lengkap, karena membantu
berurusan
dengan
lebih
kompleks
organisasi.
Strategi oportunistik mungkin berguna dalam tahap awal karir seseorang sebagai
pemilik usaha kecil. Berikut adalah penting untuk menjadi rentan terhadap peluang.
Namun,
banyak pengusaha usaha kecil dipaksa untuk menghasilkan semacam rencana
untuk
mendapatkan
pembiayaan dari bank. Oleh karena itu, strategi oportunistik sebenarnya bisa
digunakan
sebelum
meminjam uang. Dalam fase kemudian bertindak dengan cara proaktif pada
peluang
dapat
menjadi
strategi yang baik juga. Namun, Strategi oportunistik membawa risiko kehilangan
mata
tujuan yang jika ada yang melompat dari satu kesempatan ke yang lain. Dengan
demikian,
sulit
untuk
mengembangkan
hipotesis spesifik untuk hubungan antara oportunistik Strategi dan perusahaan
kinerja. Untuk strategi ini penelitian kami memiliki karakter eksplorasi.
Strategi
Reaktif
harus
strategi
paling
efektif,
terlepas
dari
tahap siklus keberhasilan bisnis adalah di. Di sini orang tidak memilih rencana
tindakan,
melakukan
tidak memiliki rencana yang jelas dan pada belas kasihan dari pengaruh situasional
tanpa
mengantisipasi
mereka. Karyawan biru dan kerah putih menggunakan strategi ini telah terbukti
kurang
efektif
(Hacker,
1992).
Wawancara percontohan pertama kami meyakinkan kita bahwa kita perlu memiliki
kategori
kelima.
Berbeda dengan strategi dibahas sampai titik ini, orang kadang-kadang hanya
bergantung
pada
rutinitas mereka tanpa keputusan eksplisit untuk strategi. Untuk alasan ini, kami
menambahkan
Kebiasaan rutin atau sebagai kategori kelima. Kategori ini mengacu pada
pendekatan
standar
yang
telah dikembangkan di lingkungan berlebihan. Bila menggunakan pendekatan ini,
ada
sedikit
belajar, karena salah satu dasarnya melakukan hal-hal "dengan cara yang sama
seperti
biasa".
Kategori
kelima
ini
memiliki justifikasi juga dalam rangka teori tindakan (Frese dan Zapf, 1994).
Terungkapnya karakteristik proses strategi dari waktu ke waktu adalah kompleks.
Kita
sudah
disebut
harapan
bahwa
perbedaan
dalam
efektivitas
strategi
tergantung pada tahap kesuksesan bisnis (atau kehidupan) siklus. Selain itu, kami

menganggap
bahwa
Keberhasilan ini tidak hanya variabel dependen. Perubahan status keberhasilan
perusahaan
harus
juga mempengaruhi strategi mereka. Misalnya, kegagalan dapat menyebabkan
strategi
reaktif,
karena
krisis dan stres menempatkan beban tambahan pada proses pengambilan
keputusan.
Hal
ini
menyebabkan
satu
untuk
menjadi
kognitif pelit dengan hanya bereaksi terhadap tuntutan situasional. Demikian pula,
keberhasilan mungkin

menyebabkan peningkatan penggunaan Strategi Perencanaan Lengkap karena kegiatan perluasan


dan mempekerjakan karyawan baru mengarah ke kebutuhan untuk mengembangkan lebih
canggih
manajemen dan kontrol teknik (Ketchen, Thomas dan McDaniel, 1996). Juga,
Keberhasilan memberikan umpan balik tentang praktik yang berhasil dan mana yang tidak. Ini
Hasil dalam perencanaan praktek sukses. Organisasi menunjukkan ke atas atau ke bawah
spiral (Hambrick dan D'Aveni, 1988; Weitzel dan Jonsson, 1989) yang mengarah ke biasa
Keberhasilan atau kematian organisasi.
Konseptualisasi kami karakteristik proses strategi tindakan mengarah ke
hipotesis berikut:
Hipotesis 1: Ada proses melingkar Reaktif Strategi dan kegagalan; a Reaktif
Strategi menyebabkan kurang berhasil dan gagal mengarah ke Strategi Reaktif.
Hipotesis 2: Demikian pula, ada proses melingkar Titik Kritis atau Perencanaan Lengkap
Strategi dan sukses dengan Titik Kritis yang terhubung ke keberhasilan pada fase awal
dan keberhasilan yang mengarah ke penggunaan yang lebih tinggi dari Strategi Perencanaan
Lengkap.
Tidak ada hipotesis yang spesifik maju berkaitan dengan Strategi oportunistik dan Kebiasaan.
2.3 Ketidakpastian dalam kewirausahaan
Ketidakpastian adalah sebuah konsep yang merupakan pusat kewirausahaan, seperti yang
ditekankan oleh
ekonom terkemuka seperti Cantillon, Mangoldt, Knight dan Keynes (Hebert dan Link,
1989; Ekelund dan Hebert, 1990). Hal ini dapat dikatakan bahwa tanpa ketidakpastian,
kewirausahaan akan tidak perlu. Komando sosialis Eropa Timur
ekonomi telah menunjukkan ini. Di sini, satu ditujukan pada sistem perencanaan lengkap yang
akan
mengakibatkan alokasi sumber daya yang optimal. Namun, karena ketidakpastian adalah fakta
kehidupan ekonomi
pengusaha diperlukan untuk arbitrase, mengambil risiko dan berinovasi (Van Dijk dan Thurik,
1998). Pengusaha dianggap agen utama berurusan dengan ketidakpastian di
ekonomi. Pengusaha disebut dalam realitas ekonomi yang cepat berubah saat ini
terutama (Audretsch dan Thurik, 1997 dan 1998; Wennekers dan Thurik, 1999).
Oleh karena itu, mencolok bahwa dalam ekonomi neoklasik peran kewirausahaan

terbatas pada entri yang mengikuti peluang keuntungan (Carree dan Thurik, 1995).
Ekonomi neoklasik menunjukkan bahwa ada satu set hasil yang mungkin atau
negara dunia dan satu set probabilitas bahwa masing-masing dari hasil ini akan benar-benar
terjadi (Varian, 1992). Perbedaan ini kemudian dibuat antara risiko dan ketidakpastian. Itu
distribusi probabilitas mengatakan sesuatu tentang jumlah risiko. Di lini
Risiko berpikir selalu dapat diasuransikan terhadap sejak probabilitas diketahui. Peraturan
ketidakpastian benar digunakan jika probabilitas tidak diketahui. Dalam ilmu ekonomi neoklasik,
probabilitas biasanya diasumsikan diketahui. Oleh karena itu, ketidakpastian murni umumnya
diabaikan (Choi, 1993; Wubben, 1993).
Ekonom seperti Knight dan Keynes dan sekolah ekonomi seperti Austria dan
Post-Keynesian telah memberikan ketidakpastian lebih menekankan (Wubben,
1993).
Mereka
mendefinisikan
ketidakpastian dalam hal yang sama, tetapi menyatakan bahwa "terutama
pengusaha
tidak
tahu
penuh
berbagai hasil atau kemungkinan mereka terjadi "(Lachmann, di Wubben, 1993). Di
tertentu, ini mungkin benar untuk start-up pengusaha (Bhide, 1994). Bisnis baru
pendiri sering tidak dapat menghitung keuntungan masa depan mereka di muka.
Misalnya,
orang
yang
rencana outlet McDonalds baru mungkin memiliki perkiraan yang wajar dari sejauh
mana
ini
stopkontak akan sukses, karena pengalaman dengan semua outlet sebelumnya.
Untuk
bisnis
baru
pemula
ini
tidak
berlaku.
Karena melakukan sesuatu yang baru, keuntungan pemula tidak hanya imbalan
material
dan
kepuasan pribadi tetapi juga keuntungan dalam pengalaman (Jovanovich, 1982;
Pakes
dan
Ericson,
1998). Bahkan jika bisnis gagal, efek pembelajaran yang pergi dengan pengalaman
dapat
dianggap sebagai pilihan dari keuntungan masa depan, sebagai starter bisnis
memberikan
mencobanya
baru.
Pengalaman
menyebabkan
menurunnya
tingkat
ketidakpastian.
Arti lain di mana ketidakpastian sangat penting untuk kewirausahaan, dan karena
itu
untuk kehidupan ekonomi, adalah dalam keputusan untuk memulai bisnis. Bisnis
pemula
baru
memutuskan
untuk
mengatasi ketidakpastian yang terlibat dalam menciptakan usaha baru. Hal ini
dapat
diharapkan
bahwa
ketidakpastian dalam bidang kehidupan lainnya pengaruh keputusan ini. Ketika
seseorang
memiliki
"tidak
ada
kehilangan ", ia akan lebih mungkin untuk memulai bisnis. Ketika pekerjaan
dipekerjakan
biasa
menjadi

lebih pasti karena pemotongan anggaran dan reorganisasi, ketika menjadi lebih
sulit untuk mendapatkan dan menjaga kesejahteraan sosial, ketika salah satu tidak
memiliki
pasangan
dan
anak-anak
untuk
merawat dan tidak ada rumah untuk membayar hipotek untuk, langkah untuk
menjadi
diri
bekerja
akan
menjadi
lebih kecil. Hal ini dikenal sebagai efek pengungsi atau hipotesis marginalitas sosial
(Shapero
dan
Sokol,
1982).

2.4 Usulan bentuk ketidakpastian dan hubungan mereka dengan kinerja


Ketidakpastian yang dihadapi oleh pengusaha dapat dikonseptualisasikan dalam
beberapa cara yang berbeda. Melakukan hal itu, kami ingin meningkatkan studi
yang
terbatas
pada
satu
bentuk khusus dari ketidakpastian (Matthews dan Scott, 1995; Shrader, Mulford dan
Blackburn, 1989; Buchko, 1994). Pertama, seseorang dapat menganggap
ketidakpastian
yang
disebabkan
oleh
perubahan
dan ketidakpastian lingkungan ekonomi (Miller dan Friesen, 1982). Perubahan
dapat menjadi hasil dari perkembangan teknologi, preferensi konsumen, perilaku
pesaing, dll Dalam hal ini, ketidakpastian terkait dengan berlalunya waktu (Choi,
1993).
Kedua, kemampuan pemrosesan manusia terbatas (Simon, 1956; Kahneman, 1973).
Praktis, tidak mungkin untuk menghitung semua kemungkinan hasil dan
probabilitas
mereka
terjadi. Oleh karena itu, pengusaha mengurangi kompleksitas dengan menyaring
informasi
yang
mereka
menerima. Kompleksitas mengacu pada keragaman elemen lingkungan pengusaha
memiliki
untuk menangani, serta kecanggihan pengetahuan dan informasi yang diperlukan
(Vaessen, 1993).

Ketiga, ada ketidakpastian yang disebabkan oleh berjuang dengan pesaing untuk terbatas
sumber daya. Formulir ini dihubungkan dengan konstruk kemurahan hati (Castrogiovanni,
1991), yang mengacu pada ketersediaan sumber daya relatif terhadap jumlah kompetisi.
Dalam penelitian ini kami akan mempertimbangkan kurangnya kemurahan hati sebagai
membatasi kemungkinan
keberhasilan dan karena itu tidak sebagai konsep ketidakpastian tetapi risiko.
Keempat, ketidakpastian tentang keberhasilan atau kegagalan juga dapat disebabkan oleh
ketidakpastian
pengusaha tentang kapasitas kewirausahaan sendiri (Jovanovic, 1982). Batin
penyebab ketidakpastian tidak akan lebih mengejar dalam penelitian ini. Sebuah pengobatan
penuh ini
bentuk ketidakpastian tidak dalam lingkup setup ini. Ini akan setidaknya membutuhkan

bahwa membangun rasa percaya diri ditangani.


Kelima, ada ketidakpastian pengusaha tentang apakah perusahaannya akan
berhasil atau gagal. Ini adalah bagaimana pengusaha umumnya memahami ketidakpastian.
Seperti halnya
perusahaan, perusahaan start-up akan mencoba untuk membuat keberhasilan mungkin sebagai
mungkin. Upaya untuk melakukannya
menyangkut kontrol sumber daya, sehingga dalam jumlah yang lebih kecil dari ketidakpastian
sumber daya.
Pelanggan setia, pemasok tidak dapat diandalkan, kurangnya keuangan, karyawan oportunistik
semua
contoh ketidakpastian sumber daya.
Keenam dan akhirnya, ketidakpastian dapat dianggap pada informasi dan pengetahuan
tingkat. Bentuk terakhir dari ketidakpastian, ketidakpastian informasi, bisa anggap sebagai meta
kategori ketidakpastian, karena semua bentuk lain dari ketidakpastian akan mempengaruhi
tingkat
ketidakpastian informasi (lihat Gambar 2). Milleken (1987) discerns tiga bentuk
ketidakpastian yang berkaitan dengan pengetahuan. Dia menyebut ketidakpastian tentang apa
yang saat ini terjadi
ketidakpastian negara. Ketidakpastian tentang dampak perubahan lingkungan pada perusahaan
seseorang adalah
disebut efek ketidakpastian. Ketidakpastian tentang apa respon pilihan ada dan apa
dampaknya akan disebut ketidakpastian respon. Diringkas, bentuk kelima ini bisa
disebut ketidakpastian pengetahuan karena menyangkut kurangnya (kepercayaan) informasi dan
pengetahuan tentang lingkungan ekonomi dan kurangnya pengetahuan tentang sebab-akibat
hubungan dalam lingkungan yang (Milleken, 1987; Gerloff, Muir dan Bodensteiner, 1991;
Buchko, 1994).

Bentuk-bentuk ketidakpastian juga dapat berhubungan satu sama lain dengan


hubungan mereka
dengan kinerja perusahaan. Pada sumber daya ketidakpastian satu tangan dan nonmurah hati
lingkungan dapat diharapkan untuk memiliki efek negatif pada kinerja perusahaan.
Sumber
ketidakpastian mendekati menjadi ukuran keberhasilan, karena mencerminkan
langsung memegang perusahaan yang
memiliki sumber daya, dan perusahaan dapat diharapkan untuk melakukan lebih
buruk di lingkungan dengan
banyak pesaing relatif terbatas keuntungan dan peluang investasi. Mengubah atau
pasar yang kompleks di sisi lain tidak boleh lebih atau kurang menguntungkan
daripada rata-rata,
apriori. Ketidakpastian pengetahuan akan dipengaruhi oleh perubahan dan
kompleksitas di satu
tangan dan dengan kinerja di sisi lain, kinerja memberikan umpan balik pada nilai
pengetahuan seseorang (Miner, Smith dan Bracker, 1989).
Secara formal, yang berkaitan dengan berbagai bentuk ketidakpastian kinerja
mengarah ke
hipotesis berikut:
Hipotesis 3: Kinerja perusahaan akan berhubungan negatif dengan sumber daya
ketidakpastian dan
kemurahan hati, kurang negatif terkait dengan ketidakpastian informasi, dan
bahkan kurang negatif
terkait dengan perubahan dan kompleksitas.

2.5 Berkaitan bentuk ketidakpastian strategi psikologis


Bagaimana pengusaha bereaksi terhadap ketidakpastian? Menurut Shackle,
ketidakpastian adalah
lahan subur bagi kreativitas dan imajinasi (Wubben, 1993). Ksatria mengusulkan
bahwa
intuisi dan imajinasi akan melengkapi informasi yang tidak lengkap seseorang. Di
Sebaliknya, Keynes menulis bahwa ketika merasa tidak pasti, pengusaha berada
dalam
"Domain menengah di mana salah satu berikut konvensi, kebiasaan dan aturan
praktis"
(Wubben, 1993). Oleh karena itu, ketidakpastian dapat menyebabkan perilaku
kebiasaan dan konvensional tetapi
juga untuk perilaku kreatif dan tidak konvensional. Hal ini tercermin juga dalam
tegas
Hasil empiris di daerah ini. Misalnya, Matthews dan Scott (1995) menemukan
perencanaan kurang
di lingkungan yang tidak pasti, sementara Shrader, Mulford dan Blackburn (1989)

menemukan
berlawanan.
Dalam berhubungan strategi psikologis untuk bentuk ketidakpastian kita membatasi
diri untuk
dimensi lingkungan (Dess dan Beard, 1984; Vaessen, 1993) independen dari
perilaku pengusaha: perubahan, kompleksitas dan kemurahan hati (kemurahan hati
adalah
dianggap oleh kami bukan sebagai bentuk ketidakpastian tetapi risiko).
Ketidakpastian pengetahuan dan
ketidakpastian sumber daya yang dipengaruhi oleh kinerja dan karena itu dengan
kegiatan
entrepreneur. Berkaitan strategi psikologis untuk bentuk ketidakpastian tergantung
pada
pengusaha akan memperkenalkan tautologi. Dalam mengembangkan hipotesis
kami, kami ingin
membangun hasil yang bertentangan disebutkan dalam paragraf sebelumnya, yang
mungkin disebabkan karena
untuk mengabaikan bahwa ada berbagai bentuk ketidakpastian. Kami mengusulkan
bahwa Lengkap
Strategi perencanaan adalah cara yang baik untuk menangani kompleksitas, tapi
tidak dengan perubahan yang merupakan
Oportunistik Strategi lebih cocok. Mengenai kurangnya kemurahan hati, kita
asumsikan
16

yang terhubung ke Strategi Reaktif, karena lebih sulit di bawah merugikan


keadaan untuk tetap proaktif dan berorientasi pada tujuan.
Ini mengarah pada hipotesis berikut:
Hipotesis 4: Kompleksitas lingkungan akan mengakibatkan peningkatan
penggunaan Lengkap
Strategi perencanaan; berubah-ubah dari lingkungan akan menyebabkan
penggunaan lebih jarang dari
Lengkapi Strategi Perencanaan.
Hipotesis 5: berubah-ubah dari lingkungan akan menyebabkan penggunaan
meningkat dari
Strategi oportunistik; kompleksitas lingkungan akan menyebabkan penggunaan
kurang sering
Strategi oportunistik.
Hipotesis 6: Kurangnya kemurahan hati di lingkungan akan menyebabkan lebih
banyak menggunakan
Strategi reaktif.

Tidak ada hipotesis dikembangkan berkaitan dengan Critical Strategi titik dan
Kebiasaan.

3. Metode
3.1 Contoh
Sampel kami terdiri dari pendiri usaha kecil di Amsterdam, Belanda.
Kami memusatkan upaya kami pada permulaan karena biasanya start-up perusahaan-perusahaan
kecil dan
pengaruh pemilik tinggi. Kami memilih sampel dari pemilik perusahaan dengan kurang dari 50
karyawan dan yang telah mendirikan perusahaan mereka selama lima tahun sebelum tahun 1995.
Ini
Temukan terbuat dari daftar acak perusahaan yang disediakan oleh kamar dagang (semua
pengusaha di Belanda diminta untuk mendaftar dengan kamar dagang).
Pemilik usaha berasal dari berbagai industri. Kami tidak membedakan antara
"Pengusaha" dan "penjaga toko" (Carland, Hoy, Boulton dan Carland, 1984) namun
dikecualikan ritel, bengkel, bar, dan restoran karena kami memilih industri yang
memungkinkan tingkat tinggi kebebasan untuk manuver dan yang sedang sampai tinggi
kompleksitas.