Anda di halaman 1dari 12

STRATEGI BERSAING PADA UNIT BISNIS

Tugas Kelompok
Diajukan untuk Memenuhi Tugas Kelompok Managemen Strategi
Dosen Pengampuh : Luh Nadi

Disusun Oleh :
Anugrah Pujianto (2013122432)
Ery Sukmawati

(2013120815)

Nihaini

(2013121416)

Roni Hermawan (2013121081)


Kelas / Ruang : 06SAKMG / 433

FAKULTAS EKONOMI
PROGRAM STUDI EKONOMI AKUNTANSI
UNIVERSITAS PAMULANG
2016

A. BAGAIMANA MENDAPATKAN KEUNGGULAN KOMPETITIF


Keunggulan kompetitif, termasuk bagaimana mendapatkan dan
mempertahankannya, merupakan konsep kunci dalam manajemen
stratejik. Keunggulan kompetitif akan timbul dengan cara memiliki
sesuatu yang tidak dimiliki oleh pesaing lain. Keunggulan kompetitif
adalah strategi bersaing terhadap sesuatu yang di rancang untuk
dieksploitasi oleh suatu organisasi (Coulter,2003:211).
a. Memahami Lingkungan Persaingan
DAveni (1995) adalah ahli strategi bisnis yang pertama kali
memperkenalkan pentingnya memahami dinamika hiperkompetisi.
Argumen dasar hiperkompetisi bermula dari fakta bahwa keunggulan
kompetitif hanya bersifat sementara dan tidak ada yang berkelanjutan.
Hiperkompetisi muncul diakibatkan oleh dinamika maneuver stratejik
dari para pelaku bisnis yang penuh langkah inovatif. Persaingan
mengalami eskalasi yang sangat cepat, penuh kejutan, sehingga
lingkungan persaingan menjadi sangat tidak stabil dan berubah dengan
cepat.
b. Apa itu Persaingan ?
Persaingan adalah keadaan ketika organisasi berperang atau
berlomba untuk mencapai hasi atau tujuan yang diinginkan. Lima
kekuatan persaingan versi Porter sebagai alat untuk menganalisis
lingkungan persaingan industri.

Jenis
persaingan
Tradisional

Strategi

Aksi

Cocok secara

Perlahan

internal
Kokoh,stabil

lahan

dalam

Tujuan

Menopang
keuntungan dari

Metode menghindar

persaingan sempurna
Perusahaan
perusahaan tk

lingkungan
yang stabil

Menciptakan

bergerak

pemain yang

pernah mencapai

komitmen

menaiki

sedang berada di

puncak tangga di

(investasi

tangga
Mencari

depan
Membangun

setiap arena
Meskipun jika par

yang tak
dapat diubah
lagi) yang
sulit berubah
sehingga

pasar atau

keseimbangan

pemain mencapai

segmen yang

yang stabil di

keadaan

tidak terdapat

antara para

keseimbangan

pesaing lain

pemain,

persaingan ( misal

mempersilakan

semuanya

pemain

mencapai anak

menghasilkan

tangga yang sama)

uang dan

kelompok bekerja

bertahan

sama secara taktis

yang lainnya
tahu harus
menghindar

untuk menaikkan
harga dan
menurunkan
Hiperkompetisi Sering kali

Cepat,

Keuntungan

persaingan
Perusahaan

dalam

mengubah

pergerakan

lingkungan

strategi

yang agresif

yang cepat

berdasarkan

dalam menaiki

henti-hentinya

dengan cepat, dan

berubah

pada the new

tangga

terhadap status

bergegas gegas

7-S5

eskalasi

quo di antara

melampaui puncak

temporer
Kejutan yang tak

para pemain
Yang berada
depan,
menghancurkan
pesaing yang
berada di
belakangnya
Tabel : Persaingan Tradisional vs Hiperkompetisi
c. Siapa Pesaing Kita ?
Perspektif industri mengidentifikasi pesaing sebagai organisasi yang

perusahaan
mengubah arena

tangga di masing

masing arena untu


memulai kembali
hypercompetition

membuat produk atau jasa yang sama. Tingkat kompetisi yang paling tinggi
akan terjadi dalam situasi persaingan murni ( pure competition ) di mana
terdapat banyak penjual dan derajat diferensiasi produk antar penjual tidak
ada.
Menurut perspektif pemasaran, pesaing adalah organisasi yang mampu
memenuhi kebutuhan konsumen yang sama. Kelompok stratejik adalah
kumpulan perusahaan yang bersaing dalam sebuah industri yang
mempunyai kesamaan strategi dan sumber daya. Dimensi stratejik untuk
membedakan kelompok stratejik meliputi : harga, kualitas,tingkat integrasi
vertikal, lingkup geografis, kedalaman lini produk, tingkat diversifikasi,
pengeluaran litbang, pangsa pasar, keuntungan dan karakteristik produk.

Gambar

pendekatan

pemasaran

dan

industry

untuk

mendfinisikan para pesaing


Industri

Pasar

Produk / jasa Yang Sama

Kebutuhan Konsumen

Jumlah Penjual

Satu..

Derajat Diferensiasi

Monopoli Murni

Oligopoly Murni

..Rendah

Beberapa ..

..Rendah

Beberapa....... Oligopoli Terdiferensiasi ..Sedang

Banyak ..... Persaingan Monopolistik

..Tinggi

Banyak .....

..Tidak ada

Persaingan Murni

B. PILIHAN STRATEGI BERSAING


Terdapat tiga pendekatan yang mencoba mendefinisikan strategi
bersaing, yaitu strategi adaptif Miles &b Snow (1978), kerangka definisi
Abell (1980), dan strategi bersaing generic Porter (1980).
a) Strategi Adaptif Versi Miles & Snow
Pendekatan didasarkan pada keberhasilan organisasi dalam
menggunakan strategi untuk bisa beradaptasi dengan lingkungan
persaingan yang tidak pasti. Dalam pendekatan ini terdapat 4 jenis
strategi : prospector, defender, analyzer, dan reactor (Mies &
Snow,1978).
Strategi Prospektor (prospector)
Yaitu strategi yang mengutamakan pada keberhasilan
organisasi dalam berinovasi, selalu menciptakan produk baru,
dan kesempatan pasar yang baru. Kekuatan strategi terletak
pada kemampuan perusahaan untuk dapat melihat kondisi,
tren dan situasi ingkungan bisnis yang selalu berubah-ubah,
dan kemampuannya dalam menciptakan produk dan jasa baru
yang dapat mengimbangi perubahan lingkungan yang

dinamis.
Strategi Bertahan (defender)
Perusahaan dengan strategi bertahan biasanya mementingkan
stabilitas pasar yang menjadi targetnya. Perusahaan dengan

strategi ini umumnya hanya memiliki sedikit lini produk


dengan segmen pasar yang sempit. Dikarenakan mereka
hanya berusaha untuk mempertahankan pasar dibandingkan

dengan memperluasnya.
Strategi Penganalisis (Analyzer)
Organisasi yang menggunakan strategi ini akan menganalisis

ide bisnis baru sebelum organisasi memasuki bisnis tersebut.


Strategi Reaktor
Adalah organisasi yang bereaksi terhadap perubahan
lingkungan dan membuat suatu perubahan hanya apabila
terdapat

tekanan

dari

lingkungannya

yang

memaksa

organisasi tersebut untuk berubah.


b) Kerangka Definisi Bisnis Abell
Menurut Abell (1980), bisnis dapat dibedakan kedalam tiga dimensi :
(1) kelompok pelanggan : siapa yang di layani oleh organisasi; (2)
kebutuhan pelanggan : apa yang dibutuhkan konsumen yang bisa
dipenuhi oleh organisasi; (3) teknologi atau kompetensi inti :
bagaimana organisasi akan memenuhi kebutuhan tersebut.
Skema klasifikasi strategi bersaing Abell mengemukakan bahwa
Cakupan
bisnisPasar
dapatPersaingan
dibedakan melalui dua aspek penting yaitu cakupan
persaingannya dan seberapa jauh diferensiasi produk dan jasa yang
ditawarkan. Kombinasi keduanya menjadi dasar bagi Abell
menemukan tiga kemungkinan strategi bersaing: Terdiferensiasi
(differentiated), Tidak Terdiferensiasi (undifferentiated), dan
Fokus.
Gambar : Strategi Bersaing versi Abell

Tingkat Diferensiasi
Segmen Pasar
Tinggi
Luas

Tanpa

Diferensiasi
Fokus

Tidak
Terdiferensiasi

Sempit

Strategi terdiferensiasi menerangkan bahwa bisnis yang bersaing di pasar


yang luas dan menggunakan senjata bersaing yang berbeda. Strategi tidak
terdiferensiasi menerangkan bahwa bisnis yang bersaing dalam cakupan
yang luas tetapi tanpa diferensiasi produk atau jasa. Sedangkan strategi
fokus menerangkan bahwa bisnis yang berkompetisi pada pasar yang sempit
dan hanya menggunakan satu senjata bersaing yang seragam saja.

c) Strategi Bersaing Generik Versi Porter


Terdapat dua factor yang diperhitungkan dalam menciptakan strategi
bersaing yang dikemukakan oleh Porter yakni pertama, didasarkan pada
keunggulan kompetitif organisasi. Menurut Porter keunggulan kompetitif
hanya diperoleh lewat salah satu dari dua sumber ; bisa dari keunggulan
menciptakan biaya yang rendah (cost leadership), atau dari kemampuan
organisasi untuk menjadi berbeda (differentiation) dibandingkan para dua
factor pesaingnya. Kedua, cakupan produk pasar (competitive scope).
Gabungan dua factor ini membentuk dasar dari strategi bersaing generic
Porter yaitu a. kepemimpinan biaya (cost leadership), b. diferensiasi
(differentiation), dan c. focus (berbasis biaya atau diferensiasi).
a. Strategi Kepemimpinan Biaya (cost leadership)
Merupakan strategi yang digunakan organisasi apabila organisasi
ingin menjadi pemimpin pasar berbasis biaya rendah dengan basis
pelanggan yang luas. Strategi ini berfokus pada bagaimana
perusahaan mampu memproduksi barang dan jasa dengan biaya
yang rendah.
b. Strategi Diferensiasi
Perusahaan akan menggunakan strategi diferensiasi bila ingin
bersaing dengan pesaingnya dalam hal keunikan produk dan jasa

yang ditawarkan. Keunikan dapat dilihat dari ciri produk yang


menawarkan nilai-nilai yang dicari konsumen.
c. Strategi Fokus
Perusahaan menggunakan strategi focus untuk melayani kebutuhan
spesifik ceruk pasar (market niche). Ada tiga cara untuk melakukan
segmentasi celah pasar : a. Geografis, b. Tipe Konsumen, c.
Segmen Lini Produk.

Gambar : ceruk pasar yang masih memungkinkan


L
C
G
T
e
i
r
u
o
p
n
g
e
i
k
r
p
a
K
P
a
f
o
r
s
a
i
n
o
s
d
r
u
k
b
m
a
e
g
n
i
p
e
r
u
s
a
h
a
a
n
d
e
n
g
a
n
s
t
r
a
t
e
g
i
f
o
k
u
s

C. PERSPEKTIF BARU DALAM STRATEGI BERSAING


Terdapat tiga macam perspektif baru yaitu
Penyempurnaan strategi persaingan Porter dengan menambakan
strategi diferensiasi biaya rendah yang terintegrasi.
Kerangka Strategis Genetik yang diusulkan oleh Henry Mintzberg.
Strategi 7S yang disarankan oleh DAveni dalam lngkungan
hiperkompetisi.
a. Strategi Diferensiasi Biaya Rendah Terintegrasi
Beberapa peneliti menyarankan strategi diferensiasi dan biaya
rendah

yang

terintegrasi.

mengembangkan

sebuah

Caranya
keunggulan

adalah

suatu

kompetitif

perusahaan
yang

secara

bersamaan mencapai biaya rendah dan diferensiasi pada tingkat yang


tinggi.
Kekurangan dari strategi diferensiasi biaya rendah terintegrasi yaitu :

a. Perusahaan yang tidak berhasil menerapkan strategi kombinasi ini


akhirnya akan terjebak di tengah-tengah (stuck in the middle).
b. Perusahaan terjebak dengan mengagap remeh tantangan dan biaya
yang harus dikeluarkan untuk mengkoordinasikan aktifitas
penciptaan nilai pada rantai nilai.
c. Menciptakan kesalahan dalam menghitung sumber pendapatan dan
keuntungan perusahaan.
b. Strategi Persaingan Generik Mintzberg
Henry Mintzberg telah mengembangkan alternative tipe strategi
persaingan dan ia mengajukan enam strategi yang memungkinkan.
Diferensiasi mealui citra (image) pasar
Yaitu strategi organisasi untuk menciptakan citra tertentu pada
benak konsumen.
Diferensiasi melalui desain produk
yaitu usaha organisasi untuk berkompetisi dengan menciptakan
fitur produk dan desain yang diinginkan pasar.
Diferensiasi melalui kualitas
Yaitu strategi dimana organisasi berkompetisi

dengan

memberikan kualitas dan kinerja produk yang lebih tinggi pada


harga yang bersaing.
Diferensiasi melalui pendukung produk
Yang menekankan pada jasa pelayanan pelanggan yang
disediakan oleh organisasi.
Sedangkan strategi tidak terdiferensiasi menjelaskan situasi dimana
organisasi tidak mempunyai dasar untuk diferensiasi atau ketika organisasi
dengan sengaja menerapkan strategi yang ditirunya dari strategi organisasi
lain.

D
T
M
i
e
f
ld
e
a
r
lk
e
u
in
s
T
i
e
H
C
D
K
p
r
ia
u
e
n
trd
s
a
i
rg
la
d
fu
ia
e
tn
k
r
P
a
u
e
a
P
s
n
n
rs
g
s
a
o
P
i
rd
p
a
u
ro
s
k
d
o
i
u
d
k
u
k

Gambar : strategi persaingan generic ala Mintzberg


c. Strategi Bersaing dalam Lingkungan Hiperkompetisi
a. Perbedaan
antara
Persaingan
Sempurna

dengan

Hiperkompetisi
Persaingan sempurna digambarkan sebagai titik di mana
tidak terdapat pesaing yang mendapat keuntungan dari yang
lainnya. Para pemain bersaing secara agresif, mulai dari bersaing
dalam harga sampai marjin yang bernilai nol. Dalam persaingan
sempurna, penawaran sebanding dengan permintaan, dan harga
berada pada biaya marjinal. Persaingan sempurna hanyalah fiksi
bukan kenyataan, sehingga perusahaan perusahaan akan
memakai perilaku hiperkompetisi untuk menghindarinya.
b. Factor factor Pendorong Hiperkompetisi
Para pesaing secara implicit setuju untuk tidak mengganggu
status quo.
Keunggulan yang berkelanjutan berarti bahwa medan tersebut
tidak merata/seimbang namun para pesaing tak mempunyai
cara untuk membenahi kembali medan tersebut. Tetapi
perusahaan yang memiliki keunggulan tetap mempertahankan
kepemimpinannya.

Beberapa

pemerintahan

menganjurkan

mendukung

hiperkompetisi melalui korporasi mereka sebagai cara untuk


meningkatkan kekayaan nasional mereka.
Pengaruh pengaruh negative tidak segera terwujud secara
nyata.
Kekuatan pasar yang memperoleh keuntungan darinya.
c. Strategi yang Disarankan
Kesuksesan dalam sebuah pasar hiperkompetisi didasarkan
pada paradoks berikut, yang mengindikasikan kebutuhan akan
pendekatan baru terhadap strategi:
Perusahaan harus menghancurkan keunggulan kompetitif
mereka untuk memperoleh keuntungan.
Halangan masuk hanya berlaku jika perusahaan lain
menghargainya.
Suatu pendekatan yang logis menjadi tak terprediksikan
dan irasional.
Perencanaan jangka panjang yang tradisional tidak
dipersiapkan untuk jangka panjang.
Menyerang kelemahan pesaing bisa menjadi kesalahan.
Perusahaan- perusahaan harus bersaing untuk menang,
namun persaingan membuat kemenangan menjadi lebih
sulit.
D

Aveni

menyarankan

strategi

7S

baru

yang

merupakan

penyempurnaan dari model 7S versi Peters & Waterman et al dari


McKinsey. Model 7S menekankan pada 7 elemen organisasi yakni :
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.

Strategy (strategi)
Structure (struktur organisasi)
System (system teknis yang dipakai dalam organisasi)
Style (gaya / model)
Skills (keterampilan)
Staff (susunan pegawai)
Shared value (nilai / norma yang ada di perusahaan). Superordinat
Goals.
D Aveni menyarankan model 7S baru yang menawarkan suatu
pendekatan perencanaan stratejik yang lebih fleksibel dan dinamis.
Model 7S baru ini yang digunakan untuk menganalisis pesaing.

s
k
i
l
l

s t
r a
te
sg
ty
a
f
f

s
t
y
l
e

s u p e
r o r d
in a t
G o a
ls

Gambar : Model 7S Lama versi Peters & Waterman dkk.

s
y
s
t
e
m

s t
r u
c t
u r
e