Anda di halaman 1dari 46

STRATEGIC MANAGEMENT

COMPANY MISSION, VISION, & GOALS

Hj. Dian A.S. Parawansa, SE., M.Si., Ph.D

Disusun oleh: GROUP 4


ILHAM HIMAWAN

- P2100215003

GREGORIO ALFONSO MARTIN

- P2100215016

SITI AMINAH

- P2100215020

MUHAMMAD ISKANDAR

- P2100215045

MAGISTER MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS HASANUDDIN
MAKASSAR
2016

DAFTAR ISI

Hal.
BAB I
: Pendahuluan
BAB II
: Visi
BAB III
: Misi
BAB IV
: Tujuan Dari Perusahaan / Organisasi
A. Definisi Dan Pentingnya Tujuan
B. Tujuan Stockholders Dan Stakeholders
C. Keselarasan Tujuan
D. Faktor-Faktor Informal dan Sistem Pengendalian Formal
E. Kriteria Tujuan yang Baik
F. Tipe dan Karakteristik Tujuan
G. Hubungan Tujuan dengan Tugas Para Manajer
H. Kesadaran Terhadap Tujuan Sosial
I. Tujuan Organisasi dan Perilaku Sosial
BAB V
: Perencanaan Strategis untuk Mencapai Tujuan
A. Konsep Perencanaan
B. Merumuskan Tujuan untuk Sebuah Rencana
C. Lingkup & Jenis Perencanaan
D. Kendala-Kendala dalam Perencanaan
E. Konsep Strategis
F. Tingkat Strategi dalam Organisasi
G. Tipe Strategi
H. Perencanaan Strategis
I. Proses Perencanaan Strategis
J. Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategis
K. Struktur dan Isi Program
L. Hubungan Organisasional
M. Hubungan Antara Visi, Misi, dan Perencanaan Strategis
BAB VI
: Contoh Perusahaan
A. Mc Donalds
B. Samsung
Daftar Pustaka

BAB I
PENDAHULUAN
Pada mulanya konsep strategi digunakan untuk kepentingan militer, yaitu suatu cara,
seni, rencana, siasat (trick) yang digunakan untuk mengalahkan musuh dan untuk
memengkan perang serta untuk mengatasi konflik. Pada tahun 60-70 an, diadopsi
dalam dunia bisnis, dan semua konsep dugunakan dalam manajemen stratejik; seperti
Misi (Mission), tujuan (Goal) , SWOT Analysis, sasaran (Objective) dan Strategy. Jika
dalam dunia militer, strategi dugunakan untuk mengalahkan musuh dan memenangkan
perang, sedangkan dalam dunia bisnis, manajemen stategi digunakan untuk
memengkan persaingan. Dilihat dari tujuannya, baik dalam dunia militer muapun bisnis
tidak

dikehedaki

adanya

konflik/pertempuran,

tetapi

mereka

bertujuan

untuk

mendapatkan daerah kekuasaan (territory) dan pangsa pasar (market share).


Kini, konsep strategi banyak digunakan bukan saja pada kepentingan militer, tetapi
berlaku pada semua tingkatan organisasi, baik organisasi pencari laba maup un
organisasi nirlaba, swasta ataupun pemerintah.
Strategi didisain dan dilakukan untuk mencapai tujuan suatu organisasi baik yang
berjangka pendek maupun jang ka panjang. Oleh sebab itu, strategi dapat diartikan
sebagai alat (means) untuk mencapai tujuan (ends). Tujuan adalah keadaan yang
diharapkan terjadi dimasa depan. Menurut Gibson (1993) ada tiga dimensi waktu
pencapaian tujuan (efektifitas) organisasi, yaitu:
a. Efektivitas jangka pendek : production, efficiency, and satisfaction.
b. Efektivitas jangka menengah: adaptiveness and development.
c. Efektivitas jangka panjang

: survival

Untuk mencapai tujuan tersebut biasanya ada sasaran-sasaran (objectives). Sasaran


(objekctives) adalah tujuan khusus yang ingin dicapai yang biasanya digunakan suatu
ukuran tertentu seperti besaran/ukuran, tife, hakekat, ruang lingkup kepentingan dan
ukuran keberhasilan lainnya.
Strategi sebagai alat, akan berfungsi efektif apabila organisasi memiliki sumberdaya,
keterampilan, dan kemampuan (kapabilitas) dalam menghadapi lingkungannya. Oleh
sebab itu, strategi merupakan jawaban yang tepat terhadap peluang (opportunities),

kekuatan (strenght), kelemahan (weakness) dan tantangangan (threats) yang datang


dari lingkungan yang dinamis dan bergejolak untuk mencapai tujuan jangka panjang.
Menurut C.Hax dan S Majluf (1996), strategi adalah respon terhadap peluang dan
ancaman eksternal, dan respon terhadap kekuatan dan kelemahan internal untuk
mencapai keunggulaan bersaing yang memiliki daya tahan lama.

BAB II
VISI
Menurut Wibisono (2006, p. 43), visi merupakan rangkaian kalimat yang
menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin
dicapai di masa depan. Dengan kata lain, visi dapat dikatakan sebagai pernyataan
want to be dari organisasi atau perusahaan. Visi juga merupakan hal yang sangat
krusial bagi perusahaan untuk menjamin kelestarian dan kesuksesan jangka
panjang.
Dalam visi suatu organisasi terdapat juga nilai-nilai, aspirasi serta kebutuhan
organisasi di masa depan seperti yang diungkapkan oleh Kotler yang dikutip oleh
Nawawi (2000:122), Visi adalah pernyataan tentang tujuan organisasi yang
diekspresikan dalam produkdan pelayanan yang ditawarkan, kebutuhan yang dapat
ditanggulangi, kelompok masyarakat yang dilayani, nilai-nilai yang diperoleh serta
aspirasi dan cita-cita masa depan.
Jadi dapat disimpulakan bahwa visi adalah cita - cita atau impian sebuah organisasi
atau perusahaan yang ingin dicapai di masa depan untuk menjamin kelestarian dan
kesuksesan jangka panjang.
Contoh:
Visi RCTI: Media Utama Hiburan dan Informasi
Perkataan utama mengandung makna lebih dari yang pertama karena kata
pertama hanya mencerminkan hierarki pada dimensi tertentu. Sedangkan kata
utama mengandung unsur kemuliaan karena melibatkan aspek kualitas, integritas
dan dedikasi.
Media utama hiburan dan informasi memiliki makna:
1.

RCTI unggul dalam hal kualitas materi dan penyajian program hiburan dan
informasi.

2.

RCTI memperhatikan keseimbangan faktor bisnis dan tanggung jawab sosial


atas sajian program-programnya.

3.

RCTI

menjadi

pilihan

yang

(karyawan,pemirsa,pengiklan,pemegang

utama

dari

para

stakeholder

saham,pemasok,pesaing,perusahaan

afiliasi,mitra strategis,masyarakat, dan penyelenggara Negara)

BAB III
MISI

Menurut Prasetyo dan Benedicta (2004:8), Di dalam misi produk dan jasa yang
dihasilkan oleh perusahaan, pasar yang dilayani dan teknologi yang digunakan untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan dalam pasar tersebut. Pernyataan misi harus
mampu menentukan kebutuhan apa yang dipuasi oleh perusahaan, siapa yang
memiliki kebutuhan tersebut, dimana mereka berada dan bagaimana pemuasan
tersebut dilakukan.
Menurut Drucker (2000:87), Pada dasarnya misi merupakan alasan mendasar
eksistensi suatu organisasi. Pernyataan misi organisasi, terutama di tingkat unit
bisnis menentukan batas dan maksud aktivitas bisnis perusahaan. Jadi perumusan
misi merupakan realisasi yang akan menjadikan suatu organisasi mampu
menghasilkan produk dan jasa berkualitas yang memenuhi kebutuhan, keinginan
dan harapan pelanggannya (Prasetyo dan Benedicta, 2004:8)
Menurut Wheelen sebagaimana dikutip oleh Wibisono (2006, p. 46-47) Misi
merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan tujuan atau alasan eksistensi
organisasi yang memuat apa yang disediakan oleh perusahaan kepada masyarakat,
baik berupa produk ataupun jasa.
Jadi dapat disimpulkan bahwa Misi adalah pernyataan tentang apa yang harus
dikerjakan oleh lembaga dalam usahanya mewujudkan Visi. Dalam operasionalnya
orang berpedoman pada pernyataan misi yang merupakan hasil kompromi
intepretasi Visi. Misi merupakan sesuatu yang nyata untuk dituju serta dapat pula
memberikan petunjuk garis besar cara pencapaian Visi.
Contoh:
MISI RCTI: Bersama Menyediakan Layanan Prima

Interaksi kerja di perusahaan lebih mengutamakan semangat kebersamaan sebagai


sebuah tim kerja yang kuat. Hal ini memungkinkan seluruh komponen perusahaan
mulai dari level teratas sampai dengan level terbawah mampu bersama-sama

terstimulasi,terkoordinasi dan tersistemasi memberikan karya terbaiknya demi


mewujudkan pelayanan terbaik dan utama kepada stakeholder
TIGA PILAR UTAMA
1.

Keutamaan Dalam Kebersamaan

2.

Bersatu Padu

3.

Oke

BAB IV
TUJUAN DARI PERUSAHAAN / ORGANISASI
A.

DEFINISI DAN PENTINGNYA TUJUAN


Tujuan perusahaan secara menyeluruh disusun untuk memotivasi para manajer dan
karyawan agar perusahaan dapat menjadi nomor satu dalam industrinya dan dapat
menarik modal dari para investor yang diperlukan untuk meningkatkan pertumbuhan
perusahaan. Umumnya disusun dari analisis lingkungan eksternal dan internal.
Analisis lingkungan (analisis SWOT) bertujuan untuk mengenal kekuatan (strength),
kelemahan-kelemahan (weakness), peluang-peluang (opportunities), dan ancamanancaman (threats) dalam melaksanakan strategi untuk nmencapai tujuan organisasi.
Tujuan organisasi adalah pernyataan keadaan atau hasil yang diharapkan yang
mengarahkan usaha organisasi untuk mencapainya. Terdapat dua faktor yang
menghubungkan antara tujuan dan manajemen:
1. Tujuan dipengaruhi oleh aspirasi para manajer dalam organisasi
2. Tujuan mencermikan hasil akhir tindakan yang diinginkan
Tujuan mempunyai beberapa manfaat dalam organisasi yaitu untuk:
1. Pedoman arah usaha individu atau kelompok dalam organisasi
2. Perencanaan dan pengorganisasian aktivitas-aktivitas organisasi
3. Pemotivasian para individu dalam melaksanakan aktivitas dengan tingkat efisiensi
dan efektivitas setinggi mungkin
4. Pengevaluasian dan pengendalian aktivitas-aktivitas organisasi.

B.

TUJUAN STOCKHOLDERS DAN STAKEHOLDERS


Tujuan stockholders (pemegang saham) adalah memaksimalkan dividend an nilai
saham sehingga tujuan perusahaan adalah mencapai laba maksimal atau kembalian
investasi (ROI) yang maksimal. Pendekatan ini sesuai dengan paham kapitalisme,
yaitu paham yang bertujuan untuk melindungi para pemilik modal (pemegang
saham). Kelemahan pada pendekatan ini yaitu:
1. Mendasarkan pada filosofi perakuan
2. Profitabilitas seharusnya dinyatakan dalam laba yang memuaskan, dan bukanlah
laba maksimal, hal ini disebabkan karena:
Profitabilitas menunjukkan laba jangka panjang dan bukanlah laba maksimal
jangka pendek

Sulit ditentukan dan diidentifikasi alternatif-alternatif cara pencapaiannya


Dapat mengaakibatkan manajemen perusahaan bertindak tidak etis
ROI bukan tujuan tunggal perusahaan
Harga pasar saham bukan pengukur akurat investasi para pemegang saham
Tujuan stakeholders adalah tujuan-tujuan para investor, konsumen, pemasok,
manajemen, karyawan, masyarakat umum, dan pemerintah yang ingin dicapainya
dengan keberadaan perusahaan. Tujuan ini didasarkan pada kenyataan bahwa
organisasi merupakan sistem terbuka. Pendekatan ini didasarkan atas filosofi
perkitaan yang mengutamakan kepentingan bersama dan keselarasan tujuan (goal
congruence). Untuk mencapai tujuan stakeholders (para partisipan), para manajer
perlu:
1. Menentukan tujuan, strategi, standar, dan ukuran-ukuran kinerja lainnya yang
sesuai untuk mencapai tujuan dan kepentingan para partisipan tersebut.
2. Mendesain dan mengimplementasikan sistem pengendalian manajemen yang
sesuai untuk mencapai tujuan dan kepentingan para partisipan dan organisasi
3. Saling memberikan kontribusi dan mendorongnya para partisipan untuk
memelihara kemitraan dalam mencapai tujuan dan kepentingan tersebut.
C.

KESELARASAN TUJUAN
Keselarasan tujuan adalah kondisi proses tindakan-tindakan yang dilakukan oleh
para partisipan untuk mencapai tujuan atau kepentingannya sesuai dengan
kepentingan terbaik organisasi. Sistem pengendalian manajemen harus dirancang
untuk memotivasi dan mendorong individu-individu dan kelompok-kelompok agar
bertindak sesuai dengan kepentingan terbaik organisasi serta manajer termotivasi
untuk membuat keputusan yang memperhatikan tujuan stakeholders yang sekaligus
selaras dengan kepentingan terbaik organisasi. Keselarasan tujuan dapat ditempuh
dengan langkah-langkah sebagai berikut:
1. Mengidentifikasikan semua stakeholders.
2. Mengisolaso stakeholders yang krusial.
3. Menganalisis

kontribusi

dan

dorongannya

terhadap

pencapaian

tujuan

organisasi dengan cara-cara yang efisien.


4. Menentukan persaingan antara kelompok stakeholders tertentu yang dominan.
5. Menentukan
stakeholders.

tujuan

perusahaan

yang

selaras

dengan

tujuan-tujuan

D.

FAKTOR-FAKTOR INFORMAL DAN SISTEM PENGENDALIAN FORMAL


Terciptanya keselarasan tujuan dipengaruhi oleh berbagai faktor yang dapat
digolongkan menjadi dua, yaitu faktor-faktor informal dan sistem pengendalian
formal. Faktor-faktor informal digolongkan menjadi dua, yaitu:
1. Faktor informal eksternal, yang dalam arti sempit sering disebut etika kerja
merupakan norma-norma perilaku yang diinginkan ada dalam keberadaan
masyarakat di organisasi. Etika kerja adalan manifestasi loyalitas, ketekunan
semangat, kebanggaan karyawan dalam melaksanakan tugas secara baik. Dalam
arti luar faktor eksternal merupakan lingkungan eksternal yang meliputi segala
sesuatu dari luar organisasi seperti pelanggan, pemasok, pesaing, pemerintah,
dan lainnya. Pengaruh lingkungan luar berupa ekonomi, social-politik, teknologi,
pasar dan persaingan, geografi dan demografi, serta pemerintahan.
2. Faktor informal internal,

dipengaruhi daktor-faktor seperti budaya, gaya

manajemen, organisasi informasi, persepsi dan komunikasi, serta kerjasama dan


konflik.
Sistem pengendalian formal digolongkan menjadi dua, yaitu:
Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen (SPPM), mencakup :
Perumusan Strategi (Pemrograman), Penganggaran, Kegiatan pusat-pusat
pertanggungjawaban,

Pelaporan

sesungguhnya

dibanding

rencana,

Pengukuran kinerja dan penentuan kompensasi.


Aturan-aturan, merupakan semua tipe instruksi dan pengendalian formal
(tertulis) misalnya instruksi-instruksi kerja, pedoman praktik deskripsi tugasz,
prosedur pengoperasian standar, manual-manual, dan kode etika.Aturan
dapat digolongkan menjadi beberapa tipe: Pengendalian fisik, Manual, Sistem
pengamanan, Sistem pengendalian tugas.
E.

KRITERIA TUJUAN YANG BAIK


Kriteria tujuan ini bertujuan menyediakan arah dan momentum yang diperlukan untuk
menyempurnakan kinerja serta menilai apakah tujuan tersebut sudah tepat atau
belum.
Empat kriteria untuk menilai tujuan adalah :
1. Jelas dan spesifik
Tujuan harus secara jelas dan spesifik berhubungan dengan hasil yang diinginkan
dan dipahami oleh semua manajer dan karyawan yang berusaha mencapainya.

Konflik dan kebingungan akan terjadi diantara karyawan dan manajer apabila
tujuan tidak jelas dan spesifik.
2. Berjangka waktu
Tujuan yang baik adalah mempunyai kerangka waktu yang jelas (mempunyai
tanggal dan penyelesaian secara rinci) sehingga dapat dikembangkan rencana
dengan teliti.
3. Konsistensi
Tujuan harus konsisten secara logis, khususnya dihubungkan dengan lingkungan
eksternal dan sumber internal karena konsistensi tersebut menunjukkan apakah
organisasi telah menyusun pola tujuan yang tepat.
4. Kesulitan dan ketercapaian
Tujuan harus cukup sulit agar dapat merangsang usaha keras para pelaksana
untuk mencapainya, namun tidak boleh terlalu sulit karena dapat menimbulkan
frustasi atau terlalu mudah karena dapat menimbulkan puas diri dan cepat
dilupakan oleh karyawan.
Beberapa jenis tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan :
1. Profitabilitas
Profitabilitas biasanya dinyatakan dalam ukuran laba bersih, laba per saham, ROI,
atau ukuran lain. Organisasi non-profit juga memperhatikan profitabilitas dalam
arti sisa pendapatan tersebut untuk bertahan hidup dan pertumbuhannya.
2. Produktivitas
Produktivitas biasanya dihubungkan antara tingkat keluaran dengan ukuran
tertentu seperti contoh laba per karyawan dan biaya per unit produk.
3. Pasar
Tujuan pasar banyak dihubungkan dengan kemampuan menjual lini produk
perusahaan. Kemampuan penjualan yang rendah harus segera mendapatkan
perhatian manajemen untuk menyempurnakan lini produk, misalnya dengan cara
mengenalkan produk baru ke konsumen yang berbeda.
4. Sumber-sumber
Organisasi mungkin menyusun tujuan dihubungkan dengan perubahan sumbersumber pokok misalnya sumber keuangan, fasilitas dan kapasitas, sumber daya
manusia, dan lain-lain.
5. Inovatif
Banyak perusahaan yang kelangsungan hidup dan pertumbuhannya tergantung
pada pengembangan produk baru, proses baru, atau jasa baru.

6. Tanggung jawab sosial


Organisasi dan para manajer harus semakin sadar atas perannya di masyarakat.
Tujuan tanggung jawab sosial dapat berupa kesempatan kerja bagi minoritas,
pelestarian lingkungan, dan peningkatan mutu hidup.
Tujuan dapat juga digolongkan berdasarkan :
a. Tingkat analisis
Berdasar tingkat analisis, tujuan dibedakan menjadi 3 yaitu tujuan ofisial
(pernyataan formal mengenai tujuan yang berhubungan dengan misi organisasi
secara menyeluruh), tujuan operatif (tujuan yang sesungguhnya ingin dicapai
melalui kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan dalam perusahaan), dan tujuan
operasional (tujuan yang disetujui sebagai kriteria untuk mengevaluasi tingkat
pencapaian tujuan).
b. Fokus
Berdasarkan fokus, tujuan digolongkan menjadi 3 yaitu tujuan pemeliharaan
(menyatakan tingkat aktivitas atau tindakan tertentu yang ingin dipelihara dalam
jangka waktu tertentu), tujuan peningkatan (menunjukkan perubahan spesifik
yang ingin dicapai untuk peningkatan), dan tujuan pengembangan (tujuan yang
dihubungkan dengan keinginan dalam bentuk pertumbuhan, ekspansi, kemajuan,
atau pengetahuan).
c. Waktu
Skema penggolongan tujuan yang dominan didasarkan atas jangka waktu
pengaruh tujuan yaitu jangka pendek (1 tahun atau kurang) atau jangka panjang
(lebih dari 1 tahun). Dua aspek penting dari tujuan jangka pendek dn panjang
yaitu (1) tujuan jangka pendek disusun dari tujuan jangka panjang dan (2) tujuan
jangka pendek dan panjang harus fleksibel.
F.

TIPE DAN KARAKTERISTIK TUJUAN


Karakteristik-karakteristik pokok dari tujuan organisasi adalah sebagai berikut :
1. Tujuan harus terukur
Tujuan organisasi, divisi, departemen, manajer harus terukur sebagai bukti terdapat
kriteria efektivitas dan metode pengukuran kriteria pencapaian tujuan tersebut.
Metode pengukuran yang sering digunakan yaitu pengukuran kuantitatif dan
kualitatif.

Pengukuran kuantitatif atau obyektif menggunakan angka-angka yang dapat


diperhitungkan seperti laba bersih, jumlah produksi, tingkat absensi, dan lainlain.

Pengukuran kualitatif atau subyektif tidak dapat menggunakan angka-angka


dan biasa digunakan oleh manajer untuk mengukur kinerja tingkat manajerial.

2. Keserbaragaman tujuan
Setiap organisasi dan manajer mempunyai lebih dari satu tujuan sebagai pedoman
aktivitas dan tindakan. Jaringan kerja terbentuk dari keserbaragaman tujuan
dihubungkan dengan hierarki organisasi.
3. Pengorderan tujuan
Proses pengorderan tujuan bertujuan untuk mengatasi masalah yang berhubungan
dengan konsep tujuan (membingungkan, sulit, cukuo rumit, dan lain-lain). Proses
pengorderan tujuan melibatkan 3 faktor yaitu :
Jaringan kerja tujuan
Tujuan organisasi yang tidak saling dihubungkan dan mendukung maka manajer
cenderung memburu pencapaian tujuannya sendiri sehingga hal ini dapat
merugikan perusahaan. Makadari itu, jaringan kerja mempunyai pengaruh yang
besar terhadap proses pengorderan tujuan.
Prioritas tujuan
Banyaknya tujuan yang ada dalam organisasi mengharuskan manajemen untuk
menentukan prioritas tujuan dan digolongkan menjadi tujuan primer (tujuan yang
sangat penting bagi perusahaan) dan tujuan sekunder (berorientasi ke arah
pertimbangan jangka pendek).
Keseimbangan tujuan
Penekanan hanya pada satu tujuan tertentu dan pengabaian tujuan lain akan
mengakibatkan hasil yang suboptimum yang mungkin tidak bermanfaat pada
kinerja perusahaan. Sehingga keseimbangan antar tujuan diperlukan seperti
tujuan penjualan seimbang dengan tujuan produksi, tujuan pengembangan
produk seimbang dengan tujuan keuangan, dan lain-lain.
G.

HUBUNGAN TUJUAN DENGAN TUGAS PARA MANAJER


Adanya masalah yang dialami organisasi yang mempunyai kerangka kerja berorientasi
tujuan maka pedoman akan membantu para manajer dalam mengatasi masalahmasalah tersebut. Pedoman tersebut adalah :
1. Usahakan agar tujuan dapat diterima dan merupakan komitmen para karyawan
Pencapaian tujuan memerlukan dukungan dan kerja sama seluruh organisasi.
Untuk mencapai tujuan yang tinggi memerlukan keterterimaan dan komitmen
karyawan untuk mencapai tujuan.

2. Tekankan pada komunikasi dan umpan balik


Pencapaian tujuan memerlukan proses komunikasi menyeluruh. Dua bagian
proses komunikasi yang harus diperhatikan yaitu (1) tujuan yang baru harus
dirumuskan dan dikomunikasikan dengan jelas dan (2) komunikasi tidak hanya
menyangkut pernyataan tujuan dengan jelas tapi juga menyangkut umpan balik
hasil dan pengendalian terhadap pencapaian tujuan.
3. Tujuan ganda tidak boleh bertentangan satu dengan lainnya
Pencapaian tujuan yang satu hendaknya tidak mengorbankan pencapaian tujuan
yang lain. Tujuan yang saling bertentangan tersebut dapat membuat manajer dan
karyawan frustasi.
4. Balas jasa harus secara jelas dihubungkan dengan tingkat pencapaian tujuan
Balas jasa atas pencapaian tujuan yang dilakukan oleh karyawan (dapat berupa
gaji, bonus, promosi, dan lain-lain) hendaknya memuaskan dan jelas berhubungan
dengan kinerjanya. Apabila yang terjadi adalah kebalikannya maka mungkin
mengakibatkan dedikasi dan loyalitas karyawan rendah.
5. Usahakan agar dalam pencapaian tujuan dapat menghilangkan persaingan yang
tidak produktif
Tujuan dapat berakibat menyatukan para manajer atau sebaliknya memisahkan
mereka. Makadari itu, perlu diusahakan agar persaingan dalam mencapai tujuan
merupakan persaingan yang sehat.
6. Tidak tercapainya tujuan, tidak selalu berarti pemberhentian tugas atau karier
personal
Tidak tercapainya tujuan mungkin disebabkan oleh lingkungan eksternal yang
berubah tajam namun tujuan tidak disesuaikan. Pengalaman gagal dapat dijadikan
pelajaran untuk pembuatan keputusan masa depan. Tetapi manajer harus dapat
mengantisipasi kemungkinan kegagalan mencapai tujuan sehingga aktivitas dapat
diarahkan untuk mencapai tujuan.
H.

KESADARAN TERHADAP TUJUAN SOSIAL


Organisasi tidak hanya berorientasi pada tujuan ekonomi tetapi juga tujuan-tujuan
lainnya yang bukan berorientrasi pasar dan konsekuensi dari siklus organisasi bagi
masyarakat secara keseluruhan. Tujuan berorientasi pasar dan tujuan sosial harus
bersama-sama menjadi bagian dari tujuan perusahaan.

1. Dimensi perilaku sosial organisasi


Konsep dari perilaku sosial organisasi dapat digolongkan menjadi 3 bagian konsep:
a.

Kewajiban sosial

Merupakan aktivitas organisasi untuk menanggapi kekuatan pasar dan aspirasiaspirasi

internal.

Kewajiban

sosial

didefinisikan

secara

lengkap

sebagai

pencapaian tujuan organisasi melalui kemampuannya untuk bersaing dalam


memperoleh sumber-sumber dan mengarahkan kegiatan sesuai dengan hukum
yang berlaku dalam masyarakat (mematuhi hukum).
b.

Tanggung jawab sosial

Cangkupannya lebih luas dari kewajiban sosial, tanggung jawab sosial


didefinisikan sebagai konsep yang menganjurkan bahwa organisasi harus
mematuhi norma-norma, nilai-nilai, dan kinerja sosial yang berlaku yang
diharapkan oleh masyarakat (memenuhi tuntutan sosial).
c.

Ketertanggapan sosial

Tanggung jawab sosial berhubungan dengan isu yang sedang dihadapi,


ketertanggapan sosial berhubungan dengan antisipasi perubahan sosial atau
munculnya masalah-masalah sosial di masa depan yang mungkin mempengaruhi
aktivitas-aktivitas organisasi.
2. Praktik perilaku sosial organisasi
Contoh dari praktik perilaku sosial organisasi adalah perusahaan agribisnis yang
tidak hanya mengembangkan perkebunan namun juga menjadi pembina para
petani perkebunan inti rakyat, pemberian upah minimal regional yang diatur oleh
pemerintah, serta dapat dilakukan dengan pemberian tunjangan hari raya.
3. Pro dan kontra perilaku organisasi
Kesadaran sosial organisasi penting bagi keberlanjutan organisasi namun ada piha
yang menolak perilaku sosial organisasi. Argumentasi yang datang dari seorang
ekonom bernama Milton Friedman berpendapat bahwa tanggung jawab bisnis
hanyalah laba maksimal untuk para pemiliknya, para manajer sesungguhnya
adalah agen para pemilik dan usaha mengalihkan dana untuk aktivitas sosial tidak
memberikan kontribusi pada laba sehingga

bersifat illegal. Pendukung dari

perilaku sosial organisasi bernama Davis menyatakan bahwa bisnis berkewajiban


dan bertanggung jawab untuk berusaha menyelesaikan masalah-masalah sosial
publik.

4. Sikap tanggap organisasi terhadap isu-isu sosial


Sikap tanggap organisasi terhadap isu publik dapat digolongkan menjadi 3 :
a.

Tokenisme

Tokenisme merupakan sikap tanggap terhadap isu sosial dengan cara memberikan
dana, menjadi anggota panitia, dan memberikan perhatian eksekutif dan
sebagainya. Tokenisme dalam pelaksanaannya murah, mudah dan cepat namun
hanya berdampak jangka pendek, tidak efisien dan efektif bagi organisasi jangka
panjang.
b.

Perubahan fungsional

Perubahan fungsional merupakan pola tanggap perusahaan terhadap isu sosial


dengan menyusun panitia sementara atau permanen yang para anggotanya
bertanggung jawab untuk menangani tugas-tugas khusus atau memberikan
informasi pada manajemen mengenai masalah-masalah sosial. Contohnya antara
lain seperti membentuk panitia analisis dampak lingkungan. Cara ini memiliki biaya
yang mahal karena harus menyediakan staff dan pegawai, selain itu juga dapat
menimbulkan konflik kepentingan bagi staf antara melaksanakan tugas pokok
dengan tugas sekunder.
c.

Perubahan struktural

Perubahan struktural adalah pola untuk menanggapi masalah-masalah sosial


dengan mekanisme membentuk posisi manajerial baru ke dalam struktur
organisasi. Kelemahan dari sikap tanggap ini adalah rumit dan mahal, selain itu
dapat menimbulkan konflik antara manajer masalah sosial dengan masalahmasalah lain dalam pengambilan keputusan.
5. Isu-isu dan proyek sosial
a.

Polusi : akibat dari penggunaan sumber alam sebagai masukan dalam


kegiatan operasi dan mengakibatkan limbah yang merusak lingkungan.

b.

Tindakan afirmatif : tindakan yang berhubungan dengan manajemen sumber


daya manusia dalam bentuk memberikan perlindungan hukum yang sama
bagi semua orang, mencegah diskriminasi karena ras, warna kulit, agama,
kelamin, atau sifat alamiah lainnya dalam perekrutan, pemutusan hubungan
kerja, promosi, pemberian kompensasi, pemberian tugas, dan hak-hak
lainnya dan kondisi kerja.

c.

Konsumerisme

isu

yang

berkaitan

dengan konsumerisme

adalah

perlindungan yang diberikan oleh organisasi terhadap masyarakat konsumen


barang dan jasa yang dihasilkannya.

d.

Pengembangan kota : perusahaan dapat berkontribusi dalam pembangunan


kota sebagai langkah peningkatan mutu kehidupan masyarakat di sekitar
sumber-sumber atau lokasi perusahaan.

e.

Aktivitas

cinta sesama : berupa sumbangan yang dapat diberikan untuk

memajukan seni dan budaya, pendidikan, rumah sakit, tempat ibadah, panti
asuhan, dan berbagai aktivitas amal lainnya.
6. Audit sosial
Audit sosial adalah proses sistematis dan independen yang dirancang untuk
memantau, menilai, dan mengukur kinerja sosial organisasi. Berikut merupakan
pendekatan-pendekatan dalam melaksanakan audit sosial :
a.

Pendekatan inventarisasi: metode deskriptif yang mendaftar aktivitas-aktivitas


sosial organisasi untuk jangka waktu tertentu.

b.

Pendekatan biaya: metode inventarisasi aktivitas-aktivitas dan programprogram sosial yang ditambah dengan informasi akuntansi sosial mengenai
jumlah dana yang dikeluarkan, sumber-sumber yang dimanfaatkan.

c.

Pendekatan manajemen program: metode pengukuran kinerja sosial dengan


cara mendaftar setiap aktivitas atau program, biaya, dan tujuan setiap
program yang dicapainya.

d.

Pendekatan biaya dan manfaat: metode pengukuran kinerja sosial dengan


mengkuantitatifkan biaya dan nilai manfaat setiap aktivitas atau program
sosial.

e.
I.

TUJUAN ORGANISASI DAN PERILAKU SOSIAL


1. Interkoneksi tujuan organisasi, masyarakat, pemerintah
Pemikiran yang dapat dikembangkan :
a) Analisis perilaku sosial harus dihubungkan dengan interaksi antara tiga pihak
yaitu organisasi, masyarakat, dan pemerintah.
b) Ketiga pihak memiliki tujuan masing-masing. Pencapaian tujuan tidak hanya
diukur dengan jumlah interaksi tetapi juga pada sudut pandang pelaksanaan
perilaku sosial.
c) Penentuan tujuan harus menyatakan secara terinci kebijakan, rencana, dan
prosedur yang harus dikembangkan maupun sistem informasi, umpan balik,
dan komitmen untuk mencapai tujuan.
2. Kunci sukses perilaku sosial
Berikut merupakan isu penting yang menentukan kunci sukses perilaku sosial para
manajer:

a) Untuk mencapai sukses perilaku sosial manajer tidak harus mengorbankan


kinerja ekonomi.
b) Penyelesaian masalah sosial dapat menjadi mahal tidak hanya bagi organisasi
namun juga bagi masyarakat itu sendiri
c) Organisasi harus menggunakan keunggulan untuk menyelesaikan masalah
sosial
d) Tanggung jawab sosial juga memperhatikan otoritas sosial
3. Tujuan sosial dan tugas manajer
Perilaku sosial organisasi juga berhubungan dengan peran dan keahlian dari
manajer
a)

Keahlian manajer
Keahlian teknis
Keahlian manusia
Keahlian konseptual dan diagnostik

b)

Peran manajerial
Peran interpribadi
Peran informasional
Peran pengambilan keputusan

BAB V
PERENCANAAN STRATEGIS UNTUK MENCAPAI TUJUAN
A. KONSEP PERENCANAAN
Salah satu fungsi manajemen yang paling utama adalah Perencanaan karena dari
fungsi tersebutlah fungsi-fungsi lain disusun. Perencanaan merupakan cetak biru
untuk pencapaian tujuan yang memuat pengalokasian sumberdaya yang dibutuhkan,
jadwal, tugas-tugas dan pekerjaan-pekerjaan yang harus dilaksanakan terkait
dengan pencapaian tujuan tersebut. Dapat dikatakan bahwa sebuah rencana
merupakan jembatan yang dibangun untuk menghubungkan antara masa kini
dengan masa datang yang diinginkan, karena perencanaan adalah mempersiapkan
masa depan. Masa depan memang akan datang dengan sendirinya, tapi tanpa
perencanaan masa depan tersebut mungkin bukan masa depan yang kita inginkan.
Dalam manajemen, perencanaan adalah proses mendefinisikan tujuan organisasi,
membuat strategi untuk mencapai tujuan itu, dan mengembangkan rencana aktivitas
kerja organisasi. Perencanaan merupakan proses terpenting dari semua fungsi
manajemen karena tanpa perencanaan fungsi-fungsi lain pengorganisasian,
pengarahan, dan pengontrolan tak akan dapat berjalan.
B. MERUMUSKAN TUJUAN UNTUK SEBUAH RENCANA
Sebelum sebuah rencana kerja dapat disusun, hal yang pertama yang harus
dirumuskan adalah sasaran-sasaran apa yang hendak dicapai. Sasaran-sasaran
tersebut dapat dirunut dari visi dan missi yang dirumuskan oleh organisasi. Melalui
Missi Organisasi kita dapat mengetahui untuk tujuan apa organisasi itu didirikan dan
mengapa organisasi itu ada. Missi merupakan dasar bagi tujuan dan garis besar
perencanaan dalam keseluruhan organisasi. Oleh karenanya dalam menyusun
sebuah perencanaan yang efektif, seorang manajer harus memastikan bahwa
kebijakan-kebijakan internal, peran-peran organisasional, kinerja, struktur organisasi,
produk yang dihasilkan, dan keseluruhan operasional organisasi tetap sejalan
dengan missi organisasi.
Untuk memastikan apakah sasaran/tujuan-tujuan yang disusun dalam sebuah
perencanaan dapat lebih efektif, maka ada beberapa kriteria yang perlu diperhatikan
oleh seorang manajer :
1. Rumusan tujuan harus jelas dan spesifik dan sebisa mungkin menggunakan
kalimat kuantitatif agar mudah mengukurnya

2. Tujuan tersebut harus mencakup hasil sektor-sektor kunci. Karena tujuan atau
sasaran tidak mungkin disusun berdasarkan hasil kerja orang-per-orang, maka
sasaran tersebut dibuat berdasarkan hasil dari kontribusi persektor/perbagian.
3. Tujuan harus mampu memberikan tantangan untuk mencapainya, namun bukan
berarti harus sangat sulit untuk dicapai.
4. Tujuan harus memiliki tenggat waktu yang jelas untuk mencapainya
5.

Tujuan mestinya dikaitkan juga dengan penghargaan bagi yang mencapainya.

Stephen Robbins dan Mary Coulter mengemukakan banyak tujuan perencanaan.


Tujuan pertama adalah untuk memberikan pengarahan baik untuk manajer maupun
karyawan nonmanajerial. Dengan rencana, karyawan dapat mengetahui apa yang
harus mereka capai, dengan siapa mereka harus bekerja sama, dan apa yang harus
dilakukan untuk mencapai tujuan organisasi. Tanpa rencana, departemen dan
individual mungkin akan bekerja sendiri-sendiri secara serampangan, sehingga kerja
organisasi kurang efesien.
Tujuan kedua adalah untuk mengurangi ketidakpastian. Ketika seorang manajer
membuat rencana, ia dipaksa untuk melihat jauh ke depan, meramalkan perubahan,
memperkirakan efek dari perubahan tersebut, dan menyusun rencana untuk
menghadapinya.
Tujuan ketiga adalah untuk meminimalisir pemborosan. Dengan kerja yang terarah
dan terencana, karyawan dapat bekerja lebih efesien dan mengurangi pemborosan.
Selain itu, dengan rencana, seorang manajer juga dapat mengidentifikasi dan
menghapus hal-hal yang dapat menimbulkan inefesiensi dalam perusahaan.
Tujuan yang terakhir adalah untuk menetapkan tujuan dan standar yang digunakan
dalam fungsi selanjutnya, yaitu proses pengontrolan dan pengevalusasian. Proses
pengevaluasian atau evaluating adalah proses membandingkan rencana dengan
kenyataan yang ada. Tanpa adanya rencana, manajer tidak akan dapat menilai
kinerja perusahaan.
Perencanaan memberikan arah tindakan saat kini yang terfokus pada pencapaian
tujuan yang kita impikan di masa yang akan datang. Melalui perencanaan kita dapat
mengantisipasi perubahan lingkungan dan memperkirakan resikonya sambil terus
menyesuaikan tindakan/aktifitas dengan tujuan yang hendak kita capai. Karena
pentingnya fungsi perencanaan, maka dalam dunia militer dikenal idiom :Jika kamu
gagal merencanakan, maka kamu merencanakan kegagalan
Melalui perencanaan yang baik, enam pertanyaan pokok dalam setiap aktifitas untuk
mencapai tujuan akan terjawab. Keenam pertanyaan tersebut yang dikenal dengan
4W &2 H) adalah sebagai berikut :

1.

What needs to be accomplished? (apa yang harus dikerjakan?)

2.

When is the deadline? (Kapan harus dilaksanakan dan diselesaikan?

3.

Where will this be done? (Dimana tempat pelaksanaannya?)

4.

Who will be responsible for it? (Siapa penanggungjawabnya?)

5.

How will it get done? (Bagaimana cara melaksanakannya?)

6.

How much time, energy, and resources are required to accomplish this goal?
(Berapa banyak waktu, tenaga dan sumberdaya yang dibutuhkan untuk mecapai
tujuan)

Perencanaan memberikan manfaat yang sangat besar dalam pencapaian tujuan,


manfaat-manfaat yang diberikan tersebut diantaranya adalah :
1. Memberikan arah tindakan pada organisasi. Tanpa rencana yang memiliki tujuan
sebuah organisasi tidak akan sampai kemanapun.
2. Memfokuskan perhatian pada sasaran-sasaran dan hasil-hasil yang hendak
dicapai. Rencana membantu baik manajer dan maupun karyawan untuk
memusatkan perhatian mereka pada sebuah gambaran besar yang disebut
rencana.
3. Menetapkan dasar bagi kerjasama tim. Sebuah rencana mengintegrasikan
berbagai bagian/unit dalam organisasi untuk mencapai tujuan yang sama.
4. Membantu mengantisipasi permasalahan dengan memperhitungkan situasi dan
perubahan lingkungan yang akan terjadi
5. Rencana juga memberikan arahan dalam pembuatan keputusan. Keputusan
selalu berorientasi ke masa depan, jika manajemen tidak memiliki rencana untuk
masa depan maka keputusan keputusan yang dibuatpun hanya sedikit yang
dapat berorientasi ke masa depan.
6. Merupakan prasyarat bagi terlaksananya fungsi-fungsi manajemen yang lain.
Melalui perencanaan, manajemen akan mengetahui pengorganisasian apa yang
harus ditangani, karyawan apa dan bagaimana yang dibutuhkan, bagaimana
memimpin, memotivasi karyawan, dst.

C.

LINGKUP & JENIS PERENCANAAN


Perencanaan sebagai salah satu fungsi pokok manajemen pasti dilakukan oleh
manajer pada semua tingkatan, meski skala atau lingkup rencananya berbeda sesuai
dengan level manajerialnya. Kendati menyusun rencana yang sifat dan lingkupnya
berbeda, setiap manajer harus mengkoordinasikan rencananya dengan rencana
yang bersifat lebih luas agar tidak terjadi kontradiksi penetapan tujuan antar unit

kerja dan antar bagian yang lebih tinggi. Memilahkan lingkup rencana tersebut
adalah untuk membentuk sebuah mata rantai Sarana -Tujuan yang menghubungkan
antara aktifitas organisasi sehari-hari dengan pencapaian tujuan secara keseluruhan.
Mata rantai Sarana-Tujuan tersebut dibentuk dalam level perencanaan adalah sbb:
1. Rencana Strategis yang merupakan perencanaan jangka panjang yang bersifat
umum dan di dalamnya mencakup pengembangan missi organisasi, serta tujuantujuan pokok yang akan dicapai organisasi secara keseluruhan. Top Level
Manajer adalah yang bertanggung-jawab dan

berkepentingan dengan

perencanaan ini.
2. Rencana Taktis merupakan rencana yang menjabarkan Rencana Strategik
menjadi rencana dengan target-target spesifik yang harus dicapai oleh setiap
divisi. Oleh karenanya memuat tentang apa yang harus dilakukan, bagaimana
cara melakukannya dan siapa yang bertanggungjawab pada setiap divisinya.
Yang bertanggungjawab untuk mengidentifikasikan tindakan-tindakan taktis
spesifik yang harus disusun dalam Rencana taktis ini adalah Manajer tingkat
menengah yang membawahi divisi-divisi spesifik.
3. Rencana Operasional merupakan rencana jangka pendek atau rencana tahunan
yang merupakan jabaran lebih rinci dari Rencana Strategik per-unit kerja.
Rencana Operasional adalah blueprint rencana tindakan sesungguhnya dari
setiap unit kerja dalam satu tahun kerja, oleh karenanya juga disebut sebagai
Rencana Sekali Pakai (Single-use Plans) . Di dalam rencana operasional
tercakup aktifitas apa yang harus dilakukan, jadwal kerja, penanggungjawab, dll.
Anggaran penerimaan dan belanja organisasi juga termasuk dalam katagori ini
4. Rencana Kontijensi. Rencana ini adalah rencana yang dikembangkan sebagai
antisipasi jika rencana semula yang telah dibuat ternyata gagal mencapai tujuan
atau bahkan tidak dapat dilaksanakan kerena berbagai sebab. Organisasiorganisasi besar biasanya memiliki rencana kontinjensi, karena bagaimanapun
telitinya seorang manajer dalam mempertimbangkan berbagai aspek dalam
perencanaannya, situasi lingkungan bisa berubah.
5. Contuinuining or Ongoing Plans, adalah bentuk rencana yang dibuat untuk
kepentingan beberapa tahun dengan kemungkinan revisi atau pembaruan secara
periodik. Yang termasuk Ongoing Plans ini adalah :
a) Kebijakan, yang merupakan arahan umum yang harus diikuti oleh

para

manajer manakala menangani masalah yang berkaitan dengan wilayahwilayah

penting

dalam

pembuatan

keputusan

(misalnya

kebijakan

kepegawaian dan pengelolaan sumberdaya manusia, kebijakan kenaikan


upah/gaji, dlsb)

b) Prosedur,

yakni

bagaimana

suatu

petunjuk
aktifitas

langkah
harus

demi

langkah yang

dilakukan.

Prosedur

menjelaskan
memberikan

standarisasi penanganan untuk aktivitas-aktivitas yang dilakukan secara


berulang (misalnya tentang prosedur penilaian kerja, prosedur pembuatan
laporan keuangan, prosedur pemesanan barang, dll).
c) Aturan, yakni pernyataan yang secara explicit memberikan batasan pada
karyawan tantang apa yang boleh atau tidak boleh mereka lakukan saat
bekerja (misalnya larangan absen atau bahkan datang terlambat ke tempat
kerja, dll, aturan-aturan yang secara explicit juga dicantumkan pada saat
calon karyawan menandatangani kontrak kerja, dll).
D.

KENDALA-KENDALA DALAM PERENCANAAN


Agar rencana yang telah dibuat dapat terlaksana dengan efektif, manajer harus
mampu mengidentifikasikan beberapa kendala potensial dalam perencanaan dan
berusaha mengatasinya. Kendala-kendala tersebut umumnya adalah :
1. Ketidakmampuan membuat Rencana atau Rencana yang tidak cukup Baik.
Tentu saja tidak semua manajer otomatis memiliki kemampuan membuat
perencanaan. Faktor penyebabnya adalah kurangnya pengalaman, pendidikan
atau bahkan karena diajari atau tidak memiliki pengetahuan tentang bagaimana
membuat rencana yang benar.
2. Kurangnya Komitmen dalam proses pembuatan rencana. Mengembangkan
sebuah rencana adalah pekerjaan yang membutuhkan pemikiran yang cukup
banyak dan menyita waktu. Kebanyakan manajer beralasan mereka tidak cukup
punya waktu untuk mengikuti proses pembuatan rencana yang cukup panjang,
atau bahkan mereka tidak membuat rencana yang memadai karena sebenarnya
mereka takut gagal tidak mencapai yang mereka targetkan dalam rencana
tersebut.
3. Lemahnya informasi. Karena yang menjadi dasar dari sebuah rencana adalah
informasi, maka bagaimanapun canggihnya seorang manajer dalam teknik
pembuatan

rencana,

namun

apabila

informasi

yang

digunakan

dalam

penyusunan rencana tersebut kurang memadai (informasi kurang akurat, kurang


lengkap, basi), maka rencana tersebut juga akan kurang bermutu atau bahkan
rencana yang gagal.
4. Terlalu berfokus pada masa kini. Kegagalan mempertimbangkan efek jangka
panjang sebuah rencana karena terlalu menekankan pada penanganan
persoalan-persoalan jangka pendek, justru dapat menyebabkan kegagalan
organisasi mempersiapkan masadepan. Seorang manajer seharusnya memiliki

gambaran besar dalam benaknya tentang masa depan dan sasaran-sasaran


jangka panjang yang ingin diraih saat menyusun sebuah rencana.
5. Terlalu

mengandalkan

organisasi/perusahaan

diri
yang

pada
memiliki

unit/Bagian
bagian

Perencanaan.

perencanaan

atau

Banyak
bagian

perencanaan dan pengembangan tersendiri. Bagian ini yang melakukan


penelitian, studi, membangun model, percobaan, dll, tapi sesungguhnya tidak
mengembangkan perencanaan itu sendiri. Hasil dari bagian ini hanyalah
merupakan alat bantu yang dapat dimanfaatkan oleh manajer dalam membuat
rencana, apalagi menyusun sebuah rencana organisasi tetaplah tanggung-jawab
manajer.
6.

Memusatkan perhatian pada faktor-faktor yang dapat dikuasainya. Kebanyakan


manajer hanya berkonsentrasi pada hal-hal yang paling dikuasai dan
menghindarkan diri hal yang kurang dikuasasi karena khawatir dianggap kurang
mampu. Misalnya memusatkan perhatian pada pembuatan gagasan-gagasan
dan ide-ide baru, namun mengabaikan bagaimana cara menjadikan gagasan/ide
tersebut teraplikasikan karena kurang menguasai operasional organisasinya.
Kendala-kendala

tersebut

pastilah

dapat

diatasi

manakala

manajer

menginginkan sebuah rencana berkualitas yang tersusun. Cara termudah dan


termurah tentu saja melalui komunikasi yang efektif dengan karyawan dan
melibatkan mereka dalam penyusunan rencana. Komunikasi yang efektif
menjamin manajer memperoleh informasi yang berkualitas, dan melibatkan
karyawan

dalam

proses

pembuatan

rencana

akan

memperluas

dan

memperdalam perspektif rencana itu serta mengurangi resiko kurang ketidakberhasilan rencana tersebut saat dilaksanakan.

KONSEP STRATEGIS
Strategi merupakan suatu kegiatan komprehensif yang menentukan petunjuk dan
pengarahan yang kritis terhadap pengalokasian sumber daya untuk mencapai
sasaran jangka panjang organisasi. Dalam prakteknya pilihan strategi merupakan
sesuatu yang kompleks dan tugas yang berisiko. Beberapa strategi organisasi
diharapkan

dapat

menghadapi

lingkungan

yang

kompetitif.

Disini

manajer

merencanakan buaran kekuatan dan kelemahan organisasi dengan kesempatan dan


ancaman di lingkungnya.
Strategi dirumuskan dalam dua perspektif berbeda, yang pertama strategi adalah
program yang luas untuk mendefinisikan dan mencapai tujuan organisasi dan
melaksanakan misinya. Pengertian ini lebih mengarahkan pada peranan aktif
organisasi untuk melaksanakan program sebagai strategi organisasi menghadapi
perubahan lingkungan. Strategi ini dikenal sebagai perencanaan strategi.
Perspektif kedua strategi adalah pola tanggapan organisasi yang dilakukan terhadap
lingkungan sepanjang waktu. Pengertian ini lebih mengarahkan organisasi untuk
bersikap pasif, yang artinya para manajer akan menganggapi dan menyesuaikan diri
dengan lingkungan hanya jika mereka merasa perlu untuk melakukannya. Strategi ini
dikenal sebagai strategi adaptif. Pembahasan pada materi ini akan lebih di tekankan
pada peranan aktif manajer yang dikenal seebagai perencanaan strategis yang
fokusnya luas dan berjangka panjang.
Disamping ke dua perspektif tersebut dikenal strategi entrepreneur yaitu strategi
yang dirancang pemimpin usaha berdasarkan inisiatif untuk pertumbuhan yang
konstan dengan mencari peluang baru secara aktif. Pengertian ini juga mengarahkan
peranan aktif seseorang dalam hal ini adalah seorang entrepreneur atau
wirausahawan.
Ciri-ciri strategi meliputi :
1. Wawasan waktu, strategi menggambarkan kegiatan dengan cakrawala jangka
panjang atau pandangan yang ajauh ke depan, yaitu waktu untuk melaksanakan
dan melihat hasilnya.
2. Dampak, pengaruh strategi akan sangat berarti pada hasil akhirnya.

3. Pemusatan upaya, dengan memfokuskan pada kegiatan yang terpilih


mengharuskan pemusatan pemanfaatan sumber daya yang ada.
4. Pola keputusan, strategi mensyaratkan sederetan keputusan tertentu perlu
diambil sepanjang waktu mengiluti suatu pola yang konsisten.
5. Peresapan, strategi mencakup kegiatan yang luas mulai alokasi sumber daya
sampai kegiatan operasional perusahaan.
F.

TINGKAT STRATEGI DALAM ORGANISASI


Strategi seharusnya dapat mendukung pencapaian misi dan tujuan organisasi.
Dalam pelaksanaannya mereka harus mengaplikasikannya pada berbagai tingkatan
dalam organisasi dan memilih variasi strategi dengan baik. Berikut ini tiga tingkatan
strategi yang dapat ditemukan dalam organisasi : strategi korporasi, strategi bisnis
dan strategi fungsional.

Strategi
Korporasi

Tingkat
Strategi

Strategi Unit
Bisnis

Strategi
Fungsional

1. Strategi Korporasi
Strategi korporasi dirumuskan oleh manajemen puncak untuk mengendalikan
kepentingan dan operasi perusahaan yang memiliki lebih dari satu lini usaha.
Pertanyaan strategi yang dirumuskan adalah bisnis apa yang akan kita tekuni ?
dan bagaimana sumber daya akan dialokasikan diantara jenis-jenis usaha ?.
Tujuan strategi korporasi mengarahkan pengalikasian sumber daya untuk
perusahaan secara total. Keputusan strategi berhubungan dengan penggunaan
sumber daya untuk melakukan akuisisi, pengembangan bisnis baru, kemitraan,
operasi global atau pelepasan.
2. Strategi unit bisnis

Strategi unit menyangkut kepentingan dan operasi bisnis unit tertentu. Strategi
menjawab pertanyaan seperti Bagaimana usa ini klan bersaing ? Produk apa
yang akan ditawarkan? Pelanggan mana yang akan dilayani ?. Secara khusus
keputusan strategi unit bisnis meliputi pemilihan bauran produk, fasilitas lokasi
atau teknologi baru dan sebagainya. Strategi ini berupaya menentukan
pendekatan apa yang sebaiknya diambil unit bisnis itu untuk pasarnya dan
bagaimana seebaiknya bisnis dilakukan dengan sumber daya dan kondisi
pasarnya.
3. Strategi tingkat fungsional
Strategi tingkat fungsional mengarahkan kegiatan dalam bidang fungsional
(keuangan, pemasaran, penelitian dan pengembangan, SDM, produksi) untuk
beroperasi yang mendukung setiap unit bisnis. Strategi menjawab pertanyaan
seperti Bagaimana dapat mengaplikasikan keahlian fungsional untuk mendukung
strategi terbaik dari tingkatan unit bisnis?.
G.

TIPE STRATEGI
Ada empat tipe strategi yang dapat digunakan pada berbagai tingkatan perusahaan
dan bisnis yaitu :
1. Strategi Pertumbuhan
Strategi ini berusaha meningkatkan ukuran perusahaan dan ekspansi operasi
perusahaan. Strategi ini sangat dikenal karena hampir semua industri atau
perusahaan yang menginginkan adanya pertumbuhan dalam kehidupan usahanya
dalam jangka panjang. Pertumbuhan usaha dapat terjadi dengan beberapa cara
seperti :
-

Berkembang secara internal melalui konsentrasi, yaitu menggunakan


kekuatan yang ada untuk memperbaharui dan meningkatkan produktifitas,
tanpa

menanggung

resiko

yang

besar.

(pengembangan

pasar,

pengembangan produk dan inovasi).


-

Diversifikasi, melakukan akuisisi bisnis baru yang berhubungan atau tidak


dengan bisnisnya atau melakukan investasi spekulasi yang baru.(integrasi
vertical, integrasi horizontal, diversifikasi konglomerat dan kemitraan).

2. Strategi Pengurangan
Dapat disebut sebagai strategi pertahanan, dengan mengurangi skala operasi
untuk kepentingan efisiensi dan meningkatkan kinerja. Strategi pertahanana dapat
dilakukan dengan cara seperti :
-

Kembali pada bisnis inti dengan menjual unit bisnis lain yang tidak
berhubungan dengan bisnis intinya pada awal program diversifikasi.

Menurunkan ukuran dengan mengurangi biaya dan restrukturisasi untuk


mengembangkan operasi yang efisien.

Pelepasan dengan menjual bagian organisasi untuk memotong biaya.

Likuidasi, menutup operasi dengan menjual asset operasi yang sudah


bangkrut.

3. Strategi Stabilitas
Strategi dengan tetap menjalankan kegiatan pada saat ini dengan mengurangi
tekanan untuk pertumbuhan dan tanpa komitmen pada beberapa perubahan
operasi utama. Strategi untuk organisasi yang dapat melakukan kegiatan dengan
sangat baik dalam menghadapi lingkungan, resiko rendah yang dapat dihadapi
dan melakukan konsolidasi yang diperlukan dengan strategi-strategi yang terlibat.
4. Strategi Kombinasi
Dalam waktu yang sama melakukan kombinasi dari beberapa strategi, untuk
menghadapi perubahan lingkungan yang dinamis dengan tingkat persaingan
tinggi, dimana kondisi perusahaan beroperasi secara kompleks.
H.

PERENCANAAN STRATEGIS
Perencanaan strategis adalah suatu rencana jangka panjang yang bersifat
menyeluruh, memberikan rumusan ke mana suatu organisasi/perusahaan akan
diarahkan, dan bagaimana sumberdaya dialokasikan untuk mencapai tujuan selama
jangka waktu tertentu dalam berbagai kemungkinan keadaan lingkungan.
Perencanaan

Strategic

(Strategic

Plans)

juga

merupakan

suatu

proses

pemilihantujuan-tujuan organisasi, penentuan strategi, kebijaksanaan, programprogramstrategi yang diperlukan untuk tujuan-tujuan tersebut.
Rencana strategis adalah pernyataan rencana spesifik mengenai bagaimanauntuk
mencapai

ke

arah

masa

depan

yang

akan

diambil

oleh

entitas.

Sedangkan perencanaan strategis adalah proses memutuskan program-program


yang akandilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang
akandialokasikan ke setiap program jangka panjang selama beberapa tahun ke
depan.Hasil dari proses perencanaan strategi berupa dokumen yang dinamakan
strategic plan yang berisi informasi tentang program-program beberapa tahunyang
akan datang.

Manajer memerlukan jenis perencanaan khusus yang disebut perencanaan strategis.


Perencanaan strategis ini akan digunakan untuk menentukan misi utama organisasi
dan membagi-bagi sumber daya yang diperlukan untuk mencapainya.

Ada 3 ( tiga ) alasan yang menunjukkan pentingnya Perencanaan Strategis :


1.

Perencanaan strategic memberikan kerangka dasar dalam mana semua bentukbentukperencanaan lainnya yang harus di ambil.

2.

Pemahaman

terhadap

perencanaan

strategic

akan

mempermudah

akan

mempermudah

pemahamanmbentuk-bentuk perencaaan lainnya.


3.

Pemahaman

terhadap

perencanaan

strategic

pemahamanbentuk-bentuk perencaaan lainnya.


Dengan adanya perencanaan strategis ini maka konsepsi perusahaan menjadi jelas
sehingga akan memudahkan dalam memformulasikan sasaran serta rencanarencana lain dan dapat mengarahkan sumber-sumber organisasi secara efektif.
Sehingga dapat dikatakan bahwa perencanaan strategi dapat menentukan
keberhasilan organisasi atau perusahaan, hal ini disebabkan karena:
1.

Perencanaan strategi merupakan tipe perencanaan yang terpenting

2.

Melakukan perencanaan strategi berarti menetapkan misi organisasi secara


jelas

3.

Perencanaan strategi memungkinkan manajer mempersiapkan diri terhadap


kemungkinan terjadinya perubahan pada lingkungan organisasinya
Perencanaan strategis tidak mengenal standar baku, dan prosesnya

mempunyai variasi yang tidak terbatas. Tiap penerapan perlu merancang variasinya
sendiri sesuai kebutuhan,situasi dan kondisi setempat. Meskipun demikian, secara
umum proses perencanaan strategis memuat unsurunsur:
(1) perumusan visi dan misi,
(2) pengkajian lingkungan eksternal,
(3) pengkajian lingkungan internal,
(4) perumusan isu-isu strategis,
(5) penyusunan strategi pengembangan (yang dapat ditambah dengan tujuan dan
sasaran).
Proses perencanaan strategis tidak bersifat sekuensial penuh, tapi dapat dimulaidari
salah satu dari langkah ke (1), (2), atau (3). Ketiga langkah tersebut saling mengisi.
Setelah ketiga langkah pertama ini selesai, barulah dilakukan langkah ke (4), yang
disusul dengan langkah ke (5). Setelah rencana strategis (renstra) selesai disusun,

maka diimplementasikan dengan terlebih dahulu menyusun rencana-rencana kerja


(aksi/tindakan)

I.

PROSES PERENCANAAN STRATEGIS


Proses perencanaan strategis atau manajemen strategis merupakan proses
pengarahan

usaha

perencanaan

strategis

dan

menjamin

strategi

tersebut

dilaksanakan dengan baik sehingga menjamin kesuksesan organisasi dalam jangka


panjang. Manajemen strategi meliputi formulasi dan implementasi strategi sebagai
berikut :

Formula Tujuan

Analisis Tujuan dan


Strategi saat ini
Analisis Lingkungan:
Kesempatan dan
Ancaman

Identifikasi
Kesempatan
Strategis

Pengambilan
Keputusan Strategis

Pelaksanaan
Strategis

Evaluasi dan
Pengendalian
Strategis

Analisis Sumberdaya:
Kekuatan dan
Kelemahan

Keterangan:
1. Formulasi Misi dan Tujuan
Pertanyaan mendasar dalam formulasi misi dan tujuan adalah Apa usaha kita?
dan Apa usaha kita yang seharusnya?.
2. Analisis Tujuan dan Strategi Saat ini
Dalam perjalanan waktu, manajer suatu organisasi barangkali akan kehilangan
minat terhadap misi yang pertama kali mereka perjuangkan. Manajer harus
diingatkan kembali pada misi awalnya.
3. Analisis Lingkungan
Bertujuan melihat perubahan-perubahan dalam lingkungan, demografis, politik,
sosial, ekonomi, yang akan mempengaruhi organisasi. Perubahan dalam
lingkungan eksternal organisasi dapat menghasilkan kesempatan maupun
ancaman, tergantung bagaimana reaksi organisasi. Untuk memperoleh informasi
perubahan

lingkungan,

perlu

dikembangkan

system

informasi

strategis,

pengembangan bisnis data, keluhan atau komentar dari pihak luar (pelanggan dan
supplier).
4. Analisis Sumberdaya
Dilakukan bersamaan dengan analisis lingkungan, melalui analisis kekuatan dan
kelemahan organisasi.
5. Identifikasi Kesempatan Strategis
Kesempatan strategis merupakan gap antara

situasi apabila organisasi

menggunakan tujuan dan strategi yang dirumuskan dalam proses penentuan


tujuan dengan situasi apabila organisasi menggunakan strategi sekarang ini
(tanpa perubahan). Kesempatan strategis muncul apabila organisasi menetapkan
tujuan baru yang lebih sulit, atau apabila ada persaingan yang ketat dan
mengakibatkan organisasi tidak berhasil mencapai tujuan yang telah ditetapkan
sebelumnya.
6. Pengambilan Keputusan Strategis
Organisasi

dapat

mengembangkan

sejumlah

altrnatif

strategis

untuk

memanfaatkan kesempatan strategis.


Strategi yang baik mencakup beberapa hal:
1. Cakupan: menjelaskan pasar apa yang akan dimasuki oleh organisasi, pasar
yang terbatas atau luas
2. Alokasi sumberdaya: menjelaskan bagaimana alokasi sumberdaya untuk
mencapai tujuan
3. Daya saing: memasukan kemampuan yang dimiliki oleh organisasi yang lebih
baik dibandingkan dengan kemampuan pesaingnya

4. Sinergi: strategi harus bertujuan memanfaatkan secara optimal sinergi dalam


suatu organisasi.
7. Pelaksanaan Strategi
Perencanaan strategi harus dijalankan untuk mencapai tujuan yang diinginkan.
8. Evaluasi dan Pengendalian Strategis
Manajer harus selalu mengevaluasi pelaksanaan rencana strategis. Pengendalian
strategis merupakan pengendalian terhadap pelaksanaan rencana strategis.
J.

MANFAAT DAN KETERBATASAN DARI PERENCANAAN STRATEGIS


Proses perencanaan strategis formal dapat memberikan manfaat, antara lain:
1. Memberikan Kerangka Kerja Untuk Pengembangan Anggaran Tahunan.
Suatu anggaran operasi memerlukan komitmen sumber daya untuk masadepan.
Oleh karena itu, penting bahwa manajemen membuat komitmen sumber daya
semacam itu dengan ide yang jelas mengenai kemana arahorganisasi untuk
beberapa tahun kedepan. Suatu rencana strategismenyediakan kerangka kerja
yang lebih luas. Dengan demikian manfaat penting dari pembuatan suatu
rencana strategis adalah bahwa rencana tersebutmemfasilitasi formulasi dari
anggaran operasi yang efektif. Selain itumempunyai manfaat memfasilitasi
keputusan alokasi sumber daya yangoptimal yang mendukung opsi-opsi strategis
kunci.
2. Alat Pengembangan ManajemenPerencanaan
strategi formal adalah alat pendidikan dan pelatihanmanajemen yang unggul
dalam melengkapi para manajer dengan suatu pemikiran mengenai strategi dan
mengimplementasikannya. Tidak berlebihan jika dikatakan bahwa perencanaa
strategis formal, proses itu sendiri adalah jauh lebih penting dibandingkan
dengan output dari proses tersebut, yangmerupakan dokumen rencana.
3. Mekanisme Untuk Memaksa Manejemen Agar Memikirkan Jangka
Panjang Proses perencanaan strategis formal memaksa manajer untuk
meyediakan waktu guna memikirkan masalah-masalah jangka panjang yang
penting.
4. Alat Untuk Menyejajarkan Manajer Dengan Strategi Jangka Panjang
Perusahaan debat, diskusi dan negoisasi yang terjadi selama proses
perencanaan mengklarifikasi strategi korporat, menyatukan dan meyejajarkan
manajer dengan strategi semacam itu, dan mengungkapkan implikasi dari
strategikorporat bagi manajer individual.

Meskipun perencanaan strategis mempunyai banyak manfaat, namun jugamemiliki


beberapa keterbatasan, antara lain:
1. Selalu

ada

bahaya

bahwa

perencanaan

berakhir

menjadi

pengisian

formulir,latihan birokrasi, tanpa pemikiran strategis.


2. Bahwa organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan strategisyang
besar dan mendelegasikan pembuatan rencana strategis kepada parastaf dari
departemen tersebut.
3. Perencanaan strategis adalah proses yang memakan waktu dan biaya yang
mahal.
Rencana strategis formal yang diinginkan dalam organisasi memilikikarakteristik
berikut:
1. Manajemen puncak yakin bahwa perencanaan strategis adalah penting.
2. Organisasi tersebut relatif besar dan rumit.
3. Ada

kepastian

yang

cukup

besar

mengenai

masa

depan,

tetapi

organisasimemiliki fleksibilitas untuk menyesuaikan dengan situasi yang


berubah.
K.

STRUKTUR DAN ISI PROGRAM


Rencana strategis biasanya mencakup periode lima tahun ke depan.
Limatahun

adalah

periode

yang

cukup

panjang

untuk

megestimasikan

konsekuensidari keputusan program yang dibuat saat ini. Konsekuensi dari


keputusan untuk mengembangkan dan memasarkan produk baru atau untuk
memperoleh aktivamodal utama yang baru mungkin tidak dapat sepenuhnya
dirasakan dalam periode yang pendek. Jangka waktu diatas lima tahun mungkin
begitu kabur sehingga usaha-usaha untuk berguna untuk dilakukan. Banyak
organisasimembuat rencana yang sangat kasar yang mencakup hanya tiga tahun
kedepan.
L.

HUBUNGAN ORGANISASIONAL
Proses perencanaan strategis melibatkan manajemen senior dan manajer dariunit
bisnis atau pusat tanggung jawab lainnya, dibantu oleh staf mereka. Tujuanutamanya
adalah untuk memperbaiki komunikasi antara eksekutif korporatdengan eksekutif unit
bisnis dengan cara menyediakan rangkaian aktivitasterjadwal, melalui mana mereka
dapat mencapai sekelompok tujuan dan rencanayang disetujui bersama. Manajer
dari departemen-departemen individual biasanya tidak berpartisipasi dalam proses
perencanaan strategis.

Gaya Manajemen
Para perancang sistem tersebut harus mendiagnosis dengan benar gaya
darimanajemen senior dan memastikan bahwa sistem tersebut sesuai dengan
gayaitu, ini merupakan tugas yang sulit karena perencanaan strategis formal
telahmenjadi

suatu

gaya

dan

beberapa

manajer

berpikir

bahwa

mereka

mungkindipandang kuno jika tidak menggunakannya dengan demikian mereka


mungkinmenginstruksikan stafnya untuk memasang sistem yang terinci atau
mengizinkanstaf untuk memasang sistem semacam itu. Yang kemudian mereka
rasakan tidak nyaman untuk menggunakannya.
Kegiatan Pokok Perencanaan Strategis
1. Menganalisis Program-Program Baru yang Diusulkan
Ide-ide program baru bisa berasal dari mana pun organisasi dari CEO,dan dari
staf perencanaan kantor pusat atau berbagai bagian yang beroperasi.Usulanusulan biasanya pada intinya bersifat reaktif atau proaktif yaitu,muncul sebagai
reaksi terhadap ancaman yang dirasakan.
Analisis Investasi
Teknik untuk menganalisis usulan investasi modal berusaha untuk menemukan
nilai sekarang, tingkat pengembalian internal. 4 alasan untuk tidak menggunakan
teknik nilai sekarang dalam menganalisa semua usulanadalah sebagai berikut:
a.

Usulan

tersebut

mungkin

jelas

menarik

sehingga

perhitungan

dari

nilaisekarang bersihnya tidak diperlukan.


b.

Estimasi

yang

terlibat

dalam

usulan

begitu

tidak

pasti

sehingga

membuat perhitungan nilai bersihnya dipercaya tidak sesuai dengan


usahannya.
c.

Alasan untuk usulan tersebut adalah selain peningkatan dalam profitabilitas.

d.

Tidak ada alternatif yang layak untuk diadopsi.

Pertimbangan dalam Menginplementasikan Sistem Evaluasi Anggaran


Pengeluaran Modal
a.

Aturan-Aturan
Perusahaan

umumnya

mempublikasikan

aturan

dan

prosedur

untuk persetujuan pengeluaran modal dengan berbagai besaran, selain itu


aturan juga berisi pedoman untuk membuat usulan dan kriteria umum
untuk menyetujui usulan.Usulan pengeluaran kecil dapat disetujui di tingkat
manajer pabrik,untuk usulan yang lebih besar diteruskan ke manajer unit
bisnis lalu keCEO dan untuk usulan yang sangat penting ke dewan direksi.

b.

Menghindari Manipulasi
Dalam beberapa kasus, membuat usulan menjadi menarik dengan
caramenyesuaikan

estimasi

awal

sehingga proyek

tersebut

memiliki

kriterianumerik. Hal ini dapat dilakukan dengan membuat estimasi yang


optimisdengan

pendapatan

penjualan

atau

mengurangi

penyisihan

untuk kontinjensi dalam beberapa biaya. Salah satu tugas yang paling sulit
untuk analisis proyek yaitu untuk mendeteksi manipulasi.Reputasi dari
pengusul proyek dapat menjadi semacam pengaman,analisis dapat lebih
mengandalkan angka dari pengusul yang memilikicatatan rekor yang unggul.
c.

Model
Selain

model

pembuatan

anggaran,

modal

mendasar,

ada

teknik-

teknik spesialisasi seperti analisis resiko, simulasi, perencanaan skenario,


model penetapan harga opsi, analisis klaim kontinjensi dan analisis
diagram pohon untuk analisis keputusan. Staf perencanaan sebaiknya
mengenaliteknik-teknik tersebut dan menggunakannya dalam situasi dimana
datayang diperlukan tersedia.
Pengaturan Untuk Analisis
Tidak ada jadwal tetap untuk menganalisis usulan investasi. Setelahtersedia SDM
mereka langsung menganalisis. Perencana mengumpulkan proyek yang disetujui
selama satu tahun untuk dimasukkan ke dalamanggaran modal. Ada batas waktu
dalam hal anggaran untuk tahun depansebelum awal tahun anggaran. Jika suatu
usulan tidak memenuhi batasanwaktu tersebut maka waktu persetujuan formalnya
dapat mengganggu sampaitahun berikutnya.
2. Menganalisis Program-Program yang Sedang Berjalana.
a. Telaah dasar nol
Adalah cara sistematis untuk menelaah program yang sedang berjalandengan
cara menentukan sumber untuk menyelesaikan program didasarkanatas tahun
penelaahan sebagai kondisi mula-mula atau titik awal untuk menyelesaikan
program dan tidak dari tingkatan biaya program yangsudah dikeluarkan
b. Analisis rantai nilai
Adalah analisis keterkaitan serangkaian aktivitas penciptaan nilai produk yang
diproduksi dari para pemasok awal sampai dengan konsumenakhir. Dari
perspektif

strategis,

konsep

rangkaian

nilai

konsep penyempurnaan laba yang saling berkaitan yaitu:


1)

Keterkaitan dengan para pemasok

menjelaskan

2)

Keterkaitan dengan konsumen

3)

Keterkaitan proses internal perusahaan

c. Analisis Biaya Berbasis Aktifitas (ABC)


Adalah alat perencanaan strategis yang membebankan rangkaian produk
dengan 2 tahap yaitu:
1)

Penentuan tarif biaya untuk setiap kelompok aktivitas

2)

Pembebanan

biaya

pada

produk

berdasar

tarif

biaya

setiap

kelompok aktivitas yang dikonsumsi produk tersebut


Manfaat sistem ABC antara lain:
1)

Meningkatkan penelitian penentuan biaya produk

2)

Meningkatkan mutu pembuatan keputusan

3)

Menyempurnakan perencanaan strategis

4)

Memperbaiki kemampuan mengelola aktivitas melalui penyempurnaan


berkesinambungan

5)

Menyempurnakan sistem pengendalian aktivitas

Langkah-langkah Proses Perencanaan Strategis


1. Meninjau dan memperbaharui rencana strategis
Peninjauan

dan

pembaharuan

rencana

strategis

tahun

terakhir

digunakanuntuk menentukan apakah rencana strategis masih cocok dengan


lingkunganyang bersifat dinamis ataukah perlu diganti dengan yang baru. Jika
perludiganti dengan rencana strategis yang baru maka implikasinya
terhadap pendapatan, biaya, laba dan investasi serta aliran kas perlu
diperhatikan.
2. Memutuskan asumsi dan pedoman
Kegiatan ini berupa pertemuan antara para manajer korporasi dan unit bisnis
untuk mendiskusikan usulan tujuan, asumsi dan pedoman kebijakanyang akan
digunakan untuk menyusun program baru.
3. Iterasi pertama dari rencana strategis
Didasarkan pada asumsi, tujuan dan pedoman kebijakan yang telahditentukan
pada tahap sebelumnya. Anggota dari staf kantor pusat seringmengunjungi
unit bisnis selama proses ini dengan tujuan untuk mengklarifikasi program dan
membantu dalam proses perencanaan. Interasiini menghasilkan usulan
rencana strategis baru yang lengkap.
4. Analisis
Analisis terhadap hasil usulan tahap sebelumnya dilakukan untuk mendeteksi
slak dan ketidak konsistenan rencana strategis antar unit bisnis.
5. Iterasi kedua dari rencana strategis

Staf perencana korporasi merevisi usulan rencana strategis dari unitunit bisnis dan asumsi, tujuan, pedoman kebijakan yang tidak cocok
denganlingkungan sehingga dapat disusun yang baru.
6. Tinjauan dan persetujuan akhir
Pada akhirnya, usulan-usulan perencanaan strategis yang telah direvisimelalui
iterasi perlu ditinjau melalui rapat para pejabat senior korporasi beserta dewan
komisaris. Setelah itu, dilakukan pengesahan final manajemen puncak
korporasi. Pengesahan final seharusnya dilakukan seebelum awal proses
penyusunan

anggaran

dimulai

karena

rencana

strategis

mendasari penyusunan anggaran.


Ciri-Ciri Perencanaan Strategis diantaranya yaitu:

Memfokuskan pada pengidentifikasian dan pemecahan isu-isu strategis

Menekankan penilaian terhadap lingkungan baik eksternal dan internal

Memperkirakan hal-hal baru, diskontinuitas, penuh kejutan (Ansoff, 1980)

Berorintasi pada tindakan, bersifat partisipatif, lebih empati terhadap


kelemahan, kekuatan, hambatan, peluang suatu komunitas (Kaufman &
Jacobs, 1987)

Efektif sebagai penghubung antara kebijakan yang kaku dengan tindakan


nyata (Kraemer,1973)

Melibatkan peran-peran penting pembuat kebijakan

Mensyaratkan visi yang komprehensif

Menjawab pertanyaan dasar.

Memberikan kerangka kerja untuk perencanaan yang lebih terinci dan


untuk keputusan harian.

Melibatkan kurun waktu yang lebih lama dari pada jenis perencanaan
lainnya.

Membantu memfokuskan energy dan sumber daya perusahaan pada


kegiatan dengan prioritas utama.

Merupakan kegiatan tingkat puncak dalam arti manajemen puncak harus


terlibat secara aktif.

M.

HUBUNGAN ANTARA VISI, MISI, DAN PERENCANAAN STRATEGIS


Antara Visi, Misi, dan Perencenaan Strategis memiliki hubungan yang sangat erat
dan saling mebutuhkan.Visi adalah rumusan umum mengenai keadaan yang
diinginkan padaakhir periode perencanaan, Misi adalah rumusan umummengenai
upaya-upaya yang akan dilaksanakan untuk mewujudkan Visi, sedangkan
Perencanaan Strategis merupakan proses memutuskan program-program yang akan

dilaksanakan

oleh

organisasi

dan

perkiraan

jumlah

sumber

daya

yang

akandialokasikan ke setiap program jangka panjang selama beberapa tahun ke


depan.
Dengan demikian perencanaan strategis digunakan untuk menentukan / mewujutkan
visi dan misi organisasi dan membagi-bagi sumber daya yang diperlukan untuk
mencapainya. Jadi dapat dikatakan suatu organisasi pada mulanya memiliki cita-cita
atau tujuan akhir yang ingin dicapai dalam jagka panjang yang disebut
visi,selanjutnya untuk mencapai / mewujutkan visi organisasi yang telah ditentukan
tersebut, organisasi merumuskan upaya-upaya umum yang hendak dilakukan yang
disebut misi, kemudian untuk mewujutkan misi, organisasi membuat / merumuskan
upaya-upaya khusus yang dirasa paling efektif dan efisien untuk mencapai cita-cita
organisasi yang disebut perencanaan strategis.
Lebih jelasnya visi merupakan pernyataan tentang gambaran keadaan dan
karakteristik yang ingin dicapai oleh suatu lembaga pada jauh dimasa yang akan
datang. Misi merupakan pernyataan tentang apa yang harus dikerjakan oleh
lembaga dalam usahanya mewujudkan visi,dan hubungannya dengan rencana
strategis adalah memberikan arah yang akan membawa lembaga dalam mencapai
tujuan yang sesuai dengan visi dan misi yang telah dirumuskan.

BAB VI
CONTOH PERUSAHAAN

A.

MCDONALDS
Restoran ini didirikan oleh Richard & Maurice McDonald's pada tahun 1937 di
sebelah timur kota Pasadena. Saat itu McDonald's hanya merupakan restoran Drive
In yang pada waktu itu sedang berkembang pesat trend Drive In. Bangunan
restorannya berbentuk persegi delapan, dengan mengekspose ruangan dapurnya
dan tidak memiliki tempat duduk di bagian dalam restorannya. Kedua bersaudara
tersebut kemudian berniat untuk lebih mengembangkan restoran mereka, yang pada
saat itu sudah cukup sukses dan menguntungkan. Fokus pengembangannya adalah
pada kecepatan pelayanan yang diharapkan akan meningkatkan volume pembelian
konsumen. Konsep utama yang diterapkan adalah kecepatan, harga terjangkau dan
volume. Restoran ini juga telah memiliki logo sendiri yaitu The Golden Arch. Logo ini
dirancang oleh George Dexter yang merupakan seorang perancang neonsign. Logo
ini memiliki warna kuning terang dan berbentuk simple, mudah diingat dan
jugasecara tidak langsung mencerminkan huruf M dari McDonald's. Pada saat itu,
terjadi persaingan ketat pada bisnis Drive In dan McDonald's bersaudara ini
mengalami kesulitan dalam berorganisasi dan menggerakkan yang dibutuhkan untuk
mengembangkan usaha mereka. Dan saat itulah mereka bertemudengan seseorang
yang bernama Ray Kroc. Ray Kroc lah yang membantu McDonald's bersaudara
untuk mengembangkan usaha tersebut. Jadi tidak benar jikaselama ini orang
menganggap bahwa Ray Kroc lah yang mendirikan McDonald's untuk pertama
kalinya. Restoran McDonald'snya yang pertama bukanlah McDonald's yang
pertama. Ray Kroc kemudian melakukan pengembangan restoran melalui konsep
fast food.

Pada sekitar tahun 1955 Ray Kroc mulai menjual waralaba McDonald's dan untuk
pertama kalinya perusahaan fast food (siap saji) di San Bernandino, California
menggunakan sistem franchise (waralaba). Sistem waralaba ini muncul dalam
suatubentuk yang mirip dengan yang kita saksikan sekarang, yaitu sebuah
rancanganpermasalahan yang disusun dengan seksama dan didokumentasikan
secara lengkap dengan perjanjian-perjanjian mendetail antara perusahaan dalam hal
ini adalahMcDonald's dengan perusahaan yang akan berliansi. Jadi selama tahun
1950-an hingga tahun 1960-an, produk-produk burger McDonald's yang merupakan

produk-produk fast food, didistribusikan dengan cara penjualan langsung. Bisnis


waralaba McDonald's ini mulai menyebar ke berbagai daerah dannegara bagian.
Untuk itu Kroc menerapkan prosedur operasi standar (Standart Observation
Checklist) untuk pembuatan hamburger dengan spesifikasi yang diduga sangat ketat,
yaitu lemak dibawah 19%, berat 1,6 ounce, diameter 3,873 inch, dan onion 0,23
ounce. Selain memperlakukan pewaralaba secara strategis, Kroc juga memberikan
suatu sistem operasi kepada partner-partner barunya. Sistem inilah yang
memberikan kepastian semua produk yang disajikan adalah sama. Untuk itulah
profesionalisme harus diterapkan. Dalam paradigma yang baru setiap operator
danpewaralaba bertindak seperti seorang manajer pabrik yang harus menerapkan
manajemen

professional.

Maka

pada

tahun

1961,

Kroc

meluncurkan

programpelatihan yang kemudian dinamakan sebagai Hamburger University di


restoran yang baru yaitu di Elk Village, Illinois. Di sana para pewaralaba dan operator
dididik dalam cara-cara ilmiah dalam menjalankan restoran yang sukses dan dilatih
dalam aspek-aspek operasi McDonald's berupa mutu, pelayanan, kebersihan dan
nilai (Quality, Service, Cleanliness, and Value). Hingga tahun 1960 Ray Kroc telah
membuka 200 restoran di seluruh Amerika Serikat. Dan pada tahun 1961, Ray Kroc
telah membeli saham perusahaan dari McDonald's bersaudara dengan hampir
senilai

US$

3.000.000,00.

Perusahaan

fast

food

McDonald's

ini

terus

mengembangkan jaringan waralabanya di lebih dari 60 negara. Dan saat ini


McDonald's Corporation bersamadengan franchise dan cabang-cabangnya telah
berjumlah lebih dari 14.000 restoran. McDonald's melayani lebih dari 22juta orang
setiap harinya atau sekitar 14.000 tamu setiap menitnya. Tidak diragukan lagi kalau
hal ini menjadikan McDonald's sebagai organisasi bergerak di bidang makanan yang
terbesar di dunia.

McDonalds Indonesia
Restoran McDonald's hadir di Indonesia pada tahun 1991 dan merupakan negara ke
70 dari McDonald's seluruh dunia. H. Bambang N. Rahcmadi Msc MBAadalah warga
negara Indonesia pertama yang berhasil mendapatkan hak master franchise dari
McDonald's Corporation dengan mengalahkan 13.000 pesaing. Sampai sekarang
beliau bertindak sebagai Presiden Direktur McDonald's Indonesia. Sebelum
membuka restorannya yang pertama di Sarinah-Jakarta, H. Bambang Rahcmadi Msc
MBA diwajibkan mengikuti training selama 1 tahun di Australia, Amerika Serikat,
Malaysia dan Singapura. Dalam masa training tesebut beliau melakukan semua
pekerjaan

di

restoran

McDonald's

dari

yang

paling

sederhana

termasuk

membersihkan toilet sampai ke tingkat manajerial, kemudian menerapkan semuanya


di Indonesia. Tepat pada 22 Februari 1991, restoran McDonald's di Sarinah Thamrin
Jakarta

beroperasi

dengan

mempekerjakan

460

crew

dan

26

manajer.

Perkembangan McDonald's Indonesia dalam 10 tahun ini dinilai sangat cepat.


Sampai saat ini restoran McDonald's Indonesia telah berjumlah 109 restoran dengan
jumlah karyawan seluruhnya mencapai sekitar 8000 orang yang sebagian besar
lulusan SLTA.

VISI, MISI DAN TUJUAN PERUSAHAAN

Visi Perusahaan
Visi dari McDonald's baik McDonald's Internasional maupun McDonald's Indonesia
adalah to be the worlds best quick service restaurant experience (Menjadi restoran
cepat saji yang paling berpengalaman , paling cepat melayani dan terbaik di seluruh
dunia). McDonald's menjadi terbaik dalam artian :
a. Untuk McDonald's
Menjadi terbaik berarti menjadikan The Golden Arches dipercaya dan dihargai
di seluruh dunia.
b. Untuk Pelanggan
Menjadi terbaik berarti melayani pelanggan sesuai dengan QSC&V dan
pelanggan dapat menikmati produk McDonald's yang memiliki keunikan tersendiri
pada setiap kunjungan mereka di seluruh McDonald's dan McDonald's dapat
membuat pelanggan tersenyum.
c. Untuk Komunitas Di Sekitar McDonald's
Menjadi terbaik berarti membuat mereka bangga atas keberadaan McDonald's di
lingkungan mereka karena McDonald's merupakan perusahaan yang memiliki
tingkat sosial dan tanggung jawab yang tinggi. Dunia menjadi tempat yang lebih
baik karena keberadaan McDonald's.
d. Untuk Pemilik
Menjadi terbaik berarti memberikan peluang untuk mencapai kesuksesan dan
mengembangkan modal sebagai pemilik dari bisnis ini dan menjadi rekan kerja
yang memiliki kolaborasi kerjasama yang baik.
e. Untuk Karyawan
Menjadi terbaik berarti memberikan peluang, kompensasi kerja yang baik,
pengembangan dan pelatihan kerja, dan pekerjaan yang berarti bagi seluruh
karyawan.

f.

Untuk Suppliers
Menjadi terbaik berarti investasi mereka akan berkembang menjadi bisnis yang
profitable bersama McDonald's dan akan menjadi patner terbaik dalam bisnis ini.

g. Untuk Pemegang Saham


Menjadi terbaik berarti berkembang dengan keuntungan yang paling baik dan
paling besar pada industri ini.
h. Untuk Alliance Partners
Menjadi terbaik berarti bahwa McDonald's bekerja sama dengan organisasi yang
bagus dan dikenal di dunia, seperti Coca Cola, Disney dan The Olympics dalam
rangka menjalin kerjasama, memperluas kerjasama, dan mempertahankan
kepemimpinan McDonald's.
Misi Perusahaan
Misi dari McDonald's baik McDonald's Internasional maupun McDonald's Indonesia
adalah Memahami tentang misi kami dan bagaimana menjadikannya menjadi
kenyataan pada restoran McDonald's.

Tujuan Perusahaan
Tujuan dari McDonald's baik McDonald's Internasional maupun McDonald's
Indonesia adalah :

Suatu sistem yang mampu menyediakan jasa makanan di dunia dengan lebih
dari 50.000 restoran.

Brand McDonald's menyentuh siapa saja, kapan saja, dan di mana saja saat
kita melakukan bisnis.

McDonald's sebagai tempat bekerja yang terbaik untuk setiap orang yang ada
di seluruh dunia.

Restoran dimana setiap pelanggan tersenyum dan merasa spesial.

Makanan yang paling baik di kelasnya dengan penyajian yang istimewa dan
menu makanan yang beragam.

Organisasi yang memiliki hubungan kerja yang baik dan kuat antara pemilik,
pemasok barang, dan perusahaan.

Brand yang sukses dan memberikan kontribusi pada pemilik, pemasok barang
dan perusahaan.

B.

SAMSUNG
The Samsung Group adalah konglomerat terbesar didunia. Merupakan bisnis
internasional yang terletak di Korea Selatan, semua kesatuan merk Samsung,
termasuk Samsung Electronics (perusahaan elektronik terbesar di dunia), Samsung
Heavy Industries (salah satu shipbuilders terbesar di dunia),Samsung Chemicals
(perusahaan bahan kimia), Samsung Fianancial Services (perusahaan jasa
keuangan) dan Samsung Service and Others (perusahaan dibidang pelayanan jasa
dan lain-lain).
Nama Samsung sendiri dalam bahasa Korea Selatan berarti tiga bintang. Dalam logo
awalnya, lambang Samsung memang menampakkan tiga buah bintang. Tiga
mewakili arti besar, banyak dan powerful. Sedangkan bintang diartikan sebagai
keabadian. Hal ini menjadi nama yang terkait dengan berbagai jenis dunia usaha di
Korea Selatan dan di berbaagai bagian dunia. Secara internasional, orang
mengasosiakan nama dengan elektronik, teknologi informasi, dan pengembangan.
Sebagai

pemimpin

global,

Samsung

ada

di

garis

terdepan

perubahan,

mengantisipasi apa yang diinginkan oleh pelanggan di seluruh dunia pada hari esok.
Dengan penjualan bersih yang terus meningkat, pada tahun 2013 mencapai angka $
305,0 milyar dengan aset dan kewajiban total pada tahun 2013 sebesar $ 529,5
milyar dan $ 298,3 milyar. Memperkerjakan 489.000 karyawan, dengan kantor 673 di
90 negara yang tersebar diseluruh dunia dengan memanfaatkan kekuatan revolusi
digital untuk menciptakan terobosan produk dan layanan yang akan membawa
konsumen dan bisnis di luar imajinasi mereka.
Pada tanggal 1 Maret 1938, pendiri dan sekaligus chairman Byung-Chull Lee
memulai bisnis di Taegu, Korea dengan modal 30,000 won. Pada awalnya, bisnis
kecil-kecilan Tuan Lee terutama bergerak di bidang ekspor barang dagangan,
menjual ikan, sayur, dan buahbuahan kering dari Korea ke Manchuria dan Beijing.
Namun hanya dalam waktu satu dekade, Samsung telah memiliki pabrik tepung dan
pabrik gula sendiri, berikut mesin dan operasional penjualannya sendiri, dan akhirnya
menjadi cikal-bakal sebuah perusahaan global modern yang saat ini masih tetap
mengemban nama yang sama. Pada tahun 1970 pada awalnya Samsung
memproduksi TV hitam putih (model: P3202) yang dimulai oleh Samsung-Sanyo.
Bisnis teknologi inti Samsung mengalami diversifikasi dan dikembangkan secara
global pada akhir 1970an dan awal 1980an. Fokus Samsung yang semakin
meningkat pada teknologi menghasilkan didirikannya dua institut penelitian dan

pengembangan perusahaan (R&D) yang membantu mengembangkan jangkauannya


lebih jauh ke dalam elektronika, semikonduktor, chemical high polymer, genetic
engineering, telekomunikasi optik, aerospace, dan bidang teknologi baru dari
nanoteknologi untuk mengembangkan arsitektur jaringan.
Pada 19 November 1987, Pendiri Samsung Byung-Chull Lee meninggal dunia
setelah hampir lima puluh tahun memimpin perusahaan. Anak laki-lakinya, Kun-Hee
Lee menggantikannya sebagai Chairman baru. Selama periode ini, Samsung
memiliki tantangan untuk me-restrukturisasi bisnis lama dan memasuki bisnis baru
dengan tujuan untuk menjadi salah satu dari lima perusahaan elektronik teratas
dunia.
Tahun 1990an menghadirkan tantangan besar untuk bisnis teknologi tinggi. Merger,
koalisi dan pembelian adalah hal biasa ketika persaingan dan konsolidasi semakin
berkembang. Perusahaan ditekan untuk memikirkan kembali teknologi dan
penawaran layanannya. Bisnis mulai melintasi perbatasan antarnegara dan
perusahaan. Samsung membuka sebagian besar peluang ini dengan memfokuskan
kembali strategis bisnisnya untuk merespon keinginan pasar dengan lebih baik.
Pada pertengahan 1990an, Samsung merevolusi usahanya melalui dedikasi untuk
membuat produk berkelas dunia, dengan memberikan kepuasan pelanggan
sepenuhnya, dan menjadi perusahaan yang bersih semua di bawah visi kualitas
adalah yang utama. Meskipun pada tahun 1997 terjadi krisis keuangan yang
mempengaruhi hampir semua bisnis di Korea, Samsung menjadi salah satu
perusahaan yang dapat terus tumbuh, berkat kepemimpinannya di bidang teknologi
digital dan jaringan, dan konsentrasinya pada bidang elektronik, keuangan dan
layanan terkait.
Samsung merespons krisis dengan mengurangi jumlah perusahaan afiliasi menjadi
45 (jumlah yang sesuai dengan aturan pada Peraturan Monopoli dan Hukum
Perdagangan Bebas), mengurangi hampir 50.000 orang karyawan, menjual 10 unit
bisnis, dan meningkatkan struktur keuangan, menurunkan rasio utang pada tahun
1997 sebesar 365% menjadi 148% pada akhir tahun 1999.
Pada awal tahun 2000-an Era digital telah membawa perubahan dan kesempatan
yang revolusioner bagi bisnis secara global, dan Samsung telah menjawabnya
dengan teknologi yang canggih, produk yang kompetitif, dan inovasi yang konstan.

Dan pada tahun 2014 dengan keberhasilan bisnis elektroniknya, Samsung diakui
oleh dunia sebagai pemimpin industri dalam bidang teknologi dan kini menempati
peringkat 10 merek teratas di dunia. Diantara keberhasilannya pada tahun 2014
sebagai berikut : Samsung Electronics mulai memproduksi massal DRAM seluler
LPDDR4 8 Gigabit pertamanya, Peringkat Samsung naik ke nomor 7 pada laporan
Best Global Brands 2014 Interbrand, Samsung menyumbangkan 3.000 ponsel
pintar untuk mendukung perlawanan terhadap Ebola, Samsung Electronics
mengumumkan ekspansi seri Galaxy Note dengan Galaxy Note 4 dan Galaxy Note
Edge baru, BMW Group dan Samsung SDI memperluas kemitraan mereka dengan
Penandatanganan MOU untuk pengiriman sel baterai lebih lanjut, Samsung SDI
menyelesaikan

merger

dengan

Cheil

Industries,

Samsung

Electronics

mengumumkan pengoperasian fasilitas memori di Xian Tiongkok, Samsung


Electronics membuka Samsung Innovation Museum (SIM) di kantor pusatnya di
Suwon,

Korea,

Samsung

Electronics

mengumumkan

peluncuran

komersial

perangkat Galaxy S5 dan Samsung Gear di 125 negara.


Visi Perusahaan
Visi dari SAMSUNG adalah "Inspire the World, Create the Future", Mengilhami
Dunia, Menciptakan Masadepan Visi ini akan berlangsung hingga tahun 2020.
Misi Perusahaan
Adapun misi yang dimiliki Samsung, yakni Untuk menginspirasi dunia dengan
teknologi, produk, dan desain inovatif yang melengkapi kehidupan manusia dan
berperan terhadap masa depan yang bertanggung jawab dan berkelanjutan secara
sosial
Tujuan Perusahaan
a.

Sasaran Kuantitatif
Mampu meraih USD $ 400 Miliyar dalam penjualan,
Secara umum no.1 dalam industri TI global dan masuk dalam 5 teratas
dunia.

b.

Sasaran Kualitatif
Perusahaan inovatif,
Perusahaan terhormat,
10 tempat kerja terbaik di dunia,
Pemimpin kretaif dalam membangun pasar baru,
Korporasi global yang menarik talenta terbaik dunia.

DAFTAR PUSTAKA

https://www.academia.edu/4855139/TUJUAN_DAN_STRATEGI
http://ekanetaputri.blogspot.co.id/2015/10/manajemen-strategi-perusahaansamsung.html
http://ikhtisar.com/pemahaman-dan-pengertian-strategic-planning/

http://id.wikipedia.org/wiki/Perencanaan

Stoner, James A.F. dkk.1996.Manajemen Jilid 1.Jakarta:PT Prenhallindo

http://sarilovely.blogspot.com/2010/02/pengertian-visi-dan-misi-sertabeberapa_26.html

http://www.google.co.id/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=3&ved=
0CDcQFjAC&url=http%3A%2F%2Fpksm.mercubuana.ac.id%2Fnew%2Felea
rning%2Ffiles_modul%2F93021-5442636225125.doc&ei=VtSfT7zmB47zrQeKtNnUAQ&usg=AFQjCNHc9kn3W
SOK_senpQoE_h9XFDajjQ

http://www.scribd.com/doc/15784003/Perencanaan-Strategis-dalam-SistemPengendalian-Manajemen

http://tijejey.blogspot.co.id/2014/04/manajemen-strategik_23.html

web.unair.ac.id/admin/file/f_20025_4l.docx