Bentuk - Bentuk Strategi Perubahan

BAB 3
BENTUK-BENTUK STRATEGI PERUBAHAN
PERUBAHAN DAN KEHIDUPAN
Kehidupan ini tidak bersifat statis namun suatu saat pasti akan mengalami
perubahan. Manusia akan dihadapkan pada perubahan itu sehingga kita harus
mampu meresponnya dengan tepat. Dalam meresponnya berarti mau tidak mau
kita juga dituntut untuk berubah. Berubah artinya beradaptasi, menyesuaikan
diri dan menjadi lebih berdaya untuk mempertahankan dan meneruskan
kehidupan.
Dalam menghadapi perubahan kita dihadapkan pada berbagai pilihan. Pilihan
mana yang sebaiknya kita pilih? Kapan sebaiknya tindakan itu dijalankan? Apa
akibatnya jika salah satu pilihan itu diambil? Dan apa akibatnya jika tidak diambil
?. Misalnya dalam suatu perusahaan, tiba-tiba terjadi perubahan deregulasi,
budaya dan norma-norma, ketersediaan teknologi, sikap pasar, persaingan
global, kondisi ekonomi, situasi politik, keamanan sehingga situasi tersebut
menyebabkan utang perusahaan membengkak. Untuk menghadapi situasi
tersebut kita harus menentukan langkah-langkah yang harus diambil, dan dalam
memilih langkah tersebut kita harus behati-hati menentukannya, karena langkah
yang kita ambil bisa menentukan mati dan hidupnya perusahaan. Namun
sebelum sampai pada langkah-langkah diatas, hendaknya dapat dibedakan dua
jenis perubahan, antara lain :
1. Perubahan operasional, yaitu perubahan yang bersifat parsial dan umumnya
tidak menimbulkan dampak yang besar bagi unit-unit lain. Misalnya perubahan
kemasan produk dan seragam karyawan;
2. Perubahan strategis, yaitu perubahan yang menimbulkan dampak luas dan
memerlukan unit-unit terkait, atau bahkan seluruh komponen perusahaan. Jika
satu komponen diubah maka komponen yang lain akan ikut berubah. Macammacam perubahan strategis antara lain :
Perubahan budaya dan nilai-nilai dasar perubahan.
Perubahan arah/focus bisnis.
Perubahan cara kerja untuk meningkatkan efisiensi, peningkatan penghasilan
(revenue) atau pemakaian sumber daya-sumber daya.
Empat Tipe Perubahan dalam Strategic Competitive wedge
1 . Teknologi
2 . Produk dan jasa
3 . Strategi dan struktur

4 . Budaya
Contoh perubahan pada teknologi maka bisa berarti akan merubah proses
produksi, keterampilan, basis pengetahuan sehingga produksi lebih efisien dan
cepat dihasilkan. Hal ini juga bisa diikuti dengan perubahan administrasi, system
pengajaran, struktur karena produk yang dihasilkan adalah produk baru yang
benar-benar berbeda untuk pasar.
Kedua perubahan di atas tidak bisa dipisahkan dan sama-sama dibutuhkan.
Perubahan strategis harus tampak kasatmata dalam perubahan operasional,
namun belum tentu jika melakukan perubahan operasional akan berhasil
menyentuh aspek strategisnya, karena aspek strategis membutuhkan konsep
dan seni yang kuat dan harus dilakukan secara bertahap dan perubahan
strategis akan tampak pada sikap manusia yang menjalakannya.
PERUBAHAN RADIKAL DAN PERUBAHAN INCREMENTAL
Bagi daft (2004), peruahan strategis adalah sebuah perubahan yang cenderung
radikal, dan perubahan operasional di nilai tak ubahnya sebagai perubahan
incremental.
Perubahan incremental adalah perubahan yang secara kontinyu dilakukan
suatu organisasi untuk memelihara keseimbangan umum organisasi. Biasanya
perubahan seperti ini dilakukan terbatas pada salah satu bagian organisasidan
dampaknya relatif hanya di rasakan oleh bagian itu sendiri. Misalnya, perbaikan
mesin-mesin (introduksi mesin-mesin baru yang lebih efisien, lebih fleksibel)
Perubahan radikal cenderung mengubah referensi, arah, dan kebijakan
organisasi. Biasanya
perubahan ini mentransformasi seluruh bagian institusi. Misalnya, perubahan
struktur organisasi dari vertical-fungsional menjadi matrix, horizontal-teamwork.
Perbedaan antara perubahan incremental vs perubahan radikal

PERUBAHAN KASAT MATA DAN MOSAIK

Bagi pemimpin tulen, perubahan itu suatu peluang sekaligus ancaman. Kalau
peluang itu tidak diambil maka pangsanya akan di ambil pesaing sehingga
menjadi ancaman.
(Robby Djohan)
Ada kalanya perubahan dapat di lihat dengan mudah dan dibaca dengan kasat
mata. Misalnya, perubahan yang terjadi secara kontras, bersifat lokal, dapat di
laporkan oleh wartawan, dan perubahan-perubahan operasional seperti kegiatan
fisik di pabrik, ruang pelayanan jasa, atau penurunan penjulan suatu produk, dan
lain-lain.
Perubahan yang tidak dapat dilihat secara kasat mata (mosaik) memerlukan

pihak ketiga untuk mengumpulkan mosaik-mosaik yang terpisah-pisah dan

melakukan analisis terhadap kecenderungan yang terjadi di tempat-tempat yang
saling terpisah satu sama lain dengan rentang waktu yang berjauhan. John
Naisbitt, misalnya, mengumpulkan mosaik-mosaik dari masa ke masa dan
merangkumnya dalam sebuah karya tentang perubahan yang bakal terjadi di
masa depan.
Samuel Huntington (1996), mengumpulkan serpihan-serpihan melalui
pendekatan sejarah mengenai apa yang bakal terjadi setelah perang dingin
berakhir. Ia menyimpulkan dunia akan di kejutkan oleh benturan 7-8 peradaban
dunia (Barat, Islam, Kristen, Ortodoks, Konficius, Hindu, Latin Amerika, Afrika,
dan Sinic), sebagai kekuatan baru tiga blok yang menjadi pengikat perang
dingin: Kapitalis (Barat), Komunis (Timur), dan Non Blok.
PEMBAHARUAN PERUSAHAAN
To remain young, one must change. (Alexander Chase)
Marilah kita kembali pada dataran mikro yaitu perubahan yang terjadi pada unit
usaha. Platt(2001), membedakan perubahan strategis suatu perusahaan
kedalam tiga kategori, yaitu
1. Transformasi manajemen
Biasanya dilakukan oleh perusahaan-perusahaan yang sehat, atau perusahaan
yang mulai menangkap adanya signal-signal yang kurang menggembirakan.
Pada saat itu, biasanya perusahaaan megajukan pertanyaan seperti:
Hal-hal tidak patut apa yang telah kita lakukan (what are we doing wrong)
Hal-hal apa yang mampu membuat kita menjadi lebih baik (what could we do
better)
2. Manajemen turnaround.
3. Manajemen krisis
MANAJAMEN TURNAROUND
Manajemen turnaround biasanya dilakukan pada peruahaan yang menghadapi
permasalahan yang besar dan melibatkan pihak yang lebih luas, tindakan ini
dilakukan karena disadari perusahaan masih mempunyai sumber daya pada
bentuk aset dan waktu yang memungkinkan untuk melakukan manuver
perbaikan. Misalnya, apabila Anda masih bisa memperbaiki performance
perusahaan karena masih mempunyai produk unggulan, reputasi yang memadai,
dan masih ada asset-aset kurang produktif yang dapat ditingkatkan
produktivitasnya. Gambaran seperti diatas ada pada perubahan yang dilakukan
oleh Drs. Abdul Gani, MA saat menjadi CEO Garuda Indonesia. Ada tiga masalah

penting yang ia anggap harus dibenahi terlebih dahulu saat itu, yaitu masalah
keuangan, masalah operasional dan masalah manajemen. Ketiga masalah ini
menunjukan adanya suatu hubungan dari suatu masalah pada masalah yang
lain, dan membawa keterpurukan Garuda Indonesia saat itu. Segera setelah ia
menyadari ketiga masalah ini, ia mengajak orang muda di Garuda Indonesia
untuk memotret masalah yang ada di masing-masing unit karena kelak mereka
akan menjadi change agents di Garuda Indonesia. Dengan pendekatan
konsepsional, sistematis, bertahap dan konsisten ia mulai melakukan
pembenahan pada Garuda Indonesia. Ia memulai perkembangan pada tubuh
Garuda Indonesia dengan program survival, yaitu menghentikan pendarahan
yang dapat mematikan Garuda Indonesia atau utang Garuda yang saat itu
sebesat 1,8 miliar dolar, posisi perpindahan kantor pun ia lakukan dengan tujuan
memudahkan pengawasan dan pengendalian. Selanjutnya Ia Menyadari apa
yang harus ia ubah pertama kali dalam Garuda Indonesia yaitu mengubah
paradigma berpikir yang hanya menganggap bahwa ini hanya sekedar bisnis
angkutan udara dan kedua ia merubah pelayanan yang harus diberikan lebih
pada konsumen, ketiga ia menerapkan norma bisnis secara utuh, keempat ia
memprioritaskan penerbangan domestik pada Garuda, kelima ia menggeser
segmentasi pasar ke kelas menengah keatas. Keenam ia membuang pola pikir
Garuda in Business yang berarti membuang sikap lama yang tidak berorientasi
pada bisnis. Ketujuh ia meningkatkan kerja team work pada Garuda Indonesia.
Kerja keras nya mulai membawa perubahan baik pada Garuda Hingga dalam 2
tahun berturut-turut Garuda memperoleh penghargaan The Most Punctual
Airline dari bandara di Amsterdam.
MANAJEMEN KRISIS
Manajemaen krisis biasanya dilakukan oleh perusahaan pada saat perusahaan
sudah memasuki masa krisis , yaitu saat perusahaan sudah mulai kehabisan
darah , energi ( reputasi dan motivasi ) . Pada tahap ini perusahaan sudah benar
- benar berada pada posisi berbahaya dan eksistensinya diragukan .
Ciri - ciri perusahaan yang berada dalam krisis adalah sebagai berikut
1 . Keadaan fisik tak terurus : lampu redup , seragam petugas lama tak
tergantikan ,Mobil tua dan lain - lain
2 . SDM : malas datang dan pulang seenaknya , pemimpin jarang hadir , banyak
terlihat tidak bekerja dan kongko - kongko , tenaga - tenaga yang bagus sudah
keluar
3 . Konflik : hampir setiap hari terdengar , dan perasaan resah dimana - mana
4 . Energi : hampir tidak ada
5 . Demo Karyawan : tinggi , rasa takut terkena PHK

6 . Proses hukum : meningkat dan datang dari mana - mana

7 . Bagian Keuangan : hidup dalam suasana stres , dikejar tagihan yag tak
terbayar oleh deb collector
Sigmoid curve adalah titik di mana orang yang tersisa besar adalah
kemungkinan orang - orang lama yang kurang produktif dan perusahaan nyaris
tak punya apa - apa lagi . Ada tiga strategi untuk mengatasi keadaan ,
transformasi , turnaround , manajemen krisis , pada tahapanpertama apabila
perusahaan memasuki tahap bahaya mustahil melakukan turnaround , cara
kedua eksekutif harus segera menerapkan manajemen krisis terlebih dahulu
berupa langkah - langkah penyelamatan strategis dengan cara stop the bleeding
( hentikan pendarahan ) . Jika ini berhasil strategi yang ketiga adalah pemimpin
baru dapat melakukan langkah - langkah turnaround , seperti perbaikan modal
kerja , kualitas produk , restrukturisasi , utang dsb .
Perusahaan yang mengalami banyak persoalan sebainya melakukan langkah langkah tunaround , perusahaan seperti ini tidak dapat dikelola dengan cara
yang biasa ( bussines as ussual ) tetapi harus melakukan terobosan - terobosan
yang strategis sebelum perusahaan memasuki tahapan krisis . Kesalahan
terbesar seorang eksekutif adalah eksekutif tersebut menyepelekan tanda tanda kemunduran dengan hanyaperubahan operasional belaka , perubahan
operasional tidak akan menghasilkan kemajuan kemajuan yang strategis.
Kombinasi Strategi
Adakalanya ketiga strategi tersebut tidak dapat dipisahkan satu sama lain ,
terkadanag eksekutif dikacaukan dengan kombinasi - kombinasi tindakan , baik
dilakukan dengan kesadaran , maupun kebingungan kebingungan . Aktivitas
yang dilakukan dalam turnaround sebagian besar dilakukan pula dalam
manajemen krisis , pada tahapan ini dibutuhkan manajer yang tidak biasa dalam
artian seorang pemimpin yang memeiliki kemampuan untuk mengahadapi
stakeholder yang mulai marah , tidak percaya dan merasa paling tahu serta
dapat bernegoisasi dengan pemberi pinjaman , serta memperbaiki citra
perusahaan . Apapun yang dilakukann , kapanpun akan dilakukan , manajemen
akan selalu perlu mengupayakan prisnip -prinsip going concern antara lain :
a . Biaya produksi yang efisien
b . Kualitas barang yang memenuhi keinginan pasar
c . Revenue dari penjualan yang terus menrus tumbuh
d . Citra perusahaan,produk ,merek , yang dijaga secara positif
e . Meningkatkan kualitas SDM dan tingkat produktivitasnya
PERUBAHAN ANTISIPATIF, REAKTIF, DAN KRISIS

Black & Gregersen (2002) membagi straregi perubahan menjadi tiga kategori,
yaitu:
Perubahan Antisipatif ( Anticipatory Change)
Inilah perubahan yang dilakukan pemimpin pasar. Ia menciptakan standarstandar baru. Tentu saja tidak semua orang mampu untuk melakukannya,
bahkan tingkat kesulitannya relatif tinggi. Meski begitu, biayanya dalam jangka
panjang relatif kecil. Perubahan ini mirip dengan Transformasi Manajemen yang
tampak pada titik A dalam Sigmoid Curve. Sebagai catatan, semakin jauh
seseorang melakukan perubahan secara antisipatif maka semakin besar
dilakukan kesalahan. Namun, semakin kuat posisi anda di pasar dan semakin
sering anda mendikte pasar maka semakin besar kemungkinan keberhasilannya.
Perubahan Reaktif ( Reactive Change)
Perubahan reaktif adalah perubahan yang sering dilakukan oleh pelaku usaha.
Anda bereaksi terhadap setiap kejadian dan merespon setiap hal yang baru
terjadi. Kadang anda tidak dapat merespon setiap signal yang masih belum jelas
betul kemana akan bermuara. Signal-signal itu masih akan dibentuk oleh ribuan
pihak, sampai mengkristal menjadi sesuatu yang jelas. Semakin tidak jelas
signal-signal itu maka semakin besar orang menunggu dan baru bereaksi setelah
jelas.
Perubahan Krisis (crisis Change)
Banyak orang membenci krisis dan berusaha menghindar darinya. Krisis idendtik
dengan korban, konflik, kdan kerusakam-kerusakan. Namun, sesungguhnya krisis
juga memberikan banyak peluang dan kesempatan bagi mereka yang berpikir
jernih dan berani. Pada saat krisis, mayoritas orang bertindak dengan penuh
keragu-raguan dan kacau. Orang-orang yang jernih dan punya keberanian akan
tampil mengambil kesempatan, memimpin, dan mengembalikan krisis pada
keteraturan.
Semua bentuk perubahan tersebut harus dikenal baik oleh para pemimpin
perubahan. Perubahan perlu dilakukan secara konseptual sehingga tidak
menyesatkan atau berhenti ditengah jalan. Pada setiap keadaan yang berbeda,
perlu meramu dan menerapkan strategi yang berbeda pula sesuai dengan situasi
dan kondisi saat itu.

Review Bab VIII Buku CHANGE (Rhenald Kasali)

Meluluhlantakkan Kompleksitas dan Bekerja Lebih Cepat
oleh : MetamorphoSELF
Lingkungan yang semakin kompleks membuat pikiran orang-orang di dalam
perusahaan menjadi kompleks. Untuk itu, salah satu agenda penting dalam
manajemen perubahan agar organisasi dapat bergerak lincah adalah

menyederhanakan hal-hal kompleks supaya menjadi jelas dengan membuang

hal-hal yang kurang penting.
Orang-Orang Pintar Berpikir Simpel
Kekurangan orang yang berpikir kompleks adalah takut mengambil keputusan,
sulit melihat sesuatu dengan jelas, yang ditandai dengan keruwetan. Hal ini akan
mengakibatkan organisasi bergerak lambat. Di dunia ada dua jenis orang pintar,
sekadar pintar dan pintar karena menciptakan impak yang luar biasa. Banyak
tokoh besar yang justru menawarkan teorinya yang sederhana, contoh Teori
Relativitas Einstein, Invisible Hand Adam Smith, Id-Ego-Superego Sigmund Freud,
Reinventing Government Bill Clinton dan Al Gore, IT Cluster Jose Maria Figures,
Privatisasi Margareth Thatcher dan Glasnot dan Perestroika Mikhail Gorbachev.
Lewat hal sederhana, pengikut justru menjadi mengerti, terinspirasi dan mudah
bergerak.
Simplitas dan Upaya Menciptakan Keunggulan Daya Saing
Di dunia bisnis banyak terobosan penting yang sederhana. Herb Kelleher, CEO
Southwest Airlines membuat terobosan dengan menggunakan satu jenis pesawat
Boeing 737, tariff murah, penumpang bebas memilih tempat duduk dan
membawa makanan sendiri. Semua itu dilakukan supaya manajemen fokus
terhadap bisnis inti. Konsep outsourcing mengajarkan untuk bekerja simple
dengan menyerahkan aktivitas penunjang pada pihak lain. Konsep minimalis
pada dunia desain memudahkan dalam produksi. Framework untuk menjadikan
organisasi lebih simpel adalah dengan pemanfaatan waktu yang berbeda, buat
konsep yang simple supaya mudah dipahami sehingga pemimpin tahu apa yang
harus dikerjakan, kapan hal itu dapat selesai dan supaya mudah mengatur
bawahannya.
Landak atau Serigala
Bagi Collins (2001), pemimpin pemimpin bisnis yang berfikir sederhana itu
diibaratkan sebagai pengatur strategi landak. Sedangkan sebagian besar
pemimpin bisnis lainnya justru menganut strategi agresif yang disebutnya
sebagai strategi serigala. Serigala, kala melakukan serangan serigala merangsek
dari berbagai sisi, mencari titik serangan lewat berbagai taktik dan strategi dan
banyak melakukan hal yang sia sia. Sebaliknya landak hanya memakai satu
strategi. Ia mencecar mangsanya secara pasti dan begitu dapat ia langsung
menerkam dan kembali ke sarang persembunyiannya. Ia tahu apa yang
seharusnya dilakukan dan tidak untuk dilakukan. Kala ia diserang, ia mengambil
satu langkah saja, yaitu menggulung diri dengan seluruh tubuhnya yang dibaluti
oleh duri. Sebagai suatu contoh adalah yang dilakukan oleh wallgreens. Ia
mengambil jalan simpel, dengan konsisten yang tinggi. Mereka punya program
menduduki setiap sudut sudut jalan suatu kota untuk mengganti lokasi lokasi
yang dinilai sudah tidak nyaman lagi. Semua orang di dalam perusahaan tahu
apa yang harus mereka kerjakan dan apa apa saja yang tidak boleh dikerjakan.
Mereka fokus pada the right thing on the right time.

Mengapa Takut Berpikir dan Bertindak Sederhana

Hampir semua orang setuju dengan pentingnya berfikir dan berkomunikasi
dengan jernih dan jelas. Tetapi, dalam praktiknya, manusia menemui banyk
hambatandan kesulitan. Orangorang yang berfikir sederhana akan menemui
sejumlah kritik. Kritikkritik ini bisa mengurangi sedikit keyakinan anda untuk
berkomunikasi dengan sederhana. Kritikkritik itu antara lain sebagai berikut:
<!--[if !supportLists]-->1.<!--[endif]-->Anda akan Disebut Simplisistik
Simplisitik bagi sebagian orang adalah penghalusan dari kata tidak pandai
atau bodoh. Mereka bisa saja mengatakan anda benar benar simpel,
pengetahuan Anda terbatas, kurang wawasan dan sebagainya.
<!--[if !supportLists]-->2.<!--[endif]-->Anda Dinilai Kurang Mengerti
Sebagian orang beranggapan bahwa masalah yang mereka hadapi begitu
kompleks sehingga membutuhkan pemecahan yang kompleks.
<!--[if !supportLists]-->3.<!--[endif]-->Seseorang akan Mengatakan Begitu saja,
Saya juga sudah tahu
Jawaban atau penjelasan Anda yang sederhana dan terlalu mudah dimengerti
bisa dianggap terlalu dasar, terlalu umum, terlalu jelas.
<!--[if !supportLists]-->4.<!--[endif]-->Akan Dicap Malas
Malas disini bukan berarti malas secara fisik melainkan malas berfikir.
Seperti kata Jack Welch, dibutuhkan keberanian untuk berfikir dan bertindak
sederhana. Anda tidak berarti sudah cukup cerdas dengan menyajikan sesuatu
yang kompleks dan tidak dimengerti. Hanya orang orang cerdas yang berani
menyajikan hal yang kompleks dengan cara yang dimengerti orang lain.
NILAI NILAI KECEPATAN
Perubahan erat hubungannya dengan kecepatan. Perubahan yang lambat bisa
tidak memberikan arti apa apa bila ia telah kehilangan momentum. Jadi,
perubahan memerlukan tingkat kecepatan untuk merespons. Kita dituntut untuk
lebih cepat dan lebih cepat lagi. Orang orang lama masih selalu saja menutup
nutupi kelemahannya dengan berdalih. Bagaimanapun, proses yang ini tidak
boleh dipercepat, atau Yang cepat itu belum tentu kualitasnya baik.
UNSUR-UNSUR KECEPATAN
<!--[if !supportLists]-->1.<!--[endif]-->Pentingnya Akses
Dewasa ini. Pemain-pemain pasar global hanya bisa bergerak cepat kalau
mengutamakan akses. Mereka harus mampu mengakses semua pasar potensial
dan semua pemasok penting dalam tempo seketika. Contoh: Pabrik Mesin
General Motor tidak hanya memproduksi mesin untuk mobil buatan mereka dan

Perusahaan Sepatu Nike yang tidak punya pabrik namun konsentrasi pada
pengembangan desai, pembangunan jaringan pemasaran dan brand image.
<!--[if !supportLists]-->2.<!--[endif]-->Berpikir Cepat
Berpikir cepat artinya fokus pada hal yang pokok dan mampu merespons dengan
cepat.
<!--[if !supportLists]-->3.<!--[endif]-->Pengambilan Keputusan yang Cepat
Berpikir cepat artinya memiliki kemampuan memproses informasi dengan cepat.
Ada beberapa hal yang mengakibatkan seseorang menjadi lambat dalam
mengambil keputusan, diantaranya adalah:

<!--[if !supportLists]-->-<!--[endif]-->Pembelajar yang lambat

<!--[if !supportLists]-->-<!--[endif]-->Tidak kenal masalah
<!--[if !supportLists]-->-<!--[endif]-->Conflict of Interest
<!--[if !supportLists]-->-<!--[endif]-->Posisi hasil kompromi
<!--[if !supportLists]-->-<!--[endif]-->Prosedur yang menghambat
<!--[if !supportLists]-->-<!--[endif]-->Team yang lemah
<!--[if !supportLists]-->-<!--[endif]-->Persepsi terhadap resiko

Berikut ini adalah tips untuk pengambilan keputusan cepat, yaitu:

<!--[if !supportLists]-->-<!--[endif]-->Dalam kondisi apapun, yakinkan diri Anda
bahwa suatu keputusan harus diambil
<!--[if !supportLists]-->-<!--[endif]-->Biasakan dekat dengan masalah
<!--[if !supportLists]-->-<!--[endif]-->Selalu bedakan antara orang yang
mempunyai masalah besar dengan orang yang membuat masalah menjadi
besar.
<!--[if !supportLists]-->-<!--[endif]-->Jangan berteriak bahwa kita punya masalah
besar.
<!--[if !supportLists]-->-<!--[endif]-->Cepat selesaikan masalah sebelum
masalah itu membesar.
<!--[if !supportLists]-->-<!--[endif]-->Identifikasi masalah dengan cepat.
<!--[if !supportLists]-->-<!--[endif]-->Terlibat dalam proses.
<!--[if !supportLists]-->-<!--[endif]-->Berpikir positif.

<!--[if !supportLists]-->-<!--[endif]-->Biasakan membuat rencana tindakan.

<!--[if !supportLists]-->4.<!--[endif]-->Bingkai Eksekutif
Green (1999) memperkenalkan 4 jenis personality pemimpin, yaitu:
<!--[if !supportLists]-->-<!--[endif]-->Tipe Headline (dilambangkan dengan
gambar segitiga)
Eksekutif dengan kepemimpinan kuat, tetapi emosinya sangat dikendalikan.Tipe
ini lebih mudah mengambil keputusan kalau Anda bisa menunjukkan pilihanpilihan yang luas sehingga ia bisa memilih dan Anda bisa menjelaskan secara
singkat.
<!--[if !supportLists]-->-<!--[endif]-->Tipe Ilustrasi (dilambangkan dengan simbol
e)
Bingkai eksekutif paling ideal. Kepemimpinannya kuat, bekerja dengan emosi
tapi tidak emosional. Tipe ini mengambil keputusan lebih didasarkan pemikiran
bersama, semangat, diskusi, pemikiran kreatif, radikal, inovatif dan
menyenangkan. Supaya cepat mengambil keputusan bantu orang ini dengan
suasana yang menyenangkan.
<!--[if !supportLists]-->-<!--[endif]-->Tipe Logo (dilambangkan dengan simbol
lingkaran)
Kepemimpinannya lemah tetapi emosinya lepas. Menghargai consensus tapi
enggan mengambil keputusan. Untuk membantu orang ini supaya cepat
mengambil keputusan maka Anda harus menunjukkan support, kebersamaan,
bebas dari konflik dan kurangi rasa cemas.
<!--[if !supportLists]-->-<!--[endif]-->Tipe Analis (dilambangkan dengan simbol
segiempat)
Tipe kepemimpinan terlemah dan emosinya sangat dikendalikan, kaku, banyak
berpikir dan lamban. Mereka tidak bias dipaksa mengambil keputusan dengan
cepat dan mereka membutuhkan detai bersama-sama dengan analisis
implementasinya.
<!--[if !supportLists]-->5.<!--[endif]-->Kecepatan Bertindak
Reedwod, Goldwarser, dan Street (2001) membagi tindakan (action path) ke
dalam empat kategori S dengan mengibaratkan dunia ini sebuah pertandingan
atletik. Dalam dunia atletik, khususnya lari, dikenal 4 jenis lomba, yaitu : lari
cepat (sprint), lari rintangan (high jump), dasalomba, dan maraton.
- Sprint
Ini adalah action yang diambil pemimpin kalau waktu yang dimiliki sangat
pendek, kompetisi tinggi, dan tidak menghadapi banyak rintangan. Anda harus
sangat terlatih dan kuat.

- Lompat (Lari) Rintangan

Memang Anda dituntut bekerja cepat, tetapi dibutuhkan lebih dari sekadar cepat,
yaitu kehati-hatian, dan kebiasaan melompat dengan cermat, penuh
perhitungan. Anda tak boleh terlalu bernafsu.
- Dasalomba
Anda kali ini diberi banyak waktu, tetapi stamina harus kuat karena rintangan
yang dihadapi sangat panjang dan beragam. Selain harus selalu siap berubah
dan belajar menghadapi hal-hal baru, Anda juga harus mengatur ritme,
pernapasan dan emosi. Anda tak akan bisa cepat menyimpulkan hasil akhir dari
kemenangan-kemenangan jangka pendek, tetapi pasti Anda membutuhkan
kemenangan-kemenangan temporer itu.
- Maraton
Ini adalah medan yang hanya dimiliki pemilik-pemilik perusahaan swasta berusia
muda. Karena Anda pemilik yang masih muda usia maka medan Anda masih
panjang. Seperti berkarier di Badan Usaha Milik Negara, seorang pemula konon
tak perlu melakukan sprint di depan. Yang penting lari dengan stabil dan banyak
mengatur keseimbangan. Kesalahan terbesar bagi usahawan-usahawan muda
adalah melakukan sprint jauh sebelum tanda-tanda garis finish terlihat.
Dalam melakukan tindakan, mungkin Anda tak punya banyak pilihan yang
bebas. Ada saatnya Anda harus melakukan lompat rintangan, lalu dasalomba,
maraton, dan sewaktu-waktu sprint. Dari semua ini, semua aktor perubahan
harus tahu betul berapa lama waktu yang tersedia baginya untuk mengubah
sesuatu dan seberapa banyak rintangan yang ia hadapi.
<!--[if !supportLists]-->6.<!--[endif]-->Disiplin Diri
Hampir semua perubahan besar di dunia ini berhasil dijalankan oleh para
pemimpin besar. Kalau kita buka lembar-lembar sejarah, para pelaku perubahan
(change makers) memiliki sesuatu yang tidak banyak dimiliki orang lain, yaitu
self-discipline (disiplin diri). Mereka semua sepakat, sebelum memimpin orang
lain mereka harus mampu mengendalikan dirinya lebih dahulu.
- Tips untuk Membangun Disiplin Diri
<!--[if !supportLists]-->1)<!--[endif]-->Mulailah dengan diri sendiri (Start with
yourself).
<!--[if !supportLists]-->2)<!--[endif]-->Jangan berorientasi pada pesaing,
berorientasilah pada pelanggan dan diri Anda sendiri.
<!--[if !supportLists]-->3)<!--[endif]-->Jangan menunda. Lakukan sedini mungkin
(Start Early).
<!--[if !supportLists]-->4)<!--[endif]-->Mulailah dari hal-hal kecil (Start Small).
<!--[if !supportLists]-->5)<!--[endif]-->Mulailah sekarang juga (Start Now).

<!--[if !supportLists]-->7.<!--[endif]-->Antisipatif
Salah satu sebab lambannya suatu respons dalam mengadapi suatu perubahan
adalah karena manusia gagal melakukan antisipasi. Manusia yang cinta
perubahan berorientasi ke masa depan. Mereka menggunakan memory masa
depan dan belajar dari hari esok (de Geus, 1997). Manusia-manusia ini bersifat
antisipatif, menarik keadaan yang diimpikan pada hari esok menjadi hari ini.
Mereka sudah bisa membayangkan apa yang akan terjadi di hari esok dengan
visi mereka. Mereka membuat persiapan sungguh-sungguh untuk menghadapi
hari esok. Mereka selalu bertanya : Apa yang akan terjadi dan apa yang harus
dilakukan bila kemarau tiba dan pasokan listrik dari PLN berkurang? Apa yang
akan terjadi kalau lingkungan fisik kita semakin hari semakin rusak? Apa yang
akan dilakukan kalau semua orang kota sudah pakai handphone? Apa yang harus
saya kerjakan kalau presiden yang terpilih bukan yang sekarang berkuasa?
Demikian seterusnya. Dengan bekerja antisipatif maka Anda bisa bekerja cepat
dan profesional, karena segala sesuatunya sudah dipersiapkan dengan baik.
- Tips untuk bersikap antisipatif
<!--[if !supportLists]-->1)<!--[endif]-->Biasakan melihat ke depan.
<!--[if !supportLists]-->2)<!--[endif]-->Pelajari kebiasaan-kebiasaan yang
berlaku, lihatlah apa yang selalu dilakukan orang (konsumen maupun staf Anda)
pada saat-saat tertentu, dan pikirkan sebelum semua itu terjadi lagi, apa yang
harus dilakukan.
<!--[if !supportLists]-->3)<!--[endif]-->Latih memory dan gerakan untuk
menangkap peluang-peluang itu dan berikan penghargaan pada siapa pun yang
bertindak responsif.
<!--[if !supportLists]-->4)<!--[endif]-->Buat early warning system
<!--[if !supportLists]-->8.<!--[endif]-->Kerja Sama Team
Anda tak dapat bergerak cepat, kecuali anda mempunyai the winning team yang
juga berorientasi pada nilai-nilai kecepatan. Dibawah ini tips untuk membentuk
The Winning Team :
1. Jangan terlalu ambisius dengan membentuk sebuah superteam
Superteam terdiri dari orang-orang super heba. Alih-alih memilih mereka, pilihlah
orang-orang yang mau bekerjasam, mau memberikan kontribusi yang saling
melengkapi. Orang-orang yang super cenderung tidak bisa bekerjasama dalam
team dam merasa bisa bekerja sendiri tanpa bantuan orang lain.
2. Rekrut orang-orang yang komit terhadap kesempurnaan, memiliki standar
yang tinggi, memperhatikan detail, dan action oriented.
Jangan merekrut orang-orang yang mudah cemas dan memiliki banyak
persoalan pribadi, sebab ia akan membebani team dengan masalah-masalah
pribadinya.

3. Berikan standar atau ketentuan-ketentuan yang jelas

Team bisa bekerja dengan baik kalau standarnya jelas, namun tetap ada ruang
untuk fleksibilitas.
4. Harapkan yang terbaik
Team harus didorong untuk memaksimalkan potensi dalam menghasilkan karya
yang terbaik.
5. Kuncinya adalah komunikasi
Semakin anggota team saling mengenal satu sama lain, semakin baik team
bekerja.
6. Berikan perhatian
Pemimpin dapat memberikan semangat kerja team dengan memberikan
kepercayaan dan mengunjungi teamnya.
7. Personalisasikan penghargaan
Semakin besar perusahaan, semakin terdapat kecnderungan formalitas dan
semakin hilangnya sentuhan pribadi sehingga personel-personelnya harus diberi
penghargaan.
8. Berikan penghargaan team
Jangan berikan penghargaan individual, melainkan berikan penghargaan team
sebagai wujud dari penghargaan penghargaan kerjasama team.
9. Berikan sentuhan cross border
Bila, perlu, buat pelatihan-pelatihan cross border yang sama pentingnya dengan
pelatihan-pelatihan kompetensi team.
10.Rayakan bersama
Setiap kali team berhasil mencapai hasiltertentu maka pemimpin team harus
mampu membuat semacam perayaan lewat sebuah kegiatan yang menujukan
pengakuan atas kemenangan bersama.
11.Jangan pernah membubarkan the winning team
Sebuah team tidak terjadi dengan sendirinya, melainkan melalui suatu proses,
sekali ia terbentuk, anda harus terus memupuknya dan memperkuatnya.
<!--[if !supportLists]-->9.<!--[endif]-->Memanfaatkan Teknologi
Sejak manusia mengenal teknologi informasi, dunia menjadi lebih terbuka, lebih
instant, lebih mudah dan relative lebih murah. Teknologi informasi membuat
benda-benda menjadi lebih cerdas, bekerja sendiri dan menimbulkan dampak
kematian bagi jarak, waktu antrian dan dunia keperantaraan. Teknologi mampu

membuat anda menjadi lebih mudah memahami selera pasar sehingga

membuat anda menjadi lebih antisipatif. Salah satu contohnya adalah yang
dilakukan kelompok HP (Hewlett-Packard) Indonesia yan bukan saja menjual
perangkat komputer melainkan juga jasa-jasa perawatan sistem informasi. Salah
satu client mereka adalah Bursa efek Jakarta. Jika pada suatu saat BEJ terkena
serangan bom dan system serta data BEJ harus segera diselamatkan, team HP
sudah berada di muka gedung BEJ. Maka ketika telepon dari BEJ masuk, team
bisa segera memasuki gedung dan melakukan langkah-langkah penyelamatan.
PENUTUP
Ada beberapa penjelasan mengapa mesin organisasi Anda tidak dapat bergerak
cepat:

Manusia-manusia lambat

Mereka secara fisik dan berdasarkan kebiasaan-kebiasaan yang berlaku di kantor

tidak terbiasa bekerja secara cepat
.

Desain Organisasi yang Kompleks

Struktur dan desain organisasi yang kompleks sreta hierarkinya yang kaku bisa
melumpuhkan gerak orang, baik kreativitas maupun kecepatan geraknya.

Office Politics

Kultur organisasi suatu ketika bisa saja berubah menjadi sangat menyulitkan
bagi anda.

Peraturan-peraturan yang Menyulitkan

Tidak Ada kapasitas Belajar