Anda di halaman 1dari 20

TUGAS

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN


MEMAHAMI STRATEGI

OLEH
KELOMPOK I
NAMA ANGGOTA

I Gusti Ngurah Arisayoga


Aurelia Ivoni Bujak
Ni Kadek Puspitasari
Ni Ketut Arsini
Ni Nyoman Indrawati Rahayu
Dewa Ayu Putu Novianti Dewi
Radhea Putra

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS WARMADEWA
2016
BAB 2

(1333121002)
(1333121003)
(1333121006)
(1333121011)
(1333121012)
(1333121178)
(1333121252)

Memahami Strategi
Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk mengimplementasikan strategi. Tiap
organisasi memiliki strategi yang berbeda-beda, dan pengendalian harus disesuaikan dengan syarat
strategi spesifik. Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas berbeda, faktor penentu
keberhasilan berbeda, dan keterampilan, perspektif, dan prilaku yang berbeda pula. Oleh karena itu,
yang seharusnya diperhatikan dalam desain sistem pengendalian adalah apakah perilaku yang
didorong oleh sistem tersebut merupakan perilaku yang diperlukan oleh suatu strategi.
Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi. Oleh karena itu, bab ini
pertama-tama mendeskripsikan tujuan-tujuan umum dalam organisasi. Selanjutnya dibahas strategistrategi pada dua tingkatan dalam suatu organisasi: tingkat korporat atau perusahaan (corporate level)
dan tingkat unit bisnis (business unit level). Startegi menyediakan konteks luas dimana seseorang
dapat mengevaluasi optimalitas unsur-unsur sistem pengnedalian manajemen yang dibahas di BAB 4
sampai 12. BAB 13 membahas bagaimana membedakan bentuk dan struktur sistem pengendalian
sesuai dengan perbedaan dalam strategi korporat dan strategi unit bisnis.

Tujuan
Meskipun kita sering mengacu pada apa yang disebut sebagai tujuan-tujuan perusahaan, suatu
perusahaan tidak punya tujuan; pada hakikatnya perusahaan adalah satuan artifisial yang tidak
memiliki pikiran maupun kemampuan mengambil keputusan sendiri. Tujuan perusahaan ditentukan
oleh pemimpin manajemen puncak (chief executive officer CEO) perusahaan yang bersangkutan,
dengan mempertimbangkan nasihat yang diberikan oleh para manajer senior lainnya, dan biasanya
kemudian diratifikasi oleh dewan direksi. Pada banyak perusahaan, tujuan-tujuan perusahaan biasanya
dirancang oleh para pendirinya serta berlaku untuk generasi-generasi selanjutnya. Contohnya Henry
Ford, Ford Motor Company; Alfred P. Sloan, General Motor Corporation; Walt Disney, Walt Disney
Company; George Eastman, Eastman Kodak; serta Sam Walton, Wal-Mart.

Profitabilitas
Dalam bisnis, kapasitas untuk menghasilkan laba biasanya merupakan tujuan yang paling
penting. Profitabilitas dinyatakan, dalam arti dan konssep yang paling luas melalui persamaan yang
merupakan hasil dari dua rasio :

Contohnya
:

Pendapatan Beban
Pendapatan

Pendapatan
Investasi

ROI

$10.000 - $9.500
$10.000

$10.000
$4.000

12.5%

Rasio pertama dalam perhitungan ini disebut presentase margin laba (profit margin percentage) :
($10.000 - $9.500) / $10.000 = 5%

Rasio kedua merupakan perputaran investasi (investment turnover ITO) :


$10.000 / $4.000 = 2,5 kali
Produk dari dua rasio adalah pengembalian atas investasi (return on investment ROI) : 5% x
2,5 kali = 12,5%. ROI ini diperoleh dengan membagi laba ( yaitu, pendapatan dikurangi beban)
dengan investasi, akan tetapi metode ini tidak mencakup dua komponen utama, yakni : margin laba
dan perputaran investasi.
Dalam bentuk dasar persamaan ini, istilah investasi mengacu pada investasi para pemegang
saham, yang terdiri dari penerbitan saham dan laba ditahan. Selah satu tanggung jawab manajemen
adalah menjaga keseimbangan diantara dua sumber utama pendanaan: utang dan ekuitas. Investasi
pemegang saham (yaitu, ekuitas) merupakan jumlah pendanaan yang diperoleh bukan melalui utang,
yaitu dengan cara meminjam. Untuk berbagai tujuan, sumber pendanaan tidaklah terlalu relevan untuk
dibicarakan; dengan demikian investasi adalah total modal utang dan modal ekuitas.
Profitabilitas mengacu pada laba dalam jangka panjang, bukan laba kuartal atau tahun
berjalan. Banyak pengeluaran pada periode berjalan (misalnya, jumlah uang yang dikeluarkan untuk
iklan atau penelitian dari pengembangan) mengurangi laba saat ini namun meningkatkan laba jangka
panjang.
Sejumlah CEO hanya menekankan sebagian dari persamaan profitabilitas tersebut. Jeck
Welch, CEO dari General Electric Company, secara terus terang memfokuskan diri pada pendapatan;
dia mengatakan bahwa General Electric jangan bergerak pada bidang bisnis yang tingkat pendapatan
dari penjualannya tidak menempati posisi teratas atau setidaknya masuk dalam dua besar. Hal ini tidak
berarti bahwa Welch mengabaikan komponen-komponen lain dari persamaan tersebut, dia hanya lebih
menekankan bahwa ada korelasi yang sangat erat antara pasar saham dan pengembalian atas investasi.
Akan tetapi, CEO lain menekankan pada pendapatan dengan alasan yang berbeda: karena
bagi mereka ukuran perusahaan merupakan tujuan utama. Prioritas seperti ini bissa mengundang
masalah. Jika biaya yang dikeluarkan terlalu tinggi, maka margin laba tidak akan mampu memberikan
imbal hasil tinggi bagi para pemegang saham yang telah menginvestasikan uang mereka. Bahkan
seandainya margin labanya memuaskan, organisasi perusahaan tetap saja tidak bisa memberikan
imbal hasil yang memadai jika investsi yang ditanamkan terlalu besar.
Sebagian CEO yagn lain lebih berfokus pada laba baik dalam satuan uang maupun sebagai
presentse dari pendapatan. Akan tetapi, hal itu mengebaikan fakta bahwa jika laba tambahan diperoleh
dari peningkatan investasi proporsinya lebih besar, maka tiap dolar yang diinvestasikan memberikan
imbal hasil yang lebih kecil.

Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham


Pada tahun 1980-an dan 1990-an, istilah nilai pemegang saham (shareholder value) sering
muncul dalam literatur bisnis. Konsepnya adalah tujuan yang semestinya bagi sebuah perusahaan
yang mencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham. Meskipun arti istilah itu sendiri
tidaklah terlalu jelas, mungkin hal tersebut mengacu pada harga pasar saham perusahaan. Akan tetapi,
diyakini bahwa mencapai tingkat laba yang memuaskan adalah cara yang labih baik dalam
menetapkan tujuan perusahaan. Ada dua alasan untuk itu.

Pertama, istilah memaksimalkan menyiratkan bahwa selalu ada cara untuk mendapatkan
jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh sebuah perusahaan. Bukan ini yang terjadi. Dalam
memilih antara dua macam tindakan, pihak manajemen biasanya memilih sesuatu yang diyakini dapat
meningkatkan profitabilitas setinggi mungkin. Akan tetapi, sangat jarang, sekalipun ada, manajemen
yang mengidentifikasi seluruh alternatif yang ada maupun efek-efeknya terhadap profitabilitas. Lebih
jauh lagi, maksimalisasi laba mensyaratkan bahwa biaya-biaya marginal dan kurva permintaan harus
dihitung, dan biasanya pihak manajemen tidak mengetahui hal-hal ini. Jika maksimalisasi merupakan
tujuan tersendiri, maka pihak manajemen akan menggunakan setiap jam kerja yang ada (dan jika
perlu, bekerja semalam suntuk) memikirkan semua alternatif yang tidak ada habis-habisnya untuk
meningkatkan profitabilitas; hidup itu terlalu singkat hanya untuk melakukan upaya tersebut.
Kedua, meskipun upaya mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkin menjadi tujuan
utama, namun ini bukan berarti merupakan satu-satunya tujuan bagi banyak organisasi. Tentu saja,
jika sebuah perusahaan tidak bisa menghasilkan laba setidaknya setara dengan biaya modalnya, dan
kecuali perusahaan mampu melakukan hal tersebut ia tidak bisa dituntut untuk melakukan tanggung
jawab yang lain. Akan tetapi, kinerja ekonomi bukanlah satu-satunya tanggung jawab dari suatu
perusahaan, begitu juga dengan nilai pemegang saham. Banyak manajer yang ingin berprilaku secara
etis, dan banyak dari mereka merasakan adanya kewajiban yang harus mereka emban kepada pihakpihak yang berkepentingan terhadap perusahaan (steakeholder) lainnya, disamping kepada para
pemegang saham.
Contoh. Filosofi Henry Ford adalah laba yang memuaskan, bukan laba maksimum. Dia menulis,
Izinkan saya menyatakan di sini bahwa saya tidak percaya bahwa kita harus habis-habisan
memperoleh laba yang sangat besar dalam penjualan mobil kita. Laba yang memadai adalah tujuan
yang tepat, tetapi tidak terlalu besar. Oleh karena itu, kebijakan saya adalah menurunkan harga mobil
secepat tingkat produksi yang mungkin, dan memberi keuntungan kepada para pengguna dan pekerja
dan itu semua nantinya, akan secara sangat mengejutkan, memberi manfaat yang luar biasa bagi kita
semua.

Dengan penolakan terhadap konsep maksimalisasi, kita tidak bisa bermaksud


mempertanyakan validitas sejumlah prinsip yang sudah jelas. Rangkaian tindakan yang menurunkan
biaya tanpa memperngaruhi elemen yang lain, seperti pangsa pasar, adalah hal yang masuk akal.
Sama masuk akalnya juga adalah rangkaian tindakan yang meningkatkan biaya dengan promosi lebih
kecil dibandingkan dengan tingkat kenaikan pendapatan,seperti peningkatan dalam anggaran untuk
iklan. Begitu juga, rangakaian tindakan yang meningkatkan laba melalui peningkatan investasi
pemegang saham dalam proporsi kenaikan yang lebih kecil (atau, tentu saja, jika tidak ada
peningkatan sama sekali), seperti pembelian mesin yang dapat menghemat biaya. Prinsip-prinsip ini,
dalam semua kasus yang ditunjukan di atas , mengasumsikan bahwa rangkaian tindakan itu etis dan
konsisten dengan tujuan-tujuan perusahaan yang lain.

Risiko
Upaya sebuah organisasi perusahaan untuk meningkatkan profitabilitas sangat dipengaruhi
oleh kemauan pihak manajemen untuk mengambil risiko. Tingkat pengambilan risiko sangat
bervariasi, tergantung pada kepribadian atas masing-masing individu di jajaran manajemen. Akan
tetapi, selalu ada batas atas; sejumlah organisasi perusahaan secara terang-terangan menyatakan
bahwa tanggung jawab utama manajemen adalah menjaga aset-aset perusahaan, sedangkan
profitabilitas menjadi tujuan kedua. Sebagian besar krisis keuangan yang terjadi diasia selama tahun
1996-1998 bisa dilacak dari fakta bahwa bank-bank di Asia telah memberikan pinjaman yang
kelihatanya sangat menguntungkan tanpa memperhatikan tingkat risiko yang dihadapi.

Pendekatan Banyak Steakholder


Organisasi-organisasi terlibat dalam tiga jenis pasar : pasar modal, pasar produk, dan pasar
faktor. Sebuah perusahaan mencari dana melalui pasar modal (capital market), dimana para
pemegang saham publik merupakan konstituennya yang sangat penting. Perusahaan menjual barang
dan jasa di pasar produk (product market), di mana para konsumenlah yang menjadi konstituennya.
Sementara perusahaan berkompetisi untuk memperoleh sumber daya seperti sumber daya manusia
dan bahan-bahan mentah di pasar faktor (factor market), di mana yang menjadi konstituen utamanya
adalah pegawai perusahaan dan para pemasok serta berbagai komunitas yang menyediakan sumber
daya dan manjadi tempat beroperasinya perusahaan.
Sebuah perusahaan bertanggung jawab kepada banyak stakeholder ini, yaitu : para pemegang
saham, konsumen, para pegawai, para pemasok, dan masyarakat. Idealnya, sistem pengendalian
manajemennya harus mengidentifikasi tujuan-tujuan dari setiap kelompok ini dan mengembangkan
sistem penilaian (scorecard) untuk menilai kinerja mereka.
Contoh. Pada tahun 2000, Acer Group, yang berkantor pusat di Taiwan, adalah salah satu perusahaan
komputer terbesar, dengan penjualan pertahun lebih dari $9 miliar. Perusahaan kemudian melakukan
pendekatan banyak stakeholder dan kemudian mengelola operasi internal guna memuaskan kebutuhan
berbagai konstituen mereka. Stan Shih, pendiri dan pemimpin Acer Group, mengatakan: Konsumen
nomor 1, para pegawai nomor 2, dan para pemegang saham nomor 3. Saya akan menjaga konsistensi
ini bersama-sama seluruh kolega saya. Saya bahkan baranggapan bahwa bank-bank perusahaan, para
pemasok, dan pihak-pihak lain yang berbisnis dengan kami adalah stakeholder kami, bahkan
masyarakat secara keseluruhan pun kami perlakukan sebagai stakeholder. Saya akan berusaha sekuat
tenaga untuk menjalankan perusahaan dengan cara itu.

Lincoln Electric terkenal dengan filosofinya bahwa kepuasan pegawai lebih penting dari pada
nilai para pemegang saham. James Lincoln manulis: Kelompok terakhir yang kami pertimbangkan
adalah para pemegang saham, karena mereka beranggapan bahwa dengan memiliki saham mereka
akan mendapatkan keuntungan lebih banyak dari pada berinvestasi dengan cara lain. Para pemegang
saham yang tidak hadir tidak memiliki arti apa pun bagi para konsumen maupun para pekerja, karena
dia tidak memiliki pengetahuan ataupun minat atas perusahaan , selain deviden yang lebih besar
maupun peningkatan harga sahamnya. Donald F. Hastings, ketua dan CEO perusahaan, mengatakan
bahwa dia masih tetap memegang filosofi itu di tahun 1996.

Konsep Strategi
Walaupun definisi berbeda satu sama lain, ada kesepakatan umum bahwa strategi
mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai tujuannya. Setiap
organisasi yang dikelola dengan baik mempunyai satu strategi atau lebih, walaupun mungkin tidak
dinyatakan secara aksplisit. Selebihnya dari bab inimembahas jenis-jenis umum strategi yang dapat
membantu organisasi mencapai tujuannya.
Analisis lingkungan
Pesaing
Konsumen
Pemasok
Regulator
Sosial/politik

Analisis internal
Pengetahuan teknologi
Pengetahuan manufaktur
Pengetahuan pemasaran
Pengetahuan distribusi
Pengetahuan logistik

Peluang dan ancaman


Indentifikasi peluang
Keunggulan dan
kelemahan
Identifikasi kompetensi
inti
Cocokan kompetensi
internal dengan peluang
eksternal
Strategi strategi
perusahaan

Tampilan 2.1
Perumusan

Perusahaan mengembangkan strateginya dengan mencocokan kompetensi intinya dengan


peluang industri. Tampilan 2.1 menggambarkan secara sistematis pengembangan strategi. Suatu
perusahaan Kenneth R. Andrews mengajukan konsep dasar ini. Menurut Andrews, perumusan strategi
merupakan proses yang digunakan oleh para eksekutif senior untuk mengevaluasi keunggulan dan
kelemahan sehubungan dengan peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan dan kemudian
memutuskan strategi yang menyesuaikan antara kompetensi inti perusahaan dengan peluang
lingkungan. Banyak perhatian selama tiga dasawarsa terakhir difokuskan pada pengembangan
kerangka yang lebih tepat untuk melakukan analisis lingkungan (mengidentifikasi peluang dan
ancaman) dan analisis internal (mengidentifikasi kompetensi inti).
Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan: (1) strategi untuk organisasi ekseluruhan, dan
(2) strategi untuk unit bisnis dalam organisasi. Sekitar 85% dari perusahaan industri Fortune 500 di
AS memiliki lebih dari satu unit bisnis dan sebagai akibatnya merumuskan strategi pada kedua
tingkatan.
Tingkatan Strategi

Isu Strategi Kunci

Corporate level
(tingkat
korporat/organisasi
keseluruhan)

Apakah kita ada dalam


bauran industri yang
tepat? Apa industri atau
subindustri yang harus
kita masuki

Opsi Strategi
Generik
Industri tunggal.
Diversifikasi yang
berhubungan.
Divesifikasi yang tidak
berhubungan.

Tingkatan Organisasi
Primer yang Terlibat
Kantor korporat

Business unit level


(tingkat unit bisnis)

Apakah yang
seharusnya menjadi
misi dari unit bisnis
tersebut. Bagaimana
unit bisnis harus
bersaing untuk
mewujudkan misinya?

Membangun.
Mempertahankan.
Memanen. Menjual.
Biaya rendah.
Diferensial.

Kantor korporat dan


manajer umum unit
bisnis.
Manjer umum unit
bisnis

Tampilan 2.2 Dua Tingkatan


Strategi

Walaupun pilihan strategi berbeda pada tingkatan hierarkis yang berbeda, ada kebutuhan
yang jelas untuk konsistensi dalam strategi di seluruh tinkatan unit bisnis dan organisasi keseluruhan
(korporat). Tampilan 2.2 berisis rangkuman keprihatinan strategi pada dua tingkatan organisasi dan
opsi strategi generik (umum). Selebihnya dari bab ini menjelaskan gagasan-gagasan yang dirangkum
dalam Tampilan 2.2. Dengan adanya orientasi sistem buku ini, kita tidak akan mencoba analisis yang
cermat dari muatan strategi yang tepat. Maka sebaliknya kami memberi apresiasi yang cukup untuk
proses perumusan strategi sehingga pembaca dapat mengidentifikasi strategi pada berbagai tingkat
organisasi sebagai bagian dari evaluasi sistem pengendalian manajemen perusahan.

Strategi Tingkat Korporat


Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran bisnis yang tepat.
Oleh karena itu, strategi korporat lebih berkenan dengan pertanyaan di mana sebaiknya bersaing dan
bukannya bagaimana bersaing dalam industri tertentu; yang merupakan strategi unit bisnis. Pada
tingkat korporat, masalahnya adalah: (1) definisi bisnis di mana perusahaan akan berpartisipasi, dan
(2) penugasan sumber daya antar bisnis-bisnis tersebut. Analisis strategi tingkat korporat
menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang akan ditambahkan, bisnis yang akan
dipertahankan, bisnis yang akan ditekankan, bisnis yang akan dikurangi perhatiannya, dan bisnis yang
didivestasi (dijual).
Berkaitan dengan strategi tingkat korporat, perusahaan dapat diklasifikasikan ke dalam salah
satu dari tiga kategori. Perusahaan dengan industri tunggal beroperasi dalam satu lini bisnis. ExxonMobil yang bergerak dalam bidang industri minyak bumi merupakan salah satu contohnya.
Perusahaan dengan diversivikasi yang berhubungan beroperasi dalam beberapa industri, dan unit-unit
bisnis tersebut memperoleh manfaat dari seperangkat kompetensi inti yang umum. Procter &
Gambler (P&G) adalah salah satu contoh dari perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan;
perusahaan ini memiliki unit-unit bisnis dalam popok (Pampers), deterjen (Tide), sabun (Ivory), pasta
gigi (Crest), shampo (Head & Shoulders), dan produk konsumen bermerek lainnya. P&G mempunyai
dua kompetensi inti yang menguntungkan semua unit bisnisnya: (a) keterampilan inti dalam beberapa
teknologi kimia, dan (b) keahlian distribusi dan pemasaran produk konsumen bermerk dengan harga
rendah melalui supermarket. Perusahaan dengan bisnis yang tidak berhubungan beroperasi dalam
bisnis yang tidak saling berhubungan satu sama lain; hubungan antara unit-unit bisnis bersifat murni
finansial. Textron adalah contohnya. Perusahaan ini beroperasi dalam bisnis yang sangat
terdiversivikasi seperti dalam alat tulis, helikopter, gergaji besar, komponen masin pesawat terbang,
forklift, alat mesin, penghubung khusus, dan mesin turbin gas.

Pada tingkat korporat, salah satu dimensi yang paling signifikan di mana konteks strategi
berbeda adalah tingkat dan jenis diversifikasi yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan yang
berbeda, sebagai yang ditunjukan dalam tampilan 2.3

Perusahaan Perusahaan Dengan Industri Tunggal


Salah satu sumbu dalam tampilan 2.3 tingkat diversifikasi berhubungan dengan jumlah
industri dimana perusahaan tersebut beroperasi. Pada satu ekstrem, perusahaan mungkin memiliki
komitmen total pada satu industri. Perusahaan yang menggunakan strategi industri tunggal meliputi
Maytag (peralatan rumah tangga besar), Wrigley (permen karet), Perdue Farms (unggas), dan NuCor
(baja). Perusahaan industri tunggal menggunakan kompetensi intinya untuk mencapai pertumbuhan
dalam industri tersebut.
Contoh. NuCor mencapai tingkat pertumbuhan 17% per tahun selama periode 30 tahun (1970-2000)
dengan memfokuskan secara ekslusif pada industri baja. NuCor menggunakan tiga kompetensi intinya
(pengetahuan dalam proses manufaktur, adopsi teknologi dan pengetahuan dalam kontruksi pabrik)
guna mencapai hasil-hasil ini.

Tinggi

Tingkat
Keterkait

Industri tunggal
(McDonalds,
Wrigley)

Tampilan 2.3 Strategi Tingkat


Korporat: Penyajian Grafis dari
Strategi Korporat yang
Diversifikasi yang berhubunganGenerik

(Procter & Gamble, DowCorning, Corning Glass)


Diversifikasi yang
tidak berhubungan

Rendah

Tingkat diversifikasi

Tinggi

Perusahaan dengan Diversifikasi yang Tidak Berhubungan


Pada ekstrem yang lain ada perusahaan, seperti Textron, yang beroperasi dalam sejumlah
industri yang berbeda.
Sumbu lain dalam Tampilan 2.3 tingkat keterikatan mengacu pada hakikat hubungan
sinergi operasi lintas unit bisnis. Di sini hal tersebut mengacu pada sinergi operasi lintas bisnis yang
didasarkan pada kompetensi inti dan pada pembagian sumber daya yang umum. Dalam kasus Textron,
kecuali dalam hal transaksi keuangan, unit bisnisnya hanya memilki sedikit sekali kesamaan umum.
Hanya ada sedikit sinergi operasi lintas unit bisnis dalam Textron. Markas besar Textron berfungsi
seperti perusahaan induk (holding company), yang memberikan pinjaman uang kepada unit bisnis
yang diperkirakan akan menghasilkan pengembalian keuangan yang tinggi. Perusahaan-perusahaan
seperti ini disebut sebagai perusahaan dengan diversifikasi tidak berhubungan atau konglomerasi.
Konglomerasi tumbuh khususnya melalui akuisisi. Contoh lain dari diversifikasi tidak berhubungan
adalah Litton dan LTV.

Perusahaan dengan Diversifikasi yang Berhubungan

Kelompok lain terdiri dari perusahaan yang beroperasi dalam sejumlah industri dan bisnisnya
saling berhubungan satu sama lain melalui sinergi operasi. Perusahaan-perusahaan ini disebut sebagai
perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan.
Sinergi operasi terdiri dari dua jenis hubungan lintas unit bisnis: (1) kemampuan untuk
membagi sumber daya umum, (2) kemampuan untuk membagi kompetitif inti umum. Salah satu cara
dengan mana perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan menciptakan sinergi operasi adalah
dengan membuat dua atau lebih unit bisnis menggunakan sumber daya yang sama seperti kekuatan
penjualan, fasilitas manufaktur, dan fungsi perbekalan. Penggunaan sumber daya yang sama secara
bersama-sama seperti ini membantu perusahaan untuk memperoleh manfaat dari skala dan ruang
lingkup ekonomis.
Contoh. Kebanyakan produk individual Procter & Gambles menggunakan tenaga penjualan dan
logistik yang umum; hampir semua produk didistribusikan melalui supermarket.

Karakteristik kunci lainnya dari perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan adalah
bahwa perusahaan-perusahaan tersebut memiliki kopetensi inti yang bermanfaat bagi banyak unit
bisnis perusahaan. Perusahaan seperti ini tumbuh dengan cara meningkatkan kompetensi inti yang
dikembangkan dalam salah satu bisnisnya saat perusahaan melakukan diversifikasi ke bisnis lainnya.
Contoh. Dow Corning melakukan diversifikasi ke beberapa produk dan pasar yang menggunakan
kompetensi intinya dalam silikon kimia. Texas instruments menggunakan kompetensi intinya dalam
teknologi elektronik untuk melakukan diversifikasi ke beberapa industri produk konsumen. Contoh
lainnya dari perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan meliputi Procter & Gamble, NEC,
Canon, Philip Morris, Du Pont, dan Emerson Electric.

Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan umumnya tumbuh secara internal melalui
penelitian dan pengembangan.
Kantor korporat dalam perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan mempunyai peran
ganda: (1) serupa denga suatu konglomerat, eksekutif kepala dari suatu perusahaan dengan
diversifikasi yang berhubungan harus membuat keputusan mengenai alokasi sumber daya lintas unit
bisnis; (2) namun, tidak seperti konglomerat, eksekutif kepala dari perusahaan dengan diversifikasi
yang berhubungan juga harus mengidentifikasi, memelihara, memperdalam, dan meningkatkan
kopetensi inti tingkat korporat yang menguntungkan unit-unit bisnis yang beragam.

Kompetensi Inti dan Diversifikasi Korporat


Walaupun catatan sejarah dari perusahaan-perusahaan yang mengejar diversifikasi begitu
mengecewakan, tetapi banyak perusahaan telah menggunakan strategi ini sejak 1980-an. Porter
menulis :
Saya mengkaji catatan diversifikasi dari 33 perusahaan besar dan bergengsi Amerika Serikat selama
periode 1950-1986 dan menemukan bahwa sebagian besar diantaranya telah mendivestasikan akuisisi
dalam jumlah yang jauh lebih banyak daripada yang telah mereka pertahankan. Strategi korporat dari
kebanyakan perusahaan telah menipis, dan bukannya menciptakan nilai bagi pemegang saham.

Penelitian telah menunjukan bahwa, secara rata-rata , perusahaan dengan diversifikasi yang
berhubungan mencapai kinerja tertinggi, perusahaan dengan industri tunggal mencapai kinerja terbaik
kedua, dan perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan tidak mencapai kinerja baik
dalam jangka waktu panjang. Hal ini disebabkan karena markas besar korporat, dalam perusahaan
dengan diversifikasi yang berhubungan mempunyai kemampuan untuk mentranfer kompetensi inti

dari satu unit bisnis ke unit bisnis yang lain. Kompetensi inti adalah kemampuan yang digunakan oleh
perusahaan untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi dan menambah nilai signifikan bagi pelanggan.
Oleh karena itu, pertumbuhan berbasis-kompetensi dan diversifikasi mempunyai potensi untuk
berhasil.
Contoh. Kompetensi inti yang merupakan kunci Honda adalah kemampuannya untuk mendesain
mesin-mesin kecil. Honda menggunakan kompetensi ini awalnya untuk memasuki bisnis sepeda
motor. Sejak itu, Honda meningkatkan kompetensinya dalam teknologi mesin kecil diberbagai bisnis
seperti mobil, pemotong rumput, mesin penyapu salju (snow blower), mobil salju (snowmobiles), dan
perangkat-perangkat luar ruang. Salah satu kompetensi inti Federal Express adalah pengetahuan
logistiknya. Perusahaan ini menggunakan kompetensi tersebut untuk menciptakan bisnis pengiriman
surat dalam waktu semalam. Sejak saat itu, perusahaan tersebut menggunakan kompetensi ini untuk
memasuki bisnis di sektor baru. Misalnya, FedEx mengelola logistiknya (termasuk persediaan internal)
untuk Laura Ashley, sebuah perusahaan kosmetik terkemuka.

Unit-unit bisnis dari perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan mungkin akan lebih
buruk jika dipecah menjadi perusahaan-perusahaan yang terpisah, karena perusahaan dengna
diversifikasi yang berhubungan dapat mengeksploitasi sistem operasinya secara lintas unit bisnis.
Misalnya, jika unit bisnis Honda (sepeda motor, mobil, pemotong rumput, dan lain-lain) bisnis itu
dipisahkan menjadi perusahaan-perusahaan yang berdiri sendiri, maka unit-unit bisnis itu akan
kehilangan manfaat dari keahlian Honda dalam teknologi mesin kecil.
Perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan, di lain pihak, tidak memilki sinergi
operasi. Sebagian besar kegiatan usaha diversifikasi korporat yang gagal di masa lalu termasuk dalam
jenis ini. Walaupun demikian, beberapa perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan
(misalnya, General Electric) memiliki profitabilitas tinggi. Karena contoh-contoh dari perusahaan
dengan diversifikasi yang tidak berhubungan terus terlihat, maka jenis strategi korporat ini akan
dibahas.

Implikasi dari Desain Sistem Pengendalian


Strategi korporat adalah satu rangkaian dengan strategi industri tunggal di satu ujung
spektrum dan diversifikasi yang tidak berhubungan di ujung lain (diversifikasi yang berhubungan ada
di tengah spektrum). Banyak perusahaan tidak sesuai bila digolongkan ke salah satu dari tiga kelas ini.
Walaupun demikian, hampir semua perusahaan dapat diklasifikasikan di sepanjang rangkaian tersebut.
Lokasi perusahaan pada rangkaian ini tergantung pada tingkat dan jenis diversifikasinya. Tampilan
2.4 berisi rangkuman karakteristik kunci dari strategi korporat generik.
Syarat perencanaan dan pengandalian perusahaan yang menggunakan strategi diversifikasi
tingkat korporat (yakni, tingkat dan jenis diversifikasi) begitu berbeda. Oleh karena itu, masalah kunci
bagi desainer sistem pengendalian adalah: Bagaimana struktur dan bentuk pengendalian akan berbeda
antara NuCor (perusahaan dengan industri tunggal), Procter & Gamble (perusahaan dengan
diversifikasi yang berhubungan), atau Textron (perusahaan dengan diversifikasi yang tidak
berhubungan)? Bab 4 sampai 12 membahas mengenai unsur-unsur sistem pengendalian manajemen.
Bab 13 membahas mengenai bagaimana unsur-unsur tersebut dapat mengimplementasikan strategi
perusahaan yang telah ditentukan.

Strategi Unit Bisnis

Persaingan antarperusahaan dengan diversifikasi tidak berlangsung pada tingkat korporat.


Sebaliknya, unit bisnis dalam satu perusahaan (Procter & Gambles Pampers unit) bersaing dengan
unit bisnis dalam perusahaan lain (Kimberly Clarks Huggies unit). Kantor korporat dari perusahaan
dengan diversifikasi tidak menghasilkan laba dari dirinya sendiri; melainkan pendapatan dihasilkan
dan biaya ditanggung dalam unit-unit bisnis. Strategi unit bisnis berkenaan dengan bagaimana
menciptakana dana memelihara keunggulan kompetitif dalam masing-masing industri yang telah
dipilih oleh suatu perusahaan untuk berpartisipasi. Strategi unit bisnis bergantung pada dua aspek
yang saling berkaitan: (1) misinya (apakah tujuan keseluruhannya?) dan (2) keunggulan
kompetitifnya (bagaimana sebaiknya unit bisnis bersaing dalam industrinya untuk melaksanakan
misinya?).
Tampilan 2.4 Strategi Tingkat Korporat Ikhtisar dari Tiga Strategi
Generik

Jenis strategi korporat

Perusahaan yang
industri tunggal

Perusahaan dengan
industri yang saling
berhubungan

Bersaing hanya dalam


satu industri

Membagi kompetensi
inti secara lintas unit
bisnis

Perusahaan dengan
industri yang tidak
saling berhubungan

Penyajian strategi
dalam gambar

Fitur yang
membedakan

Contoh

McDonalds
Corporation
Perdue Farms
Iowa beef
Wrigley
Crown, Cork & Seal
Maytag
Texas Air
Ford Motor
NuCor

Proctor & Gamble


Emerson Electic
Corning Glass
Johnson & Johnson
Philip Moris
Down-Corning
Du Pont
General Foods
Gillete
Texas Instruments
AT&T

Merupakan perusahaan
yang memiliki otonomi
penuh di pasar yang
sangat berbada
ITT
Textron
LIV
Litton
Rockwell
General Electric

Misi Unit Bisnis


Dalam perusahaan dengan diversifikasi, salah satu tugas dari manajemen senior adalah
mengalokasikan sumber daya, yakni, membuat keputusan mengenai penggunaan kas yang dihasilkan
dari beberapa unit bisnis untuk mendanai pertumbuhan dalam unit bisnis lainnya. Beberapa model
perencanaan telah dikembangkan untuk membantu manajer tingkat korporat dalam mengalokasikan
sumber daya secara efektif. Model-model ini menyarankan bahwa perusahaan memiliki unit-unit
bisnis dalam beberpa katagori, yang diidentifikasikan dengan misinya; strategi yang tepat untuk

setiap katagori tentu berbeda. Secara bersama-sama, beberapa unit membentuk satu portopolio, yang
komponennya berbeda dalam hal karakteristik risiko/penghargaan sebagaimana komponen portopolio
investasi berbeda. Kantor korporat dan manajer umum unit bisnis terlibat dalam mengidentifikasikan
misi unit bisnis individual.

Sumber Kas
Tinggi

Tinggi

Rendah

Bintang
Pertahankan

Tanda Tanya
Bangunan

Tingkat
Pertumbuhan Pasar

Penggunaan Kas
Sapi Perah Kas
Panen

Rendah

Tinggi

Anjing
Divestasi

Tinggi

Rendah

Rendah

Pangsa Pasar Relatif


Tampilan 2.5 Misi Bisnis Unit:
Model BCG

Dari banyak model perencanaan, dua yang paling banyak digunakan adalah Boston
Consulting Groups matriks pembagian pertumbuhan 2x2 (Tampilan 2.5) dan General Electric
Company/Mckinsey & Companys matriks daya tarik industri-kekuatan bisnis 3x3 (Tampilan 2.6).
meskipupn model-model ini berbeda dalam metodologi yang digunakan untuk mengembangkan misi
yang paling tepatbagi berbagai unit bisnis, namun model-model tersebut mempunyai perangkat misi
sama untuk dipilih: bangun (build), pertahankan (hold), panen (harvest), dan divestasi (divest).
Bangun
Masa ini menyiratkan tujuan manambah pangsa pasar, bahkan dengan mengorbankan laba jangka
pendek dan arus kas (contoh, bioteknologi Merck, peranti elektronik Black and Decker).
Pertahankan
Misi strategis ini dipertahankan pada perlindungan pangsa pasar unit bisnis dan posisi persaingan
(contoh, komputer mainframe IBM)
Panen
Misi ini mempunyai tujuan memaksimalkan laba jangka pendek dan arus kas, bahkan dengan
mengorbankan pangsa pasar (contoh, produk tembakau American Brands, bola lampu General
Electric dan Sylvania).
Divestasi
Misi ini menunjukan suatu keputusan untuk mundur dari bisnis melalui proses likuidasi perlahanlahan atau penjualan segera.

Meskipun, model-model perencanaan dapat membantu dalam formulasi misi, tetapi modelmodel tersebut bukanlah suatu petunjuk praktis. Posisi unit bisnis dalam kotak perencanaan tidak
harus dijadikan pijakan tunggal dalam memutuskan misi perusahaan.
Dalam model Boston Consulting Group (BCG), setiap unit bisnis ditempatkan dalam slah satu
dari empat kategori tanda tanya, bintang, sapi perah kas, dan anjing yang mewakili empat sel dari
matriks 2x2, yang mengukur tingkat pertumbuhan industri pada satu sumbu dan pangsa pasar relatif
pada sumbu lain (Tampilan 2.5). BCG memandang pertumbuhan industri sebagai indikator persaingan
relatif dari suatu unit bisnis dalam bisnis tertentu.
BCG menunjuk pangsa pasar sebagai variabel trategi primer karena pentingnya pangsa pasar
dalam gagasan mengenai kurva belajar. Menurut BCG, biaya per unit berkurang dengan tingkat yang
dapat diprediksikan dengan jumlah unit yang dihasilkan dalam waktu tertentu (pengalaman
kumulatif). Karena para pemimpin pasar mempunyai akumulasi pangalaman produksi terbesar, maka
perusahaan seperti ini harus memilki biaya paling rendah dan labapaling tinggi dalam industri
tersebut. Hubungan antara pangsa pasar dan profitabilitas juga secara empiris didukung oleh data base
Profit Impact of Market Strategy (PIMS).
Walaupun kurva belajar merupakan alat analisis yang kuat, konsep tersebut memilki beberapa
keterbatasan:
1. Konsept tersebut berlaku pada produk yang tidak didiferensiasikan, di mana basis persaingan
utama adalah pada harga. Untuk produk-produk ini, menjadi pemain dengan biaya rendah
adalah sangat penting. Walaupun demikian, pangsa pasar dan biaya rendah bukanlah satusatunya cara untuk berhasil. Ada perusahaan yang memilki pangsa pasar rendah (seperti
Porche dalam otomotif) yang memperoleh laba tinggi dengan menekankan pada keunikan
produk dan bukan biaya rendah.

Daya tarik industri

Matriks Portofolio
tinggi
Rata-rata

Rendah

Daya tarik industri

Pemenang

Pemenang

Tanda tanya

Pemenang

Bisnis rata-rata

Kalah

Penghasil laba

Kalah

Kalah

Kuat

Rata-rata
Kekuatan Bisnis

Lemah

Strategi Bisnis yang Direkomendasikan


Tinggi
Rata-rata
Rendah

Pemenang

Pemenang

Tanda tanya

Pemenang

Bisnis rata-rata

Kalah

Penghasil laba

Kalah

Kalah

kuat

Rata-rata
Kekuatan Bisnis

Lemah

Tampilan 2.6 Misi Unit Bisnis Model Perencanaan General


2. Dalam situasi tertentu, peningkatan dalam teknologi prosus mungkin mempunyai dampak
yang lebih besar pada pengurangan biaya per unit dibandingkan dengan volume kumulatif itu
sendiri.
Contoh. Perusahaan-perusahaan tertentu dalam industri baja AS banyak mengurangi biaya perunit (ton)
dari prosuksi baja dan memenangkan kembali sebagian besar pangsa pasar dunia dengan investasi
besar dalampeningkatan teknologi, dan bukan dengan memproduksi jumlah ton baja yng lebih banyak
(atas dasar kumulatif) dari pada pesaing-pesaing mereka.

3. Kerja keras yang agresif untuk mengurangi biaya melalui produksi terkumulasi dari barang
yang terstandardisasi dapat menimbulkan hilangnya fleksibilitas di pasar.
Contoh. Contoh klasik masalah ini adalah ketika selama tahun 1920-an, Henry Ford melakukan
standardisasi mobil (Saya akan memberimu warna apapun asalkan warna tersebut adalah hitam) dan
secara agresif mengurangi biaya. Ford kehilangan kepemimpinannya dalam industri mobil ketika
General Motor menjual kepada konsumen berdasarkan keragaman produk (Sebuah mobil untuk setiap
dompet dan setiap keperluan), sedemikian banyak sehingga pada tahun 1927 Ford menghentikan
produksi Mobil T dan mengalami penutupan pabrik selama 12 bulan untuk membuat peralatan kembali.

4. Komiten pada konsep kurva belajar dapat sangat merugikan bila teknologi baru muncul dalam
industri tersebut.
Contoh. Posisi biaya rendah Timex dalam industri jam tangan, yang dibangun selama beberapa tahun,
hilang dalam sekejap ketika Texas Instrument memasuki pasar tersebut dengan jam digital.

5. Pengalaman bukanlah satu-satunya pemicu biaya. Pemicu lain yang mempengaruhi perilaku
biaya adalah: skala, lingkup, teknologi, dan kompleksitas. Perusahaan perlu dengan seksama
mempertimbangkan pemicu biaya relevan yang berlaku untuk mencapai posisi biaya rendah.
BCG menggunakan logika berikut ini untuk membuat resep strategi bagi masing-masing dari
keempat sel dalam Tampilan 2.5. Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran tanda tanya secara khusus
diberi misi: bangun pangsa pasar. Logika dibalik rekomendasi ini berkaitan dengan dampak positif
dari kurva pengalaman. BCG berargumentasi bahwa dengan membangun pangsa pasar dalam fase
pertumbuhan dari suatu industri, unit bisnis akan menikmati posisi biaya rendah. Unit-unit ini
merupakan pengguna kas utama, karena pengeluaran kas diperlukan dalam area pengembangan
produk , pengembangan pasar, dan ekspansi kapasitas. Pengeluaran ini dimaksudkan untuk
membangun kepemimpinan pasar dalam jangka pendek yang akan menekan keuntungan jangka
pendek. Walaupun demikian, bertambahnya pangsa pasar dimaksudkan untuk menghasilkan
profitabilitas jangka panjang. Beberapa bisnis dalam kuadran tanda tanya mungkin juga didivestasi
(dijual) bila kebutuhan kas unit bisnis tersebut untuk membangun posisi persaingan sangat tinggi.
Contoh. Pada awal tahun 1970-an, RCA memutuskan untuk mendivestasikan devisi komputernya
karena besarnya arus kas keluar yang diperlukan untuk membangun pangsa pasar dalam industri padat
modal dan sangat kompetitif.

Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran bintang secara khusus diberi misi: pertahankan
pangsa pasar. Unit-unit ini sudah memilki pangsa pasar yang tinggi dalam industri mereka, dan
tujuannya adalah investasi kas untuk mempertahankan posisi itu. Unit bisnis ini menghasilkan jumlah
kas yang besar (karena kepemimpinan pasar), tetapi juga memerlukan pengeluaran kas yang
signifikan untuk memelihara kekuatan persaingan dalam pasar yang sedang tumbuh. Oleh karena itu,
secara seimbang unit-unit ini bersifat swasembada (self-sufficient) dan tidak memerlukan kas dari
bagian lain di organisasi tersebut.
Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran sapi perah kas adalah sumber utama kas untuk
perusahaan. Karena unit-unit ini mempunyai pangsa pasar relatif tinggi, maka unit-unit tersebut
mungkin mempunyai biaya per unit yang paling rendah dan oleh karena itu memiliki laba yang paling
tinggi. Di lain pihak, karena unit-unit ini beroperasi dalam industri yang pertumbuhannya lambat atau
mengalami penurunan, maka unit-unit tersebut tidak perlu menginvestasikan semua kas yang
dihasilkannya. Oleh karena itu, berdasarkan nilai bersih, unit-unit ini menghasilkan jumlah aurs kas
positif yang signifikan. Unit-unit seperti ini secara khusus diberi misi: memanen untuk laba jangka
pendek dan arus kas.
Bisnis dalam kuadran anjing mempunyai posisi persaingan yang lemah dalam industri yang
tidak menarik. Bisnis seperti ini harus dijual (didivestasi) kecuali bila ada kemungkinan baik untuk
membuatnya menjadi menguntungkan.
Kantor korporat harus mengidentifikasikan sapi perah kas dengan arus kas positif dan
mengalokasikan kembali sumber-sumber ini untuk membangun pangsa pasar dari perusahaan yang
berada di kuadran tanda tanya.
Matriks General Electrik Company/McKinsey & Company (Tampilan 2.6) serupa dengan
matriks BCG dalam membantu korporasi untuk menerapkan misi di seluruh unit-unit bisnisnya.
Walaupun demikian, metodologinya berbeda dengan pendekatan BCG dalam hal-hal berikut ini:
1. BCG menggunakan tingkat pertumbuhan industri sebagai wakil (proxy) untuk daya tarik
industri. Dalam matriks General Electric, daya tarik industri didasarkan pada panilaian
tertimbang atas faktor-faktor seperti besarnya pangsa pasar, pertumbuhan pasar, penghalang
untuk memasuki pangsa pasar, teknologi yang usang, dan sejenisnya.
2. BCG menggunakan pangsa pasar relatif sebagai proxy untuk posisi persaingan yang dimiliki
oleh unit bisnis saat ini. Matriks General Electric, di lain pihak, menggunakan beragam faktor
seperti pangsa pasar, kekuatan distribusi, dan kekuatan rekayasa untuk menilai posisi
persaingan dari unit bisnis tersebut.
Perancangan sistem pengendalian perlu mengetahui apa misi unit bisnis tertentu, tetapi tidak
selalu perlu mengetahui mengapa perusahaan telah memilih misi tersebut. Karena buku ini fokus pada
perancangan sistem oengendalian untuk bisnis yang berkesinambungan, maka buku ini akan
membahas mengenai implementasi misi bangun, pertahankan, dan panen tetapi tidak mengenai
divestasi. Misi-misi ini memiliki satu kesatuan rangkaian (continuum) dengan murni bangun di
ujung yang satu dan murni panen di ujung yang lain. Unit bisnis dapat berada di mana pun pada
rangkaian tersebut, bergantung pada imbal balik yang diperkirakan akan terjadi antara membangun
pangsa pasar dan memaksimalkan laba jangka pendek.

Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis

Setiap unit harus mengembangkan keunggulan kompetitifnya untuk dapat melaksanakan


misinya. Tiga pertanyaan yang saling berkaitan harus dipertimbangkan dalam mengembangkan
keunggulan kompetitif unit bisnis. Pertama, apa struktur industri di tempat unit bisnis beroperasi?
Kedua, bagaimana unit bisnis seharusnya mengeksploitasi struktur industri? Ketiga, apa yang akan
menjadi basis keunggulan kompetitif unit bisnis? Michael Porter mendeskripsikan dua pendekatan
analisis-analisis industri (industri analysis) dan analisis rantai nilai (value chain analysis) sebagai
bantuan dalam mengembangkan keunggulan kompetitif yang lebih superior dan berkesinambungan.
Masing-masing dijelaskan di bawah ini:

Analisis Industri
Penelitian mengungkapkan peran pernting yang dimainkan oleh kondisi industri dalam
kinerja perusahaan individu. Studi menunjukkan bahwa rata-rata profitabilitas industri sejauh ini
merupakan prediktor paling signifikan dari kinerja perusahaan. Menurut Porter, struktur industri harus
dianalisis terkait dengan kekuatan kolektif dari lima kekuatan persaingan (lihat Tampil 2.7).
Pendatang
Baru

Pemasok

Pesaing
dalam
Industri
Produk

Pelanggan

Pengganti

1. Intensitas persaingan di antara para pesaing yang ada. Faktor-faktor yang mempengaruhi
persaingan secara langsung adalah pertumbuhan industri, perbedaan produk, sejumlah dan
keanekaragaman
Tampilan 2.5 Misi Bisnis Unit: Model BCG
pesaing,
tingkat biaya tetap,
kapasitas
intermiten
yang
berlebihan, dan kendala untuk keluar dari industri.
2. Daya tawar pelanggan.Faktor-faktor yang mempengaruhi daya beli adalah jumlah pembeli,
biaya peralihan pembeli, kemampuan pembeli untuk mengintegrasikan kembali, dampak
produk dari unit bisnis pada biaya total pembeli, dampak produk unit bisnis pada
kualitas/kinerja produk pembeli, dan signifikansi volume unit bisnis bagi pembeli.
3. Daya tawar pemasok. Faktor-faktor yang mempengaruhi kekuatan pemasok adalah jumlah
pemasok, kemampuan pemasok untuk melakukan integrasi ke depan, kehadiran input
subtitusi, dan pentingnya volume unit bisnis bagi pemasok.
4. Ancaman dari barang subtitusi. Faktor-faktor yang mempengaruhi ancaman barang subtitusi
adalah harga/kinerja relatif barang subtitusi, biaya peralihan pembeli, dan kecenderungan
pembeli untuk menggunakan barang subtitusi.
5. Ancaman pendatang baru yang masuk industri. Faktor-faktor yang mempengaruhi kendala
untuk masuk ke dalam industri adalah persyaratan modal, akses terhadap saluran distribusi,
skala ekonomis, diferensiasi produk, kompleksitas teknologi dari produk atau proses, tindakan

balasan yang diperkirakan dari perusahaan-perusahaan yang sudah ada, dan kebijakan
pemerintah.
Ada tiga observasi yang dibuat sehubungan dengan analisis industri:
1. Semakin kuat lima kekuatan tersebut, semakin rendah kemungkinan profitabilitas dari industri
itu. Dalam industri dengan profitabilitas rata-rata yang tinggi (seperti, minuman ringan dan
bahan farmasi), lima kekuatan itu lemah (misalnya, dalam industri minuman ringan, kendala
untuk masuk tinggi). Dalam industri dengan profitabilitas rata-rata yang rendah (seperti, baja
dan batu bara), lima kekuatan itu kuat (misalnya, dalam industri baja, ancaman dari barang
subtitusi cukup tinggi).
2. Bergantung pada kekuatan relatif dari lima kekuatan itu, masalah strategi kunci yang dihadapi
oleh unit bisnis tersebut akan berbeda dari satu industri ke industri yang lain.
3. Memahami hakikat setiap kekuatan membantu perusahaan untuk merumuskan strategi yang
efektif. Seleksi pemasok (masalah strategis) dibantu oleh analisis kekuatan relatif dari
beberapa kelompok pemasok; uinit bisnis harus berhubungan dengan kelompok pemasok
yang akan memberi keunggulan kompetitif terbaik. Demikian juga, menganalisis daya beli
relatif dari beberapa kelompok pembeli akan mempermudah pemilihan segmen pelanggan
yang dituju.

Keunggulan Bersaing Generik


Analisis lima kekuatan merupakan titik-awal untuk mengembangkan keunggulan persaingan
karena ini membantu mengidentifikasi kesempatan dan ancaman dalam lingkungan eksternal. Dengan
pemahaman ini, Porter mengklaim bahwa unit bisnis mempunyai dua cara generik untuk merespon
terhadap kesempatan dalam lingkungan eksternal dan mengembangkan keunggulan kompetitif yang
berkesinambungan: biaya rendah dan diferensiasi.
Biaya rendah. Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan seperti
skala ekonomis dalam produksi, dampak kurva belajar, pengendalian biaya yang ketat, dan
meminimalisasi biaya (dalam beberapa area seperti penelitian dan pengembangan, jasa, tanaga
penjualan, atau periklanan). Beberapa perusahaan yang mengikuti strategi ini meliputi: Charles
Schwab dalam broker diskon, Wal-Mart dalam ritel diskon, Texas Instruments dalam elektronik
konsumen, Emerson Elektric dalam motor elektrik, Hyundai dalam otomotif, Dell dalam komputer,
Black dan Decker dalam peralatan mesin, NuCor dalam baja, Lincoln Electric dalam peralatan
mengelas, dan BIC dalam pena.
Diferensiasi Fokus utama strategi ini adalah melakukan diferensiasi penawaran produk yang
dihasilkan oleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang oleh pelanggan sebagai
sesuatu yang unik. Pendekatan pada diferensiasi produk meliputi loyalitas merek (Coca-cola dan
Pepsi Cola dalam minuman ringan), pelayanan pelanggan yang unggul (Nordstrom dalam ritel),
jaringan dealer (Caterpillar Tractors dalam peralatan konstruksi), desain produk dan fitur produk
(Hewlett-Packard dalam electronika), dan teknologi (Cisco dalam infrastruktur komunikasi). Contoh
lain dari perusahaan yang mengikuti strategi diferensiasi meliputi; BMW dalam otomobil, Stouffers
dalam makanan beku, Naiman-Marcus dalam bisnis ritel, Mont Blanc dalam produk pena, dan Rolex
dalam produk jam tangan.
Analisis Rantai Nilai Seperti yang telah disebut dalam bagian sebelumnya dan digambarkan
dalam Tampilan 2.8, unit-unit bisnis dapat mengembangkan keunggulan kompetitif yang didasarkan

pada biaya rendah, diferensiasi, atau keduanya. Posisi persaingan yang paling menarik adalah
mencapai cost-cum differentiation.
Secara intuitif maupun teoretis, keunggulan kompetitif di pasar pada intinya berasal dari
penyediaan nilai pelanggan lebih baik untuk biaya yang sama atau nilai pelanggan yang sama untuk
biaya yang lebih rendah. Rantai nilai keunggulan kompetitif tidak diperiksa secara berarti pada
tingkat unit bisnis secara keseluruhan. Rantai nilai memisahkan perusahaan ke dalam kegiatan
strateginya yang berbeda. Rantai nilai adalah sekelompok kegiatan lengkap yang terlibat dalam suatu
produk, mulai dan ekstraksi bahan baku dan berakhir dengan dukungan pascapengiriman bagi
pelanggan. Tampilan 2.9 menggambarkan rantai nilai seperti ini. Perusahaan memilih kegiatankegiatan yang akan dilakukannya dengan sumber daya sendiri dan dengan sumber yang akan
diperoleh dari pihak luar.
Superior
Posisi Diferensiasi
Relatif

Keunggulan
Diferensiasi Cost Cum

Keunggulan
Diferensiasi

Keunggulan Biaya
Rendah

Terjepit di Tengahtengah

Inferior
interior

Posisi Biaya Relatif

Tampilan 2.6
Dasar untuk
Keunggulan
Kompetitif

Superior

Analisis rantai nilai berusaha untuk menentukan di bagian mana dari operasi perusahaan
dari desain sampai distribusi nilai pelanggan dapat ditambah atau dikurangi.
Untuk setiap aktivitas bernilai tambah, pertanyaan kunci yang perlu diajukan adalah:
1. Dapatkah kita mengurangi biaya dalam kegiatan ini, dengan mempertahankan agar nilai
(pendapatan) tetap konstan?
2. Dapatakah kita menambah nilai (pendapatan) dalam kegiatan ini, dengan
mempertahankan biayanya konstan?
3. Dapatkah kita mengurangi aktiva dalam kegiatan ini, sementara mempertahankan biaya
dan pendapatan tetap konstan?
4. Yang paling penting, dapatkah kita melakukan (1), (2), dan (3) secara serentak.
Dengan menganalisis biaya, pendapatan, dan aktiva secara sistematis, unit bisnis dapat
mencapai keunggulan diferensiasi dengan pengangguran biaya (cost-cum-differentiation).
Kerangka rantai nilai adalah metode untuk membagi rantai tersebut dari bahan baku dasar
sampai pelanggan pemakai akhir ke dalam kegiatanspesifik untuk dapat memahami perilaku biaya
dan sumber diferensiasi. Sedikit perusahaan, bila ada, yang melaksanakan seluruh rantai nilai dari
sebuah produk dengan sumber daya sendiri. Faktanya, dalam industri yang sama, perusahaanperusahaan bervariasi dalam proporsi kegiatan yang dilaksanakan dengan sumber daya sendiri.

Tampilan
2.9 Rantai
Nilai
Tipikal
untuk

Pengembangan
Produk

Produksi

Pemasaran
dan Penjualan

Layanan
/Logistik

Aktivitas Pendukung Keuangan, Sumber Daya Manusia,


Teknologi Informasi

Contoh. Chevron dalam industri minyak bumi memilki segmen-segmen nilai yang luas di tempat
operasinya, dari eksplorasi minyak sampai stasiun-stasiun layanan, tetapi perusahaan ini tidak memiliki
keseluruhan rantai. Lima puluh persen dari minyak mentah yang disuling berasal dari produsen lain,
dan lebih dari sepertiga minyak yang disuling dijual melalui outlet ritel yang lain. Secara lebih sempit,
perusahaan seperti Maxus Energy hanya ada dalam bisnis eksplorasi dan produksi minyak. Perusahaan
terbatas itu memiliki kehadiran hilir dalam outlet ritel tetapi tidak memiliki fasilitas manufaktur.
Reebok adalah merek sepatu terkenal. Tetapi perusahaan ini memiliki ritel outlet yang sangat
sedikit. Walaupun demikian, Reebok mengoperasikan pabrik-pabriknya sendiri. Nike, di lain pihak,
hanya melakukan penelitian, desain, dan pemasaran; perusahaan ini melakukan outsourcing 100 persen
untuk memproduksi sepatu atletik.

Rantai nilai membantu perusahaan untuk memahami sistem penyaluran nilai, tidak hanya
bagian dari rantai nilai di tempat perusahaan beroperasi. Pemasok dan pelanggan, dan pemasok dari
pemasok, serta pelanggan dari pelanggan mempunyai selisih keuntungan yang penting untuk
diidentifikasi dalam memahami pembentukan posisi biaya/diferensiasi perusahaan, karena pelanggan
pengguna akhir pada intinya membayar untuk semuaselisih keuntungan sepanjang rantai nilai
keseluruhan. Pemasok tidak hanya menghasilkan dan memberikan input yang digunakan dalam
kegiatan nilai perusahaan, tetapi secara signifikan juga mempengaruhi posisi biaya/diferensiasi
perusahaan.
Contoh. Pembangunan yang dilakukan oleh pabrik mini baja menurunkan biaya operasi pengguna
produk kabel yang merupakan pelanggan pabrik baja dua tahap di bawah rantai nilai.

Demikian juga, tindakan pelanggan dapat memiliki dampak yang signifikan pada keunggulan
biaya/diferensiasi perusahaan.
Contoh. Ketika produsen mesin cetak membuat sebuah mesin cetak baru yang 3 meter lebarnya, maka
profitabilitas pabrik produsen kertas akan terpengaruh karena lebar mesin kertas harus sesuai dengan
lebar dari beberapa mesin cetak. Laba perusahaan kertas terpengaruh oleh tindakan pelanggan
walaupun perusahaan, kertas ada dua tahap di atas dari pencetakan, yang merupakan pelanggan mesin
cetak.

RANGKUMAN
Setiap organisasi mempunyai satu atau lebih tujuan. Profitabilitas merupakan tujuan yang
penting, tetapi perusahaan juga harus mengadopsi tujuan melalui karyawan, pemasok, pelanggan, dan
masyarakat.
Perusahaan dengan diversifikasi melakukan formulasi strategi pada dua tingkatan tingkatan
korporat dan tingkat unit bisnis. Pada tingkat korporat, pertanyaan strategi kunci adalah: Dalam unit
bisnis manakah perusahaan akan terjun? Pilihan generik untuk pertanyaan strategis tingkat korporat
adalah: (1) perusahaan dengan industri tunggal, (2) perusahaan dengan diversifikasi yang

berhubungan, dan (3) perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan. Konsep kunci dalam
strategi tingkat korporat adalah gagasan kompetensi inti. Kompetensi inti adalah aset intelektual di
mana perusahaan mencapai kinerja istimewa.
Pada tingkat unit bisnis, ada dua pertanyaan strategis kunci (1) Apa seharusnya misi untuk
unit bisnis? (Misi unit bisnis generik adalah membangun (build), mempertahankan (hold), dan
memanen (harvest). (2) Bagaimana unit bisnis harus bersaing untuk mencapai misi tersebut?
(keunggulan persaingan generik adalah biaya rendah dan diferensiasi.)
Tiga alat bantu dalam mengembangkan strategi unit bisnis: matriks portofolio, analisis
struktur industri, dan analisis rantai nilai. Matriks portofolio secara khusus, memposisikan unit bisnis
pada kotak di mana daya tarik pasar merupakan salah satu sumbu dan pangsa pasar sebagai
sumbu lainnya. Matriks-matriks seperti ini berguna dalam mengambil keputusan tentang misi unit
bisnis.
Analisis struktur industri adalah alat untuk secara sistematis menilai kesempatan dan ancaman
di pasar eksternal. Ini dilakukan dengan menganalisis kekuatan dan ancaman dari lima kekuatan
bersaing pesaing yang ada, pembeli, pemasok, barang subtitusi, dan pendatang baru.
Rantai nilai untuk bisnis adalah seperangkat kegiatan penciptaan nilai untuk menghasilkan
produk, dari sumber bahan mentah dasar untuk pemasok komponen pada produk penggunaan akhir
pokok yang dikirim ke tangan konsumen akhir. Setiap unit bisnis harus dipahami dalam konteks
keterkaitan penciptaan rantai nilai keseluruhan yang menjadi kerangkanya. Analisis rantai nilai
merupakan alat yang berguna dalam mengembangkan keunggulan persaingan yang didasarkan pada
biaya rendah, atau diferensiasi, atau diferensiasi bersama pengurangan biaya (cost-cumdifferentiation).
Perancang sistem pengendalian perlu memahami strategi organisasi karena sistem harus
mendukung strategi. Bab 4 dan 12 mendeskripsikan unsur-unsur berbeda dari pengendalian. Bab 13
membahas syarat perencanaan dan pengendalian strategi korporat dan unit bisnis yang berbeda.