Remuneração por Resultado

O sistema de Remuneração por Resultados visa migrar o sistema de recompensa da forma de "salário
mensal do cargo" para "remuneração por competência", premiando desempenhos diferenciados. Sugere
salários fixos realmente menores e ganhos totais realmente maiores, dentro da política de remuneração
variável.Embasa-se, portanto, para isso, em competências também alinhadas com os outros sistemas do
Competências. Documenta desempenhos mais eficazes e competências adquiridas dentro das diferenças
individuais.Pode ser entendido como um sistema de Gestão de R.H. e aproveitado como alavancador de
implantação da estratégia da Empresa. Visa aferir a participação dos Colaboradores nos resultados da
Empresa, através da parte do salário variável e justa para o trabalho, utilizada para remunerar
comportamentos orientados para resultados e modelos; contempla sistemas considerados mais
motivadores e globais de Bônus e Prêmios e o conceito de incentivo, a curto prazo.Finalizando, podemos
acrescentar que os sistemas de Avaliação de Potencial, Gestão de Performance e Avaliação 360 Graus,
alimentam todo o sistema de Formação e Desenvolvimento dos profissionais da Empresa, enfocando e
analisando competências e identificando necessidades individuais e grupais de treinamento e educação,
fortalecendo o desempenho orientado para resultados, proporcionando auto conhecimento e até mesmo,
auto desenvolvimento pessoal.Os sistemas de Gestão de Performance e Avaliação 360 Graus, em dupla,
subsidiam e alimentam o sistema de Remuneração por Competências.É, nesse sentido, que podemos
identificar o conjunto de produtos Competências como um Sistema Integrado de Gestão de Recursos
HumanosCoca-Cola passa a usar modelo de remuneração por resultado A Coca-Cola anunciou durante
uma conferência da Association of National Advertisers (ANA), que pretende adotar um padrão de
remuneração por resultado. Segundo o modelo, as agências receberão de acordo com seus resultados.
Assim, se as metas não forem atingidas, somente os custos serão cobertos. Já os trabalhos que
alcançarem alto grau de excelência poderão ter até 30% de lucratividade.Apesar de ter sido adotado por
poucos anunciantes, o modelo de remuneração baseado no rendimento tem sido debatido na indústria
durante a última década. Entre os que seguem o padrão está a Procter&Gamble, que utiliza essa
remuneração para 12 de suas marcas.Para Sarah Armstrong, diretora de mídia global da Coca-Cola, as
agências devem atrelar seus lucros a performance. "Queremos que nossas agências ampliem sua
lucratividade, mas que não a tenham garantida. Desejamos que elas obtenham lucro e sejam saudáveis,
mas que atrelem isso a performance", afirma.Armstrong ainda ressalta que as agências foram avisadas
da mudança para que pudessem debater a proposta. "Houve algumas questões levantadas, mas nossas
agências leram as notícias nos últimos anos e sabem o que a P&G fez. E elas sabem que em algum
momento as coisas poderiam tomar esse caminho no mercado. Só não imaginavam que seria da nossa
parte", disse. O novo modelo deve começar a ser utilizado em 35 países e fará parte de todas as
relações da Coca-Cola com as agências de publicidade e mídia até 2011.A Coca-Cola está propondo ao
mercado anunciante que ele adote o modelo de remuneração por resultado como padrão. Pela idéia, se
a performance da agência não atingir as metas, somente os custos serão cobertos, ao passo que, se o
trabalho atingir alto grau de excelência, as margens de lucratividade podem chegar a 30%. O plano foi
apresentado durante conferência da Association of National Advertisers (ANA), entidade que representa
os anunciantes nos Estados Unidos. Com isso, as agências acostumadas com os lucros antes da entrega
do trabalho poderão ter que se adaptar a uma nova realidade, onde nada será garantido."Queremos que
nossas agências ampliem sua lucratividade, mas que não a tenham garantida", afirmou Sarah
Armstrong, diretora de mídia global da Coca-Cola, empresa que investe US$ 3 bilhões por ano em
publicidade no mundo. "Desejamos que elas obtenham lucro e sejam saudáveis, mas que atrelem isso a
performance", completa.A mudança do atual modelo de fee fixo pago de acordo com as horas
trabalhadas começou em cinco mercados no ano passado. O novo modelo estará em 35 países neste ano
e deverá permear toda a relação da Coca-Cola com agências de publicidade e mídia por volta de 2011.O
conceito de remuneração baseada em rendimento é um assunto quente na indústria há pelo menos uma
década, mas poucos anunciantes a adotaram de fato. A Procter&Gamble é uma exceção, embora utilize
o modelo para somente 12 de suas marcas.Armstrong lembra que as agências já foram avisadas dos
planos da Coca-Cola e que puderam rebater a proposta. "Houve algumas questões levantadas, mas
nossas agências leram as notícias nos últimos anos e sabem o que a P&G fez. E elas sabem que em
algum momento as coisas poderiam tomar esse caminho no mercado. Só não imaginavam que seria da
nossa parte", afirmou.As agências da Coca-Cola incluem algumas das mais criativas, como Wieden &
Kennedy, Crispin Porter + Bogusky, Starcom MediaVest e Mother, além de outras dezenas. Alguns
executivos de agências disseram em particular que não poderiam argumentar com a teoria por trás das
mudanças, mas que tinham reclamações sobre como isso funcionará na prática."É ótimo você falar em
receber mais porque está adicionando valor ao projeto. Mas a grande questão é como você irá definir o
valor", afirmou a fonte.Tradicionalmente, a definição do valor é trabalho da agência, que diz aos clientes
quantas pessoas e quanto tempo serão necessários para cumprir um projeto. Sob o novo modelo, a
Coca-Cola é que determinará o valor a partir de uma série de fatores, incluindo a importância estratégica
do trabalho, o talento envolvido e se outras agências podem replicar o trabalho (se puderem, paga-se
menos).Depois que esses fatores forem utilizados para se determinar o valor de um projeto, a
performance e os resultados provenientes determinam o quanto a agência merece receber além dos
custos (que são inflacionados em alguns casos). Se todos os públicos-alvos forem atingidos, o projeto
pode render até 30% de lucro. Se nenhum for alvejado, o lucro é zero.
Não se pode falar sobre remuneração variável, se não falarmos primeiramente sobre recompensa e
reconhecimento, tanto no que diz respeito aos seus conceitos, quanto as suas diferenciações. De acordo
com Kohn, as recompensas já eram utilizadas muito antes de se formular uma teoria para explica-la e de
sistematizar sua prática. Watson lembrou seu início com uma série de conferências que pronunciou na
Universidade de Colúmbia em 1912. Mais um relatório sumário muito parecido com o “faça isto e
conseguirá aquilo” – a assim chamada Lei do Efeito. Segundo Marcelino Assis (Membro da Organização
Mundial de Remuneração – WorldatWork), os programas de recompensas possuem uma característica de
objetividade, com metas e regras objetivas e bem definidas – possui uma periodicidade. A principal
característica das recompensas é a sua relação direta entre a causa (atingimento ou superação de
metas) e efeito (prêmio) Por outro lado, os mecanismos de reconhecimento são, em sua predominância,
subjetivos. Nesses mecanismos, a relação de causa e efeito ocorre em função da falta de uma
periodicidade, enfim, o reconhecimento se dá através de um julgamento. A prática de estratégias de
remuneração variável tem crescido bastante dentro das organizações, por se tratar de uma prática que
privilegia o desempenho de pessoas e equipes. Para os autores Coopers & Lybrand, a adoção de políticas
de remuneração vinculadas ao desempenho vem se destacando em todo mundo. A origem dessas
práticas está nos prêmios por produtividade ou pagamento por peça, utilizados desde o século passado.
Para eles, essas formas, como praticadas hoje, podem ser classificadas em dois grandes grupos: a
participação nos lucros e a remuneração por resultados. A primeira tem como base os resultados globais
da empresa; a segunda parte de metas e objetivos negociados entre empresa e empregados. Os
objetivos da remuneração variável são divididos em três: vincular o desempenho e a recompensa para
incentivar o indivíduo e o grupo a buscarem a melhoria contínua; partilhar os bons e maus resultados da
empresa e transformar custo fixo em custo variável. Uma das principais razões para a utilização da
remuneração variável é unir a recompensa ao esforço realizado para alcançar determinado desempenho
ou resultado. Por isso, quanto mais definida for essa união, melhor para o sistema, melhor para a
empresa e melhor para o empregado, enfatiza Coopers & Lybrand. É possível associar o crescimento das
políticas de remuneração variável aos processos de mudança organizacional que as empresas vêm
passando. Os programas de qualidade e produtividade e os projetos de reestruturação. Para Assis, os
planos para classificação de salários e cargos e os programos de recompensa e reconhecimento, em
sintonia com outras ações da empresa ajudam no propósito de provocar ou responder a esses estímulos
diferenciados. “ O salário raramente remunera a criatividade – por exemplo – e está distante de
remunerar o potencial, conforme vimos, pelo fato de ser (na maioria dos casos) impessoal, regular e
inflexível, enquanto a criatividade é pessoal, nem sempre regular e, portanto, flexível”. Portanto, é
evidente que a remuneração variável é vista cada vez mais como uma forma de aumentar a
produtividade, criatividade e satisfação dentro das organizações. Esse argumento é plenamente
coerente, uma vez que pessoas são diferentes, trabalham de formas diferentes e alcançam resultados
diferentes. Se alguém recompensa igualmente pessoas de resultados diferentes, estará sendo injusto
com aquela pessoa que conseguiu um desempenho melhor e, o que é pior, com o tempo essas pessoas
perceberão que seu esforço diferenciado de nada acrescentará na sua recompensa, causando um
ambiente injusto e desfavorável ao crescimento profissional e organizacional
Pensar em “Remuneração por Resultado” é trabalhar antes de mais nada a cultura da empresa, é estar
atento e bem alinhado com a atual legislação trabalhista, com os sindicatos de classes, trabalhar a
comunicação interna e a gestão dos recursos humanos.
A Remuneração por Resultados é um ideal desejado por uma boa parte das empresas e será sem sombra
de duvida uma prática geral no futuro. Observando o cenário atual é fácil concluirmos que tal processo
não será apenas um capricho das empresas e sim uma necessidade, pois esta será uma tendência
natural, decorrente de vários fatores que norteiam a relação: empreendedores x colaboradores, dentre
eles podemos citar a crescente oferta de mão-de-obra, que podemos comparar com o número de vagas
que surgem nas empresas já existentes e naquelas que estão sendo implantadas.
Atualmente, aliado ao desejo da implantação de um sistema de “Remuneração por Resultado”, existe
algumas variáveis que devem ser observadas, variáveis essas que esbarram em determinadas barreiras,
que devem ser trabalhadas com cautela e muito cuidado de forma a evitar sérias conseqüências para a
empresa. Visto a este fato esse é um trabalho que demanda tempo e que de forma alguma poderá ser
implementado de uma hora para a outra, num estalar de dedos.
Primeira variável a ser trabalhada – Cultura da Empresa
De uma forma macro podemos apontar nessa primeira variável as questões relacionadas às políticas e
crenças da empresa (sua filosofia), com foco principal na relação para com seus profissionais, ou seja,
como os mesmos são vistos pela empresa. Todos estão afinados com a visão, missão e os objetivos da
empresa? Falam a mesma língua?
Segunda variável a ser trabalhada – Legislação Trabalhista
A atual Legislação Trabalhista prevê que profissionais ocupantes do mesmo cargo/função tem que
receber o mesmo salário. Tempo de casa não pode e nem deve diferenciar salário. .. . Como pagar mais
para um profissional nesse caso? Por produtividade? Por cumprimento de Metas? Por competência?
Terceira variável a ser trabalhada – Sindicatos de Classes
Os sindicatos de classes devem estar alinhados às políticas e crenças da empresa , bem como
envolvidos nos processos de mudanças, principalmente nos relacionados às questões trabalhistas. Sua
empresa mantém um bom relacionamento com o sindicato?
Quarta variável a ser trabalhada - Comunicação
A comunicação é a ferramenta imprescindível para dar apoio e sustentação a todo o processo de
mudança, pois por melhor que seja o programa a ser implementado, o mesmo não terá sucesso, caso
haja falha no processo de comunicação.
Quinta variável a ser trabalhada – Recursos Humanos
O sistema de gestão dos cargos deverá ser ajustado para contemplar política de Remuneração Variável.
Além de um bom sistema para a gestão dos cargos, será imprescindível adotar e colocar em pratica um
programa sistematizado para a gestão dos profissionais, objetivando o acompanhamento, a avaliação e
principalmente o feedback quanto ao desempenho, ao cumprimento de metas, as questões relacionadas
a agregação de valores e do potencial de forma clara e transparente gerando subsídios que irão
oficializar as ações de mérito e competência de cada um. Sua empresa possui certamente um plano
estruturado de cargos e salários, mas possui um sistema que acompanhe os profissionais na ocupação
de seus cargos e lhes dê feedback permanente quanto ao cumprimento de suas responsabilidades?
Segundo Jean Pierre Marras em Administração da Remuneração[2] as vantagens da remuneração por
resultados (Pay-for-Performance) podem ser:
• Incentiva a busca de qualidade total

• Melhora o conjunto da produtividade

• Alavanca uma redução geométrica dos custos e despesas
• Reforça os valores culturais da empresa
• Incentiva a participação individual e coletiva nos ciclos PDCA (projetos)