Anda di halaman 1dari 339

:to l?

,l0040lfc

C , ;': r ?013

JONAN
&
EVOLUSI KERETAAPI INDONESIA

'

JONAN
&
EVOLUSI KERETAAPI INDONESIA

Sanksi Pelanggaran Pasal 72


Undang-Undang Nomor 19 Tahun 2002
Tentang Hak Cipta
1.

Barangsiapa dengan sengaja melanggar dan tanpa hak melakukan perbuatan


sebagaimana dimaksud dalam Pasal 2 Ayat (1) dan Pasal 49 Ayat (1) dan Ayat (2)
dipidana dengan pidana penjara masing-masing paling singkat 1 (satu) bulan
dan/atau denda paling sedikit Rp. 1.000.000,00 (satu juta rupiah), atau pidana
penjara paling lama 7 (tujuh) tahun dan/atau denda paling banyak
Rp. 5.000.000.000,00 (lima miliar rupiah).

2.

Barang siapa dengan sengaja menyiarkan, memamerkan, mengedarkan, atau


menjual kepada umum suatu ciptaan atau barang hasil pelanggaran hak cipta
atau hak terkait sebagaimana dimaksud pada Ayat (1) dipidana dengan pidana
penjara paling lama 5 (lima) tahun dan/atau denda paling banyak
Rp. 500.000.000,00 (lima ratus juta rupiah).

Bekerja untuk kebaikan orang lain adalah ibadah yang amat mulia
Ignasius Jonan

JONAN DAN EVOLUSI KERETAAPI INDONESIA


Oleh Hadi M Djuraid
CopyrightBUMN Track
Hak Cipta dilindungi oleh Undang-Undang
Diterbitkan pertarna kali oleh
Penerbit PT Mediasuara Shakti - BUMN Track
ISBN: 978-602-14116-0-5
Cetakan Kedua, September 2013
Desain Cover dan Isi
Noni Soeparrnan
FotoCover
Roni Mawardi
Foto Isi
Hurnas PT Kereta Api Indonesia (Persero)
Dokurnentasi BUMN Track

Dicetak oleh PT Ternprina


Isi di luar tanggung jawab percetakan

JONAN
&
EVOLUSI KERETAAPI INDONESIA

PT Mediasuara Shakti

PRAKATA
PT Kereta Api Indonesia (Persero) hams di catat sebagai BUMN yang
paling agresif dan inovatif dalam pembenahan korporasi selama
empat tahun terakhir. Hal itu terbukti dari berbagai perbaikan fundamental pada kinerja keuangan, manajemen, dan yang terutama
pelayanan kepada pengguna jasa kereta api.
PT KAI sukses meniti jalan evolusi untuk kembali ke jati diri
sebagai service company, yang mengedepankan pelayanan sebagai
etos utama seluruh lini korporasi.
Perubahan mendasar yang diiringi lonjakan kinerja korporasi,
mendapat apresiasi luas publik, di antaranya tecermin dari serangkaian awards yang diterima KAI dan Direktur Utama Ignasius Jonan.
Pencapaian itu tidak lepas dari leadership Ignasius Jonan sebagai 'lokomotif' PT KAI. Gaya kepemimpinannya yang original dan
otentik adalah instrumen menentukan yang memicu dan memacu
perubahan mendasar pada seluruh lini korporasi. Sebuah perubahan yang tidak terbayangkan sebelumnya bisa terjadi di sebuah perusahaan seperti KAI.
Evolusi ala Ignasius Jonan dan PT KAI adalah inspirasi kepemimpinan untuk perubahan guna melejitkan kinerja perusahaan.
Sebuah rujukan berharga bagi Insan Kereta Api saat ini dan mendatang, kalangan BUMN dan korporasi umumnya, serta mahasiswa
dan peminat manajemen.
Untuk kepentingan itulah "Jonan dan Evolusi Kereta Api Indonesia'' diterbitkan. Buku ini ditulis dengan pendekatan jurnalistik,
sehingga tidak banyak mengakomodasi kaidah-kaidah penulisan
ilmiah. Kami menggantung harapan tinggi buku ini bisa memperkaya referensi kepemimpinan dan manajemen khas Indonesia.

Buku ini adalah hasil kerja tim. Naskah awal ditulis oleh Redaksi Majalah BUMN Track, yaitu Eko Edhi Caroko, Martina Prianti,
Julianto, dan Andy Panca Prasetya. Sumber penulisan adalah telaah atas kinerja PT KAI lima tahun terakhir, reportase lapangan, dan
wawancara dengan pihak-pihak yang kompeten dan otoritatif.
Tim Penulis beruntung karena Jonan mendokumentasikan
setiap gagasan dan langkah-langkah manajerialnya dalam bentuk
broadcast message yang diunggah ke milis grup KAI. Ribuan jumlahnya, dan menjadi sumber penting dalam menelusuri dinamika
yang terjadi di KAI.
Kendati demikian kami tidak berani berpretensi bahwa buku
ini telah berhasil memotret dinamika perubahan di seluruh aspek
korporasi PT KAI. Masih banyak isu menarik yang bisa digali lebih
dalam untuk memperoleh gambaran utuh tentang perkeretaapian
di Indonesia. Untuk itu kami membuka diri menerima kritik dan
masukan pembaca.
Atas terbitnya buku ini, Penulis mengucapkan terima kasih
kepada Menteri BUMN Dahlan Iskan, Direktur Utama PT Kereta
Api Indonesia (Persero) Ignasius Jonan, Direktur Personalia, Umum
dan TI M Kuncoro Wibowo dan seluruh Direksi, VP Public Relation
Sugeng Priyono, Deputi II PT KAI Daop 1 Jakarta Mateta Rijalulhaq,
EVP Conservation & Heritage Ella Ubaidi, Asisten Direktur Personalia, Umum dan TI Ricka Octora Manurung, jajaran Humas PT KAI,
serta semua pihak yang berkontribusi dan mendukung penerbitan
bukuini.

Jakarta, Juli 2013


Hadi M Djuraid
7

APRESIASI & TESTIMONI

emua orang yang saya angkat, track record-nya saya lihat <lulu.
Hams punya track record dan integritas bagus. Siapa yang cari
dukungan politik, tidak akan saya angkat. Saya percaya dengan
menempatkan orang yang tepat maka 80% masalah sudah selesai.
Jonan orang yang keras, ini dibutuhkan karena Kereta Api adalah perusahaan besar dan tua. Perlu orang yang keras dan tegas,
dan bisa me- reform dalam bidang manajemen dan juga keuangan.
Saya tidak perlu menilai yang dilakukan Jonan. Masyarakat
bisa menilai sendiri bagaimana Jonan menerapkan manajemen,
memberikan reward dan punishment yang tepat, mengirim orang
ke luar negeri untuk memperdalam pengetahuan, kemudian menertibkan kereta api, membereskan manajemen, hingga akhirnya
KAI seperti yang kita lihat sekarang ini.
Luar biasa kemajuannya, baik dari segi keuangan, service,
penambahan fasilitas, bisnis, serta yang lain-lain. Tapi transformasi
KAI belum selesai.

Dr Sofyan A Djalil
Menteri BUMN 2007-2009

alam lima tahun terakhir ini, KAI menunjukkan kemajuan


yang luar biasa. Meskipun begitu kita masih berharap transportasi KA di Indonesia betul-betul menjadi moda transportasi yang
dapat diandalkan, aman, dan nyaman. Pada saatnya nanti budaya

D
8

masyarakat Indonesia akan tecermin pada budaya sistem perkeretaapian, dan budaya masyarakat dalam berkereta api.
Dr Andi Ilham Said, Ph.D
Direktur Utama PPM Manajemen

e depan transportasi publik harus menjadi pilihan utama untuk mobilitas masyarakat, termasuk termasuk diganti khususnya masyarakat perkotaan. Sudah saatnya politik transportasi
yang menganakemaskan kendaraan bermotor dikoreksi total, karena terbukti menimbulkan pemborosan energi, kemacetan hebat
dan pencemaran lingkungan. Buku ini memberi gambaran, kesungguhan dan kerja keras Ignasius Jonan dan jajaran KAI saat ini,
memberi harapan bahwa kita bisa mengelola dan menghadirkan
transportasi publik yang lebih baik seiring dengan perkembangan
tuntutan masyarakat.
Tapi KAI tidak bisa bekerja sendiri, perlu dukungan dan
komitmen pemerintah dan masyarakat secara keseluruhan untuk
mewujudkan transportasi publik yang nyaman, aman, dan beradab
layaknya di negara-negara maju.

Najwa Shihab
Wakil Pemimpin Redaksi dan Host "Mata Najwa" Metro TV

agi saya pemimpin adalah sosok yang mampu membuat


hidupnya dan hidup orang lain menjadi lebih bermakna. Di
bawah kepemimpinan Ignasius Jonan, PT Kereta Api Indonesia
(Persero) mampu bertransformasi menjadi organisasi yang mem-

berikan manfaat bagi banyak pihak.


Buku ini mampu mendeskripsikan secara membumi kepemimpinan transformatif Ignasius Jonan. Kepemimpinannya sangat
lekat dengan "Konsep Kepemimpinan Kaki Lima'' (KS) yaitu: Karakter yang kuat, Kompetensi yang lengkap, Komitmen dan Konsistensi
yang berkelanjutan, serta Kerjasama yang penuh kepercayaan dari
seorang Ignasius Jonan. Dengan konsep KS, menurut saya Ignasius
Jonan adalah seorang pemimpin yang berani mengawali dan memimpin perubahan besar di PT KAI (Persero). Cara berpikirnya logis, praktis dan seimbang antara people dan result oriented.
Pemimpin adalah pembelajar yang positif. Buku ini mampu
memperkaya pemikiran dan pengalaman kita dan membantu kita
memberdayakan secara positif organisasi temp at kita berkecimpung.
Nani Suharto
Wakil Ketua Dewan Pengurus Center for Corporate Leadership
dan Direktur Eksekutif Leadership Inc.

ntuk saya, PT KAI merupakan masterpiece dan icon kemajuan


pelayanan publik di Indonesia. Saya sebagai orang marjinal,

yang salah satunya selalu mengoreksi kualitas pelayanan publik,


kemajuan PT KAI melayani masyarakat sangat membanggakan. Untuk menggambarkan bagaimana sebuah pelayanan yang baik pada
publik, saat ini saya menggunakan PT KAI sebagai contoh yang luar
biasa. Sebelumnya saya selalu menggunakan contoh negara lain.
Prestasi PT KAI dapat membuktikan pendapat saya bahwa
Indonesia tidak memerlukan pimpinan yang "keren", gelar men-

10

umpuk dan "narsis" di media tetapi tidak bisa mengambil keputusan. Indonesia perlu pemimpin yang cerdas tapi gila. Itulah Ignasius
Jonan. Dia menguasai detail, paham multi budaya, rada "bonek",
dan berjaringan luas Internasional. Jonan merupakan lobbyistulung
yang sedikit dipunyai Republik ini. Pengalaman saya duduk di meja
perundingan internasional bersamanya membuktikan itu.
Agus Pambagio
Pemerhati Kebijakan Publik,
Managing Partner PH&H Public Policy Interest Group

aya berharap kereta api menjadi angkutan publik yang nyaman,

aman, dan efisien. Sebab perubahan yang berlangsung saat ini

menunjukkan angkutan publik bukan lagi identik dengan orang


yang tak mampu membeli kendaraan. Naik angkutan umum adalah
pilihan, seperti di negara-negara maju. Harusnya kita bisa seperti
itu, dan Jonan sebagai CEO mumpuni-seperti tergambar dalam
buku ini- kelihatannya juga punya cita-cita itu. Sangat saya hargai
jika itu bisa terwujud.
Latief Siregar
Jurnalis MNCTV, Pemandu Talkshow 'Polemik' Sindo Trijaya Radio

otret transformasi KAI lima lapis disajikan di buku ini. Trans-

formasi struktural berupa penataan organisasi sampai segmen

pasar, transformasi kultural dari sistem urut kacang dan PGPS menjadi orientasi pelanggan, transformasi operasional dari toilet sam-

pai tiket online, transformasi gaya kepemimpinan, dan ujungnya


transformasi reputasi diawali perubahan logo untuk membangun
kepercayaan publik.
Dr Hifili Alifahmi, IAPR
Pengajar Magister Manajemen Komunikasi Universitas Indonesia,
Senior Konsultan Spirit Public Relations, penulis kolom PR Corner
BUMN Track

aya tak kenal dekat dengan Ignasius Jonan, kecuali saling sapa
setiap kali bertemu. Tapi, saya mengamatinya intens, baik
langsung maupun melalui pandangan beberapa sahabat, seperti
Hermawan Kartajaya. Ketika menjadi juri Anugerah BUMN yang

digelar Majalah BUMN Track, saya mengamati mendalam sepak


terjang dan gairah kerja lelaki yang bersahaja ini. Dari perdebatan
yang berlangsung selama penjurian, seluruh juri memandang Jonan
pantas dan patut diunggulkan sebagai CEO BUMN Terbaik.
Dari sudut pandang Imagineering Business yang saya tekuni,
saya melihat di dalam diri Jonan berpadu leadership dan managerial
yang integral. Ia berhasil merumuskan focal concern PT KAI dengan
sangat jeli dan melihat seluruh aspek driving forces yang dimiliki.
Satu hal yang menarik: Jonan mengabaikan segala sisik melik
kredo dan menawarkan egalitarianisma. Inilah, menurut saya, yang
membuat dia berhasil melakukan transformasi (struktural dan kultural) dalam satu gerak. Ibarat pendekar, Jonan tak peduli pedang
apa yang berada dalam genggamannya, karena ia bisa mengalahkan
musuh yang tak nampak justru dengan tangan kosong.
Saya memberi apresiasi khas terhadap kreativitas dan inovasi12

nya, terutama dalam menempatkan pelayanan sebagai kekuatan


yang selama ini cenderung dipandang sebagai beban.
Buku yang ditulis Hadi. M Djuraid ini menarik dibaca untuk
memahami sisi lain proses transformasi BUMN sebagai salah satu
pilar perekonomian Indonesia modern. Sekaligus dapat menjadi
referens untuk melakukan proses inovasi minda (mindset innovation) dalam mengelola BUMN.
N. Syamsuddin Ch. Haesy
lmagineer, lnstruktur lmagineering Mindset dan lndigopreneur,
Redaktur Senior BUMN Track

went out from home very early this morning, catching up flight to
Ops for attending a bestfriend's wedding.
I brought the mock-up of your book. I remembered I need to
take a look at it, just in case.
I started reading it at Starbucks Terminal 3 Soetta Airport. I
found a few typo here and there, yet that's not the case.
I keep reading it, all the way from boarding area + 1 hour and
35 minute up in the sky. I keep dropping a few of my tears, for I don't
know how many times.
People around must had wondered, why I kept crying, while if
they take a look at the glance of the book's cover, it must be an autobio, not a melancholy full oflove and hate best-seller vampire novel.
Sometimes I felt silly, for being so 'cengeng', event for parts of the
book where facts about tracks/wagons/ GCG are mentioned a lot,
but.. That was what happened.
Maybe, maybe because I've known you long time, you're not
only my boss, you've also been my guru.

Now you've been a role model for everyone, not only inside the company nor to closest people, but in national wide scale.
Everyone in this Republic looks up to you. For your leadership,
for your perseverance, for you 'stubborness', for your integrity, for
your humble style and even for your jokes!
My chance to work with you is irreplaceable. Da*n! Glad that I took
that chance 14 years ago (my apologize for the word ya Pak).
If ever will the time for us to part .... well I think I prefer not to
think about it now.
Bali, 13 Jul 2013

Menik Rahmaddy
Personal Assistant lgnasius Jonan

IGNASIUS JONAN:
LEADER3.0
aya sudah mengenal Ignasius
Jonan cukup lama, sehingga tahu
karakternya. Saya mengajar Jonan
saat Kelas 3 Sos 1 di SMA St Louis
Surabaya. Saya mengajar dia selama
satu tahun.
Sejak di bangku sekolah sudah
terlihat dia anak pintar. Terkesan
tidak pernah mendengarkan pelajaran yang disampaikan guru, tetapi kalau ulangan nilainya 10 terns.

14

Tidak pernah serius, seperti memandang enteng. Tetapi 10 nilainya.


Dari sejak di bangku sekolah, Jonan sudah kelihatan kalau dia
punya kelebihan dibanding teman-teman segenerasinya. Jonan
punya sesuatu yang menunjukkan dia lebih kreatif dari yang lain.
Bukan termasuk "anak manis", tapi tidak nakal juga.
Kemudian dia diterima di Universitas Airlangga, lalu kami
tidak berhubungan lagi. Saya kemudian mendengar kabar tentang
Jonan ketika dia sudah sukses di Citibank. Saya sempat kaget juga,
tapi setelah flashback sewaktu dia di SMA, saya kira wajar dia sukses.
Kemudian saya tahu dia memimpin PT Bahana Pembinaan
Usaha. Sempat timbul tanda tanya mengapa dia masuk BUMN
kecil yang banyak masalah. Kalau toh dia sukses tidak akan besar
gaungnya. Saya mendapat info dia cukup berhasil membenahi Bahana, dan setelah selesai kembali ke Citibank.
Hingga kemudian dia masuk PT Kereta Api Indonesia di era
Menteri BUMN Sofyan Djalil. lni juga BUMN yang ketika itu banyak
masalah. Bedanya KAI adalah perusahaan besar dan berkaitan langsung dengan pelayanan transportasi publik. Sehingga situasinya
cukup berat karena berhadapan dengan dua problem sekaligus.
Problem ke dalam kondisi perusahaan yang sedang merugi
dan banyak masalah. Problem ke luar dia menghadapi tuntutan
publik yang ingin transportasi massal menjadi lebih baik.
Dalam kondisi seperti itu, saya melihat dia banyak melakukan
terobosan. Dia melakukan apa yang disebut dalam konsep marketing PDB (positioning, differentiation, and brand) dengan bagus. Dia
berhasil membuktikan mampu melaksanakan terobosan yang bagus untuk perusahaan di tengah situasi kurang menguntungkan.

Itu bisa terjadi karena secara personal Jo nan adalah sosok yang
berani mengambil risiko. Bisa dikatakan dia menyandang triple minority dari sisi suku, agama, dan statusnya sebagai orang luar KAI.
Tetapi dia mengatasi hal itu dengan bekerja keras, profesional, dan
tanpa kepentingan apa pun selain untuk kemajuan KAI.
Dengan itulah dia berhasil me-manage sumber daya manusia
yang begitu besar jumlahnya, untuk bergerak mengubah KAI. Jelas
bukan pekerjaan mudah karena sebagian besar bukan SDM berpendidikan tinggi. Dan sekarang kita semua melihat hasilnya, KAI sebagai perusahaan sehat dan semakin bisa memenuhi harapan publik.
Saya ingin melihat profil kepemimpinan Jonan dari konsep
yang saya rumuskan bersama The Father of Modern Marketing
Philip Kotler, dalam buku Marketing 3.0. Sebuah buku yang sudah
diterjemahkan ke lebih 20 bahasa non-lnggris.
Dari kaca mata konsep tersebut, Jo nan berhasil menggerakkan
perubahan di KAI karena dia adalah Pemimpin 3.0.
Pemimpin 1.0 adalah pemimpin yang mementingkan kesuksesan diri sendiri. Orientasinya adalah perintah dan instruksi.
Pemimpin 2.0 adalah pemimpin yang memperlakukan employee
layaknya customer sehingga hams disenangkan. Melakukan sesuatu
dengan maksud supaya disukai karyawan. Yang penting everybody
happy.
Tetapi Jonan adalah Pemimpin 3.0, yaitu sosok yang memimpin dengan human spirit. Para direksi, manager, staf, dan karyawan pada umumnya mengikuti apa yang dia kehendaki karena
mereka melihat pemimpinnya mengedepankan kejujuran, bersih,
amanah, dan kerja keras. la disegani, bukan ditakuti.

16

Human spirit sebagai karakter 3.0 tidak banyak dimiliki pemimpin atau direksi kita. Sebab dia bukan sekadar pemimpin tapi
leader. Pada diri mereka EQ (Emotional Quotient), IQ (Intellectual
Quotient), dan SQ (Spiritual Quotient) berjalan secara seimbang.
Para CEO yang sukses, terrnasuk di BUMN, umurnnya adalah mereka yang memiliki human spirititu.
Semua melihat Sang CEO kerja keras tanpa kepentingan dan
pamrih lain kecuali untuk perusahaan. Orang juga melihat dia
mampu memecahkan masalah dan mencari jalan untuk keluar
dari situasi sulit. Orang juga merasakan dia berlaku fair kepada karyawan, dan berjuang agar karyawan menjadi lebih sejahtera.
Dia cerdas secara IQ, matang dari sisi EQ, dan teruji dari sisi
SQ. Semua berjalan seimbang.
Itulah Pemimpin 3.0. Dan saya kira kepemimpinan seperti itulah yang cocok untuk mengubah perusahaan besar dengan sejarah
panjang, dengan kultur yang terbentuk sekian lama, dan dengan
macam-macam persoalan internal dan ekstemal, seperti PT Kereta
Api Indonesia.
Hennawan Kartajaya
CEO dan Founder Markplus Inc.

DAFTARISI
Prakata
Apresiasi dan Testimoni
Daftarlsi
PROLOG DAHLAN IS.KAN
Bahl
MEMBALIKKAN OMBAK
Evolusi Dipercepat
Bah II
BERMULA DARI TOILET
Warisan Masalah
Mengapa Kereta Api
Mengubah Mindset
Strategi Pembenahan
Bahm
MENGHAPUSURUTKACANGDANPGPS
Kualitas Kerja Kelas Satu
Seeing is Believing
Resistensi Perubahan
"Pak Jonan Hanya Melihat Kinerja''
Bah IV
TINGGAL KUK LANGSUNG NAIK
Rail Ticketing System
Perang Total Melawan Calo
E-Ticketing
Andaikan Saya Juri Bubu Awards
BahV
BERITA KECELAKAAN TAK LAGI DOMINAN
Revitalisasi Kereta Api
Tidak Ada Lagi Paijo di Loko
Peremajaan Armada
Jurnlah Kecelakaan Thrun
Bah VI
PERISTIWA LANGKA DI HARi RAYA
Komitmen Pelayanan
People Oriented
Inspirasi dari Pak Sadi

18

6
8
18

20
26

32
40
43

46
48

52
61

64
72

80
84

90

94
98
76

102

106
108
113
118

123
130

135
141
146

Angkutan Lebaran 2013


Starbucks di Stasiun Gambir

147
160

Bab VII
HIRUK PIKUK DI JABODETABEK
Jonan dan Mahasiswa UI (1)
Subsidi KRL Ber-AC
Jonan dan Mahasiswa UI (2)
E-Ticketing
Akhir Era Ekonomi Non-AC
Tonggak Sejarah
Lonjakan Jumlah Penumpang
Pekerjaan Rumah
Pasca Penertiban Stasiun

164
172
174
183
184
193
197
202
207

Bab VIII
DARI MANA DATANGNYA RUPIAH
Dinosaurs Can Dance
Perjuangan untuk Kesetaraan
Angkutan Barang
KABandara
Belajar dari JR East
AnakUsaha

217
221
225
229
230
236
240

Bab IX
AGAR TIDAKTERUS DICAPWK HANTU
Hantu di Tanah Gang Buntu
Pengabaian dan Pembiaran
Non-Core Business

244
250
258
260

BabX
PERANG MENGIKIS USA
Membangun Budaya Perusahaan
Mendobrak Pakem
Mandor dan Ningrat Pemikir
Tidak lagi RELA

264
278
283
294
297

Bab XI
LEADING BY EXAMPLE
Sentuhan Personal
KAI Masa Depan
Pengabdian di KAI, Apa Iya?

300
310
315
322

EPILOG RHENALD KASALI


Tentang Penulis

328
336

PRO LOG

MODAL BESAR ITU PERASAAN


"TERNYATA BISA''
Dahlan Iskan, Menteri BUMN
dul Fitri tahun 2013. lnilah tahun pembuktian apakah sistem
angkutan lebaran yang dinilai sukses
besar tahun 2012 bisa dipertahankan oleh jajaran manajemen PT
Kereta Api Indonesia (PT KAI) di lebaran tahun 2013.
Ternyata bisa. Bahkan lebih
baik lagi. lni berarti perbaikan pelayanan di kereta api bukan usaha musiman tapi usaha yang tersistem. Sistem yang ditetapkan tahun lalu ternyata valid dan solid.
Sistem e-ticket, penjualan online, nama yang hams cocok dengan
ID, dan seterusnya. Bravo KAI!

***
Harl menjelang lebaran tahun 2012. Wartawan dan fotografer sudah
memenuhi Stasiun KeretaApi Senen, Jakarta. Mereka siap mencatat
apa saja yang pasti akan dramatik hari itu. Fotografer sudah menyiapkan kamera untuk memotret peristiwa-peristiwa yang pasti akan
memilukan. Sudah menjadi tradisi tahunan yang sudah sangat lama
bahwa peristiwa penting yang wajib diliput wartawan menjelang
lebaran adalah ams mudik yang luar biasa kacaunya. Terutama di
stasiun kereta api.
20

Saya pun, ketika menjadi redaktur Jawa Pos <lulu, selalu saja mewajibkan beberapa wartawan untuk khusus berjaga-jaga di stasiun
kerata api. Pasti mendapat kisah memilukan dan foto yang dramatis.

***
Hari menjelang lebaran 2012. Wartawan dan fotografer yang sudah
berkumpul di Stasiun KeretaApi Senen, Jakarta, pada kecele. Hari itu
ternyata sama sekali berbeda dengan hari-hari menjelang lebaran
tahun-tahun sebelumnya. Tidak ada antrean yang panjang. Tidak
ada anak kecil yang terjepit di tengah-tengah barisan orang yang
antre karcis.
Tidak ada orang yang duduk-duduk lesu atau tiduran kelelahan di lantai-lantai stasiun. Tidak ada pemandangan wanita yang
berdesakan memasuki pintu kereta. Tidak ada teriakan-teriakan hist eris dari orang yang tergencet. Tidak ada tangis bayi yang memilukan. Tidak anak anak kecil yang dipaksakan masuk ke kereta api lewat celah-celah kaca jendela.
Tidak ada keruwetan seperti yang dibayangkan semua orang.
Tidak ada berita menarik untuk wartawan sama-sekali. Tidak ada
obyek foto yang pantas dimuat di halaman depan surat kabar. Tidak
ada adegan dramatis yang layak masuk televisi.
***
Hari menjelang lebaran tahun 2012. Itulah hari yang akan
dikenang bangsa Indonesia sebagai hari berakhirnya sejarah
keruwetan mudik lebaran di stasiun kereta api. Itulah hari yang
membuktikan hasil nyata kerja keras direksi BUMN PT Kereta Api
Indonesia yang dikomandani Direktur Utama Ignasius Jonan.
Masyarakat terheran-heran: kok bisa ya keruwetan yang sudah mendarah-mendaging di stasiun kereta api itu diurai dan diakhiri. Kok bisa ya keamburadulan pelayanan umum di kereta api
itu diperbaiki. Tidak terbayangkan sama-sekali bahwa sesuatu yang

sudah begitu parahnya ternyata masih bisa diperbaiki.


Tidak kurang dari Presiden SBY sendiri memberikan apresiasi
yang tulus kepada jajaran PT Kereta Api Indonesia. Melalui saya
dan juga secara langsung disampaikan kepada Jonan, Presiden SBY
memuji kesungguhan dan keteguhan jajaran KAI dalam melakukan
pembenahan pelayanan umum ini.
Saya sendiri kemudian mengundang jajaran direksi dan karyawan KAI untuk syukuran yang disiarkan secara langsung oleh
salah satu stasiun televisi. Tukang kritik yang paling keras pun,
seperti Effendi Gazali, hari itu memberikan pujiannya secara live
di layar kaca. Ketua Yayasan Lembaga Konsumen Indonesia, Tulus
Abadi, yang tidak henti-hentinya mengkritisi pelayanan umum,
menulis artikel panjang di salah satu surat kabar Jakarta, khusus
untuk memberikan apesiasi kepada KAI. Pelayanan mudik lebaran
tahun 2012 dia lihat sama sekali tidak ada cacatnya.

***
Hari menjelang lebaran 2012. Itulah rap or kelulusan manajemen KAI
dalam ujian nasional pelayanan umum. Itulah hari kelulusan dengan predikat summa cumlaude bagi Jonan dan seluruh direksi KAI.
Sebagaimana sebuah ujian nasional, kelulusan itu tidak bisa
dicapai dengan instan. Kelulusan dengan prestasi istimewa itu
hanya bisa diraih dari usaha yang terencana, sungguh-sungguh
dan konsisten. Juga dibarengi dengan sikap teguh, tahan uji, tahan
bantingan, tahan omelan, dan tahan tekanan.
Semua ciri-ciri sukses itu ada pada diri pribadi Jonan. Arek
Suroboyo lulusan kampus terkemuka di Amerika Serikat ini tidak
takut apa pun dan tidak takut pada siapa pun. Orang seperti ini biasanya memang banyak musuhnya. Demikian juga Jonan. Tapi dia
tidak peduli. Dia profil orang keuangan yang sempurna. Dan memang pada dasarnya Jo nan adalah orang yang tumbuh dan dibesar-

22

kan dalam profesi keuangan. Dia pernah berkarir panjang di Citibank, dan ditugaskan membenahi BUMN jasa keuangan PT Bahana
Pembinaan Usaha Indonesia.

***
Hari menjelang lebaran 2012. Itulah hari yang menandakan keberhasilan program pembenahan kereta api jarak jauh. Itulah hari di
mana Jonan membuktikan bahwa kereta api jarak jauh bisa diperbaiki. Jonan dalam strategi pencapaian suksesnya memang menjadi
pembenahan kereta api jarak jauh sebagai prioritas pertama.
Mengapa?
Kereta api jarak jauh adalah sarana angkutan umum yang sangat diperlukan masyarakat luas dari berbagai lapisan. Jonan melihat
kalau kereta api jarak jauh ini dibenahi, hasilnya seperti pepatah
sambil menyelam minum air. Di satu pihak dia melakukan perbaikan pelayanan. Di lain pihak dia bisa meningkatkan pendapatan perusahaan.
Perbaikan pelayanan bisa mendatangkan optimisme baru.
Juga bisa menimbulkan gairah bagi seluruh karyawan. Terutama
setelah terbukti bahwa ternyata mereka BISA! Perasaan "ternyata
BISA'' inilah yang menjadi modal besar seluruh karyawan untuk
bergerak ke level berikutnya.
"Ternyata BISA'' akan memberikan keyakinan yang besar,
bahwa "mengerjakan yang lain-lain yang lebih berat pun akan BISA''.
Perasaan "ternyata BISA'' telah mengubur mental tidak percaya diri,
mental pesimistis, dan mental gampang menyerah.
Begitu juga dengan penambahan pendapatan perusahaan.
Peningkatan pendapatan bisa menambah kekuatan perusahaan.
Dengan kekuatan finansial yang bertambah Jonan bisa melakukan
perbaikan alat-alat produksi, sarana dan prasarana, meningkatkan

kesejahteraan karyawan, dan meningkatkan kualitas karyawan.


Dalam teori yang "biasa'' perbaikan pelayanan akan selalu berarti penambahan biaya dan mengurangi penghasilan. Tapi dalam
"teori Jonan" peningkatan pelayanan justru menambah penghasilan. Kok bisa?
Ternyata Jonan punya penglihatan yang jeli. Berjejalnya
penumpang hingga pen uh sesak itu tidak identik dengan banyaknya
karcis yang terjual. Karcis ternyata bocor di mana-mana. Kebocoran
yang tidak akan bisa ditambal dengan lem biasa. Peningkatan pelayanan yang dilakukan Jonan, justru sekaligus bisa berdampak
pada pengetatan pengendalian penjualan karcis.
Itu, artinya, melibatkan teknologi.
Penjualan karcis sepenuhnya menjadi urusan teknologi. Untuk apa orang antre secara fisik di stasiun kalau zaman ini sudah
memungkinkan orang membeli karcis lewat online. Ternyata Jonan
benar! Dengan penjualan lewat online dan lewat mini market yang
tersebar di mana-mana, penjualan karcis kereta api menjadi sangat
tertib. Penghasilan pun meningkat. Orang tidak bisa lagi naik KA
kalau tidak berkarcis. Calo juga hilang karena nama yang tertera di
karcis hams sama dengan nama pada kartu identitas penumpang
yang naik KA. Persis seperti di pesawat terbang.

***
Hari menjelang lebaran tahun 2012 sudah berlalu setahun. Jonan
kini menghadapi tahap berikutnya yang tidak kalah rumitnya:
menata KRL. Inilah sarana angkutan umum massal untuk daerah
Jakarta dan sekitarnya.
Tahun 2013, bagi Jonan adalah tahun KRL! Persoalannya begitu besar. Mulai kereta tua, sistem persinyalan yang tidak terintegrasi
dengan sempurna, sulitnya menaikkan tarif, banyak peraturan yang
mengungkung, dan kumuhnya stasiun-stasiun KRL. Ditambah dengan banyaknya perlintasan sebidang yang sangat mengganggu.
24

Jonan menggebrak semua itu dalam satu gebrakan. Reaksi


masyarakat luar biasa bisingnya. Pembongkaran kios-kios di stasiun untuk memperluas daya tampung penumpang mendapat tentangan yang riuh-rendah. Perlawanan tidak henti-hentinya.
Tapi Jonan sangat tabah dan teguh. Dia fokus bahwa semua itu
untuk masyarakat yang lebih banyak dan lebih luas. Jonan bertekad
merombak selurus stasiun KRL menjadi stasiun yang indah, bersih,
danmodern.
Ribuan SMS juga dikirim ke saya. Saya diminta menegur, memarahi, dan memecat Jonan. Tapi saya tidak hiraukan itu. Saya
tahu Jonan bukan orang yang korup, bukan orang yang melakukan
sesuatu untuk kepentingan dirinya atau kelompoknya. Jonan sangat
tulus, semua yang dilakukan demi masyarakat dan demi negara.
Saya sampaikan kepadanya: jalan terns!

***
Malam hari, di hotel Mulia Jakarta, di acara resepsi ulang tahun ke14 Harian Rakyat Merdeka. Politisi dari berbagai partai hadir di situ.
Para menteri tumplek blek seperti akan sidang kabinet di malam
hari itu. Bahkan Presiden SBY juga hadir di situ.
Pada acara yang sangat bergengsi itu, Jonan naik ke atas panggung bersama empat tokoh lain untuk menerima penghargaan.
Jonan terpilih meraih penghargaan kategori Golden Action. Artinya
tokoh yang jadi panutan, seseorang yang tidak banyak bicara tapi
lebih penting banyak kerja.
Penghargaan itu bukan satu-satunya yang diperoleh Jonan.
Hampir tiap bulan dia menerima penghargaan dari berbagai lembaga. Semua itu berkat kinerjanya, berkat ketabahannya, berkat
keuletannya, berkat keteguhannya.
Hasilnya nyata: Jonan telah melakukan revolusi untuk perbaikan layanan umum. Yang dulu begitu parahnya menjadi begitu
menjanjikannya.

MEMBALIKKAN OMBAK
Sebagai profesional dari luar, Jo nan diharapkan bisa
mereformasi KAI karena tidak memiliki kepentingan dan
tidak menjadi bagian dari masa lalu.

am sudah menunjukkan pukul 01.00 dini hari. Kebanyakan orang


sudah lelap tertidur. Ignasius Jonan masih sibuk membaca laporan dari para Kepala Daerah Operasi dan Kepala Divisi Regional.
Segala hal yang terkait tentang operasional kereta api hari itu
dilaporkan melalui fasilitas surat elektronik atau email. Berapa jumlah penumpang yang diangkut, gangguan, kecelakaan, ketepatan
dan keterlambatan, sampai berapa jumlah perokok di stasiun dan di
rangkaian kereta api yang ditegur. Semua dilaporkan dengan detil.
Jonan tidak hanya membaca. Dia merespon dengan bertanya,
menjawab, memberi instruksi, atau juga memberi pujian.

27

BAB!

Model kerja seperti itu sudah menjadi hal biasa dan berlangsung setiap hari. Tidak boleh ada Kepala Daerah Operasi (Kadaop)
dan Kepala Divisi Regional (Ka Divre) yang tidak melapor. Sehari
saja absen melapor, Jonan akan menegur keras. Sebaliknya, tidak
ada satu pun laporan yang diabaikan Jonan. Semua dibaca dengan
teliti, dicermati hingga detil, dan diperhatikan dengan semestinya.
Begitulah cara Ignasius Jonan, Direktur Utama PT Kereta Api
Indonesia (Persero) mengendalikan rentang operasi kereta api yang
amat luas. Ada sembilan Daerah Operasi, tiga Divisi Regional, dan
dua Sub Divisi Regional, meliputi wilayah di Sumatera dan Jawa.
Ada 1.500 perjalanan kereta api setiap hari. Itu belum termasuk
laporan kejadian penting yang bisa masuk setiap saat. Jonan menghilangkan sekat birokrasi dan psikologis sehingga semua laporan
bisa langsung masuk ke dirinya. Tidak ada kejadian penting dalam
operasional perusahaan yang tidak sampai ke telinganya. Dan dia
adalah orang pertama yang mendapat laporan tentang suatu kejadian.
Dengan pendekatan seperti itu, operasional kereta api bisa terpantau dengan baik dan terkendali, koordinasi bisa berjalan dengan
efektif, dan keputusan bisa segera diambil. Efisien, praktis, dan tepat
sasaran. Setiap persoalan bisa diatasi dengan cepat.
Padahal Ignasius Jonan tidak pemah membayangkan dunia
kereta api menjadi tangga berikut dari perjalanan panjang karir
profesionalnya. Adalah Menteri Negara BUMN 2007-2009 Sofyan A
Djalil yang secara khusus memintanya membenahi perkeretaapian
Indonesia. "Kalau Anda tidak bisa, tidak ada orang di Indonesia
yang bisa," begitu kata Sofyan menantang, sekaligus meletakkan
tanggung jawab besar di pundak Jonan.
Sofyan melantik Jonan sebagai Direktur Utama PT Kereta Api
(Persero) pada 25 Februari 2009, menggantikan Roni Wahyudi yang
28

MEMBALJKKA~

OMBAK

menjadi Direktur Utama sejak September 2005.


Dalam pidato pelantikan di Kementerian BUMN, Sofyan Djalil
menyebut pergantian itu adalah penyegaran kepemimpinan di PT
KAI. Ia menekankan tiga tantangan yang hams diselesaikan jajaran
direksi barn. Yaitu pelayanan, pengelolaan aset yang sangat besar,
dan peningkatan kualitas sumber daya rnanusia.
Dalam percakapan dengan Tim Penulis, Mei 2013, Sofyan Djalil
menuturkan, ia rnernilih Jonan sernata karena faktor profesionalisrne.
Track record-nya bagus, dan terbukti berhasil rnernbenahi PT Bahana
Pembinaan Usaha (Persero). Kalau ada pertirnbangan khusus, tidak
lain adalah model kepernirnpinan Jonan yang keras dan tegas.
Kepemirnpinan yang tegas dibutuhkan untuk rnereforrnasi
BUMN sebesar KAI yang rnerniliki kultur dan sejarah panjang, dengan jurnlah karyawan rnencapai lebih 27 ribu orang. Reforrnasi
rnenjadi kebutuhan rnendesak untuk rnernbangkitkan KAI, terutama di sektor manajernen dan keuangan. Sebagai profesional dari
luar KAI Jonan diyakini bisa rnereforrnasi KAI karena dia tidak rnemiliki kepentingan dan tidak rnenjadi bagian dari rnasalah.
Jonan sernpat rnengira akan ditugaskan rnernirnpin BUMN
rnanufaktur atau konstruksi. Ketika tawaran yang datang adalah
memirnpin BUMN transportasi dan pelayanan publik PT Kereta
Api (Persero), dia sernpat rnerasa pos itu bukan bidangnya. Tapi
dia tidak rnenolak tugas. Baginya ini adalah sebuah tantangan yang
hams dihadapi dan dijawab.
Di awal rnenjalankan tugas banyak yang rneragukan Jonan
mampu rnendongkrak kualitas pelayanan dan rnernbenahi KAI secara keseluruhan. Keraguan itu beralasan, rnengingat latar belakang
pendidikan dan karir sosok kelahiran Singapura 21 Juni 1963 ini,
sama sekali tidak terkait dengan pelayanan publik apalagi transportasi. Jonan merupakan akuntan lulusan Universitas Airlangga yang
29

BMlf

kemudian melanjutkan ke Master of Art Program in International


Affairs di The Fletcher School, Tufts University.
Ia juga mengikuti berbagai program pendidikan di universitasuniversitas terbaik dunia, yaitu Columbia Business School, program
Senior Managers in Government di Kennedy School of Government,
Harvard University, dan program Corporate Governance di Stanford
Law School, Stanford University.
Jonan berkarir di Citibank pada 1999-2001 sebelum masuk dunia BUMN menjadi Direktur Utama PT Bahana Pembinaan Usaha
Indonesia (Persero) pada 2001-2006. Sebuah BUMN yang kinerjanya
tengah terpuruk. Mentas dari BUMN jasa keuangan itu, ia kembali
ke Citigroup menjadi Managing Director dan Head of Investment
Banking for Indonesia, dari 2006 hingga akhir 2008.
Adalah persuasi Sofyan Djalil yang menarik kembali Jonan
ke BUMN. Untuk itu ia harus rela meninggalkan dunia keuangan
dan perbankan yang serba wangi, ruangan sejuk, dan high profile,
beralih mengurusi ular besi yang penuh debu, keringat, dan sarat
masalah. Banyak yang bertanya-tanya mantra apa yang digunakan
Sofyan Djalil sehingga membuat sejumlah profesional dari dunia
swasta dan multinational corporation seperti RJ Lino (PT Pelindo II),
Hendi Prio Santoso (PT PGN), Karen Agustiawan (Pertamina), Irfan
Setiaputra (PT Inti), juga Jonan, mau menceburkan diri ke BUMN.
Dengan konsekwensi hams rela mendapat salary lebih kecil.
Untuk Jonan, jawabannya sangat personal. Di samping memang menyukai tantangan, sebagai orang beragama dan warga negara, Jonan berprinsip ada saatnya bekerja untuk diri sendiri, ada
saatnya bekerja untuk kepentingan yang lebih luas, yaitu orang lain
yang lebih membutuhkan, masyarakat, dan bangsa. Ia merasa awal
tahun 2009 itu merupakan titik awal sebuah periode untuk bekerja
tidak semata untuk diri sendiri.
30

Medan yang dihadapiJonan kaliini sangat berbeda. Pemasalahan kereta api sebelum tahun 2009 amat berat. Bermasalah mulai dari
aspek bisnis, kualitas sarana dan prasarana yang terus menurun,
kualitas pelayanan yang rendah, serta regulasi yang tidak sepenuhnya mendukung pengembangan transportasi massal kereta api.
Sarana dan prasarana yang sudah uzur, jumlah lokomotif,
rangkaian KA, dan gerbong barang terus berkurang. Terjadi backlogyang cukup parah, sehingga kinerja operasional tidak maksimal.
Keamanan dan keselamatan penumpang dipertaruhkan.
Rangkaian masalah yang mendera PT KA tersebut berimbas
pada kinerja keuangan. Pada tahun 2005 dan 2006 KAI masih bisa
membukukan laba bersih sebesar Rp 6,9 miliar dan Rp 14,2 miliar.
Tapi tahun berikutnya kinerja keuangan KA terjun bebas hingga
membukukan rugi sebesar Rp 38,6 miliar. Tahun 2008 kerugian melonjak hingga lebih seratus persen menjadi Rp 82,6 miliar.
Dengan kondisi keuangan seperti itu, jelas tidak bisa diharapkan adanya pelayanan yang baik untuk pengguna jasa kereta api.
Standar pelayanan minimal pun -jika ada- bisa dipastikan tidak
tercapai. Leadership reform yang dilakukan Kementerian BUMN selaku pemegang saham dengan cara mengganti manajemen PT KA
adalah langkah tepat, agar kondisi perseroan tidak semakin parah.
Jonan melakukan sejumlah langkah cepat penyelamatan,
quick wins, untuk mencegah pendarahan keuangan lebih parah.
Hasilnya, dari rugi Rp 82,6 miliar tahun 2008 KA meraup laba bersih
Rp 155 miliar di tahun 2009.
Selanjutnya kondisi keuangan dan kesehatan perusahaan terns membaik. Tahun 2007 dan 2008 kondisi kesehatan perusahaan
adalah BBB alias kurang sehat. Sejak tahun 2009 KAI sudah masuk
kategori BUMN sehat dengan peringkat A.
31

BAB!

EVOLUSIDIPERCEPAT
Jonan sadar dirinya orang barn di dunia kereta api. Dia sadar pula
banyak orang meragukan kapasitas dan kapabilitasnya untuk
bisa membereskan karnt marnt persoalan kereta api. Tapi Jonan
berkeyakinan, sampai saat dia dilantik belum pernah ada sosok yang
mampu menjalankan pelayanan publik dengan baik, khususnya di
sektor transportasi, dan lebih khusus lagi kereta api.
Artinya di seluruh republik ini belum ada orang yang bisa dikatakan punya pengalaman dalam mengelola pelayanan publik di
sektor kereta api, dengan praktik pengelolaan sebagaimana semestinya. Bahkan orang dalam PT KA sekalipun.
Dengan kata lain, siapa pun yang duduk di kursi dirut PT KA
waktu itu, statusnya adalah "pemain barn" yang belum punya jam
terbang dalam mengelola dan menjalankan pelayanan publik. Semua berangkat dari nol. Apalagi hingga usia negeri ini mencapai
67 tahun, belum ada standar baku dan acuan penyelenggaraan
pelayanan publik. Maka Jonan menyusun sendiri roadmap pembenahan pelayanan kereta api.
Bekal Jonan adalah kegemarannya naik kereta api ketika berada di luar negeri. Ketika berada di Amerika Serikat, Jepang, Perancis, dan sejurnlah negara lain, Jonan selalu memilih kereta api
sebagai sarana transportasi. Dari situ dia mencermati dan mencatat bagaimana pelayanan terhadap penumpang, kondisi stasiun,
manajemen, dan profesionalisme petugas.
Harapan Sofyan Djalil tidak bertepuk sebelah tangan. Jonan
hanya butuh waktu dua bulan untuk belajar tentang dunia perkeretaapian, untuk kemudian tancap gas melakukan pembenahan.
Jonan menempatkan peningkatan kualitas pelayanan sebagai
prioritas, bersama keselamatan, kenyamanan, dan ketepatan wak32

l'vlEMBALlKKA"J OMBAK

Aman dan nyaman di kereta api kelas ekonomi (atas) dan di kelas eksekutif (bawah)

33

BAB!

tu. Itulah empat pilar utama pembenahan PT Kereta Api. Ia menyadari sepenuhnya pilihan prioritas ini bukan sesuatu yang mudah
untuk diwujudkan. Ambil contoh aspek pelayanan. Aspek mendasar
dari sebuah service company itu sudah terlalu lama diabaikan. Kamt
mamt sudah identik dengan kereta api, sehingga banyak kalangan
apatis dan menilai kereta api tidak mungkin bisa bembah.
Yang paling mudah diingat dan sudah melekat di benak publik
adalah pemandangan angkutan masal itu di saat peak season seperti
hari raya Idul Fitri. Ams mudik maupun ams balik. Penumpang
berjubel di peron dan mang tunggu, berdesakan di pintu rangkaian kereta, dan berhimpitan di dalam kereta, adalah pemandangan
yang dianggap sudah lumrah di setiap pelaksanaan angkutan lebaran setiap tahun. Poto utama media-media cetak hari-hari itu,
juga gambar-gambar berita televisi, adalah perjuangan dramatis
calon penumpang untuk bisa terangkut rangkaian kereta.
Penumpang yang diangkut jauh melebihi jumlah tempat
duduk sehingga banyak yang hams berdiri berjejal-jejal. Belum lagi
toilet yang bau dan sangat tidak higienis, plus ketidakpastian jadwal berangkat dan tiba. Tidak ada kenyamanan, tidak ada jaminan
keamanan. Lengkaplah sudah kesemrawutan itu. Sungguh bentuk
pelayanan yang tidak manusiawi.
Setelah "orientasi singkat" selama dua bulan, Jonan menyimpulkan pembenahan pertama dan temtama adalah mental karyawan. Ia melihat kenyataan yang ironis, bahwa sebagai pemsahaan
pelayanan publik KAI tidak didukung oleh sumber daya manusia
yang paham bagaimana fungsi melayani dijalankan dengan baik.
Mental dan semangat melayani sangat rendah, bahkan bisa
dibilang nyaris tidak ada. Mereka lebih sigap menyiapkan pesta penyambutan pejabat bam dibanding melayani penumpang dengan
baik. Sudah terbangun mental yang kelim, bahwa yang menentu34

kan karier mereka adalah seberapa baik mereka melayani pimpinan, bukan seberapa baik melayani pelanggan.
Di kalangan mereka berkembang adagium "USA", kependekan
dari Untuk SayaApa. Artinya mereka tidak berpikir apa yang terbaik
untuk perusahaan dan pengguna jasa kereta api, tapi apa yang terbaik untuk diri sendiri.
Mental seperti itulah yang perlahan-lahan dikikis oleh Jonan
dan jajaran direksi barn. Orientasi karyawan diubah dari product
oriented menjadi customer oriented. Caranya, dengan keteladanan
pemimpin, kesediaan pemimpin untuk setiap saat terjun ke lapangan, peningkatan kesejahteraan, reward and punishment yang konsisten dan transparan, dan mengirim sebanyak mungkin karyawan
untuk belajar ke luar negeri.
Langkah kedua, pembenahan menyangkut penegakan disiplin dan good corporate governance (GCG). Jonan berprinsip ketika
dua pembenahan itu bisa terlaksanan, aspek-aspek yang lain akan
mengikuti.
Jonan sadar sepenuhnya perubahan tidak semudah membalik
telapak tangan. Tidak bisa dalam tempo singkat terlihat hasilnya.
Tantangan yang dihadapi pun tidak ringan, dari dalam dan dari luar.
Tapi dia juga tidak ingin perubahan itu berlangsung terlalu lama.
Dia tidak sedang melakukan revolusi, melainkan evolusi yang terarah dan terencana, dengan target yang terukur dan menunjukkan
improvement yang berkesinambungan.
Evolusi ala Ignasius Jonan itu kini sudah membuahkan hasil.
Hari Raya Idul Fitri 2012 menjadi saksi atas buah dari evolusi yang
telah berlangsung simultan sejak 2009 itu. Pada rentang Angkutan
Lebaran 2012 tidak ada lagi penumpang berjejal, berdesakan, berhimpitan di peron, ruang tunggu, di pintu masuk kereta, dan di
dalam rangkaian kereta api. Semua mendapat tempat duduk. Stasi35

BAB!

un bersih, rapi, dan nyaman. Toilet di stasiun dan di setiap rangkaian kereta bersih dan wangi.
Pada penutupan Pos Koordinasi Tingkat Nasional Angkutan
Lebaran Terpadu Tahun 2012, 28 Agustus 2012, kereta api menjadi
satu-satunya moda transportasi yang mendapat pujian Menteri Perhubungan EE Mangindaan. Bahkan Menhub melontarkan niatnya
untuk menerapkan sistem yang dikembangkan KAI di terminal bus
dan pelabuhan.
Menteri BUMN Dahlan Iskan memuji Jo nan dan jajaran direksi
KAI. Ia menyebut fenomena itu "peristiwa langka di hari raya".
Itulah cermin dari sebuah perubahan besar yang dihasilkan
dari sebuah evolusi, yang menyentuh seluruh aspek korporasi PT
KAI. Pars pro to to dalam istilah Latin, a tau a part for the whole dalam
istilah Inggris. Satu titik yang menggambarkan apa yang terjadi
pada seluruh objek. Perubahan drastis pada angkutan lebaran 2012,
menggambarkan perubahan yang terjadi di seluruh lini korporasi
dan proses bisnis KAI.
Media ramai-ramai memuji pencapaian PT KAI dalam melaksanakan angkutan lebaran dan melayani para penumpang. Sebuah harian terkemuka di Jakarta, tak Jama setelah sukses Angkutan
Lebaran 2012, mengapresiasi perubahan yang tengah terjadi di KAI
melalui sebuah ulasan berjudul Jonan, Mengubah Indonesia Lewat
KeretaApi.
Kondisi serupa kembali bisa dilihat pada Angkutan Lebaran
2013, bahkan semakin baik. Jelaslah bahwa perubahan besar itu
nyata telah terjadi di Kereta Api. Keteraturan, ketertiban, kelancaran, dan kenyamanan yang dirasakan para pemudik bukan lagi
sebuah peristiwa langka.
Ignasius Jonan menyebut evolusi belum selesai, dan masih
akan terns berlanjut sampai KAI mampu menghadirkan tingkat
36

WFMBAUKKAN OMBAK

Mendampingi Dahlan lskan berdialog dengan penumpang

Jonan mencoba lokomotif baru seri CC 206

37

Bt'\Bl

pelayanan, kenyamanan, keselamatan, dan ketepatan waktu yang


optimal. Toh publik dan stakeholders KAI menilai pencapaian yang
sudah dihasilkan sebagai hal luar biasa. Hal itu ditandai dengan
banyaknya award yang diterima Jonan dan PT KAI.
PT KAI terpilih sebagai BUMN Inovatif Terbaik (Best of The
Best) pada Anugerah BUMN 2012. Empat kategori yang dimenang-

kan di ajang tahunan itu adalah Inovasi Manajemen BUMN Terbaik,


Inovasi Pelayanan Publik Terbaik, Inovasi Produk Jasa BUMN Terbaik, dan CEO BUMN InovatifTerbaik untuk Ignasius Jonan.
Jonan juga dipilih oleh Markplus Inc sebagai Indonesia Marketing Champion kategori Otomotif, Transportasi, dan Logistik pada
ajang Marketeers of The Year 2012. Serikat Perusahaan Pers (SPS) tak
ketinggalan memberikan apresiasi dengan menobatkan KAI sebagai
Perusahaan Pilihan 2012. Perusahaan lain yang terpilih adalah perusahaan yang besar yang sudah berstatus terbuka. Yaitu PT Telkom
Tbk, PT Garuda Indonesia Tbk, PT Astra Tbk, dan PT Bank Mandiri Tbk.
Di level regional, International Data Corporation dan Fairfax
Business Media memasukkan KAI dalam lima besar terbaik di ajang
IT Excellence Award 2012 Asia Pasifik, untuk sis tern penjualan online
tiket kereta api yang disebut Rail Ticketing System CRTS).
Sejumlah penghargaan bergengsi kembali diterima Jonan di
tahun 2013. Di antaranya CEO of Choice 2013 yang diselengarakan
Majalah SWA, dan penghargaan Golden Action yang diserahkan di
hadapan Presiden Susilo BambangYudhoyono dan sejumlah menteri pada perayaan Hari Ulang Tahun ke-14 Harian Rakyat Merdeka.
Selain Jonan, tokoh lain yang menerima penghargaan hari itu adalah Rektor Universitas Paramadina Anies Baswedan untuk kategori
Golden Idea, pemilik CT Corp Chairul Tanjung (Golden Vision), dan
Juru Bicara KPK Johan Budi SP (Golden Speaker).
38

MEMBALIKKAN OMBAK

Pada ajang BUMN Innovation Award 2013 yang diselenggarakan Kementerian BUMN, 27 Juni 2013, KAl meraih penghargaan The
Best Product Innovation untuk Rail Ticket System CRTS), dan The Best
Technology Innovation untuk Sistem Pencegah Pelanggaran Sinyal

atau Automatic Train Stop CATS). PT KAl juga menyabet Gold Level
untuk The Best Corporate Innnovation Culture and Management.
Ketika melangkahkan kaki memasuki dunia kereta api
Indonesia, tatapan pesimis dan nada keraguan mengiringi Jonan.
Banyak yang tidak percaya PT KA bisa berubah. Jonan akan
berhadapan dengan ombak besar berupa etos kerja dan kultur
perusahaan yang akan mendera dan menyudutkannya di relung
karang, hingga dia tidak berkutik dan tidak bisa berbuat apa-apa.
Membalikkan ombak adalah pekerjaan yang nyaris mustahil.
Nyatanya, niat baik, langkah tulus, dan kerja keras Jonan berhasil membalikkan ombak besar itu. Kini ombak itu berbalik menjadi energi positif yang memacu dan memicu kinerja terbaik seluruh
insan kereta api.
Obsesi Jonan adalah menjadikan kereta api contoh pelayanan
publik yang baik, dan mampu mengubah kultur masyarakat dalam
menggunakan sarana transportasi publik. Evolusi dan transformasi,
bak rangkaian kereta yang bergerak terarah dan terukur menuju obsesi tersebut.
Karena itu berbagai prestasi dan capaian yang telah dihasilkan
tak lantas membuat Jonan puas. Senin, 31 Desember 2012 Jonan
mengirimkan broadcast message evaluasi kinerja dan pencapaian
tahun 2012 serta target tahun 2013, kepada seluruh jajaran PT KAl.
la mengakhiri suratnya dengan berkata tegas: Saya ingin menjadi

BUMN terbaik lagi di tahun 2013. Kita harus bisa!


39

BAB II

BERMULA DARI TOILET


Upaya mengembalikan KAI kepada khittahnya
sebagai service company

ejarah kereta api di Indonesia membentang panjang sejak era


kolonial. Dimulai Jumat, 7 Juni 1864, ketika Gubernur Jenderal
Hindia Belanda, Mr. L.A.J .W. Baron Sloet van de Beele menghunjamkan cangkul sebagai tanda dimulainya pembangunan jalan kereta
api di Semarang.
Pembangunan diprakarsai oleh NISM yang dip imp in oleh JP de
Bordes. Dalam tiga tahun sudah diselesaikan jalan sepanjang 25 Km
dari Desa Kemijen, Semarang sampai ke Desa Tangoeng, atau yang
sekarang dikenal dengan Desa Tanggung, Kabupaten Grobogan,
Jawa Tengah.
Sampai dengan tahun 1939, panjangjalan KA di Indonesia mencapai 6.811 km. Tahun 1950 tersisa menjadi 5.910 km. Diperkirakan

BAB II

kurang lebih 901 km rel dibongkar semasa pendudukan Jepang dan


diangkut ke Burma untuk pembangunan jalan KA di sana.
Jalan KA yang dibangun semasa pendudukan Jepang adalah Bayah-Cikara sepanjang 83 km, dan antara Muaro-Pekanbaru
sepanjang 220 km.
Setelah proklamasi kemerdekaan Indonesia 17 Agustus 1945,
karyawan KA yang terdiri dari para pemuda yang tergabung dalam
Angkatan Maeda Kereta Api (AMKA) mengambil alih kekuasaan
perkeretaapian dari pihak Jepang. Peristiwa bersejarah terjadi pada
tanggal 28 September 1945, ketika Moh. Ismangil dan sejumlah pemuda KA lainnya, membaca pernyataan sikap yang menegaskan
bahwa mulai tanggal 28 September 1945 kekuasaan perkeretaapian
berada di tangan bangsa Indonesia. Orang Jepang tidak diperkenankan lagi campur tangan.
Inilah yang melandasi ditetapkannya 28 September 1945 sebagai Hari Kereta Api. Dua hari kemudian, tepatnya 30 September
1945, dibentuk Djawatan Kereta Api Repoeblik Indonesia (DKARI)
pada 30 September 1945.
Nama DKARI kemudian diubah menjadi Djawatan Kereta Api
(DKA) pada 1 Januari 1950 pada saat Indonesia berstatus sebagai
Republik Indonesia Serikat CRIS). Pada 25 Mei 1963 DKA diubah
menjadi Perusahaan Negara Kereta Api (PNKA) berdasarkan PP No.
22 Tahun 1963. Kemudian diubah lagi menjadi Perusahaan Jawatan
KeretaApi (PJKA) pada tanggal 15 September 1971.
Pada tanggal 2 Januari 1991, nama PJKA diubah menjadi Perusahaan Umum KeretaApi (Perumka), dan semenjak tanggal 1 Juni
1999 diubah menjadi PT Kereta Api Indonesia (Persero) sampai
sekarang.
PT Kereta Api Indonesia (KAI) adalah Badan Usaha Milik
Negara yang menyelenggarakan jasa angkutan kereta api, melipu42

ti angkutan penumpang dan barang. Pada akhir Maret 2007, DPR


mengesahkan revisi UU No. 13/1992 yang menegaskan bahwa investor swasta maupun pemerintah daerah diberi kesempatan untuk
mengelola jasa angkutan kereta api di Indonesia.
Pada tanggal 14 Agustus 2008 PT KAI melakukan pemisahan
Divisi Jabotabek menjadi PT Kereta Api Commuter Jabotabek (KCJ)
untuk mengelola kereta api commuter (penglaju) di daerah Jakarta
dan sekitarnya.
Pemberlakuan UU Perkeretaapian No. 23 tahun 2007 secara
hukum mengakhiri monopoli PT KA dalam mengoperasikan kereta
api di Indonesia. Meski demikian, hingga tahun 2013 atau enam tahun sejak UU itu diberlakukan, belum ada perusahaan swasta atau
perusahaan daerah mengajukan inisiatif membangun dan mengelola jasa angkutan kereta api di Indonesia.
Pada tanggal 28 September 2011, bertepatan dengan peringatan ulang tahun ke-66, KAI meluncurkan logo baru.
Hingga tahun 1960an, panjang keseluruhan jalur kereta api di
Indonesia adalah 5.910 kilometer. Memasuki tahun 1970an hingga
saat ini, lebih dari 2.500 kilometer jalur telah ditutup, sebagian besar adalah jalur cabang yang dianggap tidak menguntungkan. Jalur
tram yang ada di sejumlah kota seperti Jakarta telah ditutup pada
awal tahun 1960-an, di Semarang tram telah ditutup sejak 1940 an,
dan di Surabaya resmi ditutup pada akhir tahun 1960 an.

WARISAN MASAIAH
Pamor kereta api mulai menurun seiring politik transportasi
pemerintah yang meminggirkan peran penting kerata api, dan
mengedepankan angkutan jalan raya dengan kendaraan bermotor.
Kecenderungan itu mulai berkembang di tahun 1970an.

BAB II

Kebijakan seperti itu rnengakibatkan dari waktu ke waktu keandalan dan kualitas penyelenggaraan angkutan kereta api terns
rnenurun. Sarana dan prasarana tidak terawat, tidak ada revitalisasi,
dan diabaikannya pengernbangan surnber daya manusia. Darnpaknya, para pengguna jasa angkutan kereta api tidak rnernperoleh
kenyarnanan dan kearnanan serta jarninan keselarnatan.
Peran kereta api sernakin terpuruk seiring booming sektor
transportasi lain, yaitu angkutan udara dan angkutan darat nonkereta api.
Diabaikannya kereta api dan perkernbangan kendaraan berrnotor yang rnasif, bak born waktu yang setiap saat siap meletus
rnenjasi persoalan yang kornpleks dan rnultiaspek.
"Born waktu" itu rneledak di awal tahun 1990an. Kota-kota besar Indonesia dilanda kernacetan, dan polusi udara serta pencemaran lingkungan rnenjadi persoalan yang rnengkhawatirkan. Di sisi
lain kereta api tidak bisa rnenjadi alternatif angkutan massal, karena
keandalan sarana dan prasarana serta kualitas layanan yang rendah.
Berita yang selalu rnuncul terkait kereta api adalah kecelakaan,
baik itu antar kereta api, antara kereta api dan rnoda transportasi
lain, atau jalur anjlok. Selebihnya adalah berita pelayanan yang buruk pada pelaksanaan angkutan lebaran.
Kebijakan inilah yang dikoreksi oleh Kabinet Indonesia Bersatu
di bawah Presiden Susilo Barnbang Yudhoyono dan Wakil Presiden
Jusuf Kalla. Salah satu wujud konkret revitalisasi itu adalah leadership reform dengan rnengganti direksi PT Kereta Api (Persero) pada
25 Februari 2009. Sosok yang ditunjuk untuk rnengawal dan menjalankan revitalisasi itu adalah Ignasius Jonan, seorang profesional
yang rnenghabiskan karir di dunia jasa keuangan, dan belurn pernah bersentuhan dengan dunia kereta api.
Perrnasalahan yang dihadapi Jonan dan jajaran direksi saat itu
44

BEH:\HJL'\ D.'\H[ !CHLFI

adalah:
Af
Kualitas jalan rel dan persinyalan yang tidal< memadai
untuk mendukung perjalanan kereta api yang aman dan
nyaman;
.4
Kualitas lokomotif dan rangkaian serta gerbong yang telah
jauh menurnn, dengan jurnlah yang terns berkurang;
Af
Stasiun yang tidal< terawat dengan baik, kumuh, kotor, dan
tidal< andal dalam menunjang operasional kereta api yang
baik;
... Permasalahan KRL di Jabodetabek;
... Disiplin pegawai yang rendah, baik pegawai di back office,
stasiun, dan awal< perjalanan KA;
... Mental SDM yang tidal< berorientasi melayani pengguna
jasa KA. Standar pelayanan terhadap penumpang rendah;
A
Remunerasi pegawai rendah, sehingga rawan
penyimpangan;
_. Tidal< dijalankannya prinsip-prinsip manajemen yang
benar dan penyelenggaraan pernsahaan yang baik (good
corporate governance);
_. Keterbatasan jumlah lokomotif dan rangkaian kereta;
_.
On time performance yang burnk;
_. Belum diaplikasikannya teknologi informasi secara
semestinya. Salah satu dampaknya adalah sistem ticketing
yang rnmit dan dikuasai calo;
_. Tidal< digarapnya angkutan barang secara optimal;
_. Pendapatan dari angkutan orang dan barang yang terns
menurnn. Akibatnya keuangan pernsahaan bleeding
sangat parah, sebagai al<umulasi kerngian tahun-tahun
sebelumnya;
_. Tidal< adanya leadership yang kuat dan memiliki visi yang

BAB JI

jelas untuk pengembangan perusahaan saat ini dan


ke depan;
Menurut Jonan, KAI adalah perusahaan jasa atau sevice company. Itulah khittah KAI. Berbagai persoalan pelik di atas menyebabkan khittah itu terabaikan. Jelaslah bahwa Jonan memasuki medan
tugas yang rumit dan penuh tantangan. Dari mana hams memulai?

MENGAPA KERETAAPI?
Di banyak negara maju, moda kereta api menjadi tulang punggung

angkutan massal untuk publik. Kini ketika Indonesia dihadapkan


pada problem serius akibat konsumsi BBM yang boros, kemacetan
lalu lintas yang parah, dan polusi udara yang makin mengkhawatirkan, sudah selayaknya dikembangkan kebijakan transportasi yang
pro angkutan massal yang hemat BBM dan ramah lingkungan.
Perbandingan penggunaan BBM antar-moda dapat dilihat pada
tabel berikut:

Sumber: PT Kereta Api Indonesia (Persero)

46

BERM ULA DARI TOILET

Customer Service siap melayani penumpang, di stasiun dan selama perjalanan KA

Ramah dan santun melayani penumpang

BAB II

Di luar soal BBM, dampak pengembangan angkutan kereta api bagi


perekonomian nasional setidaknya mencakup hal-hal berikut:
_,,,.
Menekan kerusakan jalan raya dan menghemat keuangan
negara. Sebagai gambaran, untuk perawatan jalan di kawasan
Pantura saja, pemerintah hams mengeluarkan anggaran tidak
kurang Rp 1,2 triliun setiap tahun. (Bisnis.com, 5 Juni 2013)
_.
Menekan kepadatan lalulintas jalan raya, sehingga
meminimalkan pemborosan konsumsi BBM akibat
kemacetan lalulintas, serta mengurangi risiko kecelakaan
lalulintas di jalan raya. Sebagai gambaran, kerugian akibat
kemacetan di Jakarta pada tahun 2013 ditaksir mencapai
Rp 35 triliun. Diprediksi kerugian itu akan melonjak hingga
Rp 65 triliun tahun 2020. (Tempo.co, 24 Maret 2013).
_.
Menekan biaya angkutan dan distribusi logistik nasional,
sehingga di satu sisi mampu menekan biaya produksi dan
membuka peluang kompetisi ekspor, di sisi lain menekan
harga satuan produksi konsumsi domestik di pasar.

MENGUBAH MINDSET
Menteri BUMN Dahlan Iskan punya cara sendiri untuk menggambarkan perubahan yang terjadi di PT Kereta Api Indonesia (Persero).
Menurut Dahlan, keberhasilan proses transformasi KAI yang ditandai dengan banyaknya award yang diterima dan banjir pujian dari
pengguna jasa, tidak lain karena KAI berhasil membenahi toilet di
rangkaian KA.
Di seluruh rangkaian KA jarak menengah dan jauh, toilet yang
dulunya kotor dan bau luar biasa, kini bersih dan wangi. Air tersedia
48

Bi HM ULA U/\}{I TOILET

sesuai kebutuhan, lengkap dengan sabun cair. Ada petugas yang selalu memeriksa dan menjaga kebersihan toilet.
Di awal memimpin, Jonan bertanya kepada pejabat yang bertanggung jawab terhadap kebersihan toilet. Apakah toilet bisa diubah menjadi lebih bersih dan sehat? Jawaban yang diberikan sangat mengejutkan: tidak bisa karena sudah sejak dahulu seperti itu.
Sebuah jawaban yang menggambarkan mindset dan kultur yang
jauh dari orientasi melayani.
Maka perubahan di toilet KA adalah cermin perubahan mindset awak KAl secara keseluruhan. Perubahan dari product oriented
ke customer oriented. Seluruh potensi dan sumber daya diarahkan
untuk customer friendly, sehingga kereta api bisa merebut kembali
hati masyarakat pengguna transportasi.
Dan perubahan dari toilet itu membuat impresi masyarakat
terhadap kereta api mulai berubah. Tidak hanya toiletnya yang
dipuji, tapi perseroan secara umum juga mendapat imbas positif.
Simak penuturan seorang penumpang KA, yang menuliskan kesannya di Situs Media Warga Kompasiana, 4 Januari 2013:
"Tentu menjadi menarik karena biasanya pada kereta ekonomi,
toiletnya bau luar biasa, saat itu saya setengah terkejut, tumbentumbennya PERUSAHMN Kereta Api yang biasanya serba abai,
mau memperhatikan sampai sedetil itu, sampai menyemprot
minyak wangi!. .. Sesampai di Solo, tentu saya masih belum
percaya, apa benar air masih ada, kamar kecil masih tak berbau pesing. Seperti semula, saya masuk lagi dan mengecek air dari keran.
Air masih banyak, masih deras, bau pesing tetap tidak ada. Barulah
saya percaya mereka telah BEKERJA DENGAN BENAR.... Dan Bravo
perusahaan Kereta Api Kita!"

Jonan memang menganggap penting kebersihan stasiun dan kereta, karena kebersihan yang terjaga merupakau..b.e~..

DC!<UMEiffASI & R!SET I

-""~,,_ .,.,,,,,.~,,-=,,..---~--'"---C--p-

l~

;r.->L-,~v.~l""'

.,..,..""'(1

~'

;,

BAB II

sekaligus pelayanan kepada penumpang. Toilet adalah indikasi paling gampang untuk mengukur sejauh mana customer friendlytelah
menjadi prioritas jajarannya.
Itulah sebabnya dalam setiap kunjungan ke stasiun atau kereta, toilet menjadi sasaran inspeksinya. Dia tidak segan-segan menumpahkan kekesalannya jika mendapati toilet kotor dan bau.
Kebersihan dan kenyamanan toilet tidak bisa ditawar lagi.
Bahkan Jonan mencanangkan tekad stasiun kereta api tidak boleh
kalah bersih dan rapi dibanding bandara sekelas Soekarno Hatta.
Toilet stasiun dan kereta tidak boleh kalah dengan toilet bandara.
Obsesi itu terns dia dengungkan ke seluruh jajaran. Di hari
libur pun tak segan dia mengirim instruksi. Misalnya pada Minggu, 4 November 2012, dia mengirim foto kondisi sebuah toilet yang
bersih, rapi, mewah, berkelas. Disertai catatan:
Toilet Hotel Bintang 5? Bukan! Toilet KA Bandara Narita Tokyo.
Coba Dirsar buat untuk Kl beberapa buah tahun depan, misal yang
selalu padat seperti Argo Jati, Argo Lawu, Argo Sindoro!

Bukan hanya bersih, toilet di stasiun juga harus be bas pungutan alias
gratis. Tapi kebijakan ini ternyata tidak begitu saja bisa diterapkan.
Pada akhir Oktober 2012 sebuah media online memberitakan keluhan calon penumpang di Stasiun Gambir yang "dipalak"
Rp 2.000 saat menggunakan toilet, Jonan merasa "tertampar" dan
mengultimatum Kepala Stasiun Besar Gambir untuk segera menyelesaikan masalah itu.
Indikator perubahan mindsetjuga bisa diukur dari sikap jajaran pegawai PT KAI. Seperti dituturkan Kepala Stasiun Besar Gambir
Jakarta, Edy Kuswoyo, dirinya merasa puas bila dapat melakukan tugas dan melayani penumpang dengan sebaik-baiknya. Sebaliknya,
50

BEHJ\'1LJ[,\ DAR! TO!LET

Toilet bersih di Stasiun Bandung

Stasiun Solo Jebres, bersih dan lapang setelah penertiban

BJ\ll 11

ia akan merasa bersalah bila menerima komplain dari perumpang.


"Namun, komplain ini justru akan membuat saya lebih ingin membenahi stasiun," tutur Edy.
Kini Stasiun Gambir menjadi tempat menunggu kereta api
yang horny untuk disinggahi. Selain toilet yang senantiasa bersih, tersedia pula hiburan live music, public address, ruang khusus
bagi ibu hamil dan menyusui, dan makin banyaknya tenant yang
mengusung brand ternama di stasiun ini. Salah satu di antaranya
Starbucks, kedai kopi dengan brand global yang identik dengan
masyarakat kelas menengah ke atas.
Penilaian positif terhadap stasiun kebanggaan warga Ibu Kota
antara lain tertuang dalam "Komentar Seorang Penumpang dari
Media Massa Pagi Ini'' yang disebarkan Jonan ke jajarannya pada 24
Desember 2012:
"Lama gak naek kereta, takjub jg liat sta gambir bersih dari
calo+tukang jualan, gak rugi bayar Rp 400 ribu."

STRATEGIPEMBENAHAN
Gambir adalah representasi wajah KAI yang telah berubah. Di seluruh stasiun bisa dijumpai hal yang sama. Perubahan paradigma itu
menjadi semangat yang merata di seluruh Daop dan Divre.
Hasil perubahan itu bisa dilihat dari komentar guru besar
UGM Prof Dr Djamaludin Ancok. Sudah beberapa tahun belakangan dia tidak menggunakan jasa kereta api. Awai 2013 dia naik KA
dari Jakarta ke Yogya. Melalui sebuah milis grup dia menuturkan kesannya: "Terasa sekali tidak kalah dengan stasiun KA di Eropa."
52

Sebuah apresiasi yang melegakan. Meski demikian Jonan tak


pemah bosan mengingatkan jajarannya untuk terns berbenah dan
berubah ke arah lebih baik lagi.
Misalnya di hari Sabtu 22 Desember 2012, ia mengirim pesan
kepada seluruh jajaran KAI, tentang Stasiun Wonosari, Yogyakarta,
yang bersih dan rapi. Lengkap dengan foto stasiun kecil tersebut.
Semua Sta KRL Jabodetabek harus bisa seperti Sta keciiiil Wonosari
Penghasilan semua KS Sta khusus KRL lebih besar dari penghasilan
KS Wonosari. Penghasilan Kdo 1 dan jajaran juga jauh lebih besar
dari Kdo 5 dan jajarannya. Harus bisa!

Bukan tanpa alasan jika di pesan itu Jonan secara khusus menyebut
stasiun KRL Jabodetabek. Sebab stasiun-stasiun Jabodetabek dan
operasional kereta listrik (KRL) di kawasan itu selalu diidentikkan
dengan PT KAI secara keseluruhan. Seolah wajah KRL Jabodetabek
dan stasiun-stasiunnya adalah wajah KAI.
Persepsi seperti itu tidak bisa disalahkan. Pertama, operasional KRL Jabodetabek berada di ibu kota negara, sehingga selalu
berada di pusaran utama sorotan publik. Sedikit saja ada persoalan,
akan menjadi isu yang mendapat atensi luas. Apalagi masyarakat
pengguna KRL umumnya adalah kalangan "melek media", sehingga
permasalahan yang terjadi dengan cepat menjadi perbincangan di
media, khususnya media sosial semacam twitterdanfacebook, grup
blackberry messenger (bbm), grup whatsapp, dan mailing list group
(milis grup).
Sebab lain, sebagian besar penumpang kereta api ada di Jabodetabek. Data Badan Pusat Statistik (BPS) yang dilansir 1 Februari
2013, jumlah penumpang kereta api di Jawa dan Sumatera pada De-

BAB !I

sember 2012 mencapai 16,1 juta orang. Dari jumlah tersebut, sebagian besar adalah penumpang KRL Jabodetabek yang mernpakan
penumpang penglaju (commuter), yaitu sebanyak 10,4 juta orang
atau 64,82% dari total penumpang kereta api.
Dua hal itulah yang menyebabkan KRL Jabodetabek menjadi
hot spotyang menentukan wajah KAI. Atau dalam istilah Jonan, stasiun KRL di Jabodetabek adalah etalase KAI.
Maka wajar jika pembenahan yang telah dilaksanakan pada
KA jarak menengah dan jauh, kurang bergaung karena tertutup oleh
hirnk pikuk di seputar KRL Jabodetabek.
Jonan bukannya tidak menyadari hal itu. Tapi dia sengaja menyusun strategi yang oleh kebanyakan orang bisa dianggap tidak
lazim. Dia tidak langsung masuk ke pusaran hot spot, tapi memilih
rnte menengah dan jauh sebagai prioritas pembenahan pertama.
Jabodetabek tetap jadi perhatian, tapi fokus pembenahan selama
2011-2012 adalah operasional kereta api jarak menengah dan jauh.
Barn pada tahun 2013 Direksi KAI memfokuskan pembenahan
pada operasional KRL Jabodetabek.
Pilihan strategi manajemen ini dipuji Menteri BUMN Dahlan
Iskan. Pada kolom rntin Manufacturing Hope edisi Serrin 31 Desember 2012, mantan CEO Jawa Pos Grnp ini mengulas secara khusus
strategi Jonan dan jajaran direksi KAI itu. Rute jarak jauh sangat
bisa diandalkan untuk memupuk keuntungan besar. Dengan upaya
pembenahan all out, jumlah penumpang rnte menengah dan jauh
terns meningkat. Tingkat okupasi di hampir semua rnte membaik,
sehingga pendapatan KAI terns meningkat secara signifikan.
Pendapatan itulah yang dijadikan modal untuk membenahi
Jabodetabek. Dengan demikian program revitalisasi Jabodetabek
bisa sepenuhnya didanai dari kas sendiri, tanpa perlu berharap
pada dana pemerintah.
54

BERMULA DAR! TOILET

Dahlan menyimpulkan, jika yang dibenahi Jabodetabek dulu,


KAI akan memikul beban ganda. Pembenahan Jabodetabek tidak
akan memperkuat keuangan perusahaan, sehingga tidak pelaksanaan dan hasilnya tidak maksimal. Di sisi lain rute jarak menengah
dan jauh masih tetap bermasalah.
Implikasi strategi itu adalah direksi menjadi sasaran caci maki
penumpang KRL akibat kondisi stasiun yang kumuh, kotor, dan
tidak memberikan kenyamanan, on time performance yang buruk,
gangguan persinyalan yang kerap mengacaukan perjalanan KRL,
dan berbagai persoalan yang mereduksi kenyamanan penumpang.
Namun semua itu tidak membuat Jonan surut, dan tetap konsisten pada strategi yang ditetapkan. Setelah persiapan matang, pembenahan besar-besaran KRL Jabodetabek dilaksanakan pada 2013.
Bermula dari perbahan di toilet, evolusi dan transformasi bergulir untuk mengembalikan PT Kereta Api Indonesia (Persero) kepada khittah sebagai service company.

SEMANGAT PERUBAHAN DI BALIK LOGO

KE RETA API
PT. KERETA API INDONESIA (PERSERO)

BAB II

Logo PT Kereta Api Indonesia (Persero) yang digunakan sekarang,


adalah logo ke-4 sejak era Djawatan Kereta Api Repoeblik Indonesia
(DKARI) yang berdiri pada 28 September 1945.
Logo ini diresmikan penggunaannya pada 28 September 2011,
bertepatan dengan hari jadi KAI ke-66. Logo ini mencerminkan semangat transformasi dan pembahan yang sedang dan akan berlangsung di PT KAI.
Logo ini memberi pesan:
,.d
3 Garis melengkung melambangkan gerakan yang dinamis
PT KAI dalam mencapai visi dan misinya;
,. 2 Garis warna orange melambangkan proses Pelayanan
Prima (Kepuasan Pelanggan) yang ditujukan kepada
pelanggan internal dan eksternal. Anak panah berwama
putih melambangkan Nilai Integritas, yang hams dimiliki
insan PT KAI dalam mewujudkan Pelayanan Prima;
.Jli
1 Garis lengkung berwama bim melambangkan semangat
Inovasi yang hams dilakukan dalam memberikan nilai
tambah ke stakeholders. Inovasi dilakukan dengan
semangat sinergi di semua bidang dan dimulai dari hal
yang paling kecil sehingga kinerja dapat melesat.

MELESTARIKANWARISAN SEJARAH
Sejarah panjang industri kereta api di Indonesia mewariskan berbagai aset baik berupa benda, catatan yang bermuatan nilai sejarah,
maupun bangunan yang memiliki nilai arsitektur yang sangat luar

56

BEINULA DARITOILE1

Banyak bangunan bernilai sejarah telah dipugar dan direvitalisasi. Di antaranya Gedung
Lawang Sewu Semarang (atas), dan Stasiun Cirebon (bawah)
{

57

BAB II

biasa. Banyak di antara warisan-warisan itu yang sudah berusia di


atas 100 tahun.
Warisan tersebut merupakan cagar budaya yang perlu dilestarikan keberadaannya, sesuai kriteria Undang Undang No. 11 tahun 2010 tentang Cagar Budaya.
Menyadari pentingnya warisan itu, pada 1 April 2009 Direktur
Utama PT Kereta Api Indonesia (Persero) Ignasius Jonan berinisiatif membentuk organisasi barn yang khusus mengelola pelestarian benda cagar budaya di lingkungan PT KAI. Organisasi barn itu
adalah Unit Pusat Pemugaran dan Pelestarian (Conservation & Heritage), yang dipimpin seorang Executive Vice President.
Dengan demikian PT KAI merupakan BUMN pertama yang secara khusus memiliki unit yang membidangi pelestarian cagar budaya.
Tujuan unit khusus itu adalah untuk menyelamatkan serta
melestarikan berbagai aset peninggalan perkeretaapian dengan
memakai kaidah konservasi yang baik dan tepat. Melalui unit tersebut diupayakan kekayaan aset cagar budaya dapat dimanfaatkan
dengan optimal baik untukkepentingan sosial, budaya, pendidikan,
maupun memenuhi kebutuhan komersial perusahaan.
Aset yang dilestarikan meliputi aset yang berwujud dan aset
yang tidak berwujud. Aset berwujud antara lain rolling stock, peralatan operasional, semboyan, jembatan, viaduct, terowongan,
dan bangunan. Aset yang tidak berwujud seperti kecakapan atau
keahlian seseorang dalam mengoperasikan sarana dan peralatan
perkeretaapian di masa lalu.
Salah satu karya monumental yang telah dihasilkan adalah pemugaran Gedung Lawang Sewu di Semarang, Jawa Tengah. Gedung
bergaya campuran tropis dan Eropa ini selesai dibangun Juli 1907,

58

BER!\HJIA DAR! TOILET

sebagai kantor pusat Nederlands Indische Spoorweg Maatschappij (NISM), perusahaan kereta api pertama di Hindia Belanda yang
merupakan cikal bakal industri perkeretaapian di Indonesia.
Pemugaran dimulai sejak tahun 2009 dan selesai pada Juli
2011, ditandai peresmian oleh Ibu NegaraAniYudhoyono.
Berbagai stasiun telah dipugar, di antaranya Stasiun Solo Jebres,
Jakarta Kota, Semarang Tawang, Surabaya Gubeng, Stasiun Besar
Medan, Pematang Siantar, Padang, dan ratusan stasiun besar dan
kecil yang tersebar di Jawa dan Sumatera.
PT KAI juga membangun Kawasan Wisata Sejarah dan Museum Kereta Api Indonesia di Ambarawa, Jawa Tengah, dan Sawah
Lunto, Sumatera Selatan, memugar Wisma Parahyangan Bandung,
Rumah Sinyal Tanjung Priok, Rumah Sinyal Lempuyangan, Stasiun
Jakarta Kota dan puluhan stasiun dan benda bemilai sejarah lainnya
di berbagai kota di Jawa dan Sumatera.

CATATAN
Dirsar
K1
KS

KOO

: Direktur Sarana
: Kereta Kelas Eksekutif
: Kepala Stasiun
: Kadaop, Kepala Daerah Operasi

59

BAB III

MENGHAPUSURUT
KACANG DAN PGPS
Remunerasi yang rendah rawan
penyimpangan. Kini dengan penghasilan yang
terus membaik, karyawan dituntut untuk
menunjukkan kualitas kinerja kelas satu.

ebelum 2009, PT KeretaApi adalah BUMN besar namun dengan


tingkat produktifitas SOM yang rendah. Hal itu berimbas pada
tingkat kesejahteraan karyawan yang tertinggal dari BUMN besar
lainnya.
Situasi itu dikoreksi secara mendasar oleh Ignasius Jonan.
Hasilnya, bisa dilihat dari pesan yang ia unggah ke milis grup KAl, 9
Februari 2012:

Caba baca Kompas Halaman 1.


Total biaya pegawai Bl dan KAI setahun berjumlah SAMA!
Pegawai BI tidak ada tamatan STM atau SMP atau hahkan yang
pegawai Tata Usaha minimal tamatan D3.

61

BAB Ill

Komposisi kompensasi sudah nyaris setara. BI adalah salah satu


pemberik kerja milik Negara yang sejak dulu berkompensasi tinggi.
Sekiranya ada pemikiran SP.KA (Serikat Pekerja Kereta Api -Red)
ingin memperjuangkan lebih, apakah pantas?

Terobosan Jonan untuk mengembalikan khittah KAI sebagai


service company ditekankan pada pembenahan pelayanan kepada
konsumen. Pembenahan itu secara langsung bersentuhan dengan
pola kerja serta kebijakan kepegawaian. Tidak mungkin pembenahan dilakukan tanpa membereskan urusan SDM.
Maka dimulailah era barn pengembangan SDM KAI yang bertumpu pada merit system secara konsisten dan transparan, reward
and punishment, pengembangan kualitas sumber daya manusia,
dan optimalisasi teknologi informasi (Tl).
Dan yang terpenting, Jonan merombak secara drastis sistem
remunerasi. Selama puluhan tahun gaji karyawan KA tergolong rendah. Ketika KA berubah menjadi BUMN, gaji karyawannya termasuk
terendah di kalangan BUMN. Hal itu menyebabkan karyawan tidak
termotivasi untuk bekerja dengan baik dan maksimal. Tidak ada
kebanggan menjadi karyawan kereta api. Lebih dari itu, sistem remunerasi seperti itu menyebabkan karyawan rentan melakukan penyimpangan.
Sebagai gambaran, setiap kali peak season kereta api selalu
dijejali penumpang. Kereta mengangkut penumpang jauh di atas
jumlah kursi yang tersedia. Ketika manajemen menetapkan kebijakan one seat one passenger, tidak ada penumpang berdiri, ternyata
pendapatan perusahaan justru meningkat. Artinya, banyak pihak di
internal KA selama ini menikmati keuntungan di balik kesemrawutan dan ketidakteraturan sistem.
Pada suatu kesempatan Jonan bertemu seorang bankir ter62

:v!ENGl !APIJS lJHUT KAC\NG DA'.'\ PGl'S

kemuka. Keduanya sudah saling mengenal dengan baik. Bankir itu


bercerita sejumlah eks Ka Daop memiliki simpanan miliaran rupiah.
Jonan merasa miris. Ternyata di masa lalu di tengah kondisi KA yang
secara finansial dan korporasi terpuruk, ada oknum yang justru bisa
memupuk kekayaan dalam jumlah sangat besar.
Selama empat tahun kepemimpinannya, Jonan telah memperbaiki sistem remunerasi dan meningkatkan kesejahteraan karyawan. Hal itu bisa dilihat dari rasio antara laba dan biaya tenaga
kerja yang terns meningkat dari tahun ke tahun.
Pada tahun 2008 PT KA rugi Rp 85 miliar, biaya tenaga kerja
Rp 900 miliar. Tahun 2009 perusahaan untung Rp 154 miliar, biaya
tenaga kerja naik hingga Rp 1.600 miliar. Tahun 2010 PT KAI membukukan keuntungan Rp 154 miliar, biaya tenaga kerja meningkat
menjadi Rp 1.600 miliar. Tahun 2011 laba bersih mencapai Rp 201
miliar, biaya tenaga kerja meningkat menjadi Rp 2.100 miliar.
Tahun 2012, dengan laba bersih sekitar Rp 350 miliar, biaya tenaga kerja sudah meningkat ke angka Rp 2.400 miliar alias Rp 2,4 triliun.
Termasuk dalam paket pembenahan remunerasi adalah pembenahan tunjangn. Tahun 2009 PT KA sudah berani memberikan
tunjangan yang belum pernah ada sebelumnya, seperti tunjangan
komunikasi, tunjangan khusus pegawai operasional tertentu, tunjangan kinerja, serta tunjangan jabatan.
Perubahan itu konsisten dilanjutkan pada tahun berikutnya.
Pada 2010, KAI memberikan tunjangan risiko yang bertujuan merninimalisasi dampak risiko kerja pada suatu tugas atau jabatan tertentu.
Pada 2011, dilanjutkan dengan pemberian tunjangan khusus
pegawai struktural tertentu, tunjangan kebugaran bagi Polsuska
seperti yang diterima anggota TNI dan Polri. Serta tunjangan transportasi diberikan bersamaan dengan pembayaran gaji. Konsekwensinya fasilitas mobil dinas ditiadakan. Tahun 2012, manaje63

BAB III

men mulai memberikan tunjangan kepada pegawai yang bekerja di


wilayah sesuai dengan beban dan tanggung jawab.
Sistem remunerasi baru itu mempertimbangkan beban kerja,
tanggung jawab, dan tingkat risiko sehingga lebih adil. Dalam istilah Jonan, gaji komandan di lapangan hams lebih tinggi daripada
komandan di kantor.
Kebijakan remunerasi tersebut berimbas secara langsung kepada peningkatan kesejahteraan karyawan dan pensiunan. Kini
para karyawan KAI dengan bangga dan percaya diri mengenakan
uniform perusahaan dan menjalankan tugas. Sebab penghasilan mereka sudah mendekati penghasilan karyawan BUMN besar seperti Garuda Indonesia, PLN, a tau perusahaan swasta besar
seperti Astra.
Perombakan sistem remunerasi yang berimbas pada peningkataan penghasilan karyawan, menjadi bahan "pengaduan" pemilik
akun twiter @asmaradhanang kepada Presiden Susilo Bambang
Yudhoyono melalui akun twiter @SBYudhoyono:
Bpak presiden @SBYudhoyono yg kucinta, kenapa ya gaji PNS
sarjana gol III kalah dengan gaji pegawai PT KAI yg baru lulus SMA
kemarin sore?

KUALITAS KERJA KELAS SATU


(Broadcast message Ignasius Jo nan, 3 Juni 2013)
Pada tanggal 27 Mei 2013, harian berbahasa Inggris terbitan
London, Financial Times, memberitakan latar belakang pem-

64

MENGHAPUS UHUT KACANG DAN PGPS

bubaran Kementerian Perkeretaapian China karena tindak pidana


korupsi dan inefisiensi.
Pemerintah China yang berideologi Komunis dengan sistem
pemerintahan yang terpusat (sentralistik) akhirnya menerima fakta
bahwa Perkeretaapian di China harus tetap maju namun harus bebas dari korupsi dan inefisiensi.
Kementerian Perkeretaapaian di China yang sebelumnya memiliki
2 juta pegawai dikecilkan menjadi 130 pegawai dalam bentuk sebuah biro (direktorat) yang hanya bertugas untuk sertifikasi dan
standardisasi keselamatan di Kementerian Transportasi. Bagaimana dengan Indonesia yang menganut paham demokrasi yang
berlandaskan pelayanan kepada masyarakat?
Di tahun 2005, sebuah direktorat perkeretaapian dimekarkan
menjadi Direktorat Jenderal dengan kekuasaan yang mulai dari
Gapeka sampai izin pembangunan, pengoperasian, sertifikasi sarana dan prasarana, bahkan memegang Dipa yang sebesar biaya
operasi KAI tiap tahun dan tetap menjadi agen pengadaan prasarana dan sarana.
Apabila perkeretaapian di Indonesia tidak bisa lebih cepat maju
dibandingkan di China, maka tentu ada yang kurang efisien dan
efektifya? Apakah KAI atau Ditjen KA, atau keduanya?
Kata seorang rekanan, sebelum saya bertugas di KAI, banyak urusan
itu perlu pelicin dan rekanan itu tahu siapa saja yang pernah memintanya mulai dari "user'' sampai Pengadaan sampai Keuangan
sampai mana-mana dech.
Lalu saya tanya, sekarang apakah sudah berubah? Katanya ya sudah berubah, jauh lebih halus, walaupun di banyak daerah masih
saja praktek yang begituan terjadi termasuk kolusi yang sudah
lama, praktek bisnis yang dikuasai pihak internal, kedok organisasi,
dan lain sebagainya.

BAB!II

Itu semua harus dihapus! Kalau terbukti, maka saya akan serahkan
penyimpangan itu pada proses hukum.
KAI pada saat ini telah berada pada kelompok perusahaan nasional
yang memberikan kompensasi yang baik, hampir setara dengan
BUMN besar dan perusahaan swasta nasional lainnya seperti
Indocement, Astra, Garuda, PLN, dan yang lainnya. Oleh karena
itu saya menuntut kualitas kerja yang kelas satu juga.
Bayangkan, tidal< banyak badan usaha yang menanggung seluruh
biaya rumah sakit pegawai dan keluarganya.
Ayo kita buktikan, sama seperti di China bahwa Kementerian Perkeretaapian di China telah diubah menjadi sebuah BUMN yaitu
China Railways Corporation demi efisiensi, efektifitas, dan pengoperasian berdasarkan kebutuhan pasar dengan layanan yang
kompetitif.
Selamat bekerja.
Tulisan ini saya buat pada ketinggian 38.000 kaki di atas Samudera
Atlantik.

Jonan tidak hanya memperhatikan karyawan tetap. Para karyawan


dengan status outsourcing pun menjadi kepedulian bapak dua anak
ini. Pada awal 2012 dia memerintahkan agar gaji karyawan outsourcing minimal sama dengan Upah Minimum Regional (UMR).
Perusahaan rekanan penyedia jasa tenaga kerja ham mencantumkan komitmen itu untuk bisa mendapat kontrak kerja dari KAI.
Kebijakan barn terkait merit system, reward and punishment,
dan remunerasi itu disambut antusias karyawan PT KAI. Inilah
peluang bagi mereka yang bersih, jujur, kerja keras, antusias, berdedikasi dan profesional, untuk berkembang seoptimal mungkin.
66

MENGHAPUS UH.UT KACANG DAN PGPS

Sistem promosi "urut kacang" yang selama ini lazim digunakan tidak ada lagi. Tidak ada lagi model PGPS atau pintar bodoh
pendapatan sama.
Seseorang akan memperoleh penghasilan serta insentif berdasarkan besarnya tanggung jawab serta kinerja yang ditunjukkan. Di sisi lain, kenaikan jenjang karier terbuka bagi semua orang
tanpa memandang asal usul daerah, agama, atau kedekatan dengan
pimpinan.
Perubahan sistem kepegawaian itu bisa berlangsung dengan
baik dan relatif cepat, karena Jonan sebagai orang pertama punya
keberanian dan ketegasan, dan tidak punya kepentingan pribadi.
Dalam sebuah broadcast message ke seluruh jajaran KAI, Jonan
bercerita banyak saudara, kerabat, atau teman menitipkan anaknya
untuk bekerja di KAI. Dia menyarankan mereka untuk mengikuti
proses seleksi sebagaimana para calon pegawai lainnya.
Serupa dengan remunerasi, pola rekrutmen di KAI juga sudah
berevolusi. Pada tahun 2009 pola yang digunakan masih menggunakan pola konvensional. Pola yang digunakan masih pasif menggunakan media massa dan website. Di tahun 2010, sudah mulai ada perubahan dengan melakukan kerjasama dengan STTD (Sekolah Tinggi
Transportasi Darat). Harapannya ten tu saja karyawan yang diterima
memiliki latar belakang pendidikan tentang perkeretaapian.
Di tahun 2011, dilakukan rekrutmen pegawai dengan jalur
khusus. Prosesnya melalui jalur prestasi, jalur PKWT dan outsourcing, dan jalur untuk yang sudah berpengalaman atau yang punya
keahlian khusus. Perekrutan pegawai yang akan ditempatkan di
bagian security dan bagian komersial menggunakan advisor, guna
mendapatkan hasil maksimal.
Melalui jalur khusus, upaya KAI untuk mendorong kompetisi
pegawai, memacu peningkatan kompetensi internal selain untuk

BAB III

mendapatkan pegawai berpengalaman dari berbagai perusahaan.


Melalui jalur khusus pula, KAI merekrut para profesional, termasuk dari kalangan TNI. Alasannya, seperti dikatakan Direktur
Personalia, Umum, dan TIM Kuncoro Wibowo, adalah untuk mempercepat perubahan budaya kerja. Jika hanya dari internal, prosesnya akan lama dan hams melalui berbagai bentuk training. Dengan
"menginjeksi" orang luar yang memiliki kapabilitas, kapasitas, dan
etos kerja yang bagus, perubahan budaya kerja akan bisa lebih cepat.
Di tahun 2012, KAI memasuki babak barn dari dalam proses
meminang pegawai. Job Fair khusus hingga blusukan ke sekolah dan
kampus terbaik. Upaya ini bertujuan untuk mendapatkan pegawai
barn yang lebih berkualitas.
Bagi Jonan, rekrutmen SDM yang baik tidak semata untuk
mengisi posisi yang dibutuhkan, tetapi juga untuk menyiapkan
pemimpin di masa depan. Yang terpenting adalah kompetensi, bukan ijazah. Seperti pesan yang ia unggah 29 Maret 2012:
Saya memberikan pengarahan kepada 120 PKM baru tingkat Sl
dan D3 hari ini.
Sesuai standar yang kita inginkan, semua PKM berasal dari sekolah
berakreditasi A dan IPK minimal 2,95 bahkan beberapa mencapai
IPK lebih dari 3,5.
Ini adalah modal awal yang baik untuk kepemimpinan di masa
depan, karena kebanyakan tingkat pimpinan di KAI lulus sarjana
dengan IPK rata-rata di bawah 2, 75
Saya mohon semua pimpinan agar membina adik-adik yang baru
masuk dengan baik dan benar.
Namun, saya tetap mengedepankan kontribusi dan kompetensi
kerja, bukan ijazah. Semua lulusan SLTA akan dapat menjadi
pimpinan. Sudah banyak manager yang tidak mengenyam

68

MENGHAPUS URUT KACANG DAN PGPS

pendidikan universitas sampai hari ini.


Manager Operasi DAOP 8, Manager Sarana Sub Divre 3.1, Manager

JJ Sub Divre 3.1 adalah beberapa contoh dari puluhan "sersan" KAI
yang menjadi perwira menengah KAI saat ini.
Mantan Wakadivre 2, WKDO 3 adalah contoh pimpinan yang tidak
lulus sarjana juga. Ayo membangun KAI. Selamat bekerja.

Sebagai penghargaan atas pengabdian pegawai yang meninggal


dunia dalam tugas, KAI memberikan kesempatan keluarga pegawai
tersebut untuk berkarir di perusahaan, di samping jaminan beasiswa pendidikan untuk anak korban melalui program CSR.
Kunci utama keberhasilan transformasi SDM PT KAI adalah
komitmen total jajaran manajemen. Kunci berikutnya adalah penerapan teknologi informasi (IT) dan benchmarking hospitality.
KAI mengoptimalkan IT untuk mensistemkan pembinaan,
pengembangan, dan berbagai hal terkait SDM. Ada software khusus
untuk pemetaan dan pemanfaatan SDM, disebut matching tools,
yang memetakan kebutuhan dengan kompetensi SDM di PT KAI
(talent mapping). Software ini terintegrasi dengan Human Resources
Information System CHRIS) yang menggunakan modul dengan konsep Competency Based Human Resources Management (CBHRM).
Selain itu untuk menciptakan sistem pengelolaan SDM yang
terintegrasi, dibuat kartu multi fungsi (KMF). Selain berfungsi sebagai ID card pegawai, KMF juga berfungsi untuk mendapatkan tiket
KA bagi pegawai, kartu pelayanan kesehatan di unit kesehatan KAI,
juga dapat dipakai sebagai ATM selayaknya kartu ATM bank yang
bisa dipakai untuk mengambil ataupun mentrasfer uang. Transfer
uang perjalanan dinas ada di KMF ini.
Semua program itu dihimpun dalam kerangka sistem SDM
berbasis System Aplication and Product Human Resource (SAP HR),

BAB III

untuk pengelolaan dan pengembangan SDM secara lebih efisien


dan efektif. Program ini, mulai digagas KAI sejak tahun 2010. Sebelumnya, pada tahun 1997 KAI menggunakan Sistem Informasi
Personalia (SIMPERS), tahun 2000 menggunakan Sistem Informasi
Pegawai Kereta Api (SIPEKA), tahun 2009 menggunakan Concura
Human Resource Management Information System (HRMIS).
Penerapan Enterprise Resources Planning (ERP) di PT KAI
menggunakan SAP HR yang bertujuan untuk mendapatkan laporan keuangan yang akurat, akuntabel, dan real time. Ada pun penerapannya dilakukan secera bertahap sesuai Master Plan IT 2011.
Direncanakan tahapan implementasi SAP ini bisa diselesaikan
dalam waktu lima tahun ke depan.
Tahap pertama, difokuskan pada Aplikasi SDM, meliputi
pengembangan organisasi dan administrasi pegawai. Tahap pertama
ini telah sukses diimplementasikan pada akhir 2011. Sukses implementasi ini diikuti dengan modul-modul lain, seperti SAP Payroll
yaitu modul untuk penggajian seluruh karyawan PT KAI yang sukses
diimplementasikan terhitung mulai tanggal 1 Juni 2013, dan SAP
Cash Management yang sukses diterapkan pada bulan Agustus 2013.
Selanjutnya adalah implementasi SAP Material Management
and Plant Maintenance (MMPM) untuk Sarana dan SAP Fund Management, yang direncanakan akan diselesaikan pada akhir Desember 2014. Ditargetkan pada awal Januari 2014, modul SAP yang akan
mendukung laporan keuangan PT KAI sudah bisa terintegrasi satu
sama lain. Modul-modul tersebut adalah SAP HR, SAP Payroll, SAP
Fico, SAP Fund Management, SAP Cash Management, SAP MMPM.
Sesuai Roadmap PT KAI, maka implementasi ERP SAP di tahun
2014 akan dilakukan untuk beberapa modul yaitu SAP MMPM untuk Prasarana dan SAP Asset Management untuk inventarisasi aset
PT KAI yang cukup banyak dan tersebar di berbagai lokasi.
70

MENGHAPUS URUT KACANG DAN PGPS

Pemeriksaan menjelang keberangkatan KA untuk memastikan perjalanan aman

Kebersihan dan kenyamanan stasiun menjadi perhatian utama

BAB III

Di sisi SDM, aplikasi yang mendukung SAP dan sudah dilaksanakan pada tahun 2012 adalah Employee Self Service (ESS)
yaitu suatu sistem yang memungkinkan seluruh pegawai bisa akses
via E-Office web based untuk mengubah atau mengedit sendiri perubahan data pegawai tersebut, semisal penambahan anak.
Di E-Office, pegawai bisa melihat reimburse pembayaran rumah sakit karena E-Officesudah terintegrasi dengan aplikasi Sikeska
(Sistem Kesehatan KA) di seluruh klinik PT KAI. Pegawai juga bisa
melihat gaji karena sejak diterapkan ESS, perusahaan tidak lagi
mengeluarkan slip gaji.

SEEING IS BELIEVING
Pelayanan adalah soal standar. Jika tidak ada standar pelayanan
yang jelas, sulit bagi seseorang untuk bisa memberikan kualitas pelayanan seperti yang dibutuhkan. Untuk itu, selain mengacu pada
manual standar minimal pelayanan, penting bagi karyawan merasakan secara langsung seperti apa menjadi pelayan yang baik bagi
penumpang dan pelanggan.
Agar tak seperti katak dalam tempurung, KAI melaksanakan
program benchmarking hospitality. Direksi merancang program
pengiriman karyawan ke beberapa negara untuk belajar secara
langsung tentang pengelolaan kereta api, khususnya dalam hal pelayanan. Tujuannya agar wawasan mereka terbuka, melihat serta
merasakan secara langsung bagaimana best practice dalam pelayanan kepada penumpang kereta api. Filosofinya, Seeing is believing.
Dalam tiga tahun terakhir, KAI rutin mengirim karyawan untuk studi banding ke China. Dalam jumlah dan tujuan yang lebih
spesifik para karyawan juga belajar ke perusahaan kereta api dine72

MENGHAPUS lJHUT KACANG DAN PGPS

gara maju seperti Perancis, Amerika Serikat, Spanyol, dan Jepang.


Misalnya, pada Januari 2012 KAI mengirim 20 karyawan
mengikuti pelatihan selama dua bulan Valencia, Alicante, dan Madrid di Spanyol. Pelatihan dimaksudkan untuk peningkatan sumber
daya manusia dengan cara belajar langsung ke negeri yang memiliki
kemampuan kelas dunia, baik pembuatan maupun pemeliraharan
sarana dan prasarana, maupun manajemen perkeretaapian.
Jaringan kereta api di Spanyol yang dikenal dengan nama Metro memiliki sistem pengaturan jalur di bawah tanah yang sudah tertata rapi dengan sistem komputeris yang sangat akurat.
China adalah tujuan studi banding "favorit". Dibanding negara
lain, China barn mengembangkan perkeretaapian secara modern
dalam 20 tahun terakhir. Namun kini sistem perkeretaapian negeri
itu adalah salah satu yang terbaik di dunia.
Sampai akhir 2013, Jonan menargetkan mengirim 1.200 karyawan belajar ke berbagai negara. 700 diantaranya ke China dalam
beberapa gelombang. Program bertajuk "Melihat China dalam Perspektif Perkeretaapian Beijing-Shanghai" itu diikuti karyawan berprestasi dari berbagai bidang dan jenjang, mulai dari pemeriksa
rantai gerbong, pemeriksa rel, masinis, mekanik, pegawai tiket, sat pam, supervisor, hingga manager.
Jonan mengatakan, tujuan pengiriman para pegawai ini untuk
memberikan wawasan barn bagi para karyawan. Pengalaman melihat sistem perkeretapian di China diharapkan bisa diterapkan di
tanah air terntama hal yang positif.
Pada 16-20 Maret 2013, misalnya, 91 orang berangkat ke China.
Gelombang berikutnya pada 23-27 Maret sebanyak 105 orang.
Mereka mencoba subway dengan jaringannya yang kompleks
di bawah kota Beijing. Kemudian mereka singgah dan menjajaki

BAB III

langsung Beijing South Railway Station, stasiun modern terbesar di


Asia yang menempati area seluas 23 hektar.
Rombongan studi banding juga menjajal kereta peluru atau
bullet train China Railway High-Speed menuju Tianjin dan Shanghai. Jarak Beijing-Shanghai sejauh 1.500 kilometer ditempuh hanya
selama 5 jam menggunakan kereta tersebut.
Rombongan juga akan menikmati kereta Bandara Pudong di
Shanghai yang lebih dikenal dengan kereta Maglev.
Dengan jumlah 1.200 orang yang dikirim, maka rasio mereka
yang pernah studi banding ke luar negeri adalah satu berbanding
25. Artinya untuk setiap 25 pegawai ada satu orang yang sudah punya wawasan manca negara. Mereka diharapkan bisa menularkan
pengalamannya di luar negeri kepada rekan-rekan kerjanya.
Dalam catatannya di milis grup KAI, Jonan menceritakan sejumlah hal menarik dari pengiriman karyawan ke China. Berikut
cuplikannya, dengan sedikit editing:
Hari ini saya memberikan arahan pada 105 insan KAI untuk
keberangkatan melihat perkeretaapian di China.
Saya kemudian berkomunikasi dengan salah seorang peserta
pada kelompok sebelumnya. Sangat menarik untuk disimak dan
membuat saya terkesima.
Beberapa cuplikan penting sebagai berikut:
1. Pelayanan di China mulai dibangun di era awal 1990an, jadi baru

berusia sktr 20 tahunan dan sudah mengalahkan


perkeretaapian di tanah air.
2. Peserta tersebut juga heran bahwa kepedulian kerja di China
amat jauh lebih baik ketimbang di KAI.
3. Tidak ada usaha dalam bentuk apa pun yang masuk kantong
pribadi, tapi semua masuk ke perusahaan secara resmi, lalu saya

74

MENGHAPUS lJRUT Ki\CANG DAN PGPS

menimpali bahwa pada umumnya di sana berpaham komunis


dan atheis lho di dalam kehidupannya sehari hari.
4. Peserta tersebut juga mempertanyakan besaran dana perawatan
sarana dan prasarana selama ini berpuluh puluh tahun kok
hasilnya sangat minimal ya, uangnya pada kemana semua? Ini
yang perlu dijawab oleh jajaran Sarana dan Prasarana.
Saya amat terkejut dengan cerita ini dan saya menarik kembali
pandangan saya bahwa sebelum tahun 2009, sudah tidak usah
diungkit lagi. Sekarang semua hams diperiksa oleh SPI dan
hams diperiksa ulang. Kalau SPI tidak mampu, saya akan minta
BPK RI untuk melakukan pemeriksaan sampai jauh kebelakang.
Mengapa hams diperiksa ulang? Supaya kita semua tidak
beralasan klise kalau sekarang lebih murah, nanti yang
dulu-dulu kan jadi masalah, makanya lebih baik yang
dulu-dulu diperiksa sampai tuntas dan kita lihat apakah bisa
berpotensi masalah hukum atau tidak, supaya semua tidak
fitnah dan semua menjadi wajar dengan cepat.
Saya akan segera menghubungi SPI untuk membuat program
ini, beranikah SPI? Saya akan kabari segera.
5. Menumt peserta tersebut bahwa akar mmput pun merasakan
dan ikut dalam pembahan besar atas kultur KAI yang makin
bersih dan melayani serta tidak cuma berpolitik di dalam KAI.
Saya katakan, berpolitik di dalam pemsahaan itu seperti orang
"banci". Kalau mau berpolitik, ikutlah partai dan keluar dari KAI
lalu calonkan diri sebagai wakil rakyat atau apalah yang memang
domain politik.
Pegawai tidak perlu diperjuangkan karena selama bekerja baik
dan benar, maka pemsahaan akan maju dan tumbuh sehingga
kesejahteraan akan membaik dari waktu ke waktu.

Banyak karyawan terharu dan bangga mendapat kesempatan belajar ke luar negeri. Di antara mereka ada yang seumur hidupnya,

BAB III

jangankan ke luar negeri, naik pesawat udara pun belum pernah.


Seorang karyawan mengungkapkan rasa terima kasih telah
diberi kesempatan belajar ke China, dengan menulis surat pribadi
kepada Jonan. Surat tu sangat mengharukan, karena mencerminkan perubahan sikap untuk menjadi bagian dari perubahan yang
tengah berlangsung di KAI. Berikut petikannya:
Sebagai pegawai PT. Kereta Api Indonesia, saya semakin percaya
bahwa keinginan untuk mewujudkan Kereta Api yang tertib, handal dan nyaman bukan dengan slogan atau kata-kata, tetapi harus
dengan tindakan nyata dan kerja keras yang terus menerus tanpa
menyerah.
Bapak Dirut adalah contoh nyata dan sebagai inspirator perubahan di PT. Kereta Api Indonesia, Bapak telah banyak melakukan perubahan-perubahan mendasar walaupun menghadapi resistansi
yang begitu besar, dengan semangat nasionalisme yang tinggi,
rela berkorban (mengerahkan seluruh potensi yang Bapak miliki),
serta mengutamakan kepentingan perusahaan di atas kepentingan
pribadi/keluarga. Perubahan demi perubahan telah dapat dirasakan oleh seluruh pemangku kepentingan perusahaan ini, termasuk
saya sebagai pegawai PT Kereta Api Indonesia (Persero). Oleh karena itu saya sangat bangga mempunyai pemimpin seperti Bapak.
Selanjutnya saya mohon maaf kepada Bapak, karena kinerja saya
selama ini masih banyak kekurangan, dan saya siap membantu Bapak dalam proses akselerasi perubahan.

Transformasi di bidang SDM itu kini sudah membuahkan hasil. Para


karyawan KAI lebih antusias bekerja, faham fungsinya sebagai bagian dari sebuah service company, dan lebih mengedepankan integritas. Produktifitas mereka pun terns membaik.
Transformasi SDM KAI bisa berlangsung relatif cepat karena

76

MENGHAPUS URUT KACANG DAN PGPS

Melepas karyawan studi banding perkeretaapian ke China

Membetulkan pakaian petugas. Harus bangga dengan uniform KAI

BAB III

terjadinya perubahan mindset dan kultur karyawan. Perubahan itu


tidak semata karena adanya aturan yang diterapkan dengan tegas
dan transparan, tapi juga karena model pendekatan Ignasius Jonan.
Jonan memosisikan diri sebagai seorang bapak, dan seluruh
karyawan KAI adalah anak. Sebagai bapak, dia tidak membedabedakan karyawan. Yang pintar adalah anak, yang bodoh juga anak.
Tinggal bagaimana cara komunikasi dan pendekatan sang bapak
agar semua anaknya bisa memberikan kontribusi terbaik sesuai kemampuan masing-masing.
Jonan masih bisa mentoleransi pegawai yang karena keterbatasannya tidak bisa melaksanakan tugas dengan baik. Namun dan tidak akan mentoleransi sedikit pun penyimpangan, penyelewengan, dan penyalahgunaan wewenang. Tidak ada tempat
bagi pegawai dan pejabat yang korup. Dalam bahasa Jonan, "Soal
kapasitas dan kemampuan masih bisa saya toleransi. Tapi kalau sudah menyangkut integritas, tidak ada ampun."
Ke mana pun Jonan berkunjung, ia selalu menyempatkan untuk berbincang dengan para karyawan. Ia bisa menjadi bos yang tegas, menjadi bapak yang mengayomi, atau kawan yang enak diajak
bicara dan diskusi.
Ia menghilangkan sekat-sekat birokrasi dan formalitas. Ke
mana pergi dia hanya sendiri. Tidak ada ajudan a tau staf khusus.
Untuk bisa menggugah semangat serta motivasi karyawan,
Jonan tak hanya bertutur tentang pekerjaan. Sebagai bapak ia kerap memberi wejangan kepada seluruh jajarannya, hingga ke level
terbawah. Di antaranya tentang prinsip kehidupan, seperti yang ia
posting di milis grup ini:
Pertarna, no point using limited life to chase unlimited money.
Kedua, no point earning_ so much money you cannot live to spend it.

78

MENGHAPUS URUT KACANG DAN PGPS

Bersama Dahlan lskan melepas studi banding ke Spanyol

Bersama karyawan Daop 4. Memanfaatkan kunjungan untuk


membina jajaran pelaksanan di daerah

BAB III

Ketiga, money is not yours until you spend it.


Keempat, when you are young, you use your health to chase your

wealth; when you are old, you use your wealth to buy back your
health. Difference is that, it is too late.
Kelima, how happy a man is, is not how much he has but how little

he needs.
Keenam, no point working so hard to provide for the people you have

no time to spend with. "Remember this, we come to this world with


nothing, we leave this world with nothing."

Jonan kerap men-share renungan kontemplatif seperti itu, dengan


harapan agar insan KAI menjadi sosok yang berbahagia di tempat
kerja, juga di rumah dan dalam kehidupan sosial kemasyarakatan.
Beberapa di antaranya dalam bentuk cerita yang menyentuh,
seperti yang ia posting pada 28 Mei 2013:
Renungan
Ada seorang anak laki-laki lari dari rumahnya. Sudah berbulanbulan ayahnya mencari tanpa hasil.
Akhirnya, sang ayah memasang iklan di sebuah surat kabar ibukota, berbunyi:
"Paco sayang, temui aku di depan kantor surat kabar ini, jam 12
siang, hari Sabtu. Maafkan ayah, dan ayah juga sudah memaafkanmu, semuanya sudah aku maafkan. Aku mengasihimu. Ayahmu."
Pada hari Sabtu itu, ada ratusan orang bernama Paco yg datang ke
lokasi itu.
Ternyata mereka adalah anak-anak yang mencari kasih sayang dan
pengampunan dari ayahnya.
Statistik mengatakan bahwa orang-orang yang kehilangan kasih dari
ayahnya akan tumbuh dengan kelainan perilaku, kecenderungan

80

MENGHAPUS URUT KJ\CANC DAN PGPS

bun uh diri yang lebih besar, dan bisa menjadi kriminal yang kejam.
Menurut sebuah penelitian, 70% dari penghuni penjara dengan
masa hukuman panjang sampai seumur hidup adalah orang-orang
yang bertumbuh tanpa kasih sayang ayah.
Hai Sahabatku... para Ayah, Ternyata Anda dirindukan dan sangat
dibutuhkan oleh anak-anakAnda.
Jangan habiskan seluruh energi dan pikiran di tempat kerja, sehingga waktu tiba di rumah para ayah hanya memberikan sisa-sisa
energi dan permasalahan di pekerjaan.
Peluk anak-anakAnda, dengarkan cerita mereka, ajarkan nilai-nilai
kebenaran dari Tuhan dan moral. Dan Anda tidak akan menyesal,
karena anak-anak Anda akan hidup sesuai kebenaran dari Tuhan,
sesuai yang Anda ajarkan dan persiapkan.
Satu orang ayah yang penuh kasih akan jauh lebih berharga daripada 100 guru di sekolah ...

RESISTENSI PERUBAHAN
Jonan meyakini sebagian besar insan KA menghendaki perubahan
dan perbaikan. Kepada mereka Sang Lokomotif KAI menyerukan
agar siapa pun dan dalam posisi apa pun, untuk memahami tanggung jawabnya dan dapat menyelesaikan tugas dengan baik. "Saya
katakan, kamu kerjakan yang terbaik sedangkan soal lain, biar saya
yang pikirkan," kata Jonan pada sebuah kesempatan.
Tapi perubahan selalu diiringi resistensi. Apalagi di kereta api
yang telah sekian lama tidak tersentuh semangat perubahan. Resistance to change sudah pasti ada. Penolakan datang dari dari mereka
yang merasa dirugikan karena bisnis sampingannya terpangkas dan
titik-titik kebocoran dan penyimpangan mulai ditutup rapat.
Resistensi bisa juga muncul dari ketidakmauan untuk berubah

BAB III

dan berbuat yang lebih baik demi perusahaan. Beberapa Kepala


Stasiun di Jabodetabek, misalnya, diganti karena tidak segera melaksanakan instruksi untuk membenahi stasiun dan lebih berorientasi melayani penumpang.
Resistensi juga bisa terjadi karena ketidakpahaman. Mereka
tidak faham apa yang dikehendaki pimpinan, sehingga tidak melaksanakan apa yang diinstruksikan. Untuk itu, setiap kali mengambil
sebuah keputusan, terutama menyangkut pelayanan, keselamatan,
dan kenyamanan penumpang, Jonan selalu meminta agar disosialisasikan hingga ke jenjang terendah, atau diistilahkan akar rumput.
Seperti broadcast message yang ia kirim pada 22 Desember 2012:
Cerita TKA yang Mengherankan
Setelah penerapan aling-aling yang sudah berjalan 2 tahun, masih
ada TKA yang berkomentar bahwa pemasangan aling-aling membuat pendapatan KA penumpang berkurang walaupun buktinya
bertambah sekitar 15% per tahun.
Saya minta bahwa semua putusan dan arahan saya agar disosialisasikan sampai ke akar rumput secara berjenjang, apa ada yang
tidak paham sosialisasi ke akar rumput?
Satu lagi, saya tidak setuju pegawai buat asosiasi apa pun seperti
asosiasi masinis atau kondektur atau apa pun, ini BUKAN lembaga
sosial politik, ini badan usaha!!
Selamat bekerja dengan baik dan disiplin. Itu aja yang penting.

Sikap tegas dan konsisten adalah model leadership yang terbukti


ampuh mengubah SDM KAI ke arah yang lebih baik. Dalam berbagai kesempatan Jonan mengingatkan dengan keras agar seluruh
jajaran KAI tidak membuat kesalahan. Sekecil apa pun kesalahan
82

M ENGHAPUS URUT KACANG DAN PGPS

akan mendapat sanksi setimpal. Seperti yang tecermin dari pesan


Jonan pada 23 Maret 2012:
Ayo membangun KAI yang bernbah dengan semangat
dan kemauan yang proaktif!!
Saya perintahkan kepada semua lapisan pimpinan untuk
mendisiplinkan anak buah masing-masing.
Tidak ada anak buah yang salah, tapi kita sebagai pimpinan yang
salah (kalau gak cocok dengan prinsip ini silahkan mengundurkan
diri atau ambil pensiun dini ya).
Semua tindakan indisipliner yg merugikan perusahaan dan atau
membahayakan keselamatan akan dihukum, termasuk potensi
dipecat atau dibebastugaskan (kecuali mengganti kerugian tapi
nyawa manusia siapa yang bisa ganti?).
Kita hams mendisiplinkan semua jajaran, tidak ada istilah sarana
ditumbeng, ketiduran, rel spaten, dinasan menerus, selisih bofer
yang melebihi batas, sarana dan stasiun kotor dan penuh PKL yang
tidak tertib. Saya tidak bisa menerima hal itu dengan alasan apa
punjuga.
Bagaimana kalau ada spare parts atau pengadaan yang buruk? Akan
saya pecat!! Silahkan coba kesungguhan saya akan hal ini.
Setiap PLl-1 bukan karena kemauan YME, itu karena kelalaian kita
semata. Jangan pernah melempar tanggungjawab ke YME. Itu amat
berdosa!!
Saya tunggu!!!

Kereta api tengah melaju kencang dengan mengusung semangat


perubahan. Dengan tegas Jonan mempersilakan mereka yang keberatan dengan ketentuan dan sistem barn untuk mengundurkan
diri atau mengambil pensiun dini. Take it or leave it. Ikut berubah
atau terlindas oleh perubahan.

BAB III

Komposisi Pegawai PT. Kereta Api Indonesia (Persero)


2009 sd Maret 2013
Berdasarkan Golongan
25,000
20,000
15,000
10,000
5,000

ll Golongan 1
Golongan 2

2009

2010

2011

2012

4,031

4,393

4,680

2,393

2,106

20.490
---
4,774

18,868

16,815
4,460

18,127

17,554

Golongan 3

4,183

4,086

Golongan4

231

235

200

236

2013

----

-------

5,872

l__1_84

- - - -

_._________J.

Komposisi Pegawai PT. Kereta Api Indonesia (Persero)


2009 sd Maret 2013
Berdasarkan Tingkat Pendidikan
25,000
20,000

15,000
10,000
5,000

2011

2010
6,845

7,922

5,717

SD
- - - - -- - + - - - - - - - - - - ! - - - - - - 7,013
6,845
SMP
6,128
II SLTA

9,771

12,081

4.017

2.886

-i

3,946

3.415--J

13,019

18,915

~-_j

D.3

449

360

S.1

452

561

355
627

323
612

S.2

93

78

14

80

S.3

2012

-t--~

1_--8o9l
I

73J

--'----_l -_------'J

Sumber: PT Kereta Api Indonesia (Persero)

84

MENGHAPUS URUT KACANG DAN PGPS

"PAK JO NAN HANYA MELIHAT KINERJA"


Kehadiran Ignasius Jonan di PT KAI (Persero) adalah anugerah bagi
mereka yang punya kompetensi, dedikasi, professional, berintegritas, dan siap bekerja keras. SDM dengan kualitas seperti itu, apa pun
latar belakangnya, akan mendapat kesempatan untuk berkembang.
Sebaliknya, mereka yang gagal menunjukkan etos kerja yang
dibutuhkan, apalagi berpolitik di perusahaan, akan tersingkir.
Inilah era baru yang memungkinkan seorang yang memulai
karir dari penjaga lintasan kereta api dan seorang perempuan menjadi pejabat penting hingga selevel direksi.
Adalah Sugeng Priyono, sang penjaga lintasan yang kini menjadi Vice President (VP). Begitu lulus SMA dan diterima di PJKA tahun 1981, ia "diplonco" dengan menjadi penjaga toilet di Stasiun
Gubeng Surabaya selama seminggu. Penugasan pertamanya adalah
penjaga perlintasan kereta api. Dari sini ia naik pangkat menjadi
juru langsir di stasiun yang sama.
Tugas itu diemban Sugeng selama dua tahun. Kemudian dia
mendapat kesempatan mengikuti pendidikan fungsional bagi orang
operasi dan stasiun di Bandung. Selama sembilan bulan menjalani
pendidikan klasikal tentang regulasi dan dunia perkeretaapian serta, tiga bulan praktik di lapangan di sejumlah stasiun.
Hingga pada 1993-1994, Sugeng merasa berada di persimpangan jalan, apakah akan tetap berkarir di Perurnka atau memutuskan resign. Saat dia sudah mengantongi gelar sarjana hukum dan ada
perubahan bentuk perusahaan dari Perum menjadi PT pada 1998.
Konsekwensi perubahan itu, pegawai kereta api bukan lagi

BAB III

PNS melainkan pegawai BUMN. Seperti umumnya pegawai Perumka saat itu, Sugeng mengkawatirkan masa depan karimnya karena
status karyawan BUMN masih belum jelas.
Dari berbagai perbincangan dan diskusi dengan teman sejawat, Sugeng yakin bentuk perseroan lebih memungkinkan bagi
kereta api untuk berkembang lebih maksimal mewujudkan obsesi
itu. Ia berobsesi dengan bentuk itu kereta api akan lebih maju dan
karyawan lebih sejahtera.
Namun Sugeng mengaku, harapan dan obsesi itu jugalah yang
membuat dirinya kecewa dalam hati kepada direksi yang sempat
beberapa kali berganti. Alasannya, para direksi tidak mampu membawa perubahan baik dari sisi perseroan maupun kesejahteraan
karyawan.
Saat itu sudah menjadi rahasia umum bahwa nepotisme menjadi sesuatu yang lumrah, dan bahkan menjadi syarat agar karier
bisa berkembang. Unsur kedekatan dan kekerabatan akan memudahkan seseorang memperoleh dan mencapai posisi jabatan tertentu.
Tidak ada merit system yang diterapkan secara konsisten dan
transparan. Prestasi dan dedikasi menjadi nomor sekian. Tanpa ada
koneksi ke pimpinan, karier sulit berkembang kendati kinerja dan
kondite bagus
Suasana seperti itu menyebabkan antusiasme kerja karyawan
menjadi rendah. Mereka bekerja sebatas yang ditugaskan, tanpa
inisiatif dan apalagi inovasi. Akibatnya kinerja perusahaan secara
keseluruhan tidak menunjukkan perbaikan dan ujung-ujungnya
kesejahteraan karyawan tidak berkembang.

86

MENC;JL\PlJS lllUJT KAC\M, DAN p(;ps

Mendung kelabu itu menunjukkan tanda-tanda segera berakhir, ketika pemerintah selaku pemegang saham PT KA mengangkat direktur utama dari luar lingkungan kereta api, Ignasius Jonan.
"Rasanya langsung ada harapan baru begitu yang memimpin kereta
api bukan orang kereta api dan ternyata itu benar," kata Sugeng.
Sugeng Priyono adalah contoh karyawan yang mendapat kesempatan berkembang di era kebijakan SDM ala Jonan. Ia menjabat
Kepala Humas KAI Daerah Operasi VIII Surabaya sejak 2007, ketika
leadership reform terjadi pada Februari 2009.
Jonan mempromosikan Sugeng menjadi Vice President (VP)
Public Relation PT KAI, posisi atau tingkat jabatan yang menurut
pengakuan Sugeng, tidak pernah terbayangkan sebelumnya. Alasannya, pegawai KAI yang berasal dari eks PNS PJKA rata-rata hanya
mencapai level manager atau kepala seksi.
Sugeng sempat mengisi posisi Deputi II PT KAI Daerah Operasi 1 Jakarta dengan tingkat golongan 4a, sebelum kembali menjadi VP Public Relation. Ia masuk 32 tahun silam dari jenjang bawah
golongan 2a. "Pak Jonan rasanya hanya melihat kinerja, bukan hal
lain seperti dari mana berasal atau latar belakang lainnya," katanya
menambahkan.
Kebijakan SDM yang mengedepankan merit system itu pula
yang mengantarkan Susi Munawati menduduki posisi setingkat VP.
Selasa 7 Mei 2013 dia dilantik menjadi Kepala Daerah Operasi 9 Jember, Jawa Timur. Itu artinya Susi adalah Kadaop perempuan pertama
dalam sejarah kereta api.
"Hari itu dipanggil Direksi, ditanya siap ke Jember, siap. Sorenya dilantik, lusanya berangkat ke tempat kedudukan baru di

BAB III

wilayah kereta api ujung Pulau Jawa, Daop 9 Jember," ungkap Susi.
Tahun 1984 Susi menyelesaikan pendidikan pada Fakultas
Ekonomi Universitas Diponegoro, Semarang, Jurusan Ekonomi
Perusahaan, bersamaan dibukanya lowongan bekerja di Departemen Perhubungan. Kendati dia diterima di direktorat perhubungan
udara, tetapi faktanya ia dilimpahkan ke PJKA. Hingga kini dia sudah lebih dari 28 tahun dia berkariri di kereta api.
Berbagai jabatan di berbagai daerah operasi pernah dia jalani.
Ia pernah menjabat Wakil Kadaop 3 Cirebon lalu Wakadaop 2 Bandung. Sebelum menjadi Kadapo 9, dia ditugaskan di Pusdiklat sebagai Vice President Standardization and Evaluation.
Ia memandang jabatan barunya sebagai tanggung jawab yang
lebih besar. Berpindah-pindah lokasi tugas tidak masalah, karena
dia berprinsip senang bekerja di mana saja dan bekerja dengan senang di mana saja.
Di sejumlah jabatan, dia selalu menjadi perempuan pertama
di jabatan itu. Baginya hal itu merupakan anugerah Tuhan yang
hams disyukuri. Ia berharap jejaknya akan diikuti perempuan lain
di KAI, karena saat ini sudah ada Wakadaop perempuan, yaitu di
Daop 2 Bandung dan Daop 6 Yogyakarta.
Harapan itu bukan mustahil untuk terwujud, karena direksi
KAI saat ini tidak membeda-bedakan SDM berdasarkan gender.
Tidak ada bias gender. Tolok ukurnya adalah kinerja dan integritas.
Di samping merit system yang ia rasakan sudah tepat untuk kebutuhan KAI saat ini, hal lain yang menjadi catatan Susi Munawati
adalah intensitas komunikasi yang luar biasa, yang dikembangkan
Jonan melali berbagai media seperti bbm dan email.

88

MENGHAPUS URUT KACANG DAN PGPS

"Sangat intens dalam menyelesaikan masalah. Komunikasi


manajemen yang diterapkan benar-benar tidak terbatas hirarki, ruang dan waktu, efisien, cepat dan berdampak pada internal control
untuk perbaikan," jelas sosok yang pernah mengenyam studi banding perkeretaapian ke Kuala Lumpur, Beijing, dan Shanghai.

CATATAN

PKM

: Pegawai Kontrak Magang. Sebelum diangkat menjadi pegawai

Perusahaan, pegawai baru menjalani pemagangan dan orientasi


selama 6 bulan
JJ
: Jalan dan Jembatan
Wakadivre : Wakil Kepala Divisi Regional
WKDO
: Wakil Kepala Daerah Operasi

BAB IV

TINGGAL KLIK,
LANGSUNG NAIK
''Aku mudik pakai KA,
Anda luar biasa - transformer!"

aat peak season seperti musim lebaran, antrean pembeli karcis di stasiun

kereta api mengular berhari-hari. Suasana stasiun semrawut, tak ubahnya

pasar.
Jangan salah. Situasi seperti itu justru dinikmati segelintir orang. Di
tengah kesemrawutan, ada orang-orang yang mengeruk keuntungan sebesarbesarnya. Mereka adalah para calo tiket.
Modus operandi para calo adalah memborong tiket sebanyak-banyaknya, untuk dijual dengan harga lebih mahal. Bisa berlipat-lipat nilainya
dari harga normal. Para calon penumpang yang ogah antre, atau tidak dapat
tiket karena di loket resmi tiket sudah habis, tidak punya pilihan lain selain
membeli dari para calo. Berapa pun harganya!
Selama bertahun-tahun calo tiket identik dengan stasiun kereta api.

BAB IV

Bukan stasiun KA kalau tidak ada calonya. Mereka berkeliaran mencari


mangsa, menambah semrawut suasana.
Selama bertahun-tahun pula manajemen KA mencanangkan perang
melawan calo. Caranya dengan menggandeng aparat keamanan dan mengimbau penumpang agar tidak membeli tiket dari calo. Penumpang diminta melapor ke petugas jika menjumpai calo beroperasi di stasiun. Spanduk imbauan
dipasang di berbagai sudut.
Nyatanya "manajemen perang" seperti itu tidak mempan memberantas calo. Para calo masih bebas berkeliaran. Musababnya, pembelian tiket
terkonsentrasi di loket stasiun, dan adanya oknum KA yang kongkalikong
dengan para calo.
Ignasius Jonan pun mencanangkan perang serupa, tapi dengan pendekatan yang berbeda. Ia menanfaatkan secara maksimal teknologi informasi
(TI) sehingga penjualan tiket tidak terkonsentrasi di stasiun. KAI menjalin
kerja sama dengan PT Pos, Alfamart, dan Indomaret sehingga calon penumpang bisa membeli tiket di mana saja.
Pemanfaatan TI disertai dengan kebijakan one seat one passenger
dan boarding system yang mewajibkan nama penumpang sesuai antara
yang tertera di tiket dan di kartu identitas.
Pendekatan ini ternyata efektif membuat para calo mati kutu. Teknologi telah mengusir calo dari stasiun. Stasiun-stasiun menjadi tertib dan nyaman, begitu juga dengan perjalanan kereta api.
Namun butuh waktu untuk menjadikan stasiun KA steril dari calo.
Pada angkutan lebaran tahun 2012 calo masih berkeliaran, meskipun ruang
geraknya makin terbatas. Masih ada pengaduan pengguna jasa kereta api tentang calo yang beroperasi di sekitar loket Stasiun Senen, Jakarta.
Penertiban dengan menanfaatkan TI itu telah mengubah wajah stasiun
dan perjalanan dengan kereta api. Sontak, hujan pujian dan sanjungan meluncur ke arah KAI. Di antaranya datang dari Sarwoto Atmosutarno, mantan
Direktur Utama PT Telkomsel. Ia mengirim pesan ke Jonan:
92

T!NGGAL KUK, LANGSUNG NAJK

"Aku mudik pakai KA, Anda luar biasa - transformer!


Sukses selalu."

Menteri BUMN Dahlan Iskan pun memuji setinggi langit atas kerja
keras jajaran direksi KAI membenahi kesemrawutan di stasiun dan di kereta.
Dahlan memuji bukan karena mendapat laporan, tapi dari pengamatannya
sendiri serta komentar penumpang yang dikirimkan via sms atau bbm.
Di antaranya sms seorang penumpang yang naik dari Jakarta ke Ma-

lang, Jawa Timur. Isinya,


"seumur hidup mudik lebaran, baru lebaran tahun ini saya merasakan kemerdekaan!"

Di tulisan rutin Manufacturing Hope yang terbit di berbagai media,

Senin 3 September 2012, Dahlan menulis dengan judul Tidak Bayi Ter-

gencet Aquarium Pun ]adi. Antara lain Dahlan menulis,


'tebaran tahun 2012 ini, harus dicatat dalam sejarah percaloan di Indonesia.
Inilah sejarah di mana tidak ada lagi calo tiket kereta api. Semua orang bisa
membeli tiket dari jauh: dari rumahnya, dan dari ratusan outlet mini market
di mana pun berada. Orang bisa membeli tiket kapan pun untuk pemakaian
kapan pun. Orang pun bisa melihat di komputer masing-masing, kursi mana
yang masih kosong dan yang diinginkan. Orang juga bisa melihat kereta yang
mereka tunggu sedang di stasiun mana dan kereta itu akan tiba berapa menit
lagf'

RAIL TICKETING SYSTEM

BAB IV

Pengembangan teknologi informasi (information technology, IT) adalah


bagian dari evolusi kereta api ala Ignasius Jonan. Ia sadar benar, IT adalah
jalan keluar untuk membenahi karut marut sistem tiket yang ada di KAI.
Memperbaiki kinerja perseroan dan meningkatkan pelayanan terhadap
pengguna jasa moda kereta api, mustahil dilakukan tanpa sentuhan IT. Itulah
yang dikembangkan secara serius oleh KAI dalam tiga tahun terakhir.
Hasilnya, sentuhan IT mampu membawa perubahan yang cukup signifikan dalam pelayanan penumpang KA. Melalui Rail Ticketing System
(RTS) kini tiket sudah dapat dibeli secara online kapan saja dan di mana saja.
Sistem boardingbisa terlaksana dengan baik, sehingga KAI dapat mengimplementasikan terobosan one seat one passenger. Tiket hanya dijual jika
masih ada bangku kosong.
Petugas di bagian penjualan tiket, tidak bisa menjual tiket lebih banyak
dari yang disediakan. Begitu juga dengan penumpang, tidak dapat lagi main
mata dengan pegawai PT KAI untuk mendapatkan tiket. Akhirnya, seperti
dikatakan Direktur Personalia Umum dan IT PT KAI, M Kuncoro Wibowo,
berkat IT kesemrawutan yang terjadi di stasiun selama ini dapat diatasi.
Bak pisau bermata dua, penerapan IT berdampak ke luar dan ke dalam.
Ke luar, pelayanan kepada calon penumpang (customer) lebih maksimal, dan
reputasi PT KAI sebagai perusahaan modern terdongkrak naik. Ke dalam, IT
telah "memaksa'' petugas dan karyawan PT KAI untuk bekerja sesuai sistem
dan aturan. Praktik nakal petugas bagian penjualan tiket dengan calo dapat
dihapus. Penerapan IT berhasil mengikis praktik KKN, dan meningkatkan
level penerapan GCG.
Di antara penjualan tiket moda transportasi darat, penjuaan tiket kereta api saat ini boleh dikatakan yang paling inovatif dan agresif. Reservasi tiket
bisa dilakukan di jaringan mini market seperti Alfamart dan Indomaret,
serta Kantor Pos.
PT KAI juga menyediakan hotline penjualan tiket, melalui nomer
yang mudah diingat, yakni (021) 121. Tiket juga bisa didapat melalui on94

line. Tinggal "klik'' www.kereta-api.co.id penumpang bisa mendapatkan


tiket sesuai tujuan dan tanggal keberangkatan, lengkap dengan tempat duduk
yang diinginkan. Di beberapa stasiun tiket bisa dibeli secara drive thru.
Dengan IT, jumlah outletpenjualan tiket KAI mencapai puluhan ribu
dan tersebar di mana-mana. Penumpang tak perlu repot-repot datang ke
stasiun, antre berlama-lama untuk membeli tiket. Calon penumpang sudah
bisa membeli tiket 90 hari sebelum hari keberangkatan.
Mohammad Ilyas, seorang guru di Kota Depok menceritakan, pada
awal 2013 dia memilih perjalanan Jakarta-Kediri pergi-pulang dengan kereta
api. Sewaktu hendak kembali ke Jakarta, tiketnya hilang. Untungnya sistem
reservasi KAI sudah terintegrasi secara online. Hanya dengan menyebutkan
kode booking, Ilyas dapat tiket baru untuk kembali ke Jakarta.
Inovasi pelayanan KAI terus berkembang dengan mengakomodasi kebutuhan pengguna perangkat mobile Android dan Blackberry, melalui aplikasi
PadiTrain penumpang bisa memesan tiket, memilih kursi, mengetahui jadwal kereta api, peta stasiun, dan berbagai informasi terkait perjalanan kereta
api.
"Jadi calon penumpang bisa pesan tiket sambil tiduran;' kata Direktur
Komersial PT KAI Sulistyo Wimbo Hardjito, dalam grand launching PadiTrain di Jakarta, 10 April 2013. Reservasi tiket dikhususkan untuk kereta jarak
sedang dan jauh. Bisa dilakukan selama 24 jam.
Untuk mengaktifkan aplikasi ini, pengguna Android tinggal mengunduh melalui Google Play. Pengguna Blackberry bisa mengunduh di applica-

tion store. Calon penumpang juga bisa membuka laman www.paditrain.


com.
Layanan ini didukung 60 bank, sehingga pembeli tidak perlu khawatir
soal pembayaran. Bisa melalui ponsel, internet banking, mobile banking,
ATM, dan kartu kredit. PadiTrain juga memberikan fasilitas tambahan berupa perlindungan asuransi jiwa Rpl50 juta bagi penumpang yang meninggal
dunia bila terjadi kecelakaan.

BABIV

Aplikasi seperti ini baru dikembangkan di empat negara yaitu China,


Inggris, Amerika Serikat, dan Indonesia. Pertama di Asia Tenggara dan kedua di Asia.
Gebrakan berikutnya KAI meluncurkan official mobile aplication
pada smratphone BlackBerry (BB), pada Agustus 2013. Dengan aplikasi ini,
pengguna BB bisa memesan tiket melalui BB masing-masing. Caranya dengan lebih dulu mengunduh aplikasi "Kereta Api Indonesia" di App World BB
Indonesia.
Setelah aplikasi ter-install calon penumpang bisa memilih stasiun keberangkatan dan tujuan, tanggal keberangkatan, jumlah penumpang, tempat
duduk, lalu isi data sesuai identitas. Pembayaran bisa di ATM atau paymen
point(Alfamart, Indomaret, Alfamidi, Kantor Pos, dan PPOB BRI-Delaprasta).
Pemesanan bisa dilakukan mulai H-90 sampai H-2. Dilengkapi fitur
reminder dan terintegrasi dengan kalender pada BB.
Sentuhan teknologi ini dalam jangka panjang berkontribusi mengubah
budaya masyarakat. Mereka menjadi lebih tertib, dan terbiasakan merencanakan perjalanan. Sesuatu yang sudah semestinya dilakukan di era peradaban modern saat ini.
Yang menarik, secara kuantitas implementasi RTS dan boarding sys-

tem telah menyebabkan jumlah penumpang yang diangkut turun, khususnya di hari lebaran dan libur panjang. Sebab jumlah penumpang sesuai dengan
jumlah kursi, dan tidak ada penumpang berdiri seperti sebelumnya. Namun
ternyata terobosan itu justru mendongkrak pendapatan KAI.
Contohnya di Stasiun Besar Senen, Jakarta, yang merupakan stasiun
keberangkatan KA ekonomi. Statistik jumlah penumpang H-10 hingga H +2
angkutan lebaran menunjukkan, setelah kebijakan baru diterapkan jumlah penumpang meningkat cukup besar. Tahun 2010 jumlah penumpang
149.795, 2011 turun menjadi 133.232 penumpang. Tahun 2012 ketika kebija-

96

TING(; AL KUK, LANGSUNG NAIK

kan baru dijalankan, jumlah penumpang melonjak hingga 174.110.

Jonan sendiri mengaku tercengang dengan statistik itu. Ia menyimpulkan, makin diatur dan ditata, makin tertib stasiun, jumlah penumpang akan

makin banyak. Dan yang menikmati peningkatan itu adalah perusahaan, karena seluruhnya adalah penumpang resmi.
Statistik itu juga merupakan indikasi bahwa selama ini telah terjadi kebocoran dan inefisiensi dalam penjualan tiket KA. RTS dan boarding sys-

tem yang diterapkan dengan konsisten dan disiplin terbukti telah menutup
peluang terjadinya kebocoran serta meningkatkan efisiensi operasional perusahaan.
Penerapan RTS ini mengantarkan PT KAI meraih penghargaan bergengsi. Di ajang IT Excelence Award 2012 Asia Pasifik, Agustus 2012, PT
KAI meraih posisi lima besar atau finalis. Inovasi IT PT KAI hanya kalah oleh
inovasi IT Bandara Changi di Singapura.

PERANG TOTAL MELAWAN CALO


Upaya menciptakan stasiun KA yang tertib dan nyaman bagi penumpang
menyebabkan manajemen KAI bersinggungan dengan para calo. Sebab keberadaan mereka yang sudah berakar di lingkungan stasiun adalah salah satu
sumber ketidaknyamanan sekaligus kebocoran dana perusahaan.
Pemanfaatan TI yang memudahkan calon penumpang membeli tiket
di mana saja, serta sistem boarding dan one seat one passenger, tidak serta merta menyingkirkan calo dari stasiun. Salah satu indikasinya adalah surat
pembaca di Harian Media Indonesia, 11 Agustus 2012, atas nama Rohim,
Tangerang.
Dalam surat berjudul Surat Terbuka untuk Menteri BUMN Dahlan

Iskan, Rohim menceritakan pengalamannya membeli karcis KA ekonomi


di Stasiun Senen. Ia datang pada 8 Agustus 2012, mencari tiket angkutan

07

BAB IV

lebaran KA Gaya Baru Malam Selatan tanggal 15 dan 22 Agustus. Sampai di


Senen, tiket tanggal tersebut habis.
Menurut Rohim, dia melihat banyak calo di sekitar loket penjualan
karcis. Jumlahnya 20-25 orang. Di tangan para calo, tiket seharga kurang dari
Rp 50 ribu dijual Rp 250 ribu. Hebatnya, para calo itu bisa menyediakan karcis untuk tanggal berapa pun dan jumlah berapa pun.
Surat terbuka itu di-broadcast Jonan ke seluruh jajaran KAI, disertai
catatan yang menunjukkan kegeraman dan kekesalannya:
Kalau ini benar, rupanya KSB Senen perlu ada penyegaran. Semua KSB perlu
lebih tegas, dan kalau menginjak semut, ya semutnya harus mati!

Menyusul kasus tersebut, Stasiun Besar Senen berbenah lebih serius.


Kini Senen menjadi stasiun yang benar-benar bersih dan tertib, dan kerap
dibanggakan Jonan untuk ditiru stasiun lain.
Di luar kasus tersebut, kebijakan dan sistem baru membuat ruang gerak para calo makin terbatas. Mereka pun mencari berbagai cara untuk bisa
mengakali sistem tersebut.
Di Stasiun Gambir, untuk mengakali keharusan nama yang tertera di

karcis sama dengan di kartu identitas, para calo tidak segan membawa masuk penumpang ke peron KRL. Dari sini dengan bekal karcis atas nama orang
lain, calon penumpang diminta menyeberang rel ke peron KA eksekutif.
Modus seperti itu jelas tidak mempan dan membahayakan keselamatan calon penumpang. Menyeberang rel yang memisahkan peron dilarang
keras. Jika nekad melakukannya pasti akan berurusan dengan petugas.
Modus lain adalah calo masuk stasiun dengan karcis atas nama dirinya.
Tidak lama kemudian dia minta izin petugas pemeriksa tiket untuk keluar
dan tiket diberi tanda oleh petugas. Lalu calo itu memberikan tiket tersebut
kepada pembeli. Pembeli bisa masuk tanpa diperiksa lagi karena sudah ada

98

i l\:CGAL Kl !K, LNGSLNG NAlK

tanda di tiketnya.
Jonan yang menerima laporan tentang modus ini, memerintahkan
petugas portir yang memeriksa tiket untuk mengecek semua calon panumpang yang masuk, dan mencocokkan nama di tiket dengan nama di kartu
identitas.
Peristiwa lucu terjadi di Stasiun Kertosono, Jawa Timur. Petugas keamanan menangkap seorang calo yang sedang mencoba refund 300 tiket
Gaya Baru Malam untuk tanggal 22 Agustus - 10 September 2012, atau periode arus balik.
Rupanya calo itu sudah telanjur memborong tiket tapi tidak ada calon
penumpang yang membeli. Penumpang sudah tahu karcis dari calo tidak
akan bisa dipakai karena nama di karcis beda dengan nama pembeli di kartu
identitas.
Ketentuannya, refund pembatalan tiket bisa dilakukan dengan tetap
menunjukkan tanda pengenal asli. Tanpa itu tiket akan hangus. Kedatangan
calo itu untuk refund sama saja dengan menyerahkan diri.
Seluruh jajaran KAI rupanya sudah memahami benar perintah Jonan:

Sikat terus calo tiket!

Sukses menerapkan RTS, PT KAI beranjak membenahi sistem ticketing


untuk Commuter Line di wilayah Jabodetabek. (Selengkapnya Baca Bab

VII Hiruk Pikuk Menatafabodetabek).


Direktur Personalia, Umum dan TI PT KAI Muhammad Kuncoro
Wibowo menjelaskan, pengembangan selanjutnya setelah sistem ini berjalan
adalah penyediaan vending machine. Fungsi vending machine ini mirip
mesin pejual minuman ringan. Begitu dimasukkan koin atau uang akan keluar tiket sesuai tujuan. Vending machine juga bisa untuk refund Tiket

(\(\

BAB IV

Harian Berjaminan.
Penerapan sistem tile.et elektronik di Jabodetabek, merupakan pengembangan dari rail ticketing system yang sudah dibangun oleh PT KAI untuk Tiket Antar Moda (Titam) yang diluncurkan pada April 2010. Sebelum
dikembangkan untuk customer secara luas, sistem e- ticketing ini telah diterapkan lebih dulu untuk kalangan internal KAI.
Pada awal 2013 lalu Kuncoro Wibowo bersama sejumlah direksi PT
KAI berkunjung ke Perancis, untuk mempelajari sistem tiket kereta api. Kesimpulannya, sistem IT yang dikembangkan KAI ternyata lebih baik.

Melalui sistem ini KAI bisa memonitor customer behavior. Hal seperti ini bahkan belum diterapkan di Perancis.
Di Perancis sistem yang digunakan seperti

e-money dengan

masa

kadaluarsa atau expired date. Bila sudah expired namun masih tersisa dana
di kartu, maka dana akan hangus. Sementara sistem e-ticketingyang diberlakukan PT KAI bisa digunakan sampai dana yang tersimpan habis digunakan.
Penerapan IT di PT KAI adalah success story penerapan IT pada layanan publik di Indonesia. Tentu ini adalah sesuatu yang membanggakan, karena terbukti bahwa dengan adanya kemauan dan kerja keras, integritas dan
antusias, maka apa pun bisa dikerjakan. Sekaligus juga mengangkat harkat
kita sebagai bangsa. Kita bisa menegakkan kepala karena mampu menyelenggarakan pelayanan publik untuk rakyat dengan baik, sebagaimana di negara
maju.
Kunci dari keberhasilan penerapan sistem IT di KAI adalah ketegasan
dan konsistensi top management. Kuncoro Wibowo bergabung dengan
KAI tahun 2009 sebagai EVP Information System, dan pada 23 Juli 2012 dilantik sebagai Direktur Personalia Umum dan Tl. Sebelumnya tamatan ITS
Surabaya ini berkarier di korporasi multinasional.
100

TINGGAL KUK, LANGSUNG NAIK

Sebagai profesional di dunia IT, dengan gagasan dan ide-idenya, ia


mendapat dukungan dan keleluasaan bergerak dari Ignasius Jonan sebagai
direktur utama, serta para direksi lainnya. Leadership adalah kata kuncinya,
karena berbagai resistensi dari internal dan eksternal membutuhkan ketegasan dan keberanian pemimpin untuk memutuskan dan mengambil tindakan.
Aplikasi TI di PT KAI mendapat apresiasi banyakkalangan. Salah satunya berasal dari seorang bernama Didno berikut ini

ANDAIKAN SAVA JADI JURI BUBU AWARDS:


SITUS KERETA API YANG TERBAIK
"Menjadi juri suatu lomba, saya yakin paling membingungkan. Apalagi yang
dinilai website atau aplikasi mobile asli Indonesia yang jumlahnya sangat
banyak. Tapi untuk menjadi juri, saya yakin panitia suatu lomba sudah memilih juri yang terbaik dari yang baik.
Andaikan saya jadi juri Bubu Awards karena dipilih oleh panitia Bubu
Awards yang bekerja sama dengan Beritasatu.com. Maka saya akan mencari
dan memilih website atau aplikasi mobile asli Indonesia yang mempunyai
pengaruh sangat besar terhadap kemajuan dan perkembangan pengetahuan
dan kesejahteraan bagi penduduk Indonesia. Karena, pemenang lomba ini
akan diumumkan di acara IDByte 2013 dan menjadi kebanggaan, tidak hanya untuk perusahaan atau instansinya, tetapi juga kebanggaan Indonesia.
Andaikan saya jadi juri Bubu Awards, saya akan memilih situs keretaapi.co. id sebagai Website Government (Pemerintah) Terbaik. Alasannya,
situs ini menyediakan informasi yang lengkap: mulai dari sejarah, produk
layanan, galeri foto, informasi, sampai reservasi kereta api di Indonesia.
Inovasi dalam hal pelayanan yang diberikan PT Kereta Api Indonesia
{KAI) kepada konsumennya sekarang lebih baik dibanding tahun-tahun sebelumnya.
Salah satunya adalah pemesanan tiket kereta api. Sekarang pemesanan

11\ 1

BAB IV

tiket kereta api tidak hanya bisa dilakukan di loket stasiun, tetapi bisa dilakukan di banyak tempat, termasuk dilakukan di rumah sendiri melalui komputer atau notebook dengan mengakses website kereta-api.co.id dan bisa
dilakukan 90 hari sebelum keberangkatan.
Bahkan, inovasi kereta api berlanjut ke perangkat mobile Android dan
Blackberry. Aplikasinya bernama PadiTrain. Aplikasi ini bisa di-download
dari Google Play. Aplikasi PadiTrain ini berisi pemesanan tiket, jadwal kereta
api, informasi, peta stasiun, histori pemesanan, dan akun saya.
Konsumen Indonesia bisa menggunakan aplikasi ini kapan saja dan di
mana saja. Bahkan, tempat duduknya pun bisa dipilih sendiri. Untuk pembayaran tiket yang sudah dipesan pun semakin mudah, karena PT KAI menggandeng beberapa bank, minimarket, dan Kantor Pos di seluruh Indonesia,
sehingga konsumen semakin mudah melakukan transaksi.
Selain pemesanan dan pembayaran tiket kereta api, PT KAI berbenah
diri dalam hal pelayanan pelanggan di dalam kereta api.
Sekarang tidak ada lagi kereta ekonomi non-KRL dan commuter yang
penumpangnya masih berdiri. Ini dilakukan semata-mata untuk kenyamanan
dan keamanan konsumen. Begitu juga penertiban pedagang asongan dan
keindahan stasiun semakin terasa, sehingga stasiun kereta api sekarang lebih
nyaman dan aman.
PT KAI pun terns berbenah tidak hanya dalam hal pemesanan tiket,
pembayaran, di stasiun dan di dalam kereta, tetapi kini sudah merambah ke
duniamaya.
Untuk memberikan pelayanan yang terbaik kepada pelanggannya, PT
KAI membuat akun di jejaring sosial untuk memberikan pelayanan kepada
pelanggannya di dunia maya.
Akun resmi PT KAI di Twitter @KAI121 sudah mencapai lebih dari
60.000 follower. Selain memberikan infomasi seputar kereta api kepada pelanggan, admin @KAI121 juga menjawab dan menangani permasalahan yang
dialami pelanggan kereta api. Selain mempunyai akun Twitter dan Facebook,

102

TfNGGAL KLIK, LANGSUNG NAIK

lgnasius Jonan dan M Kuncoro Wibowo menerima penghargaan bidang IT di Singapura

Di beberapa stasiun, pembelian tiket bisa

drive thru

BAB IV

PT KAI pun memiliki akun jejaring sosial yang lain, seperti Instagram, Youtube, dan Google Plus.
Itulah Website Government (Pemerintah) Terbaik pilihan saya, andaikan saya menjadi juri Bubu Awards tahun 2013 yang bekerja sama dengan
BeritaSatu.com:'
Dalam penyerahan Anugerah BUMN Web Award 2013 di Jakarta yang
diselenggarakan beritasatu.com, 10 Juni 2013, PT KAI memborong sejumlah
penghargaan, yaitu:
~
Website BUMN Terinovatif
~
~

Website BUMN Terbaik Pilihan Pembaca


Website BUMN Terbaik Kategori Transaksional

Nominee Website BUMN Terbaik

Acara tersebut diselenggarakan sebagai apresiasi kepada BUMN yang menggunakan TI sebagai tulang punggung perusahaan dalam memberikan informasi, komunikasi, dan transaksi kepada pengguna jasa.
Prestasi tersebut mendapat apresiasi khusus dari Ignasius Jonan. Dalam
broadcast message pada 10 Juni 2013, dia menulis:
Terima kasih yang tidak terhingga kepada D6 (Direktur Personalia, Umum,

dan TI -Red) dan tim IT KAI, sungguh suatu pencapaian yang tidak pernah
bisa dilupakan oleh KAI.
D6 dan tim IT telah membawa KAI kepada pencapaian lebih modern, lebih
mengikuti pasar dan menjawab kebutuhan masyarakat.
Saya pribadi amat salut atas pencapaian ini, sungguh saya tidak menduga
sebelumnya.

Sebelumnya, International Data Corporation dan Fairfax Business Media


memasukkan KAI dalam lima besar terbaik di ajang IT Excellence Award
2012 Asia Pasifik, untuk sistem penjualan online tiket kereta api yang di

104

TlNGGAL KUK, LAN(;SUNG NAIK

sebut Rail Ticketing System (RTS).

CATATAN
KSB: Kepala Stasiun Besar

BABV

BERITA KECELAKAAN
TAK LAGI DOMINAN
Dengan jumlah jarak tempuh yang
terus meningkat setiap tahunnya, kasus
kecelakaan terus menurun

enin, 19 Oktober 1987, mendekati pukul 06.45. Dua kereta api


melaju dengan kecepatan penuh dari arah berlawanan di jalur
tunggal. Tanpa bisa dielakkan, KA 255 jurusan Rangkasbitung Jakarta dan KA 220 Patas jurusan Tanah Abang-Merak bertabrakan
head to head di dekat stasiun Sudimara, tepatnya di daerah Pondok
Betung, Bintaro, Tangerang.
Indonesia berduka. 156 orang tewas dan 300 lainnya terluka.
Peristiwa itu dikenang sebagai Tragedi Bintaro, tercatat di sejarah
Indonesia sebagai tragedi kereta api terburuk. Investigasi yang dilakukan menyimpulkan tabrakan terjadi karena faktor human error.
Masinis KA 225 salah mendengar semboyan sehingga KA berangkat
tanpa sepengetahuan PPKA Stasiun Sudimara.

BABV

Jumlah korban sangat besar karena kecelakaan terjadi pada


jam sibuk. KA 255 dipenuhi sekitar 500 penumpang. Bahkan puluhan penumpang berdiri di lokomotif.
Media-media memberitakannya sebagai headline berhari-hari. Sebuah film dibuat dengan judul Tragedi Bintaro. Penyanyi Iwan
Fals mengabadikannya dalam lagu 1910.
Selain faktor human error, faktor lain yang berandil terjadinya
tabrakan maut itu adalah jalur rel tunggal di lintasan tersebut. Menyusul tragedi itu, pemerintah memutuskan membangun jalur rel
double track. Namun keputusan itu baru terwujud 20 tahun kemudian, tepatnya tahun 2007.
Tragedi itu adalah gambaran persoalan perkeretaapian secara
keseluruhan. Ada masalah sarana dan prasarana, manajemen, disiplin petugas KA dan stasiun, juga masalah disiplin penumpang.
Peristiwa itu akan terns dikenang, sebagai noktah kelam dalam
sejarah perkeretaapian Indonesia. Tak terkecuali bagi Ignasius
Jonan, yang menjadi orang nomor satu PT Kereta Api 22 tahun setelah Tragedi Bintaro. Pada 19 Oktober 2012, genap 25 tahun setelah
tragedi itu, Jonan mengirim pesan kepada seluruh jajarannya:
Untuk diingat agar tetap waspada.
Hari ini 25 tahun lalu, kecelakaan terburuk dalam sejarah kereta api
Indonesia: 156 orang tewas. Tragedi Bintaro!

REVITALISASI KERETA API


Apa pun penyebabnya, tak bisa dipungkiri Tragedi Bintaro adalah
buah dari tata kelola kereta api yang tidak ditangani dengan benar. Dan itu merupakan konsekwensi dari visi pemerintah tentang
transportasi yang tidak menjangkau jauh ke depan.
108

BERJTA KECELAKMN TAK LAGI DOMIN AN

Sekitar tahun 70-an Indonesia menikmati periode oil boom.


Harga BBM murah, sehingga pengembangan transportasi berbasis
jalan raya dan kendaraan bermotor diutamakan. Untuk transportasi
darat, kendaraan bermotor menjadi leading transportation mode,
sementara kereta api dipinggirkan.
Indonesia sebenarnya jauh lebih beruntung. Jepang membangun sistem perkeretaapian tahun 60-an praktis dari nol. Sementara
Indonesia mewarisi secara cuma-cuma aset perkeretaapian yang
luar biasa besar nilainya. Sayangnya visi yang keliru menyebabkan
perkeretaapian Indonesia jauh tertinggal dari Jepang.
Kini ketika Indonesia dihadapkan pada ledakan penduduk,
mobilitas orang dan barang yang luar biasa tinggi, serta harga BBM
yang mahal, perlahan-lahan kesadaran akan pentingnya kereta api
sebagai angkutan massal kembali mengemuka. Sayangnya kesadaran itu muncul ketika sistem perkeretaapian secara keseluruhan
sudah telanjur mengidap berbagai permasalahan kronis.
Kereta api bermasalah mulai dari sarana dan prasarana, manajemen, pelayanan, keselamatan, hingga hal-hal kecil seperti kondisi
stasiun dan kereta. Penumpang sama sekali tidak merasakan kenyamanan dan keamanan, ketepatan waktu, keselamatan pun
dipertaruhkan. Masyarakat mulai meninggalkan kereta api, beralih
ke moda transportasi lain.
Sarana kereta api meliputi lokomotif, kereta, gerbong, KRL, dan
KRD. Hingga tahun 2009, jumlah lokomotif yang dimiliki sebanyak
333 unit, lebih dari 60% di antaranya berusia lebih dari 20 tahun.
Karena keterbatasan jumlah, lokomotif seringkali dioperasikan hingga jarak 1.400 km per hari, jauh melampaui batas ideal 900
km/hari. Akibatnya keandalannya menurun. Pada tahun 2005 terjadi lokomotif mogok sebanyak 1.519 kali.
Jumlah kereta 1.243 unit, lebih dari 45% diantaranya berusia

BABV

di atas 30 tahun. Rinciannya, kereta rangkaian disel (KRD) dari 85


rangkaian berkurang menjadi hanya 77 rangkaian. Begitu juga dengan jumlah gerbong, dari 6.823 gerbong hanya tinggal 3.376. Kereta lokal berkurang 74 unit menjadi hanya 17 unit pada 2009.
Prasarana jalan rel yang ada pada umumnya masih jalur tunggal. Jalur ganda barn tersedia di jalur Jakarta-Cikampek, JakartaBogor, Padalarang-Bandung, dan Surabaya Kota-Wonokromo. Jalur
rel yang ada memiliki beban gandar antara 9 sampai 18 ton untuk
mendukung kecepatan kereta api antara 60-110 km/jam.
Panjang rel di Jawa yang masih dioperasikan sepanjang 3.216
km dan di Sumatera sepanjang 1.348 km. Sebagian dari jalur terse but
kondisinya sudah kurang layak operasi sehingga rawan kecelakaan.
Tak heran sebagian besar kecelakaan didominasi kereta anjlog.
Prasarana persinyalan mencakup perangkat sinyal, pintu perlintasan, telepon/telegraf, saluran fisik, jaringan radio. Sampai dengan tahun 2000 telah dilakukan modernisasi (elektrifikasi) persinyalan di 183 stasiun. Ada tiga sistem persinyalan yang dioperasikan,
di Jawa maupun Sumatera, yaitu: electronic interlocking system, all
relay/NX-interlock.
Pada tahun 2007 pemerintah mencanangkan revitalisasi perkeretaapian nasional. Diawali dengan lahirnya Undang- Undang
Nomor 23 tahun 2007 tentang Perkeretaapian, sebagai pengganti
Undang-Undang Nomor 19 tahun 1992. UU ini mengamanatkan
pengembangan potensi dan peningkatan peran kereta api sebagai
alat transportasi, peningkatan kontribusi kereta api dalam angkutan
orang dan barang, peningkatan kualitas pelayanan kereta api, dan
menghilangkan monopoli usaha penyelenggaraan perkeretaapian.
Bab II UU tersebut menegaskan, perkeretaapian diselenggarakan dengan tujuan untuk memperlancar perpindahan orang dan/
atau barang:
110

BEHll't\ KECELAKAAN 'JM( LAGl DOMfNAN

Secara massal, bahwa kereta api memiliki kemampuan untuk


mengangkut orang dan/ atau barang dalam jumlah atau
volume besar setiap kali perjalanan.
Selamat, terhindarnya perjalanan kereta api dari kecelakaan
akibat faktor internal.
Aman, terhindarnya perjalanan kereta api akibat faktor
eksternal, baik berupa gangguan alam maupun manusia.
Nyaman, terwujudnya ketenangan dan ketenteraman bagi
penumpang selama perjalanan kereta api.
Cepat dan lancar, perjalanan kereta api dengan waktu yang
singkat dan tanpa gangguan.
Tepat, terlaksananya perjalanan kereta api sesuai dengan
waktu yang ditetapkan.
Tertib dan teratur, terlaksananya perjalanan kereta api sesuai
dengan jadwal dan peraturan perjalanan.
Efisien, penyelenggaraan perkeretaapian yang mampu
memberikan manfaat yang maksimal.
Serta menunjang pemerataan, pertumbuhan, stabilitas,
pendorong, dan penggerak pembangunan nasional.

Undang-undang ini menjadi dasar hukum, acuan, dan rujukan revitalisasi kereta api yang dilaksanakan pemerintah. Namun revitalisasi tidak disertai dengan transformasi mendasar PT Kereta Api,
sehingga hasilnya tidak optimal. Permasalahan yang melingkupi PT
Kereta Api belum terurai, dan wajah perkeretaapian secara keseluruhan tidak menunjukkan perubahan.
Ketika Ignasius Jonan diangkat menjadi Direktur Utama PT
Kereta Api pada Februari 2009, ia dihadapkan pada berbagai per-

BABV

masalahan serius akibat akumulasi persoalan bail< dari dalam


maupun luar sistem. Lingkungan eksternal yang berkembang dan
berubah cepat menyebabkan persoalan menjadi semakin kompleks. Amanat UU tentang revitalisasi kereta api tersebut masih jauh
panggang dari api.
Hadirnya era reformasi menyebabkan ekspektasi masyarakat
terhadap pelayanan publik meningkat dan menguat. Masyarakat
tidak hanya menuntut negara menyediakan transportasi massal yang nyaman, andal, dan aman, tapi juga hams akuntabel dan
transparan.
Kondisi internal dan ekspektasi eksternal itu menyebabkan
persoalan keselamatan dan kenyamaman berkereta api menjadi
tuntutan yang mendesak untuk dijawab.
Dari sisi internal, persoalan yang pertama-tama hams dibenahi adalah kultur perusahaan yang tidak mendukung terwujudnya angkutan kereta api yang aman dan nyaman. Menurut Bambang Irawan, Direktur Keamanan dan Keselamatan, PT Kereta Api
Indonesia (Persero), untuk kurun waktu yang sangat panjang safety
tidak terinternalisasi menjadi budaya perusahaan.
Oleh sebab itu, untuk mengurangi angka kecelakaan manajemen KAI memulainya dengan mengkampanyekan pentingnya budaya keselamatan bertransportasi. Kampanye dimulai dari kalangan
internal. Intinya semua direktorat di tubuh KAI hams mengedepankan safety first. Keselamatan menjadi pilar utama KAI, bersama dengan kenyamanan, pelayanan, dan ketepatan waktu.
Pembinaan hingga pegawai level terbawah mulai dilakukan
sejak 2009. Program pendidikan dan pelatihan menyangkut keselamatan untuk pegawai rutin diadakan.

112

BFffflA KECELf\KAAN rAK LAGl DOMIN AN

:~ ~.~:.' < ~;r. f~./.~1L . . '~~\~f::t ..

. >. 1P.t
tt\tt.
. .....
.

'

;~~{/':\f".:,,,".;;<(\,':,;:'L

,;,

--,-,; '"-",_, '

;<',.

BABV

kereta.api. Ytif:UlsJUlrntas~littd~ijilnfadi~t,tttte~pildanan
daJ dalamm~~end~ik~ laju ~~eta .~t leb~ d~t itu secara fisik
<U~ . harspen~'."bt?naJ:.b~gu,~~.bekerja deng~.Pe~ll disiplin,
.f<>kus, ten~s. q~ Ji({~terbebarii qe~~ hal'."haJ yang bisa merustlk konsentttt&l.Jtu adalah.k6hdisi ycig tidak blsa ditawar-tawar
untuk menjamm keselamatan
~rjalanan kereta api.
. Oleb: selJf!.b it~ peruslJhacm penyelenggara perjalanan kereta
apt ditunW.t untuk menciptakan kondisi agar setiap masinis selalu
slap menjalankan tugas dengan ha.le dan penuh tanggungjawab.
DaJam pencermatan Ignasius Jonan, saJah satu faktor penting
yangmerusak performa seorang masinis adalah penghas~an tidak
memadai. ICetikaJonan masuk KAI tahun 2009, gaji seom,lg asisten
masinis berkisar Rp l,75juta dan seorangmasinis Rp 2,25 juta sampai Rp 3,5 juta. Dengan gaji sebesar itu, sulit mengharapkan kinerja
dan performayang maksimal.
Untuk menghidupi keluarga, tidak sedikit masinis yang terpaksa harus earl penghasilan tambahan di luar jam tugas. Ada yang
jadi penarik ojek, tukang bangunan, tukang pijat, dan sebagainya.
Akibatnya ketika berada di kabin masinis, selain kondisi fisik
tidak bugar, dia juga tidak bisa sepenuhnya fokus dan konsentrasi
pada tugas. Dia masih harus memikirkan bagaimana dapur tetap
bisa.ngebul, bagaimana biaya sekolah anak, dan sebagainya. Maka
tidak jarang masinis melanggar aturan dengan memasukkan penumpang tanpa karcis ke kabin masinis, dengan imbalan uang tempel ala kadarnya.
Situasi seperti itu jelas membahayakan keselamatan perjalanan kereta api. Human error adalah salah satu faktor dominan penyebab kecelakaan KA.
'

114

,'

'

,'

.,

,,

BFIU!i\

J\:FCEL\KAA~

ll\K LAGJ [JOivl!NilN

Persoalan ini menjadi fokus perhatian Jonan. Di samping berbagai kebijakan, program, dan regulasi untuk menguatkan budaya
safety, secara bertahap diame:naikkan gaji masinis. Memasuki tahun
2013, seorang asisten masinis sudah bisa mengantongi penghasilan
take home pay antara Rp 4,5 juta-Rp 6,5 juta, dan masinis antara Rp
7,5 sampai Rp 11 juta. Setahun bisa memperoleh hingga 15 kali gaji.
"Itu masih kurang, idealnya seorang masinis bergaji antara Rp
10 juta sampai Rp 20 juta," kata Jonan. Dengan kinerja perusahaan
yang terns membaik,. ia yakin kondisi ideal itu bisa tercapai dalam
tempo tidak lama lagi.
Dengan tingkat pengbasilan yang makin membaik, Jonan bisa
menuntut setiap masinis dan asistennya untuk menunjukkan kinerja terbaik, penuh disiplin, pedulipada keselamatan perjalanan,
dan menegakkan aturan secara maksimal. Masinis yang kedapatan
melanggar;aturan atau tid.ak disiplin,. akan mendapat sanksi tegas.
Ha~ya, kini tidak ada lagi cerita tentang penumpang gelap
ala Paijo di kabin masinis.

Jika saat ini angka kecelakaan menurun, itu adalah buah dari
budaya perusahaan mengenai keselamatan sudah yang sudah mulai dipahami dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran KAI. Jika
diukur, internalisasi budaya safety sudah mencapai 80%. Harapannya pada 2014 nan ti keselamatan sudah benar-benar 100% menjadi
budaya perusahaan.
Sarana dan prasarana pun terns diperbaiki. Seluruh direktorat
terkait wajib hukumnya untuk memelihara dan memperbaiki sarana
dan prasarana yang dimiliki secara menyeluruh. Tujuannya agar output yang dihasilkan maksimal dan berkualitas. Dan sejatinya inilah

BABV

implementasi dari budaya keselamatan yang tengah dibangun. Yakni


mampu memelihara sarana dan prasarana yang ada, sehingga mampu memberikan layanan yang terbaik kepada penumpang.
Tidak kalah penting, reward and punishment dilaksanakan secara konsisten dan transparan. Bentuk lain adalah mengirim karyawan dengan kinerja terbaik di semua lapisan, untuk mengikuti
studi banding ke luar negeri.
Salah satu dampak dari implementasi reward and punishment
itu dirasakan oleh Kepala Depo Poncol, Semarang. Pada 24 April
2013, pukul 04.00, lokomotif bernomer CC 20328 meluncur tanpa
masinis saat tengah dipanaskan di Depo Semarang. Lokomotif itu
melaju hingga melewati 10 pelintasan dan dua stasiun, yakni Jerakah dan Mangkang. Barn berhenti setelah terempas ke luar jalur
akibat melaju dengan kecepatan tinggi di lintasan menikung.
Lokomotif itu sudah menempuh jarak 17,2 kilometer sebelum
terempas di Desa Nolokerto, Kaliwungu, Kabupaten Kendal. Peristiwa "unik" ini tak pelak menjadi perhatian publik secara luas.
Menurut Rono Pradipto, Direktur Pengelolaan Sarana PT
Kereta Api Indonesia, peritiwa itu terjadi karena human error. Ada
prosedur yang tidak dilakukan saat pemeriksaan lokomotif, yakni
mengangkat handle accelerator saat akan meninggalkan lokomotif
dalam keadaan mesinnya hidup.
Sebagai punishment, manajemen memberhentikan Kepala
Depo Poncol. Akibat dari kelalaian itu, lokomotif tidak bisa beroperasi dan mengalami kerusakan. Perlu biaya besar untuk memperbaiki dan menarik lokomotif tersebut dari lokasi kejadian.
Sebaliknya manajemen memberikan apresiasi terhadap jajaran petugas di daerah operasi tersebut, yang sigap bertindak dengan
cepat menutup akses ke jalur kereta api yang dilewati lokomotif itu.
Upaya tersebut berhasil mencegah jatuhnya korban.
116

BERITA KECELAKAAN TAK LAGI DOMJNAN

Sanksi tegas dijatuhkan kepada mereka yang dianggap lalai dan


bertangung jawab terhadap terjadinya kecelakaan. Punishment tidak
hanya diberikan kepada petugas yang dianggap lalai, tapi juga terhadap pejabat dua tingkat di atasnya, karena hams bertanggung jawab.
Pada medio Juli 2013, terjadi tiga kecelakaan beruntun di
Eropa. Pada 13 Juli, sebuah kereta api terguling di Perancis, menewaskan tujuh orang dan ratusan orang terluka. Pada 24 Juli, kecelakaan dahsyat terjadi di Spanyol, menewaskan 79 orang. Pada 29
juli, terjadi tabrakan dua kereta di Swiss, seorang tewas dan puluhan
orang luka-luka.
Di Perancis kecelakaan terjadi karena faktor kerusakan wesel
atau sarana pemindah rel, sementara di Spanyol dan Swiss human
errormenjadi penyebab kecelakaan.
Rangkaian kecelakaan itu memantik keprihatinan komunitas kereta api dunia. Terutama karena selama ini sistem perkeretaapian di benua biru itu dikenal paling andal dan paling aman. Bagi
Ignasius Jonan, peristiwa itu menjadi pelajaran bagi segenap insan
KAI agar bekerja dengan penuh kepedulian, disiplin, dan tanggung
jawab.
Pada 3 Agustus 2013 Jonan menulis pesan untuk seluruh jajaran KAI:
Kecelakaan KA di Perancis, Spanyol, dan Swiss
Dalam waktu sebulan belakangan telah terjadi 3 kali kecelakaan
besar perkeretaapian di Eropa yaitu anjlogan di stasiun di Perancis,
anjlogan di lengkung di Spanyol, dan adu kepala KA di Swiss.
Sebagai umat beragama, kita sering menerima bahwa malang tak
dapat ditolak, untung tak dapat diraih. Namun, kita wajib berupaya
menghindari kelalaian yang tidal< perlu, sehingga tidak ada kemalangan yang menghampiri kita.
Mengapa kita lalai? Seringkali kelalaian timbul dari ketidak-

BABV

pedulian, sikap masa bodoh, atau ketidaksadaran akan bahaya.


Ketiga hal tersebut hams dan wajib dihindari, kita wajib bekerja
dengan konsentrasi penuh dan peduli lingkungan kita, satu KAI,
satu semangat saling bahu membahu, dan saling mengingatkan.
Di masa sebelumnya, sistem silo atau sistem pengelolaan terpisah

antar korsa amat buruk hasilnya, tidak ada kerjasama bahkan


saling sandera sehingga pelayanan pelanggan yang menjadi korbannya. Bahkan kecelakaan yang menjadi buah dari ego sektoral
masing masing.
Ayo kita sadari dengan sungguh-sungguh bahwa setiap kecelakaan
membawa duka Iara dan kepedihan yang mendalam, apabila itu
terjadi pada kita atau keluarga kita, maka penyesalan akan timbul tanpa habisnya. Nah tentunya kita wajib melindungi keluarga
orang lain yang menjadi pelanggan kita juga.
Selamat bekerja dan disebarkan ke akar rumput.

PEREMAJAAN ARMADA
Adalah sebuah kemustahilan meningkatkan keselamatan dan keamanan penumpang di tengah jumlah armada yang terbatas dan
tingkat keandalan yang rendah. Oleh sebab itu, di samping memperkuat budaya safety, PT KAI juga terns meningkatkan keandalan
armadanya.
Pada tahun 2009, dari 406 lokomotif yang ada tinggal 330 buah
saja yang masih beroperasi. Begitu pula dengan kereta rangkaian
disel (KRD) dari 85 rangkaian berkurang menjadi hanya 77 rangkaian. Begitu juga dengan jumlah gerbong, dari 6.823 gerbong hanya
tinggal 3.376. Sementara itu kereta lokal berkurang 74 unit menjadi
hanya 17 unit pada 2009.
Maka pemeliharaan sarana dan prasarana menjadi kata kun118

BEHfTA KECEU\KAAN TAK LAC.! DOMJNAN

ci dalam meningkatkan keselamatan dan kenyamanan penum-

pang kereta api. Menurut Candra Purnama, Direktur Prasarana PT


Kereta Api Indonesia (Persero) pemeliharaan membutuhkan dana
yang tidak sedikit. Agar penumpang merasa nyaman dan terjaga keselamatannya, butuh biaya pemeliharaan sebesar Rp 2,5 triliun per
tahun. Bila hanya untuk keselamatan saja, minimal biaya pemeliharaan mencapai Rpl,7 triliun.
Merujuk kepada Perpers No. 53/2012 tentang Kewajiban Pelayanan Publik dan Subsidi Angkutan Perintis Bidang Perkeretaapian,
biaya pemeliharaan infrastruktur perkeretaapian atau yang dikenal
dengan istilah IMO (Infrastructure Maintenance and Operation) ditanggung pemerintah dalam hal ini Kementerian Perhubungan. Namun pada kenyataannya PT KAI harus menanggung sendiri biaya
IMO.
Bagi PT KAI, membiayai IMO jelas memberatkan. Seperti
pada tahun 2012 biaya IMO yang harus ditangung mencapai Rpl,5
triliun. Biaya IMO yang harus dikeluarkan KAI itu telah menggerus
laba bersih perseroan. Tahun 2012 lalu dengan pendapatan sebesar
Rp 6,95 Triliun, BUMN ini hanya berhasil mengantongi laba bersih
sebesar Rp 425 miliar. Bila dibandingkan dengan pendapatan yang
berhasil diperoleh, laba bersih sebesar itu tergolong sangat kecil. Tahun 2013 biaya IMO diperkirakan mencapai Rpl,7 triliun.
Andai saja Perpers No. 53/2012 dilaksanakan secara konsisten, maka dana sebesar itu bisa dimanfaatkan KAI untuk menambah sekitar 80 lokomotif baru.
Untuk itu, KAI harus bisa memutar otak untuk dapat mencari
dana IMO. Diakui oleh Candra Purnama, karena ketidakjelasan dan
IMO yang seharusnya menjadi kewajiban pemerintah, perawatan
infrastruktur kereta api tidak jelas. Cenderung lebih ke arah tambal
sulam saja. Itu sebabnya pula kecepatan kereta kita tidak pernah

BABV

mencapai 120 kilometer per jam, paling tinggi hanya 90 km per jam
dan rata-rata 70 km per jam.
Usia kereta api yang sudah uzur menjadi perhatian tersendiri
jajaran direksi KAI di bawah Ignasius Jonan. Untuk itu, sejak tahun
2009 telah dilakukan pembelian lokomotif, kereta, serta gerbong
barn, dalam jumlah yang belum pemah terjadi pada periode sebelumnya.
Pada tahun 2009 Jonan memutuskan pembelian 150 lokomotif
barn untuk peremajaan dan sekaligus dalam rangka meningkatkan
pelayanan kepada penumpang kereta api di Pulau Jawa dan Sumatera. Total investasi yang dibutuhkan mencapai nilai Rp 7 triliun.
Lokomotif yang dibeli diproduksi oleh pabrik General Electric
Amerika Serikat. Pada tahun 2010, pesanan tersebut sudah mulai datang dan diharapkan keselurnhan pesanan akan tiba pada
2013. Dengan lokomotif barn, kapasitas angkut kereta barang bisa
meningkat hingga 40%.
Sedangkan untuk kereta dan gerbong, KAI menetapkan pembelian 2.400 kereta dan gerbong barn antara 2009 hingga 2013.
Lokomotif yang dibeli adalah seri terbaru, dengan teknologi
paling mutakhir dan tenaga jauh lebih besar. Di antaranya adalah
lokomotif CC 206 yang tiba di Pelabuhan Tanjung Priok 15 Januari
2013, dan tiba di Balai Yasa Yogyakarta pada 28 Januari 2013.
PT KAI memesan 100 unit lokomotif seri CC 206. Melengkapi
seri CC 203 sebanyak 37 unit, dan CC 204 sebanyak 37 unit, dan CC
205 sebanyak 26 unit.
Atas dasar keselamatan dan kenyamanan penumpang, PT KAI
juga telah memutuskan untuk menarik selurnh KRL ekonomi yang
selama ini beroperasi melayani penumpang di Jabodetabek. Pertimbangannya, kondisi kereta ekonomi tersebut sudah rnsak parah
dan tidak mungkin diperbaiki lagi. Usianya sudah uzur dan sudah
120

BEHI!A KECELAKAAN TAK LAG! DOMfNAN

melampaui batas maksimal usia operasi.


Rencana itu ditolak dan ditentang para pengguna KRL ekonomi. Alasan mereka tarif Commuter Line yan akan menggantikan
KRL ekonomi mahal. Berbagai pihak, termasuk kalangan DPR dan
LSM mendesak agar rencana itu dibatalkan.
PT KAI hanya bertindak sebagai operator KRL ekonomi yang
disubsidi pemerintah melalui skema Public Service Obligation
(PSO). Dalam skema tersebut pengadaan dan pemeliharaan kereta
menjadi tanggung jawab pemerintah. Faktanya, selama ini tidak
ada biaya perawatan dan pemeliharaan. Akibatnya kondisi KRL
ekonomi sangat jauh dari memadai.
Menanggapi penolakan itu, Jonan menegaskan KAI akan
mengupayakan operasional KRL ekonomi hingga batas maksimal. Namun, jika memang tidak bisa dilakukan perawatan karena
kerusakan sudah parah, suku cadang tidak ada lagi, terpaksa kereta
ditarik. Jadwal dan rute yang kosong akan diisi Commuter Line.
Pada akhir Maret 2013, dicapai kesepakatan antara Direktorat Jenderal Perkeretaapian, PT KAI, dan sejumlah lembaga untuk menunda penarikan KRL ekonomi, dari 1 April menjadi Juni
2013. Dalam kurun waktu itu, Ditjen Perkeretaapian akan merumuskan mekanisme pemberian subsidi bagi penumpang yang
tidak mampu.
Dalam kontrak PSO tahun 2013 yang ditandatangani Direktur
Jenderal Perkeretaapian Tundjung Inderawan dan Direktur Utama
KAI Ignasius Jonan, 17 Juni 2013, subsidi untuk KRL non-AC sebesar Rp 86 miliar, untuk alokasi hingga bulan Agustus 2013. Dengan
demikian per September 2013 KRL Ekonomi non-AC akan ditarik
seluruhnya. Dalam realitasnya, penarikan tersebut dipercepat dan
seluruh KRL Ekonomi non-AC sudah tidak beroperasi lagi mulai 25
Juli 2013.

BABV

Data Armada Kereta Api 2009-2012

s
c:

"'::>

O'

524
524

507
550

148

634

486

166

754

1716

6249

543

147

727

1715

6425

Sumber: PT Kereta Api Indonesia (Persero)

Persoalan lain yang kerap mengganggu perjalanan kereta api


Jabodetabek adalah persinyalan. Merespon berbagai keluhan publik, pertengahan 2012 Menteri BUMN Dahlan Iskan berinisiatif
menggelar rapat khusus untuk membahas permasalahan KRL. Rapat diikuti Dirut KAI dan 17 ahli sinyal dari beberapa instansi dan
perguruan tinggi.
Disimpulkan, permasalahan gangguan KRL terbanyak pada
sinyal (wesel). Gangguan juga terjadi pada track circuityang mudah
tersambar petir. Selain sinyal, dua permasalahan yang ditemui pada
KRL, yaitu mesin rusak karena pantograf dan gangguan pada jalan
rel, yaitu rel patah atau terendam air.
Sistem persinyalan KA sudah uzur, rata-rata sudah berusia
20 sampai 30 tahun. Padahal di rute Jabodetabek, terutama sekitar
Bogor, ada daerah-daerah yang memiliki intensitas petir sangat tinggi.

122

Sambaran petir menempati urutan teratas penyebab gangguan sinyal.


Jonan dan jajaran KAI dengan segera menindaklanjuti kesimpulan dan rekomendasi rapat itu. Untuk hal-hal yang menjadi
domain KAI, Jonan bisa segera mengeksekusi. Peremajaan sistem
persinyalan menjadi program prioritas. Untuk jalur Jabodetabek
saja, dana perbaikan dan peremajaan sinyal dianggarkan sebesar Rp
2 triliun. Sedangkan total dana peremajaan sinyal yang mencakup
wilayah Jawa dan Sumatera, anggaran yang dibutuhkan mencapai
Rp 5 triliun.

JUMLAH KECELAKAAN TURON


Berbagai persoalan dan kendala itu tidak menyurutkan tekad KAI
untuk mewujudkan pelayanan prima yang mengedepankan keselamatan dan kenyamanan penumpang. Hasil kerja keras itu bisa
dilihat dari angka kecelakaan yang terns turun sejak tahun 2009.
Tahun 2008 terjadi kecelakaan kereta api yang masuk kategori
Peristiwa Luarbiasa Hebat (PLH) sebanyak 113, meliputi anjlog (102
kejadian), tabrakan (4), dan kejadian lain-lain (7). Itu artinya dalam
setahun rata-rata terjadi kecelakaan kereta api antara tiga sampai
empat hari sekali. Itu artinya berita kecelakaan kereta api cukup
mendominasi pemberitaan media massa.
Di tahun pertama memimpin, Jonan menempatkan soal keselamatan penumpang sebagai salah satu dari empat pilar utama KAI.
Tiga lainnya adalah pelayanan, ketepatan waktu, dan kenyamanan.
Dia berupaya menekan angka kecelakaan dengan berbagai cara, seperti meningkatkan disiplin petugas di stasiun dan di KA, pendidikan
dan pelatihan, sertifikasi masinis, disiplin pemeriksaan dan perawat an lokomotif, kereta, gerbong, persinyalan, dan perlintasan KA.

BABV

Hasilnya, di tahun pertama dia memimpin, total Peristiwa


Luarbiasa Hebat (PLH) turun ke angka 100 kejadian, meliputi anjlog
(79 kejadian), tabrakan (7), dan kejadian lain-lain 14.
Mengingat tidak mungkin menurunkan angka kecelakaan secara
drastis dalam waktu singkat, Jonan melakukan evolusi peningkatan
keselamatan dengan menetapkan ambang toleransi PLH yang terns
menurun dari tahun ke tahun. Penetapan ambang toleransi itu diikuti
dengan berbagai upaya pembenahan dan peremajaan armada.
Tahun 2010 angka toleransi PLH adalah 90 kejadian, lebih rendah 10 kejadian dibanding PLH tahun 2009. Berkat berbagai upaya
pembenahan yang dilakukan secara simultan, PLH tahun itu mencapai 76, lebih rendah dari angka toleransi.
Pembenahan dan perbaikan yang terns menerns membuahkan hasil yang cukup menggembirakan. PLH terus menunjukkan
tren menurnn. Namun karena perbaikan prasarana belum seluruhnya tuntas, sementara lingkungan sekitar terns berkembang dan
berubah, tahun 2012 PLH melonjak mencapai kejadian, lebih tinggi
dari toleransi yang ditetapkan sebanyak 40 kejadian. PLH tahun
2012 juga lebih tinggi dibanding 2011 sebanyak 54 kejadian.
Peristiwa yang menonjol di tahun 2012 adalah tabrakan antara
Kereta Api Babaranjang tujuan Tanjung Enim dan Kereta Api Batubara Kertapati tujuan Sukacinta, 19 Februari 2012. Empat orang
tewas di tempat, dua lokomotif, yaitu CC20216 dan CC201 89 11
ringsek dan terbakar. Musibah ini mengakibatkan PT Kereta Api kehilangan lokomotif CC201 89 11.
Pada 4 Oktober 2012 kereta api Commuter Line 435 tujuan
Jakarta Kota anjlog di Stasiun Cilebut, peron stasiun rusak karena
tertabrak gerbong 3. Akibat kejadian ini jadwal perjalanan Commuter Line hanya sampai Stasiun Bojong Gede, dan perjalanan KRL dari
Stasiun Bogor ditiadakan karena kereta tidak bisa lewat.
124

BERITA KECElAKAAN TAK LAG! DOMINAN

Data Kecelakaan Kereta Api 2009-Mei 2013


160
140
120

100
80
60
40
20
0

2005

2006

2007

fl/I Lain-lain

32

15

Anjlok

99

-Total PLH

140

Tabrakan

2008

2009

2010

2011

16

14

75

1114

102

79

70

53

95

133

113

100

76

54

57

68

40

30

Toleransi

------------------- -- -

90

2012

2013

54

---------------~~------------

Sumber: PT Kereta Api Indonesia (Persero)

Kecelakaan di Cilebut diakui Jo nan di luar perkiraan. Hujan terus menerus di kawasan itu, sistem drainase yang buruk, pendangkalan di Sungai Cipakancilan, menyebabkan tanah di sekitar jalur
rel perlahan-lahan longsor. Beruntung atas kesigapan pegawai Listrik Aliran Atas (IAA) di Stasiun Cilebut musibah itu tidak menjadi
lebih fatal. Karyawan bernama Andriansyah itu atas inisiatif sendiri
mematikan gardu listrik sesaat setelah terlihat mulai adanya longsoran. Akibatnya kereta api tidak bisa berjalan. Bisa dibayangkan
jika dalam situasi seperti itu kereta api tetap berjalan, jumlah korban akan mencapai ratusan.
Sebagai wujud penerapan reward and punishment, manaje' men PT KAl memberikan penghargaan khusus. Secara pribadi Direktur Utama Ignasius Jonan memberi apresiasi berupa sebuah jam

BABV

tangan rnerk Tag Heuer.


Sebagai perusahaan, PT KAI juga rnendapat apresiasi positif
dan acungan jernpol dari berbagai kalangan karena rnarnpu rnengatasi darnpak kecelakaan itu dengan cepat. Estirnasi awal perbaikan
akan rnernakan waktu satu bulan lebih, narnun KAI rnarnpu rnenyelesaikan dalarn waktu 21 hari.
Meski dernikian, peningkatan angka PLH di selarna tahun 2012
rnernbuat Ignasius Jonan terpukul. Sebab dua hal itu terjadi di saat
upaya peningkatan aspek safety tengah digalakkan, dan dalarn tiga
tahun terakhir angka KLH sudah rnenunjukkan tren penurunan
yang cukup signifikan.
Dalarn broadcast message ke seluruh jajaran KAI, 12 Oktober
2012, Jonan rnengungkapkan kekecewaannya:
Merenungi 3 anjlogan dalam 2 minggu terakhir. 1 Divre 3 dan 2 di
Daop 1 adalah cermin dari keteledoran yang amat mengejutkan
saya yang hampir 4 tahun memimpin KAI. Keteledoran bidang
jalan rel untuk anjlogan Cilebut, keteledoran sarana untuk as patah
di Sudirman (menurut Dirsar, PA terakhir Desember 2011 oleh BY
MRI), dan anjlogan di Divre 3 yang merupakan kombinasi dari
jalan rel dan sarana
Setelah hampir 4 tahun saya memimpin KAI, hati saya mulai goyah
mendengarkan opini-opini masyarakat bahwa KAI sulit diurus
karena SDM berkualitas kurang konsisten, rekrutmen yang buruk,
kepemimpinan yang permisif (karena pemimpinnya sendiri juga
kurang disiplin/bersih), kultur yang sangat cenderung "sama
rata sama rasa" ... kalau ini berlangsung terus ... niscaya KAI tidak
pernah akan menjadi BUMN besar dan kualitas layanan KAI akan
memburuk setelah saya pergi dari KAI.
Saya bertemu dengan seorang bankir yang kebetulan teman lama,
yang bersangkutan cerita bahwa ada beberapa Kadaop/Kadivre

126

BERITA KECELAKAAN TAK LAG! DO Ml NAN

Jumlah kecelakaan menurun signifikan dalam empat tahun terakhir

Rel tergerus longsor di Cilebut, Bogar. Karban bisa dihindari karena kesigapan petugas.
Jalur pun kembali normal dalam tempo relatif singkat

127

BABV

(mungkin mantan) yang depositonya belasan milyar ... tapi kok


kereta api kurang maju ya?
Apakah dengan kenyataan di atas membuat saya menyerah? Tentu
tidak. Saya tumbuh dari lingkungan yang tidak pernah menyerah,
saya akan tetap memajukan KAI dengan atau tanpa kalian yang
maunya status quo dan cuma bisa omong doang (apa perlu
manager JJ dan sarana direkrut dari latar belakang pendidikan
rniliter atau bahkan tata boga ya?)
Saya sangat menganjurkan untuk mengambil pensiun dini yang
disediakan dengan pesangon yang cukup baik bagi siapa pun yang
tidak mau maju, tidak mau disiplin, suka menghasut, dan hidup
sebagai parasit!

Dengan berbagai tantangan dan keterbatasan yang ada, upaya


PT KAI untuk mewujudkan angkutan massal yang mengedepankan
kseselamatan penumpang mulai membuahkan basil. Pendekatan
evolusi perlahan-lahan memperlihatkan basil nyata, berupa terns
berkurangnya angka kecelakaan kereta api. Berita kecelakaan tidak
lagi dominan di media massa.
Pengakuan tentang makin meningkatnya aspek keselamatan
kereta api datang dari berbagai pibak, di antaranya Komisi Nasional
Keselamatan Transportasi (KNKT). Dalam Seminar Nasional Keselamatan Perkeretaapian 2013, Ketua KNKT Tatang Kurniadi menjelaskan secara umum telah terjadi penurunan jumlah kecelakaan
dan perbaikan tingkat keselamatan secara signifikan sejak tahun
2009. Menurut Tatang Kurniadi, bal itu menunjukkan pengelolaan
moda teransportasi kereta api makin membaik, karena terlibat jelas
aspek safety kereta api terns meningkat.
Dari data yang dimiliki KNKT ternngkap bahwa pada 2007,
ada 14 kecelakaan kereta api sangat besar. Jumlah itu berangsur
terns menurnn, pada 2011 KNKT banya mencatat satu kecelakaan
128

BEJUTA KECELAK/\AN TAK Li\Gl DOMINAN

besar saja. Tahun 2012 ada kenaikan menjadi tiga kecelakaan besar.
Meski pada 2012 sempat naik, namun menurnt Tatang sebenarnya turnn. Turnn atau naik angka kecelakaan per tahun dapat
dilihat dari rate of accident, yang diperoleh dari jumlah jarak tempuh per 1 jt km dalam setahun dibandingkan dengan jumlah kasus
kecelakaan per tahun.
Pada 2007, rate of accident adalah 0,302, dan pada 2012 menjadi 0,016. Sementara jarak tempuh pada2007 adalah 46.414.271 km
dengan 14 kecelakaan, pada 2008 adalah 47 juta km, 2009-2010 adalah 48 juta km, 2011mencapai50 juta km, dan menjadi 65.635.028
km pada 2012.
Menurnt Tatang, ada beberapa faktor yang selama ini menjadi
penyebab kecelakaan di kereta api. Antara lain, faktor sarana (34
persen), prasarana (32 persen), manusia (18 persen), operasional (9
persen), dan faktor eksternal (7 persen). KNKT sudah memberikan
rekomendasi kepada pemerintah dan PT KAI untuk peningkatan
keselamatan penumpang.
Ketua KNKTTatang Kurniadi sampai pada kesimpulan, dengan
jumlah jarak temp uh yang terns meningkat setiap tahunnya, namun
kasus kecelakaan terns menurnn. Kondisi demikian menunjukkan
tingkat keselamatan moda transportasi kereta api di Indonesia terns
membaik.
CATATAN
Depo

: Bengkel perawatan harian, bulanan, 3 bulanan, 6 bulanan dan

12 bulanan untuk lokomotif, kereta, gerbong


PA

: Perawatan Akhir, dilakukan setiap 4 tahun sekali meliputi


perawatan sarana secara keseluruhan

BY MRI : Balai Yasa Manggarai. Balai Yasa adalah bengkel besar sarana
untuk Semi Perawatan Akhir (SPA) setiap 2 tahun dan
Perawatan Akhir (PA) setiap 4 tahun.

1'10

PERISTIWA LANGKA
DI HARi RAYA
Angkutan Lebaran 2012 adalah puncak gunung es
dari sebuah proses perubahan yang berlangsung
evolusioner di seluruh lini korporasi PT KAI

ngkutan Lebaran kereta api adalah momen yang ditunggu para


pewarta foto. Pada hari-hari itulah mereka memperoleh objek
foto yang sangat menarik: drama perjuangan manusia untuk bisa
mudik dengan kereta api.
Pemandangan itu bisa dijumpai di stasiun KA di kota-kota besar, khususnya stasiun yang melayani KA kelas ekonomi seperti Stasiun Senen, Jakarta. Pada ams mudik maupun ams balik.
Suasana stasiun yang semrawut karena antrean panjang di
loket karcis. Banyak di antara calon penumpang harus menginap
untuk bisa antre. Pedagang asongan dan calo karcis berkeliaran. Penumpang berjubel di peron dan mang tunggu. Ketika kereta datang,

l~l

BABV!

para calon penumpang berhamburan menyerbu dan berdesakan di


pintu kereta. Tidak sedikit yang memaksa masuk lewat jendela.
Di dalam kereta penumpang sesak berhimpitan karena karcis
yang dijual jauh lebih banyak dibandingjumlah kursi yang tersedia.
Bisa berdiri sudah bagus. Bahkan tak sedikit yang rela menempati
toilet sepanjang perjalanan. Yang penting bisa terangkut.
Di detik-detik terakhir, untuk mengangkut penumpang yang
membludak, baik yang memiliki tiket atau tidak, disediakan kereta
Sapu Jagad. Yakni rangkaian kereta yang biasanya digunakan untuk
mengangkut barang. Jadilah kereta tanpa tempat duduk itu disesaki
ribuan penumpang. Sungguh bentuk pelayanan yang tidak manusiawi. Ironisnya, itu terjadi di era modern.
Poto utama media-media cetak hari-hari itu, juga gambargambar berita televisi, adalah perjuangan dramatis calon penumpang untuk bisa terangkut rangkaian kereta. Tidak ada kenyamanan,
tidak ada jaminan keamanan. Lengkaplah sudah kesemrawutan itu.
Lebaran tahun 2012, pemandangan tahunan itu tak terlihat.
Tak ada gambar "sexy'' di halaman depat surat kabar yang menggambarkan karut marut layanan kereta api. Televisi pun "mati gaya"
karena tidak mendapat gambar-gambar dramatis di stasiun.
Di Stasiun Senen, "pusat kesemrawutan'' angkutan lebaran
selama bertahun-tahun, suasana tertib dan rapi. Para pen umpang
menunggu di ruangan yang bersih. Tidak boleh ada pengantar masuk. Mereka antre dengan tertib untuk masuk kereta. Semua dapat
tempat duduk, tidak ada yang berdiri,.
Karena kehilangan objek dramatis seperti tahun-tahun sebelumnya, seorang fotografer mengisi waktu denga memotret ikan di
akuarium. Petugas KAI iseng memotret kejadian itu dan dikirimkan
ke Direktur Utama PT KAI Ignasius Jonan. Jonan lalu mem-posting
foto itu ke milis grup KAI disertai teks: "ha ha ha ... "
132

l'Ell[STJW.\ LAN(;KA DI HAHi HAYJ\

Jonan juga mengirim foto itu ke Menteri BUMN Dahlan Iskan


yang dikenal sangat peduli pada pelayanan publik. Poto itu menginspirasi kolom rutin Dahlan Manufacturing Hope, Senin 3 September 2012, dengan judul Tidak Bayi Tergencet Aquarium Pun Jadi.
Isinya pujian dan kebanggan Dahlan terhadap perubahan radikal
dalam angkutan lebaran.
Spirit perubahan sejatinya sudah berkembang di KAI sejak
tahun pertama Jonan memimpin. Semangat itu meliputi seluruh
aspek korporasi, dengan empat pilar utama yaitu pelayanan, kenyamanan, keselamatan, dan ketepatan waktu. Angkutan Lebaran
tahun 2012 menjadi semacam proklamasi insan KAI, untuk menunjukkan bukti kepada para stakeholders dan masyarakat luas bahwa
kini mereka telah berubah.
Dan itu adalah buah dari perubahan mindset para insan KAI.
Dari mental "dilayani" menjadi "melayani". Dari product oriented
menjadi customer oriented. Pelayanan terbaik kepada penumpang
menjadi tema utama Jonan. Inilah isu yang terns menerus menjadi
perhatian dan kepedulian Jonan. Di setiap kesempatan, termasuk melalui broadcast message yang dikirimkan ke seluruh jajaran,
Jonan tak bosan-bosan mengingatkan pentingnya melayani pelanggan dan penumpang.
Perubahan mindset diikuti dengan penegakan disiplin yang tegas dan tidak pandang bulu. Manajemen tidak segan-segan menindak petugas yang melalaikan tugas. Dari sisi manajemen, prinsipprinsip good corporate governance (GCG) yang selama ini diabaikan,
ditegakkan dengan konsisten dan transparan.
Output dari perubahan itu menyebabkan banyak orang terheran-heran saat naik kereta api dalam dua tahun terakhir. Stasiunstasiun tampak bersih, rapi, dan teratur. Meninggalkan kesan lama
yang kotor, kumuh, dan semrawut. Peron dan ruang tunggu lebih

BAB VI

nyaman, dan tidak ada gangguan pedagang asongan, pengemis,


atau porter liar. Toilet bersih dan wangi.
Tidak sembarang orang bisa masuk peron, Hanya penumpang
yang boleh masuk, itu pun hams terlebih dahulu menunjukkan kartu identitas. Nama yang tertera di tiket hams sama dengan nama
di kartu identitas. One seat one passenger, satu tempat duduk satu
tiket. Boarding system diterapkan layaknya pesawat udara. Tidak
ada yang berdiri, semua dapat tempat duduk.
Para calon penumpang tidak hams ke stasiun untuk membeli tiket. Dengan Rail Ticketing System CRTS) mereka bisa membeli
tiket di ribuan outlet Indomaret, Alfamart, kantor pos. agen host to
host, railbox, drive thru di beberapa stasiun, atau via internet, handphone, dan Blackberry.
Di samping memberikan kenyamanan dan kemudahan, penerapan RTS dan boarding system berhasil mengusir para calo dari
lingkungan stasiun. Jika <lulu calo bebas berkeliaran dan beroperasi,
kini mang gerak mereka ditutup rapat sehingga mereka menyingkir
dengan sendirinya.
Ketepatan waktu berangkat dan tiba (on time performance)
meningkat. Banyak orang yang terheran-heran dan merasa surprise.
Jika <lulu soal keberangkatan dan kedatangan tidak bisa dipastikan,
kini KA selalu bisa dipastikan on time. Dengan catatan tidak ada kejadian luar biasa. Keterlambatan memang ada, tapi masih di ambang batas wajar.
Pembahan signifikan lainnya bisa ditengok pada larangan bagi
perokok selama berada di stasiun dan di rangkaian KA. Langkah ini
mendapat apresiasi dari Komisi Nasional Pengendalian Tembakau.
Bila <lulu petugas hams repot menertibkan penumpang yang
merokok, setelah diterapkannya larangan merokok pada Maret 2012
sesama penumpang mengingatkan penumpang lain yang merokok.
134

\ 1

\ 1HI L\f{[ it\\ A

Jonan adalah seorang perokok. Tapi dia konsisten tidak merokok jika sedang di dalam rangkaian KA. Di stasiun, jika ingin merokok dia harus rela bergabung dengan para "ahli hisap" di ruangan
khusus untuk merokok.
"Di Indonesia, mungkin hanya dia perokok yang melarang
merokok di tempatnya," tutur Sulistyo Wimbo Hardjito, Direktur
Komersial KAI.
Kepada seluruh jajarannya, ia mewanti-wanti untuk menegakkan aturan dengan konsisten dan penuh disiplin. Salah satu
emailnya kepada jajaran KAI: "Ini wajib, usir penumpang yang
membandel!"

Awalnya memang sulit. Tapi dengan konsistensi dan disiplin


petugas, terbukti penumpang bisa menyesuaikan dengan segala
aturan dan sistem yang diberlakukan. Kini penumpang jutru merasa
nyaman dengan penataan stasiun dan ketertiban yang dihasilkan.
Itu bisa terjadi karena publik pada dasamya menghendaki angkutan masal yang andal, nyaman, dan manusiawi. Mereka tentu
tidak ingin terns merasa malu membandingkan stasiun dan kereta
api Indonesia dengan negara lain.

KOMITMEN PELAYANAN
Pelayanan adalah satu dari Empat Pilar Utama yang menjadi fokus
transformasi PT Kereta Api Indonesia (Persero). Tiga lainya adalah
Keselamatan, Ketepatan Waktu, dan Kenyamanan. Perubahan mendasar pada pelayanan terhadap penumpang diperoleh melalui empat input utama, yakni:

..a

Pemanfaatan teknlogi informasi dalam penyebaran

BAB VJ

Ai
Ai
Aid

informasi dan peningkatan pelayanan publik


Program hospitality dan benchmarking
Mengadopsi standar internasional dalam bentuk sertifikasi
ISO untuk aspek yang mendukung layanan publik
Komitmen manajemen dalam peningkatan pelayanan
publik yang berkelanjutan.

Poin keempat, yaitu komitmen manajemen, menjadi faktor penentu yang memacu akselerasi pernbahan. Komitmen itu di antaranya
diwujudkan melalui contoh dan keteladanan pimpinan yang dijalankan secara konsisten dan terns menerns. Leading by example,
begitu model kepemimpinan yang dikembangkan Jonan, dan diikuti oleh jajaran manajemen.
Pernbahan bisa terjadi, karena Jonan tidak hanya duduk di
belakang meja dan memberikan perintah, Ia blusukan ke stasiunstasiun, menyapa dan berbincang dengan penumpang, mendengar
masukan dan keluhan, mengecek secara detil sarana dan prasarana,
juga kesiapan petugas.
Jonan mewajibkan selurnh direksi melaksanakan piket di waktu-waktu yang telah ditentukan. Tak terkecuali dirinya. "Lebaran,
sampai jam enam pagi tidak tidur. Seperti karyawan KAI, bukan sebagai Dirnt," ujar John Robertho, Kepala UPT Balai Yasa Manggarai.
Jonan mengakui bukan perkara mudah merombak mindset
yang sudah tertanam sekian lama dan sudah menjadi kultur. Kendati kereta api adalah sarana pelayanan publik, tapi etos melayani
masih menjadi sesuatu yang barn bagi sebagian besar insan KA.
Itulah sebabnya Jonan tidak bosan-bosan terns mengingatkan
dan menegur jajarannya. Bisa dalam bentuk pesan singkat, seperti
setelah dia melongok KA Matarmaja, 17 Agustus 2012:

136

Sarana yang dipakai airnya tidak keluar/buntu, lampu jelek, kereta


kotor banget.

Atau pesan yang ia kirim pada 30 Agustus 2012:


Saya sedang di Argo Muria menuju Gambir malam ini. Pada umumnya interior membaik dibandingkan 3 bulan lalu walaupun
tidak konsisten antara kereta tersebut. Seperti biasa, mungkin karena fasilitas PUK, Dipo dan BY pada umumnya juga tidak rapi,
maka toilet Kl yang saya eek juga tidak rapi. Tidak ada inisiatif
membersihkan dengan bahan kimia yang cocok, kran banyak
yang merembes airnya, memasang penyemprot air di tempat yang
seenaknya, dan sebagainya. Ini gambaran dari hampir semua kereta penumpang kita ....yang dikerjakan tanpa kesungguhan. Bukan
untuk hasil kerja yang baik tapi untuk ego pribadi?
Siapa menyusul?
Saya akan naik KA lebih sering untuk mencari bahan perbaikan
yang mungkin terlewatkan oleh jajaran sarana. Mata boleh samasama dua biji, cara memandang bisa beda karena kepedulian juga
bed a.

Bisa juga dengan nada keras dan mengancam, seperti broadcast


message "Perbaiki Segera Sebelum Operasi Idul Fitri", 8 Agustus 2012:
Ini yang terlihat saya dalam minggu ini, amat tidak peduli ya? Apa
kerja KDO/WKDO (Kepala Daerah Operasi/Wakil Kepala Daerah
Operasi -Red) selama ini? Urusan admin memang perlu, SDM
juga, strategi perlu, tapi yang beginian amat sangat perlu. Apa tidak
ada waktu untuk komentar atau lihat? Kok saya sempat ya? Saya
usulkan untuk ganti mansar (Manager Sarana -Red) yang kedapatan keretanya buruk seperti itu pada saat saya posko lebaran! Dirsar

BAB VI

11

(Direktur Sarana -Red) koordinasi (kalau lihat yang beginian, biaya


perawatan sarana yang Rp 700 miliar di Semester l, lebih Rp 200
miliar dari RKA buat apa ya? Mantan EM dan EMK?. Dirkeu eek
ulang biaya perawatan Sarana."

Pesan itu dilengkapi dengan tiga foto yang menunjukkan kursi kereta yang sobek-sobek tidak terawat, pintu yang rusak, dan toilet yang
kotor dan berantakan.
Atau pesan yang di-posting di milis grup KAI pada 27 Agustus 2012:
Kita sedang mengubah terns wajah perkeretaapian kita, pelayanan
lebih baik, pendapatan lebih baik. Singkirkan oknum-oknum yang
cuma ingin memanfaatkan KAI sebagai alat politik, alat pribadi
dengan dalih kasihan atau apa pun. Tidak ada organisasi yang
sukses atas dasar kasihan.

Bagi Jonan, pelayanan yang baik mencakup kebersihan, kerapian,


dan keandalan sarana, serta sikap ramah, tersenyum, dan siap membantu penumpang. Secara sederhana Jonan menyebut melayani
penumpang dengan baik dan ramah adalah sebuah keharusan karena hakikatnya penumpanglah yang memberi makan pegawai KAI.
Maka, Jonan tidak pelit memuji bawahannya yang melaksanakan pelayanan penumpang dengan baik. Kerapkali dia meng-up
load ke milis grup KAI foto-foto yang menunjukkan semangat melayani, baik itu oleh awak kereta, manajer, Ka Daop atau Ka Divre,
juga direksi. Atau sebatas apresiasi seperti:
Top, saya ingin melihat lebih banyak R6 yang melayani dengan senyum seperti Sdr Aji, wasiop BB yang membantu mengangkatkan
barang seorang penumpang lansia di Stasiun Ps Turi kemarin

138

PERJSTIWA LANGKA DI HARi HAYA

Wajah stasiun yang berubah lebih bersih, rapi, dan nyaman. Pelayanan kepada
penumpang kini menjadi etos utama yang melandasi kerja karyawan KAI

BAB\'l

Berangur-angsur penumpang mulai merasakan perubahan dan


etas pelayanan karyawan KAI. Tengoklah pengakuan pelanggan KA
bemama Sofiah dari Semarang. Pada 18 Januari 2013 dia menulis
surat pembaca di sebuah harian Ibukota:
Saya pengguna setia kereta api eksekutif jurusan Jawa Tengah, seperti Argo Sindoro, Argo Muria, ataupun Argo Anggrek. Saat ini saya
merasakan perubahan besar untuk pelayanan PT KAI meski sarananya memang masih butuh banyak perbaikan lagi. Seperti yang
saya alami, saat saya kembali ke Semarang, pintu otomatis antar
gerbong di dalam kereta banyak yang rusak. Ketika saya tertidur,
anak saya yang hiperaktif bermain di sambungan kereta dan terpeleset. Beruntung seorang petugas kondektur segera menolong.
Di perjalanan lainnya saya pergi bersama orangtua saya yang su-

dah lansia dan terkena stroke. Ketika kami sudah sampai di Sta siun Jatinegara, petugas kondektur sangat baik, tidak segan-segan
menggendong orangtua saya turun dari kereta menuju kursi roda.
Beberapa hari yang lalu saya juga menggunakan kereta lalu makan
di restoran kereta. Saya lupa ponsel saya tertinggal. Selang beberapa jam, ketika saya duduk kembali di kursi penumpang, seorang
kondektur mengembalikan ponsel saya yang tertinggal tersebut.
Sudah beberapa kali perjalanan dengan menggunakan kereta api
eksekutif, secara kebetulan saya dibantu kondektur yang sama.
Saya jadi penasaran dengan profilnya. Saya mencari tahu dan ternyata namanya Bapak Fahrni.
Menurut Bapak Fahrni, sosok yang menginspirasi dirinya untuk
berbuat lebih baik lagi di PT KAI ialah Presdir PT KAI Bapak Ignasius
dan Menteri BUMN Bapak Dahlan Iskan, yang selalu mengingatkan untuk memberikan pelayanan yang melebihi harapan kepada
masyarakat pengguna kereta api. Menurut saya, PT KAI sangat

140

f'ElllSTl\V.\ L\NGKJ\ DI IL\H! HAYA

beruntung mempunyai pegawai yang responsif, peduli, jujur, dan


profesional seperti Bapak Fahrni. Hal itulah yang menggerakkan
hati saya untuk menulis surat pembaca ini. Saya telah mengubah
persepsi saya tentang kondektur kereta api.

PEOPLE ORIENTED
Rangkaian perubahan yang berujung pada makin meningkatnya
kualitas pelayanan kepada penumpang, disebut Nani Suharto,
Direktur Eksekutif Leadership Inc. sebagai people oriented, yaitu
upaya untuk lebih "ngewongke wong" atau memanusiakan manusia.
Pendekatan people oriented, atau oleh KAI disebut customer
oriented, sudah bisa dirasakan saat menginjakkan kaki di stasiun.
Rapi, bersih, dan tertata rapi. Stasiun-stasiun besar yang memiliki
nilai historis terjaga dengan baik. Larangan merokok diberlakukan
dengan ketat, dan disediakan ruang khusus untuk merokok.Toilet,
kamar mandi, mushalla, semuanya bersih dan gratis. Kios tenant
ditata dengan baik. Tersedia stop kontak untuk men-charge handphone. Tidak ada pedagang asongan atau pengemis lalu lalang.
Di stasiun-stasiun besar ada customer service yang dengan
ramah siap membantu para calon penumpang. Juga tersedia ruang
tunggu eksekutif yang nyaman.
Sepanjang perjalanan kereta api, penumpang pun merasakan
kenyamanan yang <lulu tidak terbayangkan bisa dilakukan KAI. Suasana kereta bersih dan bebas asap rokok. Ada on trip cleaning yang
senantiasa menjaga kebersihan dalam kereta, termasuk menjaga
kebersihan dan ketersediaan air di toilet. Anda yang ingin menyampaikan keluhan atau hal lain bisa menghubungi customer service on
train yang nama dan nomor kontaknya ada di setiap rangkaian.
Mengisi batere alat komunikasi atau perangkat kerja seperti

BAB VI

laptop adalah hal vital di era komunikasi ini. KAI merespon tren itu
dengan menyediakan stop kontak di sisi kursi penumpang untuk KA
kelas bisnis atau eksekutif. Dengan begitu penumpang tidak perlu
lagi kawatir tidak bisa berkomunikasi atau bekerja di perjalanan.
Dan aman karena ada di sisi tempat duduk penumpang.
Rangkaian kereta steril dari pedagang asongan atau pengamen. Para petugas keamanan (Polsuska) secara berkala berkeliling
kereta, memastikan semua aman.
Mantan Kepala Pusat Pelaporan dan Analisa Transaksi
Keuangan (PPATK) Yunus Husein adalah tokoh yang merasakan
perubahan kualitas pelayanan KAI. Pada 27 Oktober 2012 dia mengirim pesan ke Jonan:
Salut untuk PT KAI yg memberikan pelayanan yang baik dan memuaskan pada KA Argolawu Jakarta Solo yang berhenti di Cirebon,
Purwokerta, Yogyakarta, dan Kebumen.
Ransel saya yang berisi laptop tertinggal waktu turun di Purwokerto, dapat segera diambil di stasiun berikutnya Notog, sepuluh
menit dari Purwokerto.

Pujian itu diteruskan Jonan ke seluruh jajaran, dengan tambahan


cata tan: Salut jajaran operasi dan keamanan.
Bagi Jonan, apresiasi positif dari khalayak, khususnya pengguna jasa kereta api, adalah energi untuk meningkatkan motivasi
guna menghasilkan kinerja yang terns membaik. Misalnya, pada 12
Agustus 2013 dia meneruskan pesan seorang penumpang KA yang
disampaikan melalui istri Staf Khusus Wapres Bidang Kehumasan
Yopie Hidayat, lalu diteruskan ke istri Jonan:

142

Kepada Sahabat Yth,


Besok saya menghadiri pernikahan putri seorang sahabat, maka
saat ini saya dalam pejalanan ke Purwokerto menggunakan KA
Bima, berangkat dari Gambir tepat pukul 17:00 dan pada tiket tertera sampai Purwokerto pukul 21:53.
Seringkali kita membaca tentang pembenahan pada PT KAI, tapi
baru sekarang saya melihat, menikmati hasil pembenahan tersebut. Stasiun Gambir lebih teratur, bersih, walaupun terkesan menyeramkan karena anggota Brimob bersenjata lengkap berjaga di
tengah stasiun baik di lantai bawah maupun atas, "Lebaran mungkin?" pikir saya dan ternyata mereka sangat ramah sewaktu saya
coba 'goda' mereka hehehe ...
Saya sengaja makan di Gerbong Makan, sambil 'memuji' petugas KA
akan keberhasilan pembenahan yang mereka lakukan. Mereka dengan bangga berceritera bahwa semalam jajaran direksi PT KAI naik
KA Bima duduk di kursi Gerbong Makan ... Oalaaah kursi fiber tanpa
senderan!... Mereka melakukan rapat evaluasi Angkutan Lebaran
sepanjang malam, sepanjang perjalanan Yogyakarta - Jakarta.
"Rapat dipimpin dirut kami Pak" kata koki Gerbong Makan dengan bangganya, kemudian saya tanya "Siapa dirut kamu ?"... "Pak
Ignasius!" jawab mereka serentak bak menyebut nama bintang
idola mereka.
Ada baiknya mereka tidak tahu kalau saya lebih bangga dari mereka, sehingga hampir saja air mata mengalir terharu hingga cepatcepat saya kembali ke gerbong 2 kursi 12 C.

Jonan mem-broadcastpesan itu ke milig grup KAI, dengan menambahkan judul Upaya Tanpa Henti untuk Menjadi Lebih Baik, disertai
ucapan terima kasih kepada semua jajaran KAI yang terns melakukan perbaikan dari hari ke hari.
Salah satu persoalan yang selama ini membuat kereta api di-

BAB VI

jauhi konsumen adalah ketepatan waktu berangkat dan tiba, atau


on time performance (OTP). Jadwal kedatangan maupun keberangkatan kereta sering molor. Penyanyi terkenal Iwan Fals dengan tepat
menggambarkannya dalam lagu bertajuk Kereta Tiba Pukul Berapa,
yang dirilis pada 1983. Salah satu penggalan liriknya: ... biasanya
kereta terlambat dua jam itu sudah biasa ...
Kesan buruk itu perlahan-lahan terkikis. Jonan dan jajarannya
bekerja ekstra keras untuk mendisiplinkan jajarannya, memastikan
keandalan sarana dan prasarana, guna meningkatkan OTP. Hasilnya
pada 2011 rata-rata keterlambatan kedatangan menjadi 39 menit.
Sekitar 25% kedatangan kereta api tepat waktu. Tahun 2012 ketepatan waktu kedatangan dan keberangkatan semakin membaik. Ratarata ketepatan waktu keberangkatan kereta sudah mencapai lebih
dari 90%, sementara untuk waktu kedatangan di atas 80%.
Maka, Angkutan Lebaran Hari Raya Idul Fitri 2012 ibaratnya
adalah puncak gunung es dari sebuah proses perubahan yang
berlangsung secara evolusioner di seluruh lini korporasi PT KAI.
Masyarakat konsumen kereta api telah merasakan dampak nyata
dari perubahan itu, baik pada periode peak season yang hiruk pikuk
seperti Lebaran, maupun dalam periode normal sehari-hari.
Sebuah capaian yang luar biasa untuk perusahaan sebesar KAI
yang sempat dicap tidak mungkin bisa berubah. Itulah sebabnya
Menteri BUMN Dahlan Iskan menyebut Angkutan Lebaran 2012 sebagai "peristiwa langka di hari raya".
Jonan menyebut prestasi itu adalah buah kerja keras seluruh
jajaran. Untuk itu, selepas periode angkutan lebaran 2012, dia menulis pesan khusus tertanggal 3 September 2012:
Rekan-rekan sekalian,
Saya menghaturkan terima kasih yang sebesar besarnya atas upaya

144

l'FHISl!W;\ L\f'4(;K,\ DI lli\Hl Hl\YA

dan semangat yang tidak kenal lelah untuk mensuksuskan operasi lebaran 1433H ini. Sungguh luar biasa perbaikan yang dicapai
dalam pelayanan pelanggan yang mencakup sarana, prasarana,
pelayanan, keamanan, sis tern dan prosedur operasi, serta kepatuhan terhadap perka. Saya salut dengan jajaran sarana untuk kehandalan dan jumlah sarana gerak yngg didinaskan. Saya juga amat
kagum pada jajaran jalan jembatan yngg berhasil mengurangi taspat dalam waktu singkat.
Jajaran operasi yang mulai disiplin tinggi adalah harapan yang sejak lama didambakan, terima kasih. Sintelis juga amat responsif
walaupun ada beberapa yang tidak antisipatif.
Rekan-rekan Keselamatan dan Keamanan yang tanpa pamrih telah menunjukkan manfaat dan kontribusi tiada henti, amat mengagumkan.
Jajaran lain juga amat responsif, mulai unit kesehatan, keuangan,
kehumasan, kepegawaian, dan teknologi informatika. Seluruh
pegawai torpus yang membantu posko supaya mengenal lintas
adalah upaya yang luar biasa.
Ini adalah KAI kita, satu KAI, satu semangat, satu tujuan - perbaikan tanpa henti!
Mohon kiranya rasa terima kasih ini disebarkan ke akar rumput
yang selalu ada di hati saya. Bravo KAI !
Salam hangat dari Perintis Kemerdekaan No 1, Bandung.

Pada penutupan Pos Koordinasi Tingkat Nasional Angkutan Lebaran Terpadu Tahun 2012, 28 Agustus 2012, kereta api menjadi satu-satunya moda transportasi yang mendapat pujian Menteri Perhubungan EE Mangindaan. Ia pun menginginkan pelayanan serupa
dapat diberikan oleh pengelola terminal bus dan juga pelabuhan.
"Kalau stasiun kereta api saja bisa, terminal dan pelabuhan juga
hams bisa,'' ucap Mangindaan, sebagaimana dikutip media.

BAB VJ

Ignasius Jonan meminta seluruh jajaran KAI tidak berpuas


diri atas serangkaian pujian yang telah dilontarkan berbagai pihak.
Sebab masih banyak hal yang hams dibenahi dan diperbaiki. Untuk
bisa terns meningkatkan pelayanan, kuncinya, menurut Jonan adalah kepedulian, disiplin, dan teladan kepemimpinan.
"Kami selalu bisa berbuat yang lebih baik dengan dua syarat,
contoh kepemimpinan yang baik dan benar, disiplin, dan kepedulian
yang tiada henti," ucap Jonan tegas.

INSPIRASI DARI PAK SADI


Ada banyak cara untuk mempertahankan kinerja karyawan yang
telah baik, dan memotivasi mereka untuk menjadi lebih baik lagi.
Salah satu yang dilakukan Jonan adalah menghadirkan inspirasi
dari peristiwa sehari-hari. Seperti yang dia posting ke milis grup
KAI, 27 Januari 2013 ini:
Bagi kita yang pernah berdinas di Daop 1 atau 8, banyak dari kita
yang pernah makan di Soto Pak Sadi.
Sudah bertahun-tahun saya tidak makan di sini, dan siang ini saya
makan di sini dan masih tetap penuh pelanggan seperti dulu saja.
Tapi ada yg berubah, ruangan her AC, TV Kabel, dan Dilarang Merokok!
Saya tanya para pelayan di sana, kenapa dilakukan perbaikan di
sana sini tersebut? Jawab mereka dengan penuh semangat bahwa
mereka menyesuaikan kebutuhan dan tuntutan zaman, walau selalu penuh pelanggan sejak dahulu kala.
Lebih hebatnya, sekarang satu porsi Soto Ayam seharga Rp 27 ribu!
Nah, apa yang bisa kita petik dari cerita ini?

146

ll

Sudahkah kita semua bekerja sesuai kebutuhan pelanggan yang


terns meningkat dari waktu ke waktu atau cuma memikirkan kebutuhan diri sendiri saja? Atau selalu berfikir dapat komisi dari tugas yang kita emban? Lalu kalau tidak dapat, menuduh orang lain
tanpa bukti?
Kultur burnk di atas wajib ditinggalkan atau zamanlah yang akan
meninggalkan kita.
Selamat bekerja, terns inovasi, terns lebih disiplin....

ANGKUTAN LEBARAN 2013


Keberhasilan angkutan lebaran 2012/1433H mengundang apresiasi tinggi banyak kalangan, sekaligus mengubah cara pandang
terhadap kereta api. Namun tidak sedikit pula yang menyimpan
keraguan. Benarkah keberhasilan angkutan lebaran 2012 hasil dari
sebuah pembenahan yang sistematis, atau gejala sesaat?
Seperti proferbia yang cukup popular: once is an accident,
twice is a coincidence, three times is a regularity. Untuk meyakinkan
bahwa perubahan telah terjadi tidak cukup dengan satu kali unjuk
keberhasilan. Apalagi perubahan itu menyangkut sebuah organisasi
dan sistem yang besar dan kompleks seperti transportasi publik.
Maka Angkutan Lebaran 2013/1434H adalah momentum
yang strategis. Publik perlu mendapat keyakinan bahwa kereta api
telah benar-benar memiliki sistem, prosedur, dan mekanisme kerja
baku untuk menjadi angkutan publik yang nyaman dan manusiawi.
Bahwa KAI telah mampu menghadirkan hope tentang masa depan
pelayanan publik, dan bahkan Indonesia yang lebih baik.
Bagi PT Kereta Api Indonesia, Angkutan Lebaran 2013 meru-

BAB VJ

pakan ajang pembuktian bahwa apa yang terjadi pada Angkutan Lebaran 2012 bukanlah gejala sesaat, apalagi sebuah kebetulan.
Oleh sebab itu segenap jajaran KAI bertekad mengoptimalkan
seluruh sumber daya yang ada guna memberikan pelayanan terbaik
kepada pengguna jasa kereta api, dengan menitikberatkan pada
keselamatan, keamanan, dan kelancaran perjalanan kereta api.
Pada periode tersebut seluruh karyawan KAI, termasuk jajaran
direksi, tidak diperbolehkan mengambil cuti.
Rencana operasi angkutan Lebaran 2013 sebagai berikut:
Masa angkutan Lebaran ditetapkan selama 18 hari, dimulai
Pra Lebaran selama 7 hari CH 1-7) pada 1 Agustus sampai 7
Agustus 2013, masa Lebaran selama 2 hari (Hl-H2) pada
tanggal 8-9 Agustus 2013, dan Puma Lebaran selama 9 hari
(H2+9) mulai 10 Agustus sampail8 Agustus 2013.
Puncak arus mudik Lebaran (Pra Lebaran) diperkirakan pada
Hl-2, Selasa 6 Agustus 2013, dan puncak ams balik Lebaran
(Puma Lebaran) diperkirakan terjadi pada H2+2 atau Minggu,
11Agustus2013.

Ada pun untuk skenario operasinya antara lain:


Memenuhi Stamformasi rangkaian KA Reguler sesuai dengan
stamformasi GAPEKA 2013 serta MALKA (Maklumat Kereta
Api). Selain itu, dipersiapkan tahapan-tahapan mulai dari
maksimalisasi stamformasi KA reguler, menjalankan KA
Lebaran tertentu sesuai kebutuhan, maksimalisasi
stamformasi KA reguler sampai batas daya tarik lokomotif.
Untuk wilayah Jawa, PT KAI menyiapkan 305 KA meliputi 265
148

KA Reguler, 22 KA Tambahan Komersial, serta 18 KA Ekonomi,


meliputi 1.580 rangkaian kereta dengan ketersediaan tempat
duduk sebanyak 179.192. Termasuk tambahan KA Krakatau
Ekspres lintas Madiun-Merak dengan kapasitas tempat duduk
1.216, yang mulai dijalankan tanggal 24 Juli 2013.
Lokomotif yang dikerahkan berjumlah 324 unit, termasuk 34
cadangan. Turut memperkuat armada lokomotif adalah 55
lokomotif seri CC 206 yang barn didatangkan General Electric AS.
PT KAI membuka Pos Koordinasi (Posko) yang melibatkan seluruh
unsur kantor pusat dan daerah. Meliputi Posko Pengawasan Operasi, Pengendalian perasi, Keamanan dan Ketertiban, Teknologi Informasi dan Jaringan, Humas, Pengendalian dan Evaluasi Perjalanan, Prasarana dan Sarana. Posko Pusat untuk masa pra lebaran
berada di Stasiun Besar ambir, untuk puma Lebaran di Stasiun Besar Yogyakarta. Selama masa Angkutan lebaran, seluruh karyawan
dilarang mengambil cuti, termasuk jajaran direksi.
Seluruh direksi wajib ada di Posko secara bergantian. Jonan
sendiri praktis sepanjang masa Angkutan Lebaran ada di lapangan.
KAI juga meningkatkan kesiagaan karena Angkutan Lebaran
kali ini berlangsung di tengah anomali musim dan cuaca. Untuk itu
Alat Material Untuk Siaga CAMUS) disiapkan pada titik-titik yang dianggap rawan banjir dan longsor dan mengadakan pemeriksaan ekstra seluruh jalur KA serta terns melakukan perondaaan di lintasan
KA yang berpotensi rawan. Juga mengintensifkan kerja sama dengan instansi terkait, untuk keselamatan di perlintasan-perlintasan
sebidang yang jumlahnya mencapai 6.000 titik.
Penjualan tiket (reservasi) KA jarak jauh dan sedang semua kelas dilayani sejak H-90. Tiket bisa dipesan di pusat reservasi stasiun,
kantor pos, agen tiket KA, Indomaret, Alfamart, dan melalui Railcard

OSI

PrRISTIWA lANGKA. )J HAHi RAYA

Presiden SBY menyapa penumpang angkutan lebaran di stasiun Senen Jakarta. Seperti tahun
sebelumnya, Angkutan Lebaran 2013 menuai pujian banyak pihak.

BABVf

& Railbox, CIMB Clicks, Fastpay, dan Contact Center 121. Contact

Center 121 dan beberapa loket di daerah operasi tengah buka 24


jam. Boarding 1 sampai 2 jam sebelum KA berangkat. Nama yang
tertera dalam tiket hams sesuai dengan kartu tanda pengenal.
Seperti tahun sebelumnya, KAI juga menyiapkan KA tambahan untuk mengakomodasi penumpang yang tidak terangkur KA
regular. Dari pemberangkatan Jakarta disediakan 19 KA, delapan
dari Stasiun Gambir dan sisanya dari Stasiun Senen dan Kata.
Jonan menekankan pentingnya seluruh jajaran KAI mempersiapkan diri secara maksimal. Pada 14 Juli 2013 dia menulis pesan:
Operasi Lebaran yang Aman dan Nyaman
Pertama tama saya menghaturkan selamat menunaikan ibadah
puasa dengan hikmat dan tetap waspada dan melaksanakan tugas
dengan tanpa cela.
Kita akan memasuki kegiatan Operasi Idul Fitri dimulai tanggal 1
Agustus sampai tanggal 18Agustus.
Saya mewajibkan bahwa semua pegawai organik maupun PKWT
dalam bentuk apa pun dilarang mengambil cuti dan hams membantu suksesnya Operasi Idul Fitri ini di bidang masing-masing.
Pembagian tugas piket operasi lebaran bagi para manager kantor
pusat sampai direktur utama sudah dibagikan. Di dalam implementasinya, para kepala daerah membagi tugas bagi masing-masing petugas piket dari kantor pusat secara efektif.
Semua pegawai di daerah wajib turun langsung ke lapangan, baik
peningkatan kualitas sarana, prasarana, operasi, pelayanan, maupun kesehatan serta keamanan dan keselamatan.
Kegiatan boarding wajib dilakukan secara ketat bersama kegiatan
inspkesi keselamatan.
Kita wajib memohon kepada YME dan berupaya sedini dan sekuat
tenaga.

152

f'LBJS l l\\/c\

Persiapan yang baik merupakan awal yang baik pula.


Sekali lagi, sukseskan operasi lebaran tanpa gangguan dalam
bidang apa pun juga.

Persiapan yang matang dan bekal pengalaman Angkutan Lebaran


2012, menghasilkan kinerja yang maksimal. Angkutan Lebaran 2013
terlaksana dengan lancar, aman, tertib, dan secara umum sesuai
dengan skenario operasi yang telah disiapkan.
PT KAI kembali mendapat aplaus dan apresiasi. Tak kurang
Presiden Susilo Bambang Yudhoyono menyampaikan apresiasinya,
dengan meninjau langsung Angkutan Lebaran di Stasiun Senen.
Presiden didamping Wapres Boediono, Menteri Perhubungan EE
Mangindaan, dan sejumlah pejabat tinggi.
Selain berdialog dengan penumpang, Presiden SBY juga berbicara dengan masinis yang bertugas. Presiden dan Wapres juga
mendengarkan presentasi Dirut KAI Ignasius Jonan tentang pelaksanaan Angkutan Lebaran 2013 oleh KAI.
Menteri BUMN Dahlan Iskan tidak tampak dalam kunjungan
itu. Namun dia terns memantau setiap perkembangan layanan publik BUMN di musim mudik ini. Dan di antara sejumlah BUMN yang
menyelenggarakan layanan publik selama periode itu, dia memberi
KAI nilai paling tinggi yaitu 8.
"PT KAI semakin baik menyelenggarakan angkutan lebaran,
kekurangannya paling kecil. Yang lain masih perlu pembenahan
yang cukup serius untuk meningkatkan pelayanan," kata Dahlan
seperti dikutip media.
Di penghujungAngkutan Lebaran 2013, Jonan menyampaikan
ungkapan syukurnya dengan menulis pesan untuk seluruh jajaran
KAI, 19 Agustus 2013. Dia tidak hanya menyampaikan success story,
tapi juga sejumlah hal yang masih hams dibenahi.

BAB VI

Rekan-rekan di Mana Pun Sedang Bertugas,

Alhamdulilah Operasi Lebaran kali ini juga berjalan tan pa halangan


yang berarti. Terima kasih kepada semua rekan yang telah berupaya
maksimal, tanpa kenal lelah dan rela tidak menikmati libur di hari
besar ini. Saya salut dan menaruh hormat yang setinggi-tingginya.
Jumlah pen um pang KA Utama jarak jauh dan menengah mencapai
sekitar 115% dibandingkan periode yang sama di tahun yang lalu.
Pendapatan untuk KA Utama mencapai hampir 120% dibandingkan periode yang sama di tahun lalu. Hebat, terima kasih upaya
jajaran Komersial sebagai ujung tombak.
Di sisi lain, KA Lokalan/Komuter non-KRL hanya mengangkut

sekitar 95% dari tahun lalu karena adanya pembatasan jumlah penumpang per kereta yaitu maximum 150 penumpang per kereta
supaya lebih manusiawi!
Rekan sarana juga telah berupaya secara efisien menerapkan Toilet Ramah Lingkungan di Kereta Eksekutif dan akan dilanjutkan di
Kereta Bisnis dan Ekonomi, ini upaya yang akan saya kenang seumur hidup saya.
Mengapa? Ini perubahan paradigma besar perkeretaapian untuk
menghargai sesama anak bangsa dengan tidak membuang kotoran
di sembarang tempat di sepanjang lintas.
Seperti saya sudah kemukakan sebelumnya, setiap operasi lebaran
selalu menghasilkan masukan dan pemikiran untuk perbaikan layanan secara terus menerus. Hampir 18 hari penuh saya berada di
lapangan sehingga merasakan langsung apa yang kurang dan apa
yang sudah mulai membaik.
Oleh karena itu, ada beberapa perbaikan yang harus segera dilakukan sekarang juga, ajukan ke saya bila memerlukan anggaran tambahan sepanjang dapat dipertanggungjawabkan, yaitu:
I. Keselamatan nyaris tanpa cela untuk angkutan lebaran, kecuali

154

anjlogan 1 as di Stasiun Leles tanggal 16 Agustus, dan 2 anjlogan


KA Barang di Divre 3 dan Daop 1 yang selalu berlangganan
anjlogan KA barang terse but. Sanksi berlaku untuk semua yang
lalai termasuk saya.
2. Pengamanan juga nyaris tan pa insiden yang berarti, kecuali ada
dua oknum anggota Brimob pengawal KA yang diturunkan
karena salah KA. Agar ESK menyelesaikan sesuai aturan yang
berlaku dengan tegas. Tidak ada satu orang pun yang
diperbolehkan melanggar aturan.
Pelemparan batu ke KA yang sedang berjalan hams dicegah,
Direktorat Keselamatan/Keamanan hams berupaya maksimal
termasuk kerja sama dengan keamanan wilayah.
3. Pelayanan di stasiun dan customer service serta bilyetris amat
sangat membaik. Luar biasa partisipasi semua rekan ya.
Melayani pelanggan secara langsung adalah sikap yang terpuji.
4. Pelayanan di atas KA bervariasi, agar Dirkom memeriksa lagi
apakah petugas OTC dibayar minimal UMR atau tidak, ini
penting untuk kualitas pekerjaannya, agar juga persyaratan
membayar di atas UMR ditulis di dalam kontrak.
5. Kualitas toilet, kloset, wastafel kereta, terutama K3 amat
memprihatinkan, agar diperbaiki segera oleh Dirsar. Kita perlu
kereta yang nyaman dan bersih karena harga tiket naik terns
tho. Saya tugaskan Dirsar untuk mengajukan spektek standard

untuk: RUANG TOILET, WASTAFEL, LAMPU KABIN PNP,


KURSI, PINTU KERETA, TOILET RAMAH LINGKUNGAN mulai
Kl-K3 sebelum 31 Agustus 2013. Keenam item itu yang hams
diperbaiki segera!
Memang saya akan mendorong untuk mengganti seluruh
armada kereta penumpang sejumlah kurang lebih 1.500
kereta dalam 7 tahun ke depan, tapi ya tetap armada yang ada
hams diperbaiki mulai sekarang! Lucu aja, kran air dalam satu
rangkaian berbeda-beda.

BAB VJ

6. Jajaran Prasarana perlu melakukan bordes-rit di samping lokrit,


harus dilakukan rutin mulai dari SK/SSK sampai Dirpras.
Bordes-rit amat membantu memahami juga guncangan yang
terjadi pada saat kereta melaju. Lintas cabang, jalan ke Dipo/
Balai Yasa/lintas KRL harus diperbaiki, jangan sampai
memakan korban.
7. IT? Nah ini, Dirpum wajib meningkatkan kapasitas server atau
yang diperlukan, jangan terlalu berhemat sampai kapasitas
tidak cukup.
8. Asongan? Daop 3, 7,8 adalah exportir asongan di atas KA! Dirkes/
ESK agar membenahi segera!
9. Dirops memperbaiki semua Griya Karya dan Kantor UPT Crew,
khususnya Divre l, Divre 3, Daop 1, Daop 8. Agar segera
dikerjakan, dana diambil dari Dana Direktorat Operasi, kalau
tidak ada, silakan minta saya, walaupun ini pertanda
kepemimpinan direktorat operasi yang kurang memperhatikan
awakKA.
10.Dirsar perbaiki fasilitas kerja/ruang kerja Dipo 2 dan PUG serta
BY dengan mengganti mesin-mesin, memperbaiki
bangunan, serta track di dalam Dipo. Lingkungan kerja yang
buruk akan menghasilkan produk yang buruk pula.
Kesepuluh hal di atas sudah pernah saya minta sejak 2 tahun
lalu, tapi hasilnya bervariasi dan ini akan menjadi KPI masingmasing direksi pada akhir tahun ini.
Akhirnya, selamat untuk kita semua, terima kasih kepada
seluruh jajaran atas segala upaya dan pengorbanan kalian,
saya salut!
Minal aidin walfaizin, mohon maaf lahir dan batin.

Jelaslah bahwa keberhasilan Angkutan Lebaran 2012 bukan fenomena sesaat atau sebuah accident. Jelas juga bukan coincidence

156

atau kebetulan karena terbukti perubahan yang berorientasi pada


peningkatan pelayanan itu terjadi sepanjang tahun, di semua jenis
layanan yang diselenggarakan KAI, dari kantor pusat hingga daerah.
Seorang jumalis The Jakarta Post mendiskripsikan dengan
tepat perubahan itu, dalam sebuah email kepada Jonan.
Halo Pak Jonan, apa kabar? Ini saya Satria, mahasiswa di FEUI yang
dulu skripsinya tentang kereta api yang pernah saya kirimkan ke
bapak. Saya sekarang bekerja sebagai wartawan makroekonomi di

The Jakarta Post.


Saya terkejut saat, dua minggu lalu, saya naik kereta Matarmaja trek
Jakarta-Malang (saya mengambil cuti kantor untuk travellingnaik
gunung) dan melihat perubahan yang sangat drastis.
Terakhir kali saya naik kereta api ekonomi jarak jauh tahun 2010,
saya berdiri 12 jam dan berdesakan di persambungan peron 4 x 3
meter. Bahkan ada orang yang berdesakan di WC. Tetapi, betapa
terkejutnya saya ketika naik kereta api ekonomi sekarang pasti
dapat tempat duduk, bisa tidur dengan nyenyak, her-AC dan bersih. Hal-hal kecil dan detail diperhatikan, seperti kantong plastik
sampah dan adanya pewangi ruangan serta sabun di WC.
Seminggu sebelum itu, saya sempat diberitahu oleh teman saya
yang biasa menggunakan kereta api saat mudik lebaran: "Naik
kereta api ekonomi sekarang bisa tidur enak, bahkan WC keretanya bersih!" tapi saya tidak percaya kepada teman saya itu. Dalam
pikir saya mana mungkin, wong terakhir kali naik kereta aja berdiri
desak-desakan 12 jam, boro-boro mana mungkin KAI sempet ngu-

rusin WC. Tetapi saya salah, bapak berhasil mereformasi semua hal
itu dalam waktu beberapa tahun saja, luar biasa.
Bapak telah mengubah banyak hal. Lima tahun yang lalu, jika ada
manusia Indonesia yang mengaku bisa (1) membuat seluruh penumpang kereta ekonomi lebaran duduk semua (2) menghilang-

BAB VI

kan seluruh praktek calo dan "bayar diatas" (3) menghilangkan


pedagang ilegal di stasiun (4) menjadikan seluruh sistem KRL
Commuter jadi bersistem e-ticketing, mungkin orang itu akan dianggap gila. Tapi Pak Jo nan berhasil melakukan itu; ternyata bapak
memang orang gila.
Saya sangat terkesan atas reformasi-reformasi yang Pak Jonan
lakukan, terutama keberanian bapak mengambil kebijakan "tidak
populer". Dari mulai menghilangkan kereta api ekspres, memutar
jalur loop line, sampai kebijakan-kebijakan yang visioner seperti
penjualan tiket kereta di Indomaret dan internet, serta penggunaan
e-ticketing.

Tentu saja, masih ada masalah yang hams dibenahi dan belum
sempurna. Selama perjalanan saya ke Malang, contohnya, masih
banyak pedagang-pedagang yang berjualan di dalam kereta mondar-mandir dan menganggu istirahat penumpang, terutama saat
sudah sampai di jalur Solo-Malang. Saya juga belum melihat kemampuan lo bi politik Pak Jonan agar Pak Jokowi dan Pak Ahok mau
membuat jalur kereta tambahan di Jakarta, daripada bikin jalan to!
terus-menerus.
Tetapi, secara keseluruhan reformasi kereta api basil kerja keras
Bapak lebih pantas diapresiasi dibandingkan dikritik.
Sepulang dari Malang, saya sempat bercanda dengan teman saya
bahwa sebenarnya mengurusi kereta itu sama sulitnya daripada
mengurusi ekonomi dan politik negara, karena kereta yang kotor, tidak on-time, berdesak-desakan, tidak teratur, penuh dengan
praktek ilegal calo dan bayar suap ke petugas, itu semua masalah
habit yang sudah sangat struktural dan "menancap" di kebiasaan
masyarakat Indonesia. Jadi, saya dan teman saya berkesimpulan,
kalau Pak Jonan sukses mereformasi kereta, bapak seharusnya pasti
berhasil menjadi menteri keuangan, atau bahkan presiden! Hehehe.
Keep reforming our trains, Pak Jonan. You are the citizens only hope
for better public transportation, and for a city without traffic jams.

158

l}l,.HIS'l

DI HABl !t\Y:\

Warm regards,
Putera Satria Sambijantoro
Business and macroeconomics journalist
The Jakarta Post

Jonan men-share email itu ke milis grup KAI, 12 September 2013,


lengkap dengan jawaban:
My friend,
Thank you for your warm compliment. It is very valuable for me
indeed. Re. Jokowi and Ahok, I have talked to them frequently, but
the public transport policy is beyond my role. On the "on-train
asongan'; we will work harder and I can assure you that the problem
will disappear soon. I have removed our regional heads who are
responsible for the asongan issue. If the issue remains there within
this month, I will remove more people but we have improved our
security organization, hopefully the new security organization can
work better.
I copy my relevant colleagues for their perusal.
Regards
l]

Putera Satria mengikuti jejak pengamat layanan publik Agus Pambagio menjuluki Jonan "orang gila". Jurnalis senior Ahmad Djauhar
punya istilah lain: modal nekat, bondho nekat alias Banek.
Dalam kolom Nekatopreneur pun Takluk Hadapi 'Bonek' di Binsis
Indonesia edisi Sabtu 3 Agustus, Djauhar menyebut dengan semangat Banek yang dilandasi keberanian untuk bertindak tegas itulah
Jonan berhasil membenahi stasiun KA, khususnya di Jabodetabek.
"Begitulah untuk menjadi pemimpin yang sebenarnya. Hams
berani bertindak tegas. Tegas tidak sama dengan kejam. Tegas ber-

BAB VI

arti menegakkan keadilan, tidak ada pihak lain yang dirugikan. kalau
kejam, yang diuntungkan hanyalah yang bertindak kejam tersebut."
Tulis Djauhar di bagian akhir kolomnya.
Atas dasar itu, Djauhar tak segan-segan menyebut Jonan sebagai "tokoh publik paling berani saat ini."

STARBUCKS DI STASIUN GAMBIR


Di salah satu sudut strategis Stasiun Gambir, outlet Starbucks tam-

pak sibuk. Gerai dua lantai itu selalu dipenuhi pengunjung. Inilah
gerai pertama Starbucks di stasiun kereta api di Indonesia.
Okupasi ruang komersial di Stasiun Gambir sudah mencapai
lebih 80%, dan menjadi salah satu sumber pendapatan KAI.
Keberadaan Starbucks di stasiun kereta api itu menandai bergulirnya babak barn pengelolaan kereta api di Indonesia. Bahwa
kini angkutan massal itu sudah mulai diminati kembali oleh berbagai kalangan dan lapisan masyarakat. Dari yang bersandal jepit
hingga yang berdasi.
Hal itu tidak lepas dari serangkaian perubahan mendasar yang
terjadi di KAI beberapa tahun terakhir. Ignasius Jonan merasa perlu
menjelaskan arti penting keberadaan Starbucks di Stasiun Gambir
kepada seluruh jajaran KAI. Sebagaimana broadcast message melalui milis grup KAI yang ia tulis pada 3 Februari 2013:
Sewaktu saya mampir di Stasiun Cirebon kemarin, saya bertemu
pemilik Hotel dan Mall Grage yang berlokasi di tengah kota Cirebon. Yang bersangkutan mengatakan bahwa Starbucks tidak mau
buka lokasi di kompleks mall mereka, tapi kok mau di Gambir ya?

160

l'F!(IS r !WA

!J\~~c;KA

Dl HAHJ HJ\YA

Starbucks adalah salah satu lambang kosumerisme perkotaan yang


mewabah di seluruh dunia dan sekarang masuk ke stasiun terbaik
kita: Gambir. Terima kasih pada jajaran Komersial yang dipimpin
Dirkom dan KSB Gambir.
Apakah hal ini akan mengubah misi dan tugas kita dalam perkeretaapian? Tentu tidak, NAMUN, perkeretaapian kita akan mulai
menyesuaikan tuntutan zaman terutama di perkotaan besar. Kita
ingin melihat lagi bahwa seluruh lapisan masyarakat mulai kembali
lagi menggunakan jasa KA, seluruh elite dan kelas menengah atas
Indonesia kembali menggunakan KA!
Di tahun 2012, okupasi KA penumpang makin tinggi, hari libur,
akhir pekan maupun hari biasa, selalu rata-rata di atas 75% atau

naik sekitar 10% dibandingkan tahun 2011. Di tahun 2011 total


angkutan KA sekitar 193 juta penumpang dan tahun 2012 menjadi
lebih dari 210 juta!
Kok bisa ya? Kita menerapkan aling-aling, menerapkan kebijakan
100% tempat duduk untuk jarak jauh, mengontrol ketat penumpang KRL, sistem boarding, dan lain sebagainya, temyata jumlah
penumpang bertambah hampir 20 juta di tahun lalu!
Apa lagi yang terjadi? Dari laporan Dirkom, di tahun 2012, jumlah
karcis NON KRL yang dibeli di luar stasiun (agen, internet, call cen-

ter 121) mencapai sekitar 38%. Artinya apa? Kita bisa memanfaatkan
loket di stasiun lebih maksimal lagi, untuk mencapai angkutan tahun ini melebihi 230 juta penumpang! Apa bisa tanpa menambah
kereta?Tentu kereta ditambah seiring datangnya lokomotif-lokomotif baru di Jawa dan Sumatera dan dialokasikan dengan lebih efisien.

Namun, saya juga ingin melihat okupasi rata-rata 85%, apa bisa?
Tentu bisa jika kita terus berbenah keamanan dan kebersihan stasiun, pelayanan yang baik dan ramah, keselamatan lebih baik, sarana
dan prasarana makin handal dan bersih!

BAB VI

Pendapatan KAI di tahun 2012 telah mencapai sekitar Rp 7.1 triliun,


bandingkan dengan pendapatan KAI di tahun 2008 sebesar Rp 4.2
triliun. Semua karena kerja keras, datangnya lokomotif dan gerbong baru, efisiensi operasi, dan pengadaan yang lebih efektif dan
praktek tercela yang makin berkurang.
Memang dari berbagai gosip, masih ada saja yang merasa dizalimi
karena bisnisnya terganggu di KAI, apa tidak rela melihat KAI maju?
Apakah beberapa oknurn tetap hatinya di para rekanan secara tidak
fair? Saya mohon untuk berubah atau KAI tidak akan berkembang.

Bagaimana keuntungan KAI di 2012? Walaupun keuntungan bukanlah target utama, namun ini harus dicapai juga untuk peremajaan alat produksi dengan baik. Begini statistiknya:

2011
2012
*Catatan: biaya tenaga kerja termasuk penyesuaian dasar pensiun
dan jumlah pensiun yang makin membesar dari tahun ke tahun.

Angka di atas semua sudah diaudit kecuali 2012 sedang dalam proses audit, walaupun sedihnya ada PLH besar di Divre 3 dan Daop 1
yg menelan kerugian total sekitar Rp 40-50 miliar atau 1/2 dari total
alokasi untuk IKKO! Sayang khan?
Insya-Allah seluruh pegawai akan menerima IKKO yang sudah ditentukan sesuai prestasi per daerah/unit kerja pada pertengahan
Februari 2013. Semoga menjadi pemicu yang baik karena jumlahn-

162

PERISTIWA U\NGKA DI HAR! RAYA

ya makin membaik tiap tahun walaupun saya kurang puas, saya


ingin melihat IKKO yang jauh lebih besar dengan prestasi kerja dan
basil yang membaik di tahun ini.
Selamat bekerja.
Stasiun Gambir, Minggu, 3 Februari 2013 bersama Kdo 1 dan rekan
lainnya.

CATATAN
PUK

: Pengawas Urusan Kereta. Unit ini bertugas melaksanakan


pemeriksaan harian, menyiapkan dan memeriksa rangkaian kereta
di stasiun pemeriksaan tertentu.

EM

: EVP yang bertanggung jawab terhadap kondisi sarana Lokomotif

EMK

: VP yang bertanggung jawab terhadap kondisi sarana Kereta

Wasiop SB : Pengawas Seksi Operasi Daop 8 Surabaya Area B, bertugas


mengawasi dan bertanggung jawab terhadap kegiatan operasional
di area yang menjadi tanggung jawabnya.
Taspat

: Pembatas Kecepaan. Simbol ini dipasang untuk lintasan yang tidak


dapat dilalui sesuai dengan kecepatan maksimum yang telah
ditentukan sebelumnya, dapat disebabkan karena adanya
pemeliharaan, kerusakan, maupun perbaikan.

Sintelis

: Sinyal, Telekomunikasi, dan Listrik. Unit yang bertanggung jawab


terhadap persinyalan, sistem telekomunikasi kereta api, dan
kelistrikan.

IKKO

: lmbalan Keberhasilan Kinerja Operasi, adalah bonus tahunan yang


diberikan Perusahaan kepada seluruh pegawai berdasarkan kinerja
operasi (laba) tahun sebelumnya.

BAB VII

HIRUK PIKUK PENATAAN


JABODETABEK
Tahun 2018 KRL harus bisa mengangkut 1,2 ju ta
orang per hari. Bisa dicapai asalkan pimpinan KAI
"cukup gila" untuk melaksanakannya.

ertandanglah ke Stasiun Bogar. Bayangan ten tang stasiun kereta api yang kotor, semrawut, dan dijejali pedagang, tak akan dijumpai lagi di stasiun ini. Sebagai gantinya, sebuah fasilitas publik
yang bersih, lapang, tertata rapi, dan nyaman menyapa pengunjung
dan calon penumpang.
Keindahan dan kemegahan stasiun yang didirikan tahun 1881
itu pun kembali bisa dirasakan. Karakter bangunan era kolonial
yang kokoh namun indah, tergambar jelas seiring ditertibkannya
pedagang, pengasong, dan kios dari dalam dan areal sekitar stasiun.
Jalan masuk menuju stasiun pun menjadi lega karena tidak lagi disesaki lapak pedagang kaki lima.

BAB VII

Penertiban yang dilakukan oleh manajemen PT Kereta Api


Indonesia (Persero) telah mengembalikan fungsi stasiun ini sebagai sarana pelayanan publik. Penertiban menghasilkan pula areal
parkir yang lapang dan aman seluas 13.000 meter per segi, yang bisa
menampung 2.500 motor dan 350 mobil
Dan terbukti, kenyamanan dan kebersihan stasiun mengundang masyarakat lebih banyak lagi untuk menggunakan angkutan
massal kereta api. Jika sebelum penertiban jumlah penumpang di
Stasiun Bogar 35.000 orang per hari, pasca penertiban meningkat
menjadi 45.000 orang. 70% penumpang Commuter Line, selebihnya
penumpang KRL ekonomi.
Jumlah tersebut diyakini akan terns meningkat, seiring dengan penambahan jumlah dan frekwensi Commuter Line. Dengan
lahan parker yang memadai, penumpang bisa leluasa park and ride
dengan tenang. Hingga September 2013 Stasiun Bogar melayani 110
perjalanan KRL, terdiri dari 90 perjalanan Commuter Line dan 19
perjalanan KRL ekonomi.
Stasiun Bogar adalah contoh stasiun kereta api di kawasan
Jakarta, Bogar, Depok, Tangerang, dan Bekasi yang telah ditertibkan dari keruwetan dan kesemrawutan yang ditumbulkan kios dan
lapak pedagang yang tidak tertata. Praktis kini 67 stasiun di Jabodetabek steril dari kios dan lapak.
Ada dua hal yang mendorong sterilisasi itu. Pertama, tuntutan
agar pelayanan untuk penumpang KRL lebih baik dan manusiawi.
Kedua, Peraturan Presiden Nomor 83 tahun 2011 tentang Penugasan Kepada PT Kereta Api Indonesia (Persero) untuk Menyelenggarakan Prasarana dan Sarana Kereta Api Bandar Udara SoekamoHatta dan Jalur Lingkar Jakarta-Bogor-Depok-Tangerang-Bekasi.
Perpres mengamanatkan KRL Jabodetabek hams bisa mengangkut
penumpang sebanyak 1,2 juta orang per hari pada 2018. Itu artinya lebih dua kali lipat dibanding kemampuan KRL mengangkut
166

550.000 penumpang per hari tahun 2013.


Direktur Utama PT Kereta Api Indonesia (Persero) Ignasius
Jonan sudah memerintahkan penertiban setelah menerima Perpres
itu. Di antaranya dengan mengambil alih pengelolaan stasiun dari
anak perusahaan yaitu PT KCJ dan dikembalikan ke Daerah Operasi
1. Nyatanya hingga November 2012, instruksi itu belum jalan.
Dalam broadcast message ke milis grup KAI, 17 November 2012,
Jonan menumpahkan kekesalannya:
Saya menggunakan KRL sore ini dari Juanda ke Citayam, Bojong
Gede, Cilebut.
Memang benar yang dikatakan KRL Mania dan semua stakeholders
bahwa pelayanan KRL Jabodetabek itu menggunakan sarana yang
membaik tapi stasiun yang memburuk!
Hampir dua tahun lalu, saya ambil kembali semua stasiun KRL dari
KCJ kembali ke Daop 1 dengan harapan dibenahi dengan baik dan
rapi serta bersih, tapi hasilnya nyaris NOL besar!
Walaupun saya mendapat info bahwa Cilebut dan Bojong Gede
akan dibersihkan per 1 Desember ini. Lalu Citayam bagaimana?
Menurut SM Pam l, belum disurati lagi, emang kirim surat perlu
waktu berbulan-bulan?
Saya menganggap Kadaop 1 sebelumnya gagal membenahi semua
stasiun KRL tersebut, dengan skala 0-10, saya beri nilai 4! (Tidak
layak sekali).
Kondisi stasiun Juanda juga yang seolah-olah "meludahi" wajah
saya di depan umum dengan rusuhnya stasiun Juanda, Cikini, dan
Gondangdia. Juga percuma SM Aset dan SM Komersial yang diam

aja dengan berbagai alasan! Kalau tidak sepakat dengan Perpres


83/2011 atau kebijakan KAI, silakan ambil pensiun dini.
Saya sudah katakan, semua stasiun KRL be bas dari semua pedagang
asongan, bebas dari kios-kios semuanya, karena akan digunakan
untuk perluasan peron untuk angkutan sesuai Perpres 83/2011.

BAB VII

Sekarang tugas Daop 1 bersama KCJ secara bersama-sama dengan


dibantu SS KCJ, Daop 1 untuk bergerak.
Semua vendor security hams dievaluasi ulang. Lucu aja, banyak
yang berkumis tapi menginjak semut aja, semutnya tidak ma ti!
Dirkom harus gerak cepat membenahi/sterilisasi semua stasiun
KRL. Sesuai Permen BUMN, bisa tunjuk langsung anak perusahaan
juga untuk pengerjaannya. Gerakan sterilisasi terlalu sloW. Dirops
bantu penuh. Wajah layanan kita di KRL!
Sterilisasi udah diskusi sejak awal tahun!!
Selamat malam.

Para pejabat yang dianggap gagal dalam menertibkan stasiun, beberapa di antaranya disebut Jonan dalam email di atas, sudah digeser dan dimutasi.
Proses penertiban Stasiun di Jabodetabek dimulai pada Desember 2012. Total 4.525 kios ditertibkan. Paling akhir ditertibkan
adalah 108 kios di emplasemen Stasiun Universitas Indonesia (UI),
Depok, Rabu 29 Mei 2013. Satu kios bertahan hingga 31 Mei 2013
karena kontraknya barn habis hari itu.
Kios-kios di seantero stasiun Jabodetabek itu ditertibkan karena dua hal. Kontrak penyewaan lahan sudah habis atau tidak
ada kontrak sama sekali alias liar. Kontrak yang sudah habis tidak
diperpanjang. Oulu PT KAI menyewakan kepada siapa saja yang
mau. Akibatnya tidak ada standar penataan yang jelas, sehingga keberadaannya membuat stasiun jadi kumu dan semrawut. Beberapa
kios dimiliki pensiunan pegawai KAI. Bahkan ada seorang pensiunan yang diduga punya 20 kios di sejumlah stasiun.
Kendati sudah jelas kontrak tidak diperpanjang, banyak pedagang yang enggan membongkar kiosnya. Akibatnya PT KAI hams
menerjunkan tim khusus untuk menertibkan secara paksa. Di sejumlah stasiun seperti Duri, Kalideres, Pasar Minggu, Pondok Cina,

168

dan UI para pemilik kios menolak penertiban dan melakukan perlawanan sehingga bentrok fisik dengan aparat yang mengamankan
penertiban tak terhindarkan.
Namun di sejumlah stasiun lain tidak sedikit pedagang yang
membongkar kios sendiri secara sukarela. Contohnya di stasiun
Cawang, penertiban 98 kios permanen dan 10 lapak pada 18 Mei
2013 berlangsung tertib dan dibantu warga sekitar. Sebelumnya pemilik kios yang telah lebih dulu mengosongkan dan membongkar
sendiri kios-kios itu. Penertiban juga berlangsung tanpa kendala berarti di Stasiun Lenteng Agung, Bojong Gede, Citayam, Cilebut, dan
Bogar.
Penertiban di Stasiun UI dan Pondok Cina paling menyita perhatian. Para mahasiswa yang tergabung dalam Keluarga Besar UI
dan BEM UI membela para pedagang dan menolak penggusuran.
Beberapa kali penertiban Stasiun UI urung dilakukan karena situasi
tidak kondusif. Stasiun ini barn bisa disterilkan pada 29 Mei 2013,
diwarnai dengan kerusuhan yang dipicu oleh penolakan terhadap
rencana penertiban.
LBH Jakarta menyatakan KAI tidak berhak melakukan penggusuran. Komnas HAM, anggota DPR, dan sejumlah kalangan meminta agar KAI menghentikan penertiban sebelum ada kejelasan
relokasi untuk para pedagang. Mereka menyerukan agar diadakan
dialog yang komprehensif. Sejumlah pihak menyarankan agar KAI
berkoordinasi dengan pemda untuk mencari alternatif penyelesaian terbaik.
Tidak sedikit pula ancaman dalam bentuk surat kaleng atau
sms gelap yang dialamatkan ke Jonan. Pada 16 Mei 2013, seorang
mengaku bernama Hakeem Alfaisal menulis surat terbuka kepada
Jonan di Kompasiana. Di surat penuh kata-kata kasar itu dia menyamakan Jonan dengan Adolf Hitler dan menyebutnya Fuhrer

BAB VII

Jonan. Dia menantang Jonan untuk melakukan penertiban di Stasiun Juanda, Gondangdia, Cikini, dan UI. Dia menyebut salah satu
stasiun itu akan jadi kuburan Jonan.
Dihadapkan pada berbagai desakan, tekanan, dan hiruk pikuk
itu, Jonan bergeming. Dia tetap pada keputusannya untuk menertibkan stasiun, guna memberikan pelayanan yang lebih baik kepada
penumpang KRL. Jonan tegas mengatakan bahwa KAI tidak melakukan penggusuran, tetapi mengambil kembali aset perusahaan
yang dikuasai para pedagang.
Pada 3 Januari 2013 Komnas HAM mengirim surat desakan agar
KAI menghentikan penertiban. Pada 6 Januari Jonan mengeluarkan
pernyataan resmi:
KAI tidak pernah menggusur, tapi mengambil kembali aset milik
KAI yang ditempati secara tidak sah atau sudah habis masa sewanya.
Sekiranya pendekatan perdata tidak bisa diselesaikan, kami
akan menempuh pendekatan pidana kepada siapa pun yang
menduduki/membantu menduduki aset KAI secara tidak sah.
Pengambilan kembali lahan peron dan halaman stasiun ditujukan
untuk memperluas kapasitas layanan stasiun dari 400 ribu
penumpang per hari di tahun 2010 menjadi 1.200 ribu pen um pang
per hari di 2018. Pada saat ini kapasitas angkut KRL mencapai 550
ribu penumpang per hari . hal ini sejalan dengan amanah Perpres
83/2011 tentang pengembangan KRL Jabodetabek.
Lalu bagaimana dengan peranan BUMN untuk usaha kecil?
ltu disalurkan via program CSR KAI dan bukan menyangkut
Operasional Kereta Api seperti menyerahkan stasiun untuk usaha
kecil dan sebagainya.
Memang di masa lalu disewakan untuk siapa saja yang mau,
dengan catatan bahwa apabila diperlukan untuk pengembangan
perkeretaapian, maka akan diambil kembali lahan-lahan tersebut
tanpa pandang bulu.

170

ll lRUK P!KUK PENATAJ\N JABODETABEK

Ada beberapa cata tan bahwa sewa terlalu murah dan/ a tau
membayar ke oknum KAI secara tidak resmi, silahkan laporkan
secara hukum, KAI tidak akan melindungi pegawainya yang
melanggar hukum, karena ini terindikasi tindak pidana korupsi.

KAI pun terns bergerak melakukan penertiban. Dalam berbagai kesempatan, baik ke kalangan internal maupun eksternal KAI, Jonan
menegaskan, "Penggunaan aset perusahaan dengan tidak benar,
adalah tindakan koruptif dan bisa menghadapi konsekuensi hukum."
Saal relokasi yang banyak diserukan oleh berbagai kalangan,
Jonan menegaskan itu bukan urusan KAI.
Hingga 7 Juli 2013, tercatat 5.286 kios dan lapak dibersihkan
dari 63 stasiun. KAI membutuhkan total 219 hari, sejak penertiban
pertama di Stasiun Cilebut pada 1Desember2012. Rinciannya bisa
dilihat pada tabel berikut:

Sumber: PT KAI Commuter Jabodetabek

Stasiun terakhir yang ditertibkan adalah Stasiun Cikini, Jakarta Pusat, pada 22 Agustus 2013. Pilihan tanggal tersebut adalah berdasarkan kesepakatan dengan pemilik kios, dan atas permintaan Gubernur DKI Joko Widodo. Meski begitu masih ada sejumlah pedagang
yang bersikeras menolak membongkar kiosnya, dan menghalanghalangi tim penertiban PT KAI.

BAB VII

JONAN DAN MAHASISWA UI (1)


Upaya penertiban Stasiun Pondok Cina dan Stasiun UI yang berlokasi di sisi kampus UI Depok menyebabkan Ignasius Jonan hams
menghadapi protes mahasiswa yang tergabung dalam Keluarga
Besar UI (KB UI). Jika biasanya pejabat publik takut kepada mahasiswa, atau sekurang-kurangnya mendengar dan menampung aspirasi mahasiswa, Jonan memilih sikap sebaliknya. Dia hadapi mereka
dengan tidak kalah galak.
Cob a simak dialog via sms, diposting di Kaskus, 6 Januari 2013:
KBUI: Kami mahasiswa, pedagang, penumpang KRL MENOLAK

KERAS usaha penggusuran paksa di peron stasiun Pondok Cina


tanpa didahului musyawarah. Penertiban hams untuk kepentingan
publik dengan cara demokratis dan tidak melanggar HAM. Buktikan
ada disain perbaikan peron buat rakyat dan bukannya penertiban
kongkalikong dengan alfamart dan indomaret.
Jonan: "Seperti halnya operator transportasi lainnya, operator

kereta jangan dibebani masalah di luar tugas pokoknya yang


mestinya urusan pemda. Tak pernah kita dengar operator bus,
kapal, pesawat urus calo dan PKL di terminal, pelabuhan, dan
bandara. Penumpang pasti akan merasa nyaman ketika stasiun
bersih. Keberadaan PKL yang tertata dapat dimungkinkan di
beberapa stasiun yang memiliki lahan peron yang cukup luas.
Jika stasiun tak memiliki lahan yang luas, maka diutamakam bagi
ruang gerak penumpang, terlebih peron stasiun di Jabodetabek
tidak luas. Pemda Bodetabek dapat belajar menata PKL menjadi
SAUDAGAR dengan Pemkot Solo yang dianggap berhasil menata

172

I !IHUK PIKUK i'},N,\'JA1\;,,; jABUDET\BEK

PKL, tak perlu ke Solo berdiskusi dengan P. Jokowi, mantan


Walikota Solo sudah di Jakarta. Menata PKL adalah urusan Pemda
untuk mensejahterakan masyarakatnya menjd SAUDAGAR. Jangan
selamanya dipertahankan sebagai PKL, hams ada peningkatan
taraf hidup.

KBUI: Penataan peron harus melibatkan publik dengan cara


demokratis. Kalau benar niatnya itu kenapa malah lari dari dialog?
Ditunggu niat baiknya berdialog di UI.

Jonan: Silahkan Rektor UI mengundang dialog dengan KAI,


bukan anak-anak kecil yang tidak paham apa-apa. Satu lagi, Anda
tampung di UI saja semua pedagang itu atau sekurangnya dibagi 2
dengan KAI. Saya tunggu jawaban resmi UI atau saya akan bicara di
media bahwa UI tidak pro pedagang karena tidak mau menampung
pedagang kecil di dalam kampus. KAI siap menampung, dibagi 3:
Kantor Komnas Ham 1/3, UI 1/3, KAI akan relokasi 1/3. Jelas?

Mahasiswa terse but menyertakan juga "summary' jawaban Jonan


dalam dialog via sms:
1.
Apakah kampus UI bersedia berbagai menampung
pedagang itu?
2.
Tupoksi KAI tidak ada kewajiban menampung pedagang
apa pun, namun kalau UI mau menantang KAI untuk
berjiwa pro rakyat, KAI siap dibagi 2, siap?
3. Ada sktr 4.000 ribu pedagang di seluruh stasiun KRL
Jabodetabek, dibagi 2: Kampus UI dan KAI.
4. Atau dibagi 3: Komnas HAM, UI, dan KAI, sehingga bukan
omdoaja
5. Rektor UI agar menawarkan sharing relokasi ke KAI, kami

BAB VII

6.

7.
8.

akan tindak lanjut.


Agar dipahami bahwa stasiun adalah aset milik KAI sebagai
BUMN, sama seperti kantor Bank BRI atau SPBU milik
Pertamina, secara hukum. Namun, sekali lagi, kalau UI dan/
atau Komnas HAM bersedia menampung pedagang itu secara
proporsional dengan KAI, kami tunggu usulan tertulisnya, kami
mampu memutuskan dengan cepat.
KAI tidak pernah menggusur, tapi mengambil kembali aset
milik KAI yang ditempati secara tidak sah.
Sekiranya pendekatan perdata tidak bisa diselesaikan, kami
akan menempuh pendekatan pidana kepada siapa pun
yang menduduki/membantu menduduki aset KAI secara
tidaksah.

Threat itu dilengkapi dengan pernyataan bahwa Jonan melecehkan


nalar, memperlihatkan arogansi kekuasaan, dan menghina civitas UI.
Bisa ditebak posting itu dimaksudkan untuk mengundang
simpati para Kaskuser. Dan memang puluhan respon bermunculan
menyambut threat itu. Namun jika dicermati, sebagian besar respon itu justru mendukung upaya penertiban stasiun ala Jonan.

SUBSIDI KRL BER-AC


Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 83 tahun 2011 menugaskan PT Kereta Api Indonesia (Persero) untuk Menyelenggarakan Prasarana dan Sarana Kereta Api Bandar Udara Soekarno-Hatta
dan Jalur Lingkar Jakarta-Bogor-Depok-Tangerang-Bekasi. Melalui
Perpres ini, KAI ditargetkan mampu mengangkut 1,2 juta penumpang per hari pada 2018.
174

! rmuK !'!KUK Pl:\JA!AA;\; Ji\BODETABEK

Di tahun yang sama, Menteri Perhubungan menerbitkan Peraturan


Menteri Perhubungan Nomor 9 tahun 2011 tentang Standar Pelayanan Minimum untukAngkutan Orang dengan KeretaApi. Permen
ini mengatur standar pelayanan minimal di stasiun dan standar pelayanan minimal di perjalanan kereta api.
Untuk ruang tunggu stasiun, misalnya, Permen itu mengatur
standar minimal 0,6 meter per segi untuk satu orang, baik di ruang
tunggu tertutup maupun terbuka (peron). Ketentuan itu berlaku
sama untuk stasiun kecil, sedang, dan besar. Setiap stasiun juga diharuskan memiliki ruang parkir yang cukup untuk kendaraan bermotor roda empat dan roda dua, dengan akses untuk sirkulasi keluar dan masuk yang lancar.
Dengan kondisi stasiun yang semrawut dan tidak tertata, jumlah armada yang terbatas dan prasarana yang bermasalah, mewujudkan Perpres 83/2011 dan Permenhub 9/2011 adalah mission impossible. Apalagi KRL Jabodetabek adalah hot spot, sedikit saja ada
riak akan timbul gelombang atensi dan resistensi. Meminjam istilah
Menteri BUMN Dahlan Iskan, hiruk pikuk dan bising luar biasa.
Oleh sebab itu, dalam salah satu kolomnya, pemerhati layanan publik Agus Pambagio menulis target itu bisa tercapai asalkan pimpinan KAI cukup gila untuk melaksanakan perintah itu.
Dan Ignasius Jonan memang memiliki "cukup kegilaan" untuk
mewujudkan target itu. Hal itu sudah dibuktikan dengan kegigihannya dan sikap tanpa kompromi dalam menertibkan stasiun. Tapi
dia tidak asal "gila''. Dia punya konsep yang jelas dan terukur, sebagaimana tecermin dalam pesannya ke jajaran KAI, 6 April 2013:
Perubahan terns bergulir beriringan dengan perubahan zaman
yang akan terns menerus tanpa henti.

BAB VII

Itulah esensi peradaban manusia.


Demikian juga pengelolaan KRL Jabodetabek, hams berubah
menjadi lebih memenuhi tuntu tan pelanggan, tuntutan masyarakat
dengan baik dan benar.
Satu patokan, dalam pelayanan publik, dalam bentuk apa pun
hams memenuhi mayoritas ekspektasi pelanggan, meskipun tidak
bisa memenuhi 100% harapan semuanya.
KRL Jabodetabek akan memasuki era modernisasi pelayanan
untuk mencapai angkutan sekitar 1.2 juta penumpang per hari di
tahun 2018 atau 4 kali lipat dibandingkan kapasitas waktu saya
mulai berdinas di KAI.
Pada saat ini kapasitas angkut KRL Jabodetabek mencapai sekitar
550 ribu pen umpang per hari dan akan bertumbuh sekitar 20% per
tahun mulai tahun 2013 ini.
Bagaimana melayani jumlah penumpang begitu banyak? Ada 4
cara yang telah dan sedang dilakukan:
1.

Sterilisasi peron dan halaman stasiun sehingga kapasitas


peron dan perparkiran dalam menampung kebutuhan
penumpang mencukupi

2.

Mengelola perparkiran dengan profesional

3.

Mengoperasikan pintu elektronik atau e-gate dan kartu


elektronik atau e-ticketingpengganti karcis konvensional
sehingga proses penumpang berinteraksi dapat lebih cepat dan
mengurangi kebocoran

4.

Menerapkan tarif parsial demi memenuhi keadilan bahwa


penumpangjarak jauh dan dekat berbeda membayar karcisnya
Apa bisa semua diterapkan bersamaan dalam waktu dekat ini?
Semua hams bisa berjalan dengan sempurna selambatnya
1Juni2013.

Saya sendiri telah turun tangan membantu terlaksananya program


di atas dan akan terns membantu seluruh perangkat yang terkait
untuk merealisasikannya.

176

ll

HIRUK PIKlJK PENAI:'\i\N JABODETABEK

Penumpang berhak atas peron yang memadai.


Peron harus steril dari pedagang dan gangguan apa pun

Bersama Dirjen Perkeretaapian Tunjung lnderawan usai penandatanganan kontrak


PSO 2013. Tarif progresif yang murah menjadi makin murah dengan subsidi

177

BAB VII

Modernisasi pelayanan bisa dilaksanakan jika stasiun sudah steril


dan memiliki peron yang cukup luas. Karena belum semua stasiun
selesai ditata ulang, terutama karena penertiban di beberapa stasiun yang alot, sistem itu baru bisa dilaksanakan secara menyeluruh
awal Juli 2013.
Tarif parsial atau tarif progresif memungkinkan penumpang
membayar secara adil karena tidak dipukul rata jarak jauh dan
dekat. Untuk 5 stasiun pertama dikenakan tarif Rp 3.000, dan setiap
3 stasiun berikutnya Rp 1.000. Secara umum penumpang memperoleh tarif lebih murah dibanding sebelum e-ticketing. Kecuali rute
Bogor-Jakarta Kota tetap Rp 9.000. Rute lain, semisal Stasiun UIGondangdia, dengan sistem konvensional tarifnya Rp 8.000, dengan

e-ticketingRp 5.000.
Penumpang bisa memilih apakah membeli tiket untuk single

trip alias sekali jalan dan membeli tiket setiap kali ke stasiun, atau
multi trip.
Jonan menghendaki, dengan layanan yang semakin baik penumpang justru bisa membayar lebih murah. Terkesan paradoksial,
karena lazimnya untuk pelayanan yang lebih baik pengguna jasa
hams membayar lebih mahal. Tapi itulah politik tarif ala Jonan, seperti yang ia kemukakan di milis grup KAI, 4 April 2013:
Tarif parsial KRL Commuter Line yang akan diberlakukan 1 Juni
2013 tersebut tidak akan menaikkan tarif dibandingkan tarif yang
sekarang.
Semua tarif jarak terjauh akan maksimal sama dengan tarif
sekarang, bahkan di beberapa rute malah tarif terjauhnya turun,
seperti Maja-Tanah Abang bisa turun dari Rp 9.000 menjadi sekitar
Rp 7.000. Juga rute Bekasi-Manggarai yang saat ini Rp 8.500 dapat

178

HIRUK !'!KUK PENAI:AAN JABODETABEK

berubah menjadi Rp 7.000. Di samping itu tarifBagor-Jakarta Kata


akan tetap sebesar Rp 9.000.
Sebenarnya kita akan hitung lagi lebih efisien, mudah-mudahan,
Bekasi-Manggarai Rp 4.000, dan Bekasi-Jakarta Kata Rp 6.000.
Tarif parsial ini ditujukan supaya ada "fairness" bagi semua
penumpang yang dihitung atas jarak tempuh yaitu jarak pendek
berbeda biaya yang hams dibayar dengan jarak terjauh.
Ini bentuk kamitmen melayani dengan lebih baik. Di samping itu
ada penambahan 10% perjalanan KRL dibandingkan sebelum 1
April 2013 sehingga menjadi 575 perjalanan KRL per hari di seluruh
lintas Jabadetabek tersebut. Memang kami memahami bahwa
pengaturan jadwal masih perlu penyempurnaan sesuai anima
pen um pang, dengan tetap mengutamakan keselamatan mengingat
kita masih terns menerus memperbaiki sistem persinyalan di
Jabadetabek.

Kendati secara nominal tarif turnn, Jonan yakin pendapatan perusahaan justrn makin naik. Sebab semakin baik pelayanan diberikan, semakin nyaman dan mudah orang naik KRL, pengguna
angkutan massal ini akan makin meningkat. Termasuk untuk perjalanan rnte pendek di luar jam sibuk, karena tarifnya lebih rendah
dibanding ojek, apalagi taksi.
Hal itu bisa dilihat dari trend jumlah penumpang Commuter
Line yang terns meningkat, sementara jumlah penumpang KRL
ekonomi justrn terns turnn. Sebagaimana bisa dilihat pada gambar
berikut:

BAB VII

130,632,400

123,943,222

. __ _ _ _-.i.---

121,092,235

134,087,064
- - ...

.___.....--

87,575.757

86,698,542
65,068,335

56,023,900
43,933,858

54,554,807

~11,307

,------.TAHUN 2009
VOL PNP KRL AC

TAHUN 2010

TAHUN 2011

- - - VOL PNP KRL NON AC

TAHUN 2012

'

---i.-- TOTAL

Sumber: PT KAI Commuter Jabodetabek

Upaya pembenahan stasiun mendapat respon positif. Masyarakat


pengguna jasa moda KRL sudah mulai merasakan dampak positifnya. Ratna Kartika (30 tahun) warga Bogor, yang bekerja di Jakarta
Pusat dan berangkat melalui Stasiun Bogor atau Cilebut, mengaku
senang perbaikan kondisi stasiun yang dilakukan KAI. "Di Stasiun Cilebut, sekarang saya merasa seperti di luar negeri, seperti di
Singapura. Lebih nyaman sekarang," kata Ratna.
Dalam berbagai kesempatan, Ignasius Jonan terns mendesak dan menggugah kepedulian semua stakeholders (pemangku
kepentingan) terhadap angkutan publik. Menurutnya adalah hal
yang sangat sulit diterima akal sehat di usia kemerdekaan hampir 69
tahun masih ada angkutan kereta tanpa pendingin udara atau AC.
Sudah selayaknya pemerintah memberikan subsidi sehingga
masyarakat dapat menikmati angkutan massal yang lebih layak
180

l mm[\ l'!KUK PEN \Ti\Ai\J JABODF!ABLK

dan manusiawi. Namun jika subsidi itu tidak juga diberikan, Jonan
bertekad akan mewujudkan sendiri kereta ekonomi ber-AC itu.
Desakan itu bergaung hingga ke gedung para wakil rakyat di
Senayan. Rapat Dengar Pendapat Komisi V DPR dengan Ditjen Perkeretaapian Kementerian Perhubungan dan PT KAI, 15 Mei 2013,
akhimya memutuskan Dewan Perwakilan Rakyat menyetujui pemberian subsidi untuk kereta rel listrik yang berpendingin udara.
Keputusan tersebut secara langsung merevisi tarif progresif
yang akan diberlakukan PT KAI per 1 Juli 2013. Sebab sebagai tindak lanjut keputusan Komisi V itu, pemerintah memutuskan untuk
memberikan subsidi kepada penumpang kereta ekonomi. Kontrak
subsidi dalam bentuk Public Service Obligation (PSO) itu ditandatangani Senin malam 17 Juni 2013 oleh Direktur Jenderal Perkeretaapian Tundjung Inderawan dan Direktur Utama PT KAI Ignasius Jonan.
Total subsidi yang dikucurkan untuk semua kereta ekonomi
Rp 704, 7 miliar. Dari jumlah itu, Rp 286 miliar diberikan untuk penumpang KRL. Besaran subsidi itu dialokasikan untuk periode Juli
hingga November 2013. Ada pun subsidi untuk bulan Desember
2013 dialokasikan padaAPBN Perubahan 2013.
Dari jumlah itu, Rp 200 miliar dialokasikan untuk penumpang
KRL berpendingin ruangan (AC) atau Commuter Line. Sedangkan
untuk penumpang KRL non-AC dialokasikan subsidi sebesar Rp 86
miliar. Besaran subsidi itu dialokasikan hanya sampai Agustus 2013.
Pada September 2013 KRL non-AC akan ditarik dan seluruhnya digantikan dengan kereta ber-AC Commuter Line.
Dengan tarif progresif bersubsidi, penumpang KRL Commuter
Line akan membayar lebih murah. Tanpa subsidi, tarif tiket untuk
lima stasiun pertama sebesar Rp 3.000 dan Rp 1.000 setiap tiga stasiun berikutnya. Dengan subsidi, tarif tiket menjadi Rp 2.000 untuk
lima stasiun pertama dan Rp 500 untuk setiap tiga stasiun berikutnya.

BAB VII

Untuk rute Bogar-Jakarta Ko ta, tarif konvensional Rp 9.000, tarif progresif Rp 7.000, dan tarif progresifbersubsidi Rp 5.000. Rute
Bekasi-Jakarta Kota, tarif konvensional Rp 8.500, tarif progresif Rp
7.000, tariff progresifbersubsidi Rp 4.000.
Penumpang yang naik dari Stasiun Depok Lama dan turun di
Stasiun Sudirman hanya akan membayar Rp 3.500. Sebelumnya,
dengan tarif progresif tanpa subsidi penumpang membayar Rp
6.000, dengan tarif konvensional hams membayar Rp 8.000.
Subsidi juga mengakibatkan selisih tarif antara KRL Commuter
Line dengan KRL Ekonomi menjadi sangat kecil.
Sebagai contoh, rute Depok-Pasar Minggu akan terkena tarif
KRL Commuter Line Rp 2.000, sementara tiket KRL ekonomi Rp
1.500. Untuk rute jauh, misalnya Bogor-Jakarta-Kota, penumpang
KRL Commuter Line membayar Rp 5.000, sedangkan penumpang
KRL Ekonomi membayar Rp 2.000.
Sebelumnya, tanpa subsidi PT KAI mengenakan tarif komersial. Yaitu tarif konvensional tanpa memperhitungkan jarak temp uh,
dan kemudian diubah menjadi tarif progresif atau tarif berdasarkan
jarak tempuh. Dengan tarif progresif penumpang membayar lebih
murah. Dengan tarif progresif yang disubsidi, penumpang membayar jauh lebih murah.
Subsidi juga akan diberikan untuk kereta ekonomi jarak sedang dan jauh senilai Rp 418,7 miliar. Dengan demikian seluruh
kereta ekonomi akan menjadi lebih nyaman karena ber-AC.
Keputusan DPR dan pemerintah untuk mensubsidi semua angkutan kereta api ekonomi merupakan babak baru dalam
perkembangan angkutan publik. Sebuah keputusan yang benarbenar memihak dan menunjukkan kepedulian kepada angkutan
missal kereta api. Tak berlebihan jika Jonan menyebut keputusan
itu sebagai "lompatan luar biasa untuk angkutan publik."
182

lllHUf, PlKlJK Pf"' \TA\\.; J\BOJJED\BLK

JONAN DAN MAHASISWA UI (2)


"Siapa yang akan tidak stres melihat orangtua sudah tidak punya
pekerjaan lagi? Bahkan bapak saya sampai ngomong kalau saya terancam tidak bisa lanjut kuliah," ucap Natalia Wulan (19), mahasiswi
Diploma III Universitas Indonesia, kepada penulis awal Juni 2013.
Wulan adalah anak pertama pasangan Budi Santoso (45) dan
Kristiana Susana (42)' Kios orangtuanya di Stasiun Pondok Cina, Depok, ikut kena penertiban oleh KAI. Berawal dari keprihatinan atas
nasib orangtua, dan masa depan kuliahnya, ia mencari tahu tentang
Ignasius Jonan, Direktur Utama PT KAI.
Ternyata tidak sulit menemukan nomor telepon Jonan. Sebab
di awal 2013 itu nama Jonan amat ngetop di kalangan mahasiswa
UI, khususnya aktivis BEM. Dara kelahiran Jakarta 23 Desember
1994 itu inemperoleh nomor Jonan dari kicauan BEM UI di Tivitter.
Di suatu malam di bulan Januari 2013, Wulan mengirim pesan
pendek ke nomor Jonan: "Bapak bagaimana sih, kok tega banget
mengusur tetapi tidak ada relokasi. Kasihan orang-orang yang dagang dan anak-anaknya termasuk saya. Saya terancam putus kuliah
karena bapak saya tidak punya pekerjaan lagi."
Ia tidak terlalu berharap karena banyak teman-teman kampusnya mengirimkan pesan singkat berisi kekecewaan ke nomor
yang sama, tapi tidak direspon.
Karena itu, Wulan nyaris tidak percaya ketika beberapa menit
kemudian datang jawaban dari Jonan. Lebih terkejut lagi saat dia
membaca isinya: "Yah sudah, kuliahmu saya yang tanggung sampai
kamu lulus kuliah." Wulan mengaku, seketika itu ia mengaku shock
karena tidak menyangka.

BAB VII

Terlebih, Jonan lalu mengirim pesan berikutnya, meminta dia


menghubungi sekretarisnya besok pagi.
Kabar baik itu pun segera disampaikan ke orangtuanya. Keduanya pun tidak menyangka respon Dirut KAI akan seperti itu. "Saya
dan orangtua benar-benar tidak menyangka. Benar-benar kaget."
Esok hari, justru sebelum ia menelepon sudah ada staf Jonan
yang menelepon sulung dari tiga bersaudara itu.
"Tidak ada yang menyuruh saya sms pak Jonan apalagi orangtua. Saya tidak tahu apakah ada teman-teman yang melakukan hal
sama seperti saya," kata Wulan lirih.
Pasca penertiban kios-kios di Stasiun Pondok Cina, bukubuku yang selama ini jadi barang dagangan langsung dijual ke
Pasar Senen. Saat ini Budi Santoso bekerja dengan seorang teman,
sedangkan sang ibu hanya di rumah.
Setelah menerima transfer pertama untuk membayar SPP,
Wulan kembali mengirim sms ucapan terima kasih ke Jonan. Jonan
menjawab dan berpesan agar Wulan belajar dengan baik.
Wulan menyimpan harapan besar bisa bertemu langsung dengan Jonan. Kini ia fokus kuliah, agar tidak mengecewakan Jonan
dan kedua orangtuanya.

E-TICKETING
Tarif progresif yang diikuti dengan pelaksanaan e-ticketing resmi
diberlakukan pada 1 Juli 2013. Boleh dikatakan inilah satu-satunya
good news untuk masyarakat. Di tengah naiknya harga-harga barang kebutuhan dan ongkos-ongkos, tarif KRL justru turun dengan
cukup signifikan.
184

Meskipun uji coba dan sosialisasi sudah dilakukan melalui


berbagai cara, namun pemberlakuan sistem bam ini tak pelak telah
menimbulkan kebingungan di kalangan penumpang komuter. Khususnya di hari-hari pertama karena mereka belum familiar dengan
sistem bam itu.
Akibatnya terlihat antrean panjang pada jam-jam sibuk pagi
dan sore hari. Di sejumlah stasiun antrean bahkan mengular sampai
ke luar bangunan stasiun. Antrean terjadi saat calon penumpang
akan membeli tiket di loket maupun saat akan tapping di gate in.
PT KAI Commuter Jakarta (KCJ) menyediakan dua jenis tiket
elektronik, yaitu kartu untuk sekali jalan atau single trip dan kartu
berlangganan atau multi trip. Saat akan melakukan perjalanan di
stasiun keberangkatan pengguna tiket single trip (TST) dan tiket
multi trip (TMT) sama-sama hams melakukan tapping pada perangkat gate in. Bedanya, saat tiba di stasiun tujuan kartu single
trip hams dimasukkan pada ticket slot yang tersedia di gate out,
sementara kartu multi trip cukup melakukan tapping di gate yang
sama.
TST juga hanya bisa digunakan sampai ke stasiun tujuan sesuai
nilai yang dibayar. Jika penumpang single trip turun di stasiun berbeda, akan terkena denda. Sementara dengan TMT penumpang
bisa naik dan tumn di mana saja dan kapan saja, sepanjang saldo
masih memungkinkan.
Antrian terjadi karena penumpang umumnya hams menanyakan beberapa hal terkait sistem barn kepada petugas loket. Poster
dan leaflet yang ditempelkan di sejumlah titik stasiun tampaknya
tidak cukup membantu. Di gate in, calon penumpang belum familiar melakukan tapping sehingga proses yang semestinya maksimal
tiga detik menjadi lebih lama.
Begitu juga di stasiun kedatangan. Antrean dan kemmunan

BABVll

terjadi karena penumpang belum familiar memasukkan kartu ke


slot untuk single trip dan tapping untuk multi trip. Keterbatasan
gate dan adanya gate yang tidak berfungsi juga dituding turut berandil pada panjangnya antrean.
"Kita masih bingung, kalau ke Kota mesti bayar berapa. Terns
katanya ada kartu yang kita bisa deposit, tapi ternyata ada juga yang
bisa langsung," kata Ning Hasan, warga Bogor, kepada sebuah media online.
Beberapa dari mereka memilih untuk menyerahkan tiket ke
petugas keamanan dalam (PKD) di gate yang kemudian membantu
mereka memasukkan kartu ke slot tiket.
Pada periode-periode awal, kebanyakan penumpang memilih
untuk menggunakan TST. Konsekwensinya mereka hams antre di
loket pembelian tiket setiap kali akan naik KRL. Ini juga yang berandil pada terjadinya antrean. Hal itu tidak perlu terjadi jika mereka menggunakan TMT. Tinggal datang ke stasiun, tapping di gate in,
dan langsung masuk peron.
Panjangnya antrian di hari-hari pertama pemberlakuan tarif progresif dan e-ticketing menyebabkan berbagai kalangan meragukan efektifitas sistem yang lazim berlaku di negeri-negeri maju
itu. Tidak sedikit penumpang yang menilai turunnya tarif ternyata
berdampak pada turunnya kualitas pelayanan. Protes dan kecaman
bertubi-tubi dilontarkan, mempersoalkan kesiapan sistem, infrastruktur, dan SDM KAI untuk melaksanakan perubahan sistem yang
cukup drastis itu.
Namun manajemen KAI dan KCJ bergeming. Sambil terns
membenahi berbagai kekurangan, sistem baru itu tetap diberlakukan. Mereka yakin keriuhan itu tidak lain adalah konsekwensi perubahan budaya dalam menggunakan transportasi publik.
Hasilnya setelah lewat sepekan antrean mulai berkurang dan sis186

flfRUK PlK1JK PEN.ATAAN JABODET1\BEK

tern berjalan dengan baik.


Para penumpang pun mulai bisa menyesuaikan dengan sistem
baru itu dan merasakan kelebihannya dibanding sistem tiket kertas.
Harga tiket lebih murah, pelayanan justru lebih baik.
Bagi KCJ, selain modemisasi dan peningkatan pelayanan,
penerapan e-ticketing juga diharapkan mendongkrak pendapatan.
Sebab sistem tiket kertas yang diterapkan bertahun-tahun sebelumnya rawan kebocoran. Banyak penumpang naik tanpa membeli
tiket, atau uang tiket tak seluruhnya masuk ke kantong perusahaan.
-ticketing lebih meminimalisasi kebocoran dan menekan
drastis jumlah penumpang tak berkarcis. Apalagi sebelumnya sudah
dilakukan sterilisasi sehingga hanya ada satu akses menuju peron.
Namun tujuan itu tidak segera bisa dicapai. Di luar prediksi
manajemen KAI dan KCJ, banyak penumpang single trip tidak memasukkan kartu ke slot di gate out stasiun kedatangan. Jumlahnya
bahkan sangat fantastis. Pada konferensi pers 7 Juli 2013 di Stasiun Gambir, Direktur Utama PT KAI Ignasius Jonan melansir data,
dalam sepekan pemberlakuan e-ticketing jumlah tiket single trip
yang hilang mencapi 700.000 lembar dari total 1,1 juta lembar tiket
yang dijual.
Untuk mengadakan kembali tiket tersebut, diperlukan biaya
besar miliar dan makan waktu tidak singkat. "Persoalannya bukan
Rp 3 miliar, tapi pengadaan 700 ribu tiket bisa dua sampai tiga bulan," ujar Jonan.
Raibnya ratusan ribu TST itu disebabkan banyak penumpang
yang dengan sengaja tidak memasukkan tiket ke slot di gate out. Bisa
karena mereka ingin menjadikannya sebagai koleksi atau karena
sebab lain. Yang pasti hal itu tidak lepas dari kelalaian petugas di
gate out, dan masih adanya "pintu tikus" di sejumlah stasiun yang
menyebabkan penumpang bisa keluar tidak melalui gate resmi.

BAB\1!

Bisa juga karena kelalaian petugas sehingga penumpang bisa keluar


melalui jalur rel.
Melihat besarnya kerugian akibat raibnya tiket single trip, tak
kurang Menteri BUMN hams mengimbau penumpang untuk tidak
membawa pulang kartu yang seharusnya dimasukkan ke slot di gate
out stasiun kedatangan. "Mungkin di kartu dipasang saja foto Pak
Jonan, jadi penumpang malas membawa pulang,'' gurau Dahlan.
Tetapi imbauan itu tidak sepenuhnya mempan, karena tiket
hilang masih terns terjadi hingga mendekati angka 800 ribu tiket,
atau rata-rata 20 ribu tiket hilang setiap hari. Menurut Jonan, bisa
jadi wujud fisik kartu yang cukup menarik menyebabkan orang
tergerak untuk mengoleksi.
Hilangnya sekitar 800 Ribu tiket KRL single tripselama e-ticketingditerapkan menjadi fokus penting pada evaluasi yang dilakukan
oleh PT KCJ. Selain terns melakukan penertiban dan menguatkan
pengamanan di stasiun, KCJ juga memutuskan akan menerapkan
sistem uang jaminan pada kartu sekali jalan terse but.
Tiket single trip akan diganti Tiket Harian Berjaminan (THB)
mulai 20 Agustus 2013. Sementara untuk multi trip tidak ada perubahan. Untuk mendapatkan THB penumpang hams ke loket setiap akan melakukan perjalanan. Ada dua biaya yang hams dibayarkan yakni tarif sesuai jumlah stasiun yang akan dilewati dan uang
jaminan sebesar Rp 5.000.
Uang jaminan bisa diambil kembali (refund) di loket stasiun
kedatangan. Refundbisa dilakukan sewaktu-waktu dalam tenggang
waktu tujuh hari sejak pembelian tiket. Dalam tenggang waktu itu
tiket tetap bisa digunakan dengan hanya membayar tarif sesuai
stasiun tujuan. Jika melampaui tenggang waktu itu, uang jaminan
hangus dan tiket tidak dapat digunakan.
Uang jaminan THB juga akan hangus jika penumpang tidak
188

HJHUK PIK!!!\ PU\fl\l/\A!\i fi\l:!OIIFD\BFK

Setelah penumpang familiar dengan sistem e-ticketing, tidak ada lagi antrean panjang di gate
in atau gate out. Seperti tampak di Stasiun Manggarai (atas) dan Stasiun Bogar (bawah)

BABV!l

melak:ukan tappingoutpada perangkat e-ticketingdi gate out.


Beda lain THB dengan TST adalah saat ak:an keluar di stasiun
tujuan. Jika kartu TST hams dimasukkan ke ticket slot untuk bisa
otomatis membuka gate out, kartu THB cukup dengan tappingpada
perangkat gate out.
Secara fisik THB didesain sederhana, hitam putih tanpa omamen dan ilustrasi, sehingga tidak: menarik untuk dikoleksi.
Penerapan THB juga diikuti dengan peningkatan disiplin petugas dan penutupan "jalur tikus" yang masih ada di sejumlah stasiun.
Selain menekan jumlah kartu hilang, tujuan penerapan THB adalah mendorong penumpang untuk menggunak:an tiket multi trip.
Sebab multi trip lebih memberi kemudahan karena penumpang
tidak: hams tersita wak:tunya untuk antre di loket stasiun keberangkatan guna membeli tiket, dan tidak: antre di stasiun kedatangan untuk melak:ukan refund.
Pada hari pertama penerapan THB, 20 Agustus 2013, terjadi
kebingungan massal di kalangan penumpang. Antrean panjang
seperti pada hari pertama penerapan e-ticketing kembali terulang.
Kendati sosialisasi sudah dilak:ukan sebelumnya, namun kebanyak:an penumpang masih belum mengerti bagaimana cara kerja THB.
Antrean terjadi di loket-loket stasiun keberangkatan, karena
penumpang masih bertanya-tanya kepada petugas loket tentang
sistem ticketing barn itu. Di beberapa stasiun sistem tidak: bekerja
dengan baik, sehingga penumpang terpak:sa dilayani dengan karcis
kertas.
Di stasiun tujuan, antrean terjadi di loket saat penumpang
melak:ukan refund. Ketentuan ada kelonggaran hingga tujuh hari
untuk refundbelum banyak: diperhatikan oleh penumpang.
Namun situasi itu hanya terjadi beberapa hari. Setelah penumpang familiar dengan THB, tidak: ada lagi antrean panjang.
190

I l I HUI< Pl kl IK Pl}\;\T\:\:'>; J;\BOlJFJ/\BFK

Banyak penumpang yang kemudian beralih memilih KMT.


Strategi tersebut temyata cukup efektif. Terbukti jumlah kartu hilang berkurang drastis. Bahkan pada Rabu, 4 September 2013,
dari 282.853 transaksi hanya tiga kartu yang tidak tapping di gate
out alias hilang. Sebuah angka yang luar biasa rendah. Dengan kata
lain, sebagian besar penumpang telah menggunakan kartu sesuai
prosedur dan KCJ tidak khawatir lagi terhadap kehilangan kartu.
Trend tersebut bisa dilihat pada grafik di bawah:

400,000

350,000
300,000

6.0%

377,429

/""341,&31 5.4%

\
./ 331,223

\
318755
4,6%

4.4%

V' ".- - - - -. ._ . ._- . .-

321 096

305,055

300,331

285,491

250,000

284,067

2_16495

5.0%
321,751

309 968

287,48~-+--....
315.850

279,43~- 280,436

314,245

282,853

289~91

--.

----.---+--

288,294

4.0%

321.963

290,406

3~
2.8%

234,294
1.7%

200,000

1,8%
1,5%

1,5%
1,6%

1.1%

0,9% 1,0%

150,000

0,8%

0,6%

1.0%

0,5%

0,9%
0,2%

0,6%

100,000

2.0%

1,2%

0,1%

0,0%

0.0%

0,2%

1.0%

50,000

'!

16,614 15,615 17,427


/\
9
5 364
;,:'
.3.803 4,724 - 4,1352,794 2,8051,381 388 1,721 3,6063,8861,734 568 3
616 2,3242,9194,861

----------

l_I

cn

--- oi

en

en

2.0%

~ N~ M~ ~
..~

Selisih

--+-- Gatein

Prosentase

Sumber: PT KAI Commuter Jabodetabek

BAB VII

Selain penumpang THB yang semakin tertib, pengguna tiket multi


trip (TMT) juga semakin meningkat. Dari yang sebelumnya hanya
30%, pada awal September 2013 telah mencapai hampir 50% dari
keseluruhan transaksi setiap hari. Hal tersebut menunjukkan penumpang sudah merasakan kelebihan TMT yaitu be bas antrean dan
bebas ribet di loket.
Trendnya bisa dilihat pada grafik berikut:

600,000

~~.

532,630

497,869
..

500,000

400,000

Iii

/
\

517,044

523,516

--....-~ ___....~~-- ~-.

514,467

525,525

\396,260

401,996

,, i

\ 425,775

193,323

~-

--.-- 548.770

100,000

251 232 255,535 255, 134 255,984

168.860 171 305

171 93
'

/--136.sss
/

247,003

171 991 184 751

'
143,088

116.364

-1st58ii--.-~ ,;~,

11s,0681n.14311s.rn120.s;~1.196

134,647

171,52~

_171,.39 /

:~8.:

182,016

+-,t35,885

l4l,~o'> l5J,G44

142,149

111,402

-+

120,583
106,401

54124

53,232
43,960

r-~

86,724

"

46,558

.. ..

431,565

1
II-.~----. 1~
~59,9
~41--.--'-169--~~324_.
_173~34 1
526
17

+- --J.i.3_'.~-4/

538,925

372,125

229,570 233,156235,041 237,490233,476

162,115 152.305

-- .

540,470

372,630

332~56

209,006

545,864

"'

300,000

200,000

f,

,.,j

'.,,_

563,705

M
N

--+-

~
N

THB Resales

00
N

m
N

6M

THB Sales

'

KMT

------,---,----------T-------,

-e-

00

Total

Sumber: PT KAI Commuter Jabodetabek

192

Direktur Utama PT KCJ Tri Handoyo menjelaskan, upaya meningkatkan pelayanan kepada pengguna e-ticketing akan terns dilakukan. Di antaranya, KCJ akan bekerjasama dengan enam bank dan
dua perusahan telekomunikasi. Dengan kerjasama ini maka kartukartu prepaid dari provider-provider tersebut akan langsung dapat
digunakan sebagai e-ticket, dan bukan sebatas e-payment lagi.
Dengan kata lain tanpa hams menggunakan THB atau KMT,
maka kartu-kartu tersebut sudah dapat mengakses gate-gate pada
sistem e-ticketingdengan demikian pula maka akan terjadi interoperability dengan sistem Transjakarta yang telah lebih dahulu menggunakan kartu perbankan untuk metoda pembayaran.
Apabila hal ini terjadi, menurut Tri Handoyo, maka Indonesia
khususnya Jakarta akan memasuki babak baru dalam sistem e-ticketing, dan akan menjadi presentasi dunia bahwa sembilan platform
sistem pre-paid yang berbeda dapat diterapkan dalam satu sistem
e-ticekting KRL Jabodetabek. Tidak ada negara mana pun yang menerapkan sistem seperti ini bahkan Jepang sekalipun yang sangat
efisien dalam pengoperasian KRL-nya.

BERAKHIRNYA ERA KRL NON-AC


Dalam APBN 2013 penumpang KRL non-AC mendapat alokasi subsidi sebesar Rp 86 miliar. Besaran subsidi itu dialokasikan hanya
sampai Agustus 2013.
Keputusan itu jelas kabar baik yang ditunggu-tunggu jajaran
KAI. Sebab selama ini KRL ekonomi adalah "duri dalam sepatu"
dalam upaya KAI melakukan modernisasi untuk meningkatkan pelayanan kepada masyarakat.

BAB VII

Betapa tidak. Armada KRL ekonomi sudah berusia uzur, melampaui batas usia operasionalnya. Seluruhnya sudah dalam kondisi
rusak, dan tidak bisa diperbaiki karena spare parts-nya sudah tidak
ada. Seluruh rangkaian tanpa pendingin udara. Akibatnya penumpang memaksa pintu untuk selalu terbuka. Pintu-pintu itu pun rusak, dan tidak bisa lagi menutup dan membuka dengan baik.
Kondisi yang sudah uzur menyebabkan KRL ekonomi kerap
ngadatdalam perjalanan. Jika sudah begitu, maka seluruh perjalanan KRL akan terganggu.
KRL Ekonomi adalah angkutan massal yang disubsidi pemerintah melalui skema Public Service Obligation (PSO). Pemerintah
mensubsidi harga karcis sehingga penumpang hanya membayar
Rp 2.000 untuk semua jarak dan rute. Pemerintah pula yang bertanggung jawab dalam pengadaan dan pemeliharaan armada KRL
ekonomi. Posisi PT KAI adalah operator.
KAI sudah merencanakan penghapusan KRL ekonomi di Jabodetabek. Pertimbangannya, selain tingkat keselamatan, keamanan,
dan kenyamanan sangat rendah, tidak ada anggaran untuk perawatan dan pemeliharaan. Tarif Rp 2.000 jauh dekat tidak memungkinkan ada margin yang bisa dipakai untuk mempertahankan keandalan armada KRL ekonomi.
Belum lagi rawan terjadi kebocoran karena banyak penumpang tidak membeli tiket. Tidak sedikit pula penumpang yang lebih
suka naik di atap kereta, yang jelas-jelas membahayakan keselamatan penumpang dan perjalanan kereta. Berjubelnya penumpang di
atap, lazim disebut atapers, mengesankan seolah layanan transportasi publik kita masih terbelakang.
Berbagai upaya KAI untuk menertibkan atapers selalu menemui kegagalan. Mulai dari sosialisasi dan persuasi, hingga pendekatan yang lebih keras seperti pemasangan "pintu koboi" dan bola
194

J ~ !

besi di sejumlah lokasi. Semua upaya itu gagal membersihkan KRL


Ekonomi dari atapers.
Dana PSO yang disediakan pemerintah melalui Kementerian
Perhubungan dari tahun ke tahun tidak memadai. Akibatnya PT KAI
merugi karena hams mensubsidi. Tahun 2011 PT KAI mengajukan
dana PSO Rp 1 triliun, tapi yang dikabulkan hanya Rp 635 miliar.
Tahun 2012 dana PSO yang diajukan Rp 1,2 triliun, yang disetujui Rp
770 miliar.
Jajaran pimpinan KAI memutuskan untuk menarik semua KRL
Ekonomi, dengan pertimbangan utama faktor keselamatan dan
keamanan penumpang.
Melalui broadcast message 6 April 2013, Jonan menjelaskan
alasan keputusan itu:
Bagaimana dengan KRL ekonomi?
Sebagaimana telah kita canangkan selama 4 tahun belakangan ini
bahwa keselamatan dan keamanan adalah yang paling penting,
jauh di atas segala pernak-pernik layanan lainnya.
Kita akan tetap menarik semua kereta apa pun jenisnya dari
dinasan apabila kita menilai tidak layak dari sisi keselamatan
maupun keamanan.
Sekali lagi, lebih baik tidak berangkat daripada tidak pernah tiba!
Satu upaya besar yang harus dilakukan adalah mempertahankan
bahkan meningkatkan kapasitas angkut dengan tetap menjamin
keselamatan dan keamanan penumpang. Ini tugas operator seperti
kita, mengganti kereta yang tidak layak dengan yang lebih layak
bagi angkutan manusia maupun angkutan barang.
Selamat bekerja dengan waspada, tertib dan penuh tanggung
jawab.
Agar menjadi pelajaran bagi kita semua.

HABVII

Menurut Jonan, adalah tidak manusiawi membiarkan para penumpang diangkut dengan kereta tanpa penyejuk udara, tanpa jaminan keselematan dan keamanan yang memadai. Di era ketika kemerdekaan mendekati 70 tahun, sungguh tidak layak rakyat dilayani
dengan cara seperti itu.
Itulah sebabnya, KAI meminta agar dana PSO diperbesar untuk mensubsidi KRL Ekonomi AC. "KRL ekonomi adalah KRL yang
disubdisi, bukan KRL yang tidak ber-AC. Kami ini hanya operator,
jadi ya terserah. Maka, misalnya KRL semua digratiskan berapa pun
biayanya ditanggung pemerintah, kami lebih senang," ucap Jonan.
Jika subsidi seperti tidak diberikan, maka KAI tidak akan mengoperasikan KRL Ekonomi. Jadwal yang kosong akan diisi Commuter
Line.
Rencana itu ditolak dan ditentang para pengguna KRL Ekonomi. Alasan mereka Commuter Line yan akan menggantikan KRL
Ekonomi tarifnya lebih mahal. Berbagai pihak, termasuk kalangan
DPR dan LSM mendesak agar rencana itu dibatalkan.
Menanggapi penolakan itu, Jonan menegaskan KAI akan
mengupayakan operasional KRL ekonomi hingga batas maksimal.
Namun, jika memang tidak bisa dilakukan perawatan karena kerusakan sudah parah, suku cadang tidak ada, terpaksa kereta ditarik.
Pada akhir Maret 2013, dicapai kesepakatan antara Direktorat
Jenderal Perkeretaapian, PT KAI, dan sejumlah lembaga untuk menunda penarikan KRL ekonomi, dari 1 April menjadi Juni 2013.
Dalam kurun waktu itu, Ditjen Perkeretaapian akan merumuskan
mekanisme pemberian subsidi bagi penumpang tidak mampu.
Sikap tegas Jonan tidak lain karena KAI menempatkan masalah
keselamatan penumpang di atas segalanya. ltulah sebabnya, penarikan kereta tidak hanya dilakukan pada KRL Ekonomi. Tahun
2010, misalnya, KAI menarik 30 unit kereta eksekutif Argo Bromo
196

Anggrek setelah anjlok di Stasiun Manggarai.


Jonan tidak mempermasalahkan apakah pemerintah akan
memberi subsidi untuk KRL Ekonomi atau tidak. Jika tidak ada
subsidi, maka KAI akan menetapkan tarif komersial seperti pada
Commuter. Jika ada subsidi, jumlahnya hams memadai untuk KRL
Ekonomi ber-AC. Konsekwensinya, pemerintah hams menyediakan
armada bam karena armada yang ada tidak memungkinkan untuk
dipasang AC.
PT KAI menghendaki KRL Ekonomi bisa menyatu dalam sistem pelayanan bam, termasuk e-ticketing, e-gate, dan tarif parsial.
Maka keputusan pemerintah untuk memberikan subsidi KRL
Ekonomi non-AC hanya sampai Agustus menjadi landasan bagi PT
KAI untuk mengakhiri era KRL tanpa AC pada awal September 2013.
Sebagai gantinya, selumh penumpang di Jabodetabek akan dilayani
dengan KRL Commuter Line dengan tarif progresif bersubsidi.

TONGGAK SEJARAH
Kamis, 25 Juli 2013 akan dicatat sebagai tonggak penting dalam sejarah transportasi publik di Indonesia. Hari itu PT KeretaApi Indonesia
(Persero) melalui anak pemsahaan PT KAI Commuter Jakarta resmi
menghentikan pelayanan KRL Ekonomi non-AC.
Berbagai kendala dan permasalahan yang timbul dalam pengoperasian menyebabkan keputusan untuk menarik KRL Ekonomi
non-AC dipercepat. Tarif progresif bersubsidi menyebabkan tarif
Commuter Line terjangkau untuk semua kalangan, juga menjadi
pertimbangan penghapusan KRL Ekonomi non-AC.
Untuk selanjutnya KRL yang beroperasi melayani penumpang
di Jabodetabek hanya satu jenis atau single class service yaitu KRL

BABVJI

Ekonomi ber-AC atau Commuter Line. Kali ini tidak ada pro dan
kontra mengiringi keputusan berani KAI itu.
Cita-cita Ignasius Jonan adalah mewujudkan pelayanan angkutan publik single class service yang lebih aman, nyaman, dan manusiawi. Oleh sebab itu ia menyebut hari dihapuskannya operasi
KRL Ekonomi non-AC itu sebagai tonggak bersejarah, bersama tiga
tonggak sejarah lain yang seluruhnya terjadi di bulan Juli 2013.
Pada 26 Juli 2013, dia mengirim broadcast message kepada seluruh jajaran KAI:
Tonggak Sejarah Baru KAI

Pada minggu ini KAI telah membuat 4 tonggak sejarah baru


sekaligus, yang telah dipersiapkan lebih dari 3 tahun dengan susah
payah, dengan komitmen yang amat tinggi dari sebagian besar
rekan yang terlibat.
Saya sangat bangga dan percaya bahwa kedua tonggak baru KAI
ini akan membawa KAI ke proses selanjutnya yang lebih moderen,
lebih menyesuiakan zaman, dan lebih melayani.
Apakah keempat tonggak sejarah baru itu?
A. Diterapkannya satu jenis pelayanan KRL Jabodetabek yaitu
semua KRL menggunakan AC!
B. Mulai dioperasikannyaKA Bandara Kuala Namu di Sumatera Utara.
C. Angkutan Batubara di Divre 3 telah mencapai sekitar 45 ribu
ton per hari, suatu pertumbuhan besat dari 25 ribu ton per hari di
tahun 2008 dan akan meningkat menjadi 60 ribu ton di tahun 2014.
D. Angkutan kontainer di Jawa telah tumbuh dari 1.000 teus per
minggu menjadi hampir 3.500 terns per minggu dan akan tumbuh
mencapai 6.000 teus di tahun 2015.
Sejak saya bergabung dengan KAI, saya selalu memimpikan
layanan komuter yang satu kelas saja yaitu kelas yang manusiawi,

198

H!HUK PlKUK PLNAJAAN lr\BODET1\BEK

setelah bergelut selama hampir 3 tahun, ternyata hari ini impian


itu terwujud.
Saya menghaturkan terima kasih kepada semua komponen di KCJ,
UPT BY MRI, Daop l, serta dukungan seluruh unsur torpus yang
telah mewujudkan hal ini.
Saya kutip pernyataan Taufik Hidayat dan Dahlan Iskan via bbm/
sms kepada saya:
"Terkait penghapusan KRL ekonomi hari ini, saya teringat bahwa
pada saat menjabat PM India,Nyonya Indira Gandhi pada 1984
telah menghapus KA third class karena dinilai tidak manusiawi..
Hingga saat ini penghapusan KA third class di India masih dalam
tataran terminologi, belum terhapus dalam tataran operasional.
Ternyata semangat Nyonya Indira Gandhi justru mendapat
tempatnya di Indonesia."
KA Bandara pertama di Indonesia telah meluncur pada tanggal 25 Juli
2013, dengan segala kekurangan dalam pelayanan, keamanan, serta
sarana yg belum baru karena yang barn akan datang di bulan depan.
Namun, secara keseluruhan pelayanan sangat mengesankan para
pengguna yang berjumlah sekitar 2.500 orang pada hari pertama,
pada harga karcis @ Rp 80 ribu!
Saya amat berterima kasih kepada Railink, jajaran Divre 1, UPT
PUB, serta dukungan semua pihak di torpus

khususnya Tim

Pengembangan Sumatera yang dipimpin D3 serta keuangan, dan


tentunya peran serta AP 2.
Saya sangat meminta kepada Railink dan Divre 1 untuk setiap
hari memperbaiki layanan dan keamanan serta kehandalan. Tiada
satu teori apa pun yang berguna kalau tidak teruji sempurna di
lapangan.
Angkutan barang telah tumbuh sekitar 25% per tahun, terima kasih
kepada Direktorat Komersial sebagai ujung tombak dan didukung
oleh semua direktorat dan Divre 3 serta hampir seluruh Daop di
Jawa. Luar biasa!

BABVII

Sekarang, semua unit aset jadi berguna dan mulai efektif, kecuali
beberapa gelintir orang yang tidak berubah.
Selamat bekerja, tiap hari satu perbaikan kecil dan semangat
kesempurnaan.

Bagi Jonan, single class service adalah pilihan terbaik untuk sebuah
transportasi massal untuk publik, terutama ketika pemerintah belum mampu menyediakan jalur khusus yang memungkinkan beroperasinya lebih dari satu kelas kereta. Misalnya kereta ekspres. Itulah sebabnya, dia menolak suara-suara yang menghendaki agar tarif
tiket KRL dinaikkan lagi agar kepadatan penumpang berkurang.
Prinsip itu dia tegaskan dalam pesan ke jajaran KAI ,20 Juli 2013:
KRL untulc Semua

Pada hari Sabtu pagi tanggal 20 Juli saya mendarat di Bandara


Changi Singapura dan langsung membeli tiket SMRT (Singapore
Mass Rapid Transit atau sejenis kereta komuter seperti Jabodetabek)
sekali jalan menuju Orchard Road, dengan harga tiket sekitar 2.20
dolar Singapura (sekitar Rp 17.500) untuk sekali jalan dengan jarak
tempuh Sekitar 25 km dan waktu tempuh hampir 50 menit.
Suasana di dalam kereta cukup padat walaupun tidak sampai
berdesakan, maklum, hari ini adalah hari libur akhir pekan, bukan
hari kerja. Saya melihat ke sekeliling kereta dan suasananya seperti
KRL kita pada waktu akhir pekan juga, tidak ada bedanya.
Cobalah kita lihat informasi di atas. Jarak 25 km dengan 15 stasiun
ditempuh dengan waktu hampir 50 menit. Sehingga waktu tempuh
KRL Jabodetabek juga tidak terlalu buruk, dari Stasiun Bogar sampai
Stasiun Jakarta Kata memakan waktu sekitar 80 menit dengan
melewati 24 stasiun dan berjarak tempuh sekitar 50 km pada saat
ini. Saya juga tidak menemukan kereta ekspres pada sistem SMRT di

200

1
l

Singapura ini, yang artinya semua penumpang hanya memiliki satu


pilihan saja seperti yang mulai diterapkan pada KRL Jabodetabek.
Sudah lama saya tidak naik SMRT karena sejak bertugas di KAI,
saya hanya berkesempatan sekali saja ke Singapura, namum saya
berkesempatan beberapa kali ke Tokyo karena umsan KRL di sana.
Nah di Tokyo ternyata ada jalur ekspres, yaitu jalur kereta cepat dari
Bandara Narita ke pusat Kota Tokyo (Stasiun Shinagawa) dengan
jalur rel terpisah dari jalur KRL Komuter disana.
Belakangan ini, sejak diterapkan "single service" untuk KRL yaitu
satu jenis KRL ber AC dan akan diakhirinya KRL tanpa AC dalam
seminggu ke depan, maka mulai timbul protes di dunia maya yang
intinya agar harga tiket dinaikkan kembali, kalau perlu harga tiket
Jakarta-Bogor Rp 15.000 untuk sekali jalan? Ya am pun!
PT KeretaApi Indonesia (Persero) telah berjuang untuk meyakinkan
semua pihak bahwa semua kereta penumpang hams ber AC dan
hams disubsidi, dan akhirnya diberikan subsidi oleh Pemerintah.
Namun tiba tiba ada saja kelompok yang menamakan dirinya
"mama" (manis manja) yang minta harga tiket dinaikkan kembali
saat ini? Mengapa?
Ternyata dengan tumnnya harga tiket dan pelayanan satu kelas,
maka seorang jum parkir juga berkesempatan naik KRL yang sama
dengan seorang diplomat kita yang pernah ditempatkan di Berlin.
Betapa indahnya pemandangan di atas, tidak ada perbedaan kelas
a tau strata masyarakat di dalam gerbong KRL Jabodetabek!
Sebagai penutup, bahwa tantangan perkeretaapian saat ini, selama
pemerintah tidak membangun jalur terpisah/tersendiri untuk jalur
ekspres, maka KRL akan tetap dipertahankan menjadi satu jenis
layanan, KRL ber AC dan tidak ada yang ekspres! Transportasi
publik itu hams untuk semua lapisan masyarakat seperti juga PT
Kereta Api Indonesia (Persero) tetap bempaya untuk melayani
semua lapisan masyarakat.

BAB VII

LONJAKAN JUMLAH PENUMPANG


Pen erapan tarif progresif bersubsidi dan diikuti dengan penghapusan KRL non-AC menyebabkan melonjaknya jumlah penumpang
Commuter Line di seluruh loop atau jalur. Hal itu terjadi karena para
penumpang yang selama ini menggunakan Ekonomi non-AC beralih ke Commuter Line. Selain itu, makin banyak saja masyarakat
kelas menengah yang memilih KRL sebagai sarana transportasi ke
dan dari tempat kerja.
Transaksi penjualan tiket single trip (TST) -yang kemudian diganti Tiket Harian Berjaminan (THB)- dan tiket multi trip (TMT) per
hari terns meningkat. Mencapai rata-rata 550 ribu penumpang per
hari, dengan transaksi pengguna KMT mencapai 30% sisanya didominasi oleh pengguna KST /THB.
KC] mendorong penumpang untuk lebih memanfaatkan KMT
dibanding THB. Di antaranya dengan cara mengurangi jumlah loket
penjualan THB. Memasuki September 2013, jumlah penumpang
sudah mendekati 600 ribu per hari, dan pengguna KMT mendekati
50%.
Dampak peningkatan itu dirasakan langsung oleh para penumpang Commuter Line. Kereta menjadi makin sesak di jam-jam
sibuk. Dina, seorang pelanggan KRL dari Depok menuturkan, jika
sebelumnya sekitar pukul delapan pagi kereta sudah lebih longgar,
kini hingga perjalanan menjelang pukul sepuluh kereta masih penuh sesak.
Akibatnya, kenyamanan penumpang pun menjadi berkurang.
Selain makin sesak, AC tidak lagi terasa dingin karena jumlah penumpang yang berjubel.
Di hari-hari pertama penghapusan KRL non-AC situasi diper-

202

l!

burnk oleh perilaku sejumlah penumpang yang selama ini menggunakan KRL non-AC. "Wajah-wajah barn" di Commuter Line itu
membawa serta perilaku di kereta non-AC, yaitu mengganjal pintu
kereta agar tetap terbuka. Alasannya AC tidak cukup dingin.
Situasi seperti itu jelas membahayakan perjalanan KRL.
Imbauan melalui pengeras suara di stasiun dan pengumuman berisi larangan beserta sanksi yang ditempel di kereta tidak cukup efektif untuk mengubah perilaku burnk itu. Sampai-sampai diterjunkan
petugas keamanan untuk menertibkan.
KCJ mengambil tindakan tegas dengan tidak memberangkatkan kereta sebelum selurnh pintu tertutup dengan baik. Tindakan
ini cukup efektif menertibkan penumpang, karena mereka yang
dengan sengaja menghambat pintu menutup, akan menjadi sasaran
kekesalan pen um pan lain yang terganggu karena kereta tak kunjung
berangkat.
Melonjaknya jumlah penumpang hingga hampir dua kali lipat itu menjadi perhatian serius PT KAI dan KCJ. Untuk itu jumlah
rangkaian kereta akan terns ditambah secara bertahap. Sejak pemberlakuan tarif barn dengan e-ticketing, jumlah kereta dan jumlah
perjalanan KRL terns ditambah.
Di awal 2013 jumlah KRL yang beroperasi mencapai 384 unit

atau 48 rangkaian, dan 57 unit cadangan. Secara bertahap KAI mendatangkan 180 kereta dari Jepang. Per September 2013, jumlah KRL
yang melayani penumpang di semua jalur Jabodetabek meningkat
mencapai 566 KRL per hari. Dengan jumlah itu, pada jam-jam sibuk
kereta melintas rata-rata 10 sampai 15 menit sekali.
Perincian jumlah KRL yang beroperasi setiap hari di masingmasing jalur bisa dilihat pada tabel berikut:

BABV!l

Sumber: PT KAI Commuter Jabodetabek

Namun, lonjak.an jumlah penumpang tak. otomatis membuat pendapatan perusahaan meningkat tajam. Penerapan tarif progresif
membuat pendapatan perusahaan turun dalam jangka pendek.
"Pendapatan turun 10 sampai 15 persen setiap hari. Tahun ini
mungkin pendapatan kami ak.an turun," kata Ignasius Jonan.
Tapi bagi Jonan yang terpenting bukanlah semata soal pendapatan. Penumpang kini memperoleh keadilan, fairness, karena
membayar tiket sesuai jumlah stasiun yang dilalui. Tidak jauh dekat
dipukul rata. Menurut Jonan fairness inilah yang terpenting.
Untuk mendongkrak. pendapatan perusahaan agar tidak. merugi, strategi yang dikedepankan adalah meningkatkan pelayanan
dan menambah jumlah perjalanan KRL. Salah satu bentuk peningkatan pelayanan adalah dengan menambah jumlah gate dari
364 gerbang menjadi 500 gate di seluruh stasiun pada triwulan
ketiga 2013. Hal itu dimungkinkan karena semua stasiun kini sudah
disterilkan sehingga cukup tersedia space untuk itu.
Penataan stasiun juga sudah bisa dilihat hasilnya. Semakin nyaman, bersih, dengan peron dan ruang tunggu yang lapang.
"Prinsipnya pelayanan kepada pen um pang tidak akan kami korban204

! ilHll K f'IKU I\ PE;,;,\Ti\\N )"\BODETABFK

kan, malah justru kita tingkatkan," ucap Jonan. Dia yakin pelayanan
yang baik akan makin mendongkrak jumlah penumpang, sehingga
penurunan tarif bisa ditutupi dengan peningkatan transaksi.
Bagi Jonan, hanya ada satu kata, penataan dan revitalisasi KRL
di Jabodetabek hams berhasil. Sebab yang dipertaruhkan bukan
hanya wajah KAI, tapi wajah Jakarta dan Indonesia.

PEKERJAAN RUMAH
Penataan stasiun dan peningkatan pelayanan kepada penumpang
adalah domain KAI sehingga Jonan bisa cepat dan tegas memutuskan dan mengeksekusi. Namun persoalan KRL Jabodetabek tidak
seluruhnya ada di domain KAI.
Ada persoalan di luar domain yang bisa diatasi KAI karena
sangat mendesak dan tidak bisa ditunda. Di antaranya adalah sistem persinyalan di Jabodetabek. Sesuai UU No. 23/2007, sinyal sebagai bagian dari prasarana perkeretaapian adalah tanggung jawab
pemerintah. Namun kurangnya perawatan dan tidak adanya peremajaan menyebabkan sinyal di jalur Jabodetabek rentan masalah.
Akibatnya perjalanan KRL pun terganggu.
KAI memutuskan untuk menyelesaikan masalah persinyalan
dengan dana sendiri. Di tahun 2012 KAI mengeluarkan dana Rp 200
miliar untuk membenahi sistem persinyalan di seluruh Jawa dan Sumatera. Jumlah itu meningkat menjadi Rp 250 miliar di tahun 2013.
Namun ada persoalan yang memang di luar jangkauan KAI
untuk mengatasinya. Di antaranya masalah perlintasan sebidang
di jalur KRL Jabodetabek. Dari total 60 perlintasan sebidang, 24 di
antaranya perlintasan sebidang utama. Di perlintasan utama itu,
kerap terjadi kemacetan parah setiap kali KRL melintas.

Bl\B Vll

Dengan penambahan jumlah rangkaian KRL dan peningkatan


frekwensi perjalanan, bisa dibayangkan dampaknya terhadap lalu
lintas kendaraan bermotor. Dengan frekwensi melintas per 10 menit, pintu perlintasan akan lebih sering tertutup sehingga kemacetan semakin panjang.
Jalan keluarnya adalah membangun under pass atau fly over
terutama di perlintasan sebidang utama. Dan itu bukan domain KAI,
melainkan pemerintah provinsi dan kota. Sudah ada pembicaraan
dengan Pemerintah Provinsi DKI Jakarta tentang itu. Diharapkan
pembangunan fly over a tau under pass bisa segera direalisasikan.
Pemprov DKI Jakarta sudah memutuskan untuk membangun
tujuh underpassdan tigaflyoverdi lOperlintasanrawankemacetan.
Anggarannya pun sudah ditetapkan sebesar Rp 62,5 miliar, dengan
pembiayaan tahun jamak (multiyears) dan dimulai tahun 2013. Tapi
keputusan itu urung dijalankan menyusul rencana Kementerian
Perhubungan membangun elevated loopline atau rel layang di jalur
lingkar Jabodetabek.
Dikutip sejumlah media, Senin 19 Agustus 2013, Kepala Badan
Perencanaan Pembangunan Daerah (Bappeda) DKI Jakarta Sarwo
Handayani mengatakan, anggaran yang telah dialokasikan itu akan
dialihkan ke proyek transportasi umum lainnya.
Menurut Wakil Menteri Perhubungan Bambang Susantono,
rel layang akan meliputi dua wilayah, yaitu Barat dan Timur Jakarta,
dengan anggaran mencapai Rp 9 triliun . Dengan elevated loopline,
KRL akan bisa melintas setiap tiga sampai lima menit sekali.
Pihak KAI masih menunggu kejelasan rencana pembangunan
rel layang. Jelaslah komitmen mewujudkan transportasi massal untuk publik yang aman, nyaman, dan manusiawi tidak bisa diwujudkan sepihak KAI. Perlu keterlibatan dan kepedulian aktif banyak pihak.
Artinya, butuh lebih banyak lagi "orang gila" seperti Ignasius Jonan.
206

Jf!HlJK !'!KUK PL:'-J:\l!\:\'.\J Ji\BODETABFK

PASCA PENERTIBAN STASIUN


Penataan stasiun yang berujung pada pembersihan stasiun dari
pedagang menyisakan persoalan bagi para pedagang dan keluarga.
Siapakah yang hams bertanggung jawab? Secara formal kelembagaan PT KAI tidak memiliki tanggung jawab, namun dari sisi kemanusiaan hal itu tetap menjadi perhatian Ignasius Jonan.
Hal itu diungkapkan Jonan dalam broadcast message di milis
grup KAI, 15 Juni 2013:
Senior Manager ListrikAliranAtas Daerah Operasi 1 mengungkapkan
perasaan kasihan atas kios-kios yang ditata untuk dikeluarkan dari
peron dan halaman stasiun di Jabodetabek. Ungkapan perasaan
tersebut dikemukakan pada waktu acara pengarahan saya pada
pemberangkatan rombongan ke China tanggal 15 Juni hari ini.
Sesungguhnya, saya secara pribadi juga merasa kasihan, miris,
dan sedih atas kios kios yang dibongkar tersebut. Saya sudah
memberitahu Kepala Daerah Operasi 1 dan staf bahwa apabila
memang ada anak-anak mereka yang terancam putus sekolah
karena orang tua mereka kehilangan mata pencaharian akibat
penataan tersebut, maka dapat diajukan ke saya untuk saya beri
bea siswa secara pribadi.
Hingga saat ini, sudah ada 1 mahasiswa Universitas Indonesia
yang menerima bea siswa dari saya akibat orangtuanya kehilangan
mata pencaharian satu-satunya, yaitu kiosnya dibongkar di stasiun
Pondok Cina.
Di sisi lain, sesungguhnya Pemda setempatlah yang berkewajiban
menyediakan lahan untuk mereka berusaha secara tertib dan
benar, para politisilah yang bertanggungjawab mencarikan solusi

BAB VII

untuk mereka berusaha, bukan KAI.


KAI tidak memiliki sumber daya dan upaya untuk mencarikan
solusi tersebut kecuali melalui program pembinaan UKM yang
telah kita lakukan.
Saya selalu berharap bahwa Pemda masing-masing menggunakan
APBD secara efisien dengan membuka lokasi-lokasi pasar untuk
para pengusaha UKM, menyediakan sekolah gratis, serta penataan
tata ruang yang memihak rakyat kebanyakan, bukan memberi ijin
mendirikan pusat pertokoan modern di tengah kota yang membuat
kemacetan jalan raya.
Salah seorang tokoh pembinaan UKM menanyakan kepada saya
tentang penataan tersebut, dan saya katakan bahwa KAI jangan
dijadikan korban untuk menampung mereka.

Bersediakah

Universitas Indonesia yang halamanya sangat luas menampung


mereka? Bersediakah Komnas HAM menampung mereka?
Patut diingat bahwa stasiun sama statusnya dengan kantor bank
BNI atau BRI, apakah wajib menampung kios-kios tersebut?
KAI

mendapatkan

tugas

meningkatkan

kapasitas

angkut

penumpang menjadi 1,2 juta per hari! Lalu mau dilayani dengan
cara apa kalau stasiun tanpa halaman parkir dan peron yang sempit
akibat kios-kios tersebut?
Agar menjadi pelajaran bagi kita semua.

CATATAN
SM Pam 1 : Senior Manager Pengamanan Daop 1 Jakarta.
KO

Kadaop 1
SM Pam 1
SM
SSKO
Dirkom
Dirops

208

: PT KAI Commuter Jakarta, anak perusahaan PT KAI (Persero)


: Kepala Daerah Operasi 1
: Senior Manager Pengamanan 1
: Senior Manager Aset
: Senior Staff PT KCJ
: Direktur Komersial
: Direktur Operasi

Stasiun Citayam pada saat pembongkaran

Stasiun Cltayam setelah penertiban

209

OIZ

Pembongkaran kios untuk lahan parkir Stasiun Bogar

Areal parkir Stasiun Bogar setelah penertiban

211

ZTZ

Stasiun Pasar Minggu sebelum penertiban

Stasiun Pasar Minggu setelah penertiban

213

tlZ

Stasiun Sudimara Sebelum Penertiban

Stasiun Sudimara Setelah Penertiban

215

II

i.

DARI MANA
DATANGNYA RUPIAH
"Dinosaurus" pun bisa bergerak lincah dengan postur
tubuhnya yang gemuk dan besar. Syaratnya, dikelola
dengan prinsip-prinsip korporasi yang benar, efisien,
transparan, dan bersih dari korupsi.

tatus badan hukum perusahaan kereta api di Indonesia adalah


cerita evolusi tersendiri. Sejak dinasionalisasi tahun 1945, pengelolaan perkeretaapian di Indonesia dilaksanakan oleh sebuah Djawatan, sebagaimana umumnya perusahaan milik negara saat itu.
Tahun 1963 bentuk Djwatan diubah menjadi Perusahaan Negara,
yaitu Perusahaan Negara Kereta Api (PNKA).
BentukPerusahaan Negara bertahanhingga tahun 1971. Melalui Peraturan Pemerintah No 61 tahun 1971, pemerintah mengembalikan bentuk perusahaan ke Jawatan, yaitu Perusahaan Jawatan
Kereta Api (PJKA). Nama ini cukup popular di kalangan masyarakat,
sehingga sampai sekarang masih ada orang yang menyebut PJKA se-

217

BAB VIII

bagai pengelola angkutan kereta api.


Tahun 1991, berdasarkan Peraturan Pemerintah No 57 tahun
1990, bentuk Jawatan ditinggalkan berganti dengan Perusahaan
Umum, yaitu Perusahaan Umum Kereta Api (Perumka). Bentuk Perum digunakan hingga menjelang akhir pemerintahan Orde Baru.
Memasuki tahun 1998, pengelolaan perkeretaapian dilakukan oleh
sebuah Perseroan Terbatas PT Kereta Api (Persero), dengan landasan hukum Peraturan Pemerintah No. 19 tahun 1998 dan Keputusan Presiden No. 39 tahun 1999.
Bentuk Perseroan Terbatas dipertahankan hingga kini. Ada perubahan nama ketika pada 2010 direksi menganggap penting untuk
memasukkan kata 'Indonesia' pada nama perseroan. Melalui Instruksi Direksi No. 16/0T.203/KA 2010, nama resmi perseroan menjadi PT KeretaApi Indonesia (Persero).
Pergantian bentuk badan hukum bukan sekadar pergantian nama dan status. la membawa implikasi pada pengelolaan
perusahaan secara mendasar. UU No. 19 tahun 2003 tentang Badan
Usaha Milik Negara hanya mengenal dua jenis perusahaan milik negara, yaitu Perusahaan Umum dan Persero. UU tersebut membedakan secara jelas maksud dan tujuan dua bentuk badan usaha itu.
Pasal 36 ayat 1 menyebutkan, maksud dan tujuan Perum adalah menyelenggarakan usaha yang bertujuan untuk kemanfaatan
umum berupa penyediaan barang dan/ a tau jasa yang berkualitas
dengan harga yang terjangkau oleh masyarakat berdasarkan prinsip
pengelolaan perusahaan yang sehat.
Dengan kata lain, penekanan fungsi Perum adalah pada kegiatan usaha untuk pelayanan kepada masyakarat, tan pa keharusan
untuk memperoleh keuntungan.
Sedangkan Persero secara tegas disebutkan tujuannya adalah
untuk memperoleh keuntungan. Pasal 12 mencantumkan maksud
218

dan tujuan pendirian Persero adalah: a) menyediakan barang dan/


atau jasa yang bermutu tinggi dan berdaya saing kuat; b) mengejar
keuntungan guna meningkatkan nilai pemsahaan.
Maka pembahan dari status Pemm menjadi Persero pada tahun 1998 membawa konsekwensi kereta api hams dikelola sebagai
sebuah pemsahaan dengan orientasi untuk memperoleh keuntungan. Orientasi pemsahaan hams diarahkan untuk memberikan jasa
pelayanan publik yang berkualitas, dan mengejar keuntungan.
Sayangnya pembahan bentuk itu tidak diikuti dengan upaya
keras dan sungguh-sungguh untuk melakukan transformasi budaya
dan etos kerja. Hingga tahun 2009, budaya kerja di PT KAI masih
didomiansi oleh budaya instansi, bukan budaya korporasi. Prinsipprinsip tata kelola pemsahaan yang baik (good corporate governance)
tidak dijalankan dengan konsisten. Akibatnya perseroan rentan digerogoti kompsi, kolusi, dan nepotisme.
Imbasnya, perseroan tidak bisa mengembangkan bisnis dengan benar untuk memperoleh keuntungan. Aset yang besar tidak
bisa dioptimalkan dan dikelola dengan baik, malah dinikmati oleh
jajaran pimpinan atau pihak lain secara tidak sah.
Tahun 2009, angkutan kontainer di Jawa hanya sekitar 500 teus
per minggu dan angkutan batubara sekitar 8-9 juta ton. Ditambah
barang hantaran yang amat rendah tarifnya, total pendapatan angkutan barang sekitar Rp 1,6 triliun setahun.
Runyamnya, sisi pelayanan, kenyamaman, dan keselamatan
pun terabaikan sehingga kereta api ditinggalkan konsumen. Meminjam istilah Direktur Komersial Sulistyo Wimbo Hardjito, kereta
api bak dinosaums menunggu kepunahan karena susah bergerak.
Gagal hidup sehat dan gagal bersaing dengan moda transportasi lain.
Maka ketika mulai memimpin PT KA (Persero) tahun 2009,
Ignasius Jonan hams mengawali dengan memperkenalkan banyak
219

BABVlll

hal barn. Hal itu juga menjadi tekad direksi yang lain. Sesuatu yang
sulit dan penuh tantangan. "Ketabahan, semangat perjuangan tan-
pa kenal lelah serta integritas yang tanpa cela amat diperlukan untuk memulai sesuatu yang barn,'' kata Ignasius Jonan.
Ia sadar sepenuhnya, bukan pekerjaan enteng untuk membenahi kesemrawutan kereta api. Bahkan banyak yang mengira
bahwa pelayanan di kereta api sudah tidak bisa bernbah. Hal itu
dimaklumi karena sudah puluhan tahun, orientasi melayani penumpang dan pelanggan dengan baik raib dari perusahaan ini.
Memang berat bagi kereta api untuk meningkatkan kinerjanya.
Sebagai gambaran, selama kurun waktu 2000-2009, banyak kereta
api yang tak dapat beroperasi, rusak karena dimakan usia, dan rusak karena minimnya perawatan. Selama periode tersebut, dari 406
lokomotif yang ada tinggal 330 buah saja yang masih beroperasi.
Begitu pula dengan kereta rangkaian disel (KRD), dari 85 rangkaian
berkurang menjadi 77 rangkaian. Begitu juga dengan jumlah gerbong barang, dari 6.823 gerbong hanya tinggal 3.376 gerbong. Sementara kereta lokal berkurang 74 unit menjadi hanya 17 unit pada
2009.
"Pemasalahan yang dihadapi kereta api sebelum 2009 amat
berat. Intinya kondisi kereta api di Indonesia bermasalah mulai
dari aspek bisnis, keselamatan dan keamanan, serta regulasi,'' kata
Kuntoro Mangkusubroto, Kepala Unit Kerja Presiden bidang Pengawasan dan Pengendalian Pembangunan (UKP4).
Di sisi bisnis UKP4 menilai moda transpotasi kereta api masih
belum optimal. Meski telah berhasil mengangkut 207, 1 juta orang di
2009, tapi itu hanya 2-3% dari jumlah perjalanan orang di Jabotabek
dan 4% dari transportasi publik. Lalu dari 6.535 kilometer jaringan
kereta api, yang digunakan untuk operasional barn mencapai 73%.

220

DINOSAURS CAN DANCE


Dengan kondisi yang ada, ditambah mindset yang salah kaprah,
nyaris mustahil bagi PT KA untuk bisa meningkatkan pelayanan.
Armada terns menyusut, sementara penumpang yang hams dilayani terns meningkat dari waktu ke waktu. Apalagi ketika peak season
tiba, yakni saat musim mudik lebaran. Kekacauan di stasiun pun
menjadi pemandangan yang biasa.
Imbasnya kinerja keuangan PT KA terns memburuk. Pernah
merasakan untung, tapi juga pernah merugi cukup besar. Pada 2006
PT KA berhasil membukukan laba bersih sebesar Rp Rp 14,4 miliar.
Tapi tahun 2007 kinerja menukik dan merugi hingga Rp 38,6 miliar.
Puncaknya, tahun 2008 PT KA menutup tahun dengan kerugian Rp
82,6 miliar.
Sejatinya potensi bisnis yang dimiliki BUMN ini cukup besar.
Sayangnya perseroan tak bisa lincah bergerak. "Jadi mirip dinosaurus. Perusahaannya besar tapi lambat bergerak," kata Direktur Komersial PT KAI, Sulistyo Wimbo Hardjito.
Dinosaurus itu tidak mampu bergerak lincah karena badannya
yang tambun disesaki lebih 27 ribu tenaga kerja, dengan kualitas di
bawah harapan dan mental kerja yang telah rusak. Belum lagi sarana dan prasarana yang tidak andal. Pendek kata hampir semua lini
di perusahaan ini bermasalah. Wimbo mengibaratkan naik mobil
tua, tidak ada yang tidak bermasalah.
Tantangan yang berat tak membuat Jonan dan jajaran direksi smut semangat. Di tengah banyaknya suara yang mencibir dan
mencuatkan pesimisme dan skeptisme, Jonan maju terns dengan
jurus transformasinya. Salah satunya adalah dengan meningkatkan
efisiensi. Jonan berprinsip, efisiensi adalah kunci penting transfor-

221

BAU VIII

masi. Prinsipnya kalau target tidak tercapai biaya hams dikurangi.


Contohnya, sudah menjadi tradisi di PT KA, pembelian ba- ,
rang dilakukan melalu perantara sehingga menambah beban biaya.
Jonan merombak tradisi itu dengan membeli barang langsung ke
pabrikan. Hasilnya, cost bisa dihemat antara 10-20% dari total pembelian.
Sistem pembelian Bahan Bakar Minyak (BBM) juga dibenahi.
selama ini PT KA membeli BBM dari PT Pertamina dan menyimpannya di tangki-tangki milik KA. Sekarang, tangki-tangki itu diserahkan ke Pertamina untuk dikelola, KAI hanya bayar yang dipakai saja.
Upaya ini meminimalisasi penyusutan yang jumlahnya tidak kecil.
Terobosan kecil lain yang memberikan sumbangsih besar adalah peningkatan produktifitas lokomotif, dari 2 jam menjadi 14 jam.
Selain itu, lokomotif menarik lebih banyak gerbong, dari semula 1214 gerbong dinaikan pelan-pelan hingga sekarang untuk Pulau Jawa
lokomotif menarik 20 gerbong, sementara di Sumatera bisa 30 gerbong. Rute-rute yang rugi ditutup dan memaksimalkan rute yang
ramai.
KAI juga melakukan optimalisasi aset. Di Jakarta saja aset
KAI tersebar di lokasi-lokasi strategis, seperti di Manggarai seluas
70 hektar, dan di Kampung Bandan seluar 90 hektar. Total aset KAl
sekarang mencapai Rp 15 triliun, tersebar di berbagai kota dengan
lokasi yang umumnya sangat strategis. Optimalisasi aset berupa lahan sangat menguntungkan, karena KAI bisa mendapatkan income
progresif, yaitu pendapatan dari optimalisasi lahan semakin besar
seiring pertambahan waktu.
Menurut Direktur Pengembangan Usaha PT KAI Joko Margono,
KAI akan memanfaatkan asetnya dengan mengembangkan bisnis
properti, antara lain hotel. Untuk itu KAI akan menggandeng mitra
bisnis yang punya pengalaman dan keahlian di bidang perhotelan.
222

DAHr !\JANA DJ\rAM;NY/\ HllPIAH

Semula pola kerjasama yang akan dikembangkan adalah


Kerja Sama Operasi (KSO). Namun pola itu dianggap kurang menguntungkan bagi KAI. Pola yang kini sedang dikaji dengan serius
adalah KAI sebagai pemilik lahan mengundang partner untuk
membangun hotel di lahan tersebut. Polanya bisa Build Operate
Transfer (BOT), atau pola lain yang lebih memberikan jaminan keuntungan bagi KAI.
Untuk mengelola aset yang begitu besar, PT KAI membentuk
anak usaha PT KAI Property Management.
Tantangan terbesar adalah alat produksi yang semakin menurun. "Bagaimana bisa meng-generate income dengan alat
produksi yang semakin menurun?" ungkap Direktur Keuangan PT
KAI, Kurniadi Atmosasmito. Karena itu investasi mutlak diperlukan
untuk bertumbuh, apalagi KAI bergerak dalam sektor riil.
Kurniadi memutuskan mencari pinjaman untuk investasi. lni
merupakan babak barn dalam sejarah KAI, karena sejak kelahirannya belum pemah meminjam dana perbankan.
KAI tidak mau gegabah meminjam dana dari bank. Direktur Keuangan melakukan beauty contest, untuk menemukan bank
yang memberikan bunga paling kompetitif. Kebetulan Jonan dan
Kumiadi adalah dua sosok yang sudah kenyang pengalaman di
dunia keuangan. Reputasi keduanya pun diakui di kalangan perbankan. Terhitung sejak Maret 2011, KAI sudah mengantong dana
pinjaman sebesar Rp 4 triliun lebih dengan bunga yang sangat kompetitif. Dana ini dipakai untuk investasi.
Semua kerja keras itu berbuah manis. Pandangan sinis, skeptis, dan pesmis, dijawab Jonan dan jajaran direksi dengan pelayanan
dan kinerja operasional yang prima, serta kinerja keuangan yang
membanggakan.
223

Laba Rugi Komprehensif 2008-2012

N
N

""'

Pendapatan

1- ..."' ..rcc-~.
~

ao9i9td.
I

Laba (Rugi) Kotor

,-_,"

4,QOS.ois 4,6~.~

266,960

1,191,640

1, 183,498

1,418,249

1,941,441

~7,"156. . 1,057,463

},271,No

t,243,802

1,004,834

,,70G,SJ~. 1~~9.()3$
(438,572)

1Laba (Rugi) Sebelum Pajak Penghasilan

6,8651

P4)ak

I Laba Bersih Tahun Berjalan

7,626
14,492

~~03,136. 3;833,369

,":

(7;,276)

140,389

697,639

1.56,762

157,668

(101;735)

282,798 j

298,057

595,904

(96,812)

<110.799)

(377,396)

57,677

126,035

174,595

158,727

<202,801>

216,405

I s.024;196

34;6~

12~169

(60,680)

(66.698>

I (38,620)

(82,632)

155,724

216,099 j

201,244 I

425,105 I

1(-~-~

t,886

-~-

. 924

(237)

(664)

(463)

DAHi MANA DAlANtiNYA RUPIAH

Setelah merugi lebih Rp 82 miliar tahun 2008, tahun 2009


KAI mencatatkan laba bersih sebesar Rp 155 miliar. Laba bersih
meningkat hingga Rp 216 miliar pada 2010, dan Rp 201 miliar miliar
pada 2011. Tahun 2012 kenaikan laba bersih KAI menembus 100%
mencapai Rp 425 miliar.
Secara kumulatif pendapatan KAI tumbuh 55% dalam lima
tahun terakhir. Tingkat pertumbuhan itu jauh lebih baik dan lebih
progresif dibanding perusahaan sejenis di dunia, yang hanya tumbuh sekitar 5%.
Terbukti, even dinosaurs can dance, dinosaurus pun bisa
bergerak lincah dengan postur tubuhnya yang gemuk dan besar.
Syaratnya, perusahaan hams dikelola dengan prinsip-prinsip korporasi yang benar, efisien, transparan, akuntabel, dan bersih dari
korupsi.
Tahun 2013 KAI menargetkan laba bersih sebesar Rp 465, 7 miliar atau naik20,71 persen dari laba 2012.

PERJUANGAN UNTUK KESETARAAN


Hingga tahun 2011 PT Kereta Api Indonesia (Persero) hams menerima perlakuan tak seimbang dalam urusan angkutan barang.
Perlakuan tak fair itu menyangkut pemberlakuan harga bahan bakar
minyak (BBM). Angkutan barang dengan truk: diberi keistimewaan
menggunakan BBM bersubsibi, sementara angkutan barang dengan
kereta api hams menggunakan BBM industri alias non-subsidi.
~
Dengan kata lain, KAI hams membayar Rp 9.000 per liter, se~ mentara angkutan jalan hanya Rp 4.500 per liter. Ketentuan bersumber pada Peraturan Presiden Nomo 9 tahun 2006 tentang harga

~\

225

BABV!ll

jual eceran BBM bersubsidi dan penggunanya. Angkutan kereta api


barang tidal< termasuk yang berhak menikmati BBM jenis solar (gas ,,, ,
ort) bersubsidi.
.. '
Akibatnya angkutan barang dengan kereta api pun tidak 1
.l
berkembang. Selama tahun 2010, volume angkutan barang KAI
hanya 17.415 ton atau 0,63% dari total angkutan barang. Bandingkan dengan angkutan jalan yang bisa mengangkut barang hingga
2.514.150 ton atau 91.25% total angkutan barang.
Jonan tidal< paham bagaimana awalnya kebijakan itu dirumuskan. Yang pasti kebijakan itu menyebabkan angkutan barang
KAI tidal< berkembang. Di sisi lain kebijakan itu menyebabkan ekses
yang cukup serius. Meningkatnya angkutan truk menyebf1,bkan jalan raya semakin macet. Pemerintah pun hams menanggung biaya
pemeliharaan jalan raya yang cukup besar, tidal< kurang Rp 1,2 triliun per tahun untuk kawasan Pantai Utara saja.
Sementara PT KAI harus membiayai sendiri pemeliharaan jalan rel dan fasilitas pendukungnya. Akibatnya biaya produksi angkutan barang KAI menjadi tinggi sehingga tarif yang ditetapkan
tidal< kompetitif.
Ketidaksamaan perlakuan itulah yang digugat Ignasius Jonan.
Dia menuntut ada equal treatment antara angkutan barang KA dan
jalan raya. Jika memang harus membayar Rp 9.000 per liter, KAI
tidal< keberatan sepanjang angkutan jalan raya juga dikenakan tarif
yang sama. "Kita tidak menuntut harga BBM diturunkan, tapi level
ofplayingfield-nya harus sama sehingga persaingan menjadi/air,"
kata Jo nan, pertengahan 2011.
Sejak tahun 2009 Jonan memperjuangkan tuntutan itu ke berbagai pihak, baik di pemerintahan maupun di DPR. Perjuangan itu
;1...

226

!MHi MANA DAJAl"CNY1\ H!Jl'l/\l f

didukung banyak pihak, dari pemerhati, akademisi, hingga pejabat


yang memihak angkutan kereta.
Pada 13 Oktober 2011 ribuan pegawai KAI yang tergabung
dalam Serikat Pekerja Kereta Api (SPKA) melakukan aksi demonstrasi di depan Kementerian ESDM. Mereka menuntut agar ketetapan harga BBM non-subsidi bagi kereta angkutan barang dicabut.
Mereka mengatakan KAI rugi Rp 360 Miliar per tahun akibat BBM
kereta barang tak disubsidi.
Tidak lama setelah diangkat menjadi Menteri BUMN menggantikan Mustafa Abubakar, Dahlan Iskan secara terbuka menyatakan dukungannya terhadap upaya KAI memperoleh subsidi BBM
untuk angkutan barang.
Pada 25 Oktob.er 2011, Dahlan mengirim surat bernomor
S-554/MBU/2011 ke Menteri ESDM Jero Wacik. Isi surat itu meminta agar PT KAI memperoleh kesetaraan harga BBM untuk angkutan barang. lsi surat di antaranya menyebut manfaat besar yang
diperoleh jika KAI mengangkut barang dalam volume lebih besar.
"Dengan adanya kesetaraan harga BBM tersebut, PT KeretaApi
Indonesia diharapkan akan dapat bersaing dan meningkatkan jumlah pengguna angkutan barang yang menggunakan moda kereta
api, sehingga dapat mengurangi kepadatan angkutan di jalan raya,
mengurangi tingkat kerusakan jalan raya akibat beban berat angkutan (truk), serta mengurangi polusi udara akibat emisi gas buang
angkutan (truk) di jalan raya," tulis Dahlan dalam suratnya.
Tuntutan KAI itu akhirnya mendapat respon positif dari pemerintah. Pada 25 November 2011 pemerintah menggelar rapat khusus
untuk membahas hal itu di Kementerian Keuangan. Rapat dihadiri
Wakil Menteri Keuangan, Wamen Perencanaan Pembangunan, Wa-

227

BAB VIII

men Energi dan Sumber Daya Mineral, Wakil Menteri Perhubung~


Kepala Badan Pengatur Hilir Minyak dan Gas Bumi, Kepala Bad
Kebijakan Fiskal, dan Direktur Utama PT KAI.
Keputusan rapat, pemerintah setuju memberikan subsidi ba-l.
han bakar untuk menggerakkan kereta api barang. Tujuannya me~
ningkatkan porsi pengangkutan barang dengan angkutan kereta apij'
yang dinilai efisien dan mampu mempertahankan kualitas jalan raya
"Menteri Keuangan sudah setuju bila kereta barang mendapat
subsidi bahan bakar setara truk. Ini kabar baik ketika pemerintah
satu kata memecahkan persoalan logistik ini. Peran utama kesetaraan harga BBM adalah mendorong perpindahan angkutan barang
dari jalan ke kereta," kata Wakil Menteri Perhubungan Bambang Susantono seusai rapat, sebagaimana dikutip pers.
Rapat memutuskan BBM subsidi untuk kereta barang akan 1
direalisasikan pada tahun anggaran 2012. Keputusan itu sangat
strategis, terutama menyambut selesainya pembangunan rel ganda
Jakarta-Surabaya tahun 2014.
Satu kereta api barang bisa mengangkut 30 hingga 60 kontainer dalam satu kali jalan, atau setara dengan 30-60 truk kontainer di
jalan. Dengan kebijakan baru itu, jumlah truk yang beroperasi bisa
ditekan, sehingga jumlah konsumsi BBM subsidi akan berkurang.
Pemerintah pun bisa lebih menghemat BBM subsidi. Beban berat
jalan raya juga akan berkurang.
Pada 7 Februari 2012 terbit Peraturan Presiden Nomor 15 tahun 2012 tentang Harga Jual Eceran dan Konsumen Pengguna Jenis
Bahan Bakar Minyak Tertentu. Pada Lampiran Perpres tersebut, disebutkan 9 kategori pengguna BBM jenis solar (gas or!). Angkutan
kereta api umum penumpang dan barang ada di kategori ke-9.

228

ANGKUTAN BARANG
Guna mencapai target, mulai tahun 2013 KAI menggenjot lebih besar lagi pendapatan dari bisnis angkutan barang. Pada tahun 2013
pendapatan angkutan barang ditargetkan mencapai Rp 3,59 triliun,
melonjak 41,33% dari sekitar Rp 2,54 triliun pada 2012. Pada periode
tersebut, volume barang yang diangkut ditargetkan mencapai 30,94
juta ton, atau meningkat dari 22,08 juta ton pada tahun 2012.
Jenis barang yang diangkut KAI meliputi batu bara, BBM, peti
kemas, general cargo, semen, dan barang komiditi. Pengangkutan
barang di Sumatera Selatan, peti kemas dan pupuk di Pulau Jawa,
semen di pulau Jawa dan Sumatera.
Sejauh ini, pendapatan KAI masih didominasi oleh angkutan
penumpang sekitar 53%, sisanya 40% dari angkutan barang, dan selebihnya dari kontribusi anak perusahaan. Anak perusahaan ditargetkan menyumbang 7%, masing-masing dari pengelolaan stasiun
3%, properti 3%, dan lain-lain 1%. Sumbangan anak perusahaan
untuk total laba ditargetkan 10%.
Pencapaian target itu akan didukung oleh pembaruan sarana
dan prasarana yang terns berlangsung. Tahun 2013 pesanan lokomotif sebanyak 144 unit dan gerbong sebanyak 2.400 unit sudah
datang. Keseluruhannya akan dimaksimalkan untuk mendongkrak
angkutan barang.
Bukan berarti angkutan penumpang diabaikan. Penumpang
yang diangkut pada 2013 diprediksi berkisar 220 juta orang. Sampai
2020 kapasitas angkut kereta penumpang ditingkatkan hingga mencapai 600 juta penumpang setahun.
Dibanding angkutan penumpang, angkutan barang masih
sangat prospektif untuk ditingkatkan, sejalan dengan pertumbuhan
229

BAB VIII

ekonomi nasional yang semakin baik. Pada Juli 2013, angkutan batu
bara di Divre 3 Sumatera Selatan telah mencapai sekitar 45 ribu ton
per hari, suatu pertumbuhan pesat dari 25 ribu ton per hari di tahun
2008, dan diproyeksikan akan meningkat menjadi 60 ribu ton di tahun 2014.
Di Jawa angkutan kontainer telah tumbuh dari 1.000 teus per
minggu menjadi hampir 3.500 teus per minggu, dan diproyeksikan
akan tumbuh mencapai 6.000 teus di tahun 2015.
Ignasius Jonan menyebut pencapaian itu sebagai tonggak barn
dalam sejarah perkeretaapian di Indonesia. Ia yakin KAI akan siap
menyongsong lonjakan kebutuhan angkutan barang melalui kereta
api, yang diprediksi akan mencapai total 60 juta ton pada 2020.
Untuk mendukung rencana kerja perseroan, tahun 2013 KAI
mengalokasikan dana investasi sekitar Rp l, 7 triliun. Untuk investasi
bisnis eksisting Rp 705,41 miliar yang dialokasikan meliputi sarana
sebesar Rp 476, 79 miliar, prasarana pokok Rp 14, 76 miliar, prasarana
pendukung Rp 98, 71, dan investasi untuk fasilitas Rp 115, 12 miliar.
Selebihnya, investasi untuk pengembangan angkutan batu bara
di Sumatera Bagian Selatan Rp 480,135 miliar, pengembangan angkutan bandara Kuala Namu Rp 5,4 miliar, pengembangan angkutan
Bandara Soekarno-Hatta Rp 56,28 miliar, pengembangan angkutan
Jabodetabek Rp 491,23 miliar, dan investasi lainnya Rp 6,54 miliar.

KABANDARA
Soft operation Kuala Namu International Airport (KNIA) Medan,
Sumatera Utara, 25 Juli 2013, hams dicatat sebagai dimulainya era
barn pelayanan transportasi publik. Di bandara barn ini, untuk pertama kalinya Indonesia memiliki kereta api bandara yang melayani
230

DAHJ M;\NA DATi\NGNYA HUPlAI-I

calon penumpang pesawat udara dari kota Medan ke KNIA dan sebaliknya.
Adalah PT Railink yang memancangkan tonggak sejarah itu,
melalui pengoperasian Airport Railink Service CARS).
Pada tahap awal, ARS melayani 10 perjalanan Medan-KNIA
dan 10 perjalanan KNIA-Medan setiap hari, dengan jadwal yang
disesuaikan dengan jadwal penerbangan. Setiap hari KA pertama
berangkat dari Stasiun Besar Medan ke Kuala Namu pada pukul
04.00 WIB, dan KA terakhir akan beranjak dari Kuala Namu menuju
Medan pada pukul 24.15 WIB.
Pada soft operation, Kamis 25 Juli 2013, Direktur Utama KAI
Ignasius Jonan bersama Direktur Keselamatan Bambang Irawan
dan Direktur Pengelolaan Prasarana dan Pengembangan Candra
Purnama, serta Direktur Enterprise & Wholesale PT Telkom
Indonesia Tbk Muhammad Awaluddin, ada di antara sekitar 100
penumpang yang menikmati perjalanan perdana pukul 04.00 dari
Stasiun Besar Medan ke Bandara Kualanamu. Sekitar 2.500 orang
memanfaatkan ARS di hari pertama operasi itu.
Tarif sekali jalan KA Bandara Rp 80.000 per orang, dengan waktu tempuh rata-rata selama 40 menit untuk jarak 39 km. Bisa dikatakan masalah tarif menjadi satu-satunya keluhan yang dilontarkan
penumpang. Bagus Adi, warga Medan, mengatakan jika naik seorang diri maka ongkos sebesar itu jelas sangat efisien. Tapi jika naik
berempat, maka tarif sebesar itu akan terasa sangat mahal. Lebih
mahal dibanding taksi.
Menurut Jonan, tarif Rp 80.000 ditetapkan berdasarkan pertimbangan payback period untuk investasi dan cashflow. Untuk
cashflow mencapai lima tahun, untuk investasi mencapai delapan
tahun. Jika tariflebih rendah dari itu, maka payback periodbaik cashflow maupun investasi akan lebih panjang. Akibatnya peremajaan
231

BAB VIII

armada dan fasilitas pendukung sulit dilakukan dan pelayanan kepada pengguna jasa tidak maksimal.
Untuk mendatangkan kereta khusus itu, investasi yang
dikucurkan mencapai Rp 160 miliar. Dengan tarif Rp 80 ribu per pen um pang, dengan break event point bisa dicapai dalam 20 tahun
sejak beroperasi.
Toh dengan tarif terse but penumpang memperoleh pelayanan
yang optimal. PT KAI telah menyulap lantai dua Stasiun Besar
Medan menjadi Stasiun KA Bandara Medan (City Railink Station/
CRT). Stasiun yang nyaman dengan area lo bi, reservasi, dan ruang
tunggu yang nyaman dan mewah, setara hotel berbintang, dengan
sistem tiket maupun pintu (gate system) modern. Fasilitas yang tak
kalah mewah juga dinikmati penumpang di Stasiun KA Bandara
Kuala Namu (Airport Railink Station/ ART)
"Tidak kalah dengan stasiun dan kereta di luar negeri," komentar Menteri BUMN Dahlan Iskan yang memeriksa seluruh kesiapan
Bandara KNIA sebelum dan di hari pertama soft operation.
Memang pada periode soft operation, kereta yang melayani
penumpang bukan kereta yang disiapkan untuk jalur baru ini. Dua
rangkaian (trainset) kereta api baru produksi Korea Selatan baru
tiba di Medan pada 30 Agustus 2013. Ini adalah dua dari total empat
yang dipesan dari Woojin Industrial System Co Ltd. Masing-masing
trainset terdiri dari empat rangkaian kereta.
Sebelum dioperasikan, kereta jenis Kereta Rel Diesel Elektrik (KRDE) itu menjalani uji statis dan uji dinamis oleh Direktorat
Jenderal Perkeretaapian Kementerian Perhubungan.
Kereta memiliki interior yang nyaman, mewah dan lebih
lapang dibanding kereta pada umumnya. Sebab kereta ini hanya
menyediakan 43 seat di setiap rangkaian, sedangkan kereta konvensional 60 seat. Dengan demikian satu trainset bisa mengangkut 172
232

DARI MANA DATANGNYA RUPIAH

Gerai-gerai tenant di areal komersial di sisi utara Stasiun Bandung

Lahan parkir untuk peningkatan pelayanan penumpang dan sumber pendapatan di luar tiket.
Parkir Stasiun Depok Baru setelah penertiban

233

BABVIll

penumpang. Tidak ada penumpang berdiri. Dalam sehari ARS bisa


mengangkut antara 3.000 sampai 4.000 penumpang.
Bentuk kereta aero-dinamis dengan pendingin udara standar
internasional. Dilengkapi rak bagasi, toilet bersih dan wangi, reclining seat, pesawat televisi, dan seluruhnya bebas rokok.
Layanan profesional mengiringi penumpang sejak di stasiun
(Customer Service On Station) maupun dalam perjalanan (Customer
Service On Train). Fasilitas akan makin lengkap setelah hotel transit
setara bintang tiga selesai dibangun di Stasiun Kota Medan.
Direktur Utama PT Railink Muhammad Nurul Fadhila mengakui, dengan dua trainset beroperasi setiap hari, tingkat okupansi
ARS terhitung masih rendah, di bawah 50% per hari. Hal itu terjadi
karena keterbatasan jumlah perjalanan menyebabkan banyak penumpang kesulitan menyesuaikan dengan jadwal penerbangan.
Jika empat trainset telah beroperasi, jumlah perjalanan bisa
meningkat hampir dua kali lipat sehingga penumpang punya lebih
banyak pilihan untuk menyesuaikan dengan jadwal penerbangan.
Maka tingkat okupansi penumpang akan bisa lebih meningkat.
Muhammad Nurul Fadhila menjelaskan, pelayanan akan terns
ditingkatkan. Di antaranya fasilitas wi-fi di setiap rangkaian, CCTY.
Railingk juga akan mengupayakan fasilitas city check in di Stasiun
Besar Medan.
Bersama Bandara Kuala Namu, ARS telah menjadi ikon baru
dan kebanggaan warga kota Medan.
PT Railink adalah perusahaan patungan PT Kereta Api
Indonesia (Persero) dan PT Angkasa Pura II (Persero). PT KAI memiliki saham 60%, sedangkan AP II 40%.
Menyusul KA Bandara Kuala Namu, Railink akan mengoperasikan KA Bandara Soekarno Hatta. Jaringan rel sepanjang 38,3 km
menghubungkan Bandara Soekarno Hatta-Tangerang-Manggarai234

DART MANA DATANGNYA RUPIAH

Stasiun KA Bandara di Medan (atas) kereta bandara modern produksi Korea Selatan (bawah)

235

BABVIll

Batuceper, sudah siap dibangun tahun 2013, dan ditargetkan KA


Bandara kedua di Indonesia sudah beroperasi pada 2014.
Namun rencana itu hams ditunda, menyusul keputusan Kementerian Perhubungan untuk membangun elevated track (rel layang) lingkar Jabodetabek. Pembangunan jaringan rel KA Bandara
hams menyesuaikan dengan rencana barn pemerintah itu.

BELAJAR DARI JR EAST


Untuk mengukur sejauh mana pencapaian perusahaan, Ignasius
Jonan kerap melakukan benchmarking dengan perusahaan sejenis
di manca negara. Salah satunya adalah dengan East Japan Railway
Company (JR East).
Berikut catatan Jonan yang diunggah ke milis grup KAI 2
November 2012:
JR East adalah perusahaan perkeretaapian terbesar di Jepang dan
bahkan terbesar di dunia dalam angkutan penumpang.
Info2011:
Jumlah penumpang yang diangkut lebih dari 6 miliar dalam setahun, atau 3 kali lebih besar dari Deutche Bahn atau 6 kali lebih besar dari SNCE
Panjang rel lebih dari 7.000 km
Pendapatan ekuivalen dengan sekitar Rp. 300 triliun setahun dengan laba setelah pajak sekitar 4% (rata-rata dalam 10 tahun terakhir).
Pendapatan tahunan tidak berubah sepanjang 10 tahun terakhir

236

yang menggambarkan stagnasi perekonomian Jepang, namun laba


pelan-pelan membaik dengan efisiensi dan pelunasan hutang.
Rasio utang (interest-bearing loans) terhadap ekuitas di tahun 2002
sebesar 4.9 kali dan menjadi 1.8 kali di tahun 2011.
Pendapatan angkutan sekitar 70% dari total pendapatan. Pendapatan pengelolaan stasiun rata-rata 9 %, dan pendapatan aset properti 15%, sisanya pendapatan lain-lain.
Total pegawai tetap sekitar 72 ribu atau setiap pegawai menghasilkan rata-rata laba setelah pajak per hari Rp. 500 ribu atau USD 50
per pegawai per hari (GDP per kapita di Jepang adalah USD 36
ribu atau USD 100 per hari per penduduk). Artinya laba bersih per
pegawai per hari adalah 1I2 GDP per kapita per hari.
Bagaimana dengan KAI?
Jurnlah penumpang tiap tahun yang diangkut sebesar 200 juta plus
22 juta ton barang (setara dengan 100 juta penumpang), yang artinya kapasitas angkut KAI adalah 1I20 dari kapasitas angkut JR East.
Panjang rel adalah 5.000 km.
Pendapatan KAI di 2008 sktr 4,2 triliun dan di 2011sekitar6,5 triliun
dan diharapkan tahun 2012 sebesar 7.5 triliun, dengan laba setelah
pajak kira-kira 4% (prosentase yang setara dgn JR East!).
Pertumbuhan pendapatan KAI selama 4 tahun terakhir sekitar 15%
per tahun sedangkan JR East sudah stagnan selama 10 tahun terakhir.
Rasio utang (interest-bearing loans) terhadap ekuitas di tahun 2011
sebesar 0.2 kali, tahun 2012 0.5 kali, dan akan mencapai puncak di
2014 sebesar 2.5 kali. Jadi masih aman karen kita investasi terutama
harus produktif dan tidak mark up.
Pendapatan angkutan sekitar 93% dari total pendapatan. Pendapatan pengelolaan stasiun rata-rata 3% dan pendapatan aset prop-

237

BAB VIII

erti 3%, sisanya lain-lain. Perlu digenjot lagi secara inovatif dan

li

penertiban sewa lahan harus jalan, tapi angkutan tetap prioritas

,f

nomor 1.
Total pegawai sekitar 27 ribu atau setiap pegawai menghasilkan
rata-rata laba setelah pajak per hari Rp 30 ribu. (GDP per kapita di
Indonesia sekitar USD 3.500 atau Rp 90 ribu per hari per orang).
Artinya laba bersih per pegawai per hari cuma 1/3 dari GDP per kapita per hari.
Jadi dari perbandingan dengan GDP per kapita, KAI sudah di jalur
yang benar dan bahkan harus mengejar ketertinggalan laba bersih
per hari per pegawai yang harus mencapai Rp 45 ribu.
Bagaimana caranya?
1.

Angkutan barang sesuai rencana, yaitu batu hara di Divre 3


mencapai 25 juta ton per tahun di 2014(sekarang15 juta ton
pertahun).

2.

KRL Jabodetabek mencapai 1,2 juta pen umpang per hari di

2019. (Sekarang 450 ribu per hari).


3. Angkutan barang di Jawa mencapai 15 ribu teus per minggu
di tahun 2015. (Sekarang 3.500 teus per minggu).
4.

Pendapatan aset mencapai Rp 1 triliun di tahun 2015.

5.

Efisiensi tenaga kerja sampai mencapai 30 ribu pegawai di


tahun 2015, tapi pendapatan naik menjadi Rp 13 triliun.

6.

Perawatan yang efektif dan efisien serta tidak mark up dan


mengikuti Ml. KAI bukan laboratorium percobaan!

238

DAHI JVIANA D/\fANGNYA RUPIAH

Key Figures JR East vs KAI


30 billion

6 billion

700 million
JR East
Total revenue (USO)*

No of Passengers

JR East

PT KAI

-----4----------------1.----

> 7.000 KM

' > 5.000 KM

Length of tracks

Human Productivity 2012


JR East

Organic Employee

72,000

27,000

Daily Profit per employee

52

4.3

(USO)

GDP per capita approx.

38,000

3,700

(USO)

(105Jday)

(11/day)

Daily Profit per employee


vs GDP per capita

50%

40%
KAI 2009: daily profit negative

Sumber: PT Kereta Api Indonesia (Persero)

239

BABVlll

ANAKUSAHA
Pendapatan PT KAI juga datang dari beberapa anak: usahanya.
Menurut Direktur Pengambangan Usaha Joko Margo no, anak: usaha
dibentuk agar lebih fokus mengembangkan bisnis tertentu, dan lebih lincah bergerak: karena statusnya bukan BUMN. Di samping itu
dimak:sudkan juga sebagai risk sharing.
Dengan demikian KAI sebagai induk perusahan ak:an lebih
fokus untuk menangani core business yakni pengangkutan penumpang dan barang.
Dari enam anak: perusahaan yang sudah dibentuk, kontribusi
terhadap total pendapatan KAI ditargetkan mencapai 15% hingga
20%. Sementara untuk kontibusi kepada laba sekitar 10% hingga 15%.
Kontribusi dari anak:-anak: perusahaan ini ak:an terns ditingkatkan lagi, seiring dengan meningkatknya bisnis PT KAI secara
keseluruhan. Bila volume angkutan penumpang dan baranga naik,
mak:a bisnis-bisnis yang digeluti anak: perusahan juga ikut terdongkrak: naik.
Anak: perusahaan dibentuk untuk mendukung ekspansi bisnis
PT KAI di berbagai bidang. Pada tahun 2011 hanya ada satu anak:
usaha yang rugi, lima lainnya untung.
Berikut profil anak: perusahaan PT KAI:

PT Reska Multi Usaha


PT Reska Multi Usaha (RMU) dibentuk tahun 2003, awalnya bergerak: di bidang Restorasi KeretaApi. Pada tahun 2009, RMU melak:ukan ekspansi usaha ke bidang layanan kereta api yang terintegrasi
serta usaha lainnya. Hingga sekarang kegiatan usahanya meliputi,

240

DAHJ MANA DAIANGNYA RUPIAH

restorasi KA, service on train (SOT), jasa boga (Catering), resto &
cafe, parkir, housekeeping, on trip cleaning (OTC), cuci kereta, REST\!, dan pendukung kenyamanan.
Kereta Batik adalah salah satu karya yang fenomenal dari PT
RMU. Kereta eksekutif argo dengan nomor seri Kl-02527, eksteriornya dihias motif batik bercorak khas tiga daerah di Jawa dan tokoh
pewayangan Bima. Tercatat di Museum Rekor Indonesia (MURI).
Kereta ini digunakan pada rangkaian Argo Parahyangan yang melayani jalur Bandung-Jakarta.
PTRailink

Adalah anak perusahaan PT KAI yang bergerak dalam' pengoperasian, pengelolaan, dan pengusahaan kereta api bandara, melakukan
pengembangan dan pengelolaan stasiun kereta api di bandara dan
di pusat kota, pembangunan pengadaan dan pemeliharaan sarana
dan prasarana kereta api, konsultasi dan desain sistem perkerataapian, serta usaha-usaha untuk mendukung tugas-tugas tersebut.
Airport Railink Services CARS) mengoperasikan Kereta Bandara
Kuala Namu, Medan. ARS dioperasikan bekerjasama dengan PT
Angkasa Pura II. Setelah KA Bandara Kuala Namu, disusul KA
Bandara Soekarna Hatta yang direncanakan beroperasi pada tahun 2014. Ke depan, PT Railink akan terlibat dalam pengembangan
bandara di seluruh Indonesia menggunakan moda transportasi
keretaapi.
PT KAI Commuter Jabodetabek

Commuter Line adalah nama yang tidak asing bagi sebagian besar
masyarakat Jabodetabek. Layanan PT KAI Commuter Jabodetabek

241

BABVIII

(PT KCJ) ini mengoperasikan 228 KRL untuk mendukung mobilit


warga Jabodetabek.
Jumlah KRL akan terns ditambah. Targetnya hingga tahun 20Hf
mencapai 1.440 armada sehingga bisa mengangkut 1,2 penumpang,
setiap hari. Realisasi program 1,2 juta penumpang akan diikuti de-'
ngan peningkatan kapasitas prasarana seperti stabling atau ternpat
parkir KRL, dan penambahan gardu listrik termasuk penambahan
daya listrik. Disertai perbaikan persinyalan, peninggian dan perpanjangan peron, serta penambahan kapasitas perawatan sarana.
PT KA Pariwisata

Berkedudukan dan berkantor pusat di Jakarta Pusat, anak perusahaan ini dimaksudkan untuk menyediakan jasa dan atau barang
yang bermutu tinggi dan berdaya saing kuat di pasar dalam wilayah
Indonesia di bidang pariwisata kereta api, dan kegiatan usaha yang
mendukung pariwisata kereta api.
Kegiatan usahanya meliputi: menjalankan usaha pariwisata
pada umumnya berbasis kereta api, menjalankan usaha biro perjalanan wisata (BPW), perencanaan dan pengemasan komponen
perjalanan wisata, penyelenggaraan dan penjualan paket wisata
melalui agen perjalanan dan atau langsung kepada wisatawan, penyediaan layanan angkutan wisata, menyelenggarakan pentas wisata. Juga pengurusan dokumen perjalanan berupa paspor dan visa
atau dokumen lain yang dipersamakan serta jasa informasi kepariwisataan dan pengelolaan kawasan pariwisata.
PT KA Logistik

Bergerak dalam bidang layanan distribusi logistik berbasis kereta

242

DARI MANA DKfANGNYA HUPfAH

api, dengan kemasan bisnis door to door service untuk memberikan


pelayanan yang parnipurna bagi pelanggan kereta api. Didukung
angkutan pra dan lanjutan serta layanan penunjangnya, meliputi
pengelolaan Terminal Peti Kemas (TPK), bongkar muat, pergudangan, pengepakan, pelabelan, pengangkutan, penjejakan, pengawalan logistik, serta manajemen logistik.
PT KeretaApi Logistik (KALOG) punya orientasi bisnis ke depan
sebagai jasa layanan distribusi logistik secara total solution melalui
end-to-end services. KALOG berperan mencipta nilai tambah (value
creator) sepanjang rantai nilai (value chain) layanan distribusi logistik, termasuk layanan yang telah disediakan oleh PT KAI (Persero),
seperti angkutan barang dan gudang.
PT KA Property Management

Aset PT KAI bertebaran di mana-mana. Sayangnya karena lama tak


diurus, s~karang banyak yang menjadi sengketa, jumlahnya puluhan bahkan ratusan kasus. Prioritas PT KAI sekarang adalah memaksimalkan asetnya untuk menambah pendapatan. Ini adalah tugas
PT KA Property Management (PT KA Property), anak usaha PT KAI
yang bergerak di bidang pengelolaan aset/ properti yang bertujuan
untuk mengoptimalkan, pemanfaatan, serta memberikan nilai tambah aset/properti PT KAI.
Aset-aset itu oleh PT KA Property akan dimaksimalkan dengan membangun tempat-tempat komersial seperti mal, hotel, dan
apartemen. Selain pertimbangan bisnis, juga untuk mencegah terjadinya kasus penyerobotan lahan milik PT KAI. Rencananya mulai tahun 2013 akan dibangun mal di Bandung, Cirebon, Tegal, dan
kotalain.

243

BAB IX

AGAR TIDAK TERUS


DICAPLOK HANTU
Akibat pengabaian dan pembiaran terlalu lama,
banyak aset terbengkalai dan diserobot pihak
lain. Penertiban dan pemanfaatan menjadi
agenda mendesak.

ari lobi City Railink Station di Stasiun Besar Medan, terlihat


bangunan tinggi menjulang. Ada mal, hotel, rumah sakit., dan
deretan ruko. Jaraknya hanya sepelemparan batu dari bagian belakang stasiun, dipisahkan sebuah jalan.
Bukan hanya jarak yang dekat. Lokasi bangunan-bangunan itu
berdiri memang masih di areal lahan milik PT Kereta Api Indonesia
(Persero). Tapi jarak itu menjadi jauh karena lahan itu tidak lagi berada dalam penguasaan PT KAI. Setidaknya untuk saat ini, status
tanah itu telah beralih secara tidak wajar kepada pihak lain.
Musababnya, setelah melalui sengketa hukum yang panjang, Mahkamah Agung mengeluarkan keputusan Nomor 1040 Kl

245

BAB IX

PDT/2012 tertanggal 5 November 2012. Keputusan itu memenangkan PT Arga Citra Kharisma (ACK) sebagai pemilik sah tanah seluas
35.955 m 2 itu. Rinciannya, 13.578 m 2 berada di Jalan Jawa, dan 22.377
m 2 berada di Jalan Madura, Kelurahan Gang Buntu, Kata Medan.
Atas dasar keputusan itu, Pengadilan Negeri Medan melakukan
eksekusi pada Rabu 3 Juli 2013. Eksekusi batal dilaksanakan karena
ditentang dan dihalang-halangi oleh ratusan pegawai KAI Divisi Regional I. Para pegawai itu spontan bergerak untuk menyelamatkan
aset perusahaan yang dicaplok pihak lain.
Majalah Berita Mingguan Tempo mengulas kasus itu di edisi 8
Juli 2013. Hasil investigasi majalah ini, ada permainan mafia tanah
di balik kasus itu.
PT KAI akan terus berjuang untuk mempertahankan aset tersebut. Upaya hukum yang dilakukan adalah mengajukan Peninjauan Kembali (PK), dengan mengajukan bukti baru (novum) yang
kuat, termasuk bukti dari negeri Belanda.
KAI tidak asal klaim. Dari tinjauan historis, lahan di Jalan Jawa
dan Jalan Madura, Kelurahan Gang Buntu Medan itu, sepenuhnya
merupakan aset PT KAI. Tanah tersebut merupakan hasil konversi
hak barat yang dikuasai sepenuhnya BUMN, berasal dari ex Elgendom Verponding Nomor 33 dan Elgendom Verponding Nomor 9.
Hal ini dapat dibuktikan dengan adanya lima putusan PN
Medan dari tahun 1996 hingga 1998 yang sudah berkekuatan hukum tetap (inkracht van gewijsde), yakni putusan nomor 281 hingga
285. Terakhir putusan No. 285/Pdt.G/ 1996/PN. Mdn jo putusan No.
522/PDT/1997/PT. Mdnjo putusan No. 4548 K/PDT/1998.
Bukti lain, berdasarkan Surat Menteri Keuangan No S-1069/
HK.03/1990, tertanggal 4 September 1990 dan Surat Kepala Badan
Pertanahan Nasional Nomor 530.22-134, tertanggal 9 Januari 1991.
Namun anehnya, Pengadilan Negeri Medan terkesan seperti
246

A<;AR TlDM, TU~US DlC\PLOK IJANTU

menutup mata meski PT KAI sudah mengantongi keputusan pengadilan. PN Medan tidak pemah membuat penetapan eksekusi atas
putusan-putusan tersebut. Justru yang dilakukan adalah eksekusi
atas pengajuan PT ACK. PT ACK mengajukan eksekusi tertanggal 25
Juni 2013 dan hari itu juga ada penetapan eksekusi.
"Ini ada apa? Benar-benar menimbulkan tanda tanya besar
karena tidak lazim," ungkap Direktur Aset Non Produksi PT KAI Edi
Sukmoro. Lebih tidak lazim lagi, bangunan-bangunan di atas tanah
sengketa itu bisa berdiri padahal Pemerintah Kota Medan belum
mengeluarkan lzin Mendirikan Bangunan (IMB).
Di samping mengajukan PK, KAI juga mengadu ke KPK karena ada indikasi keterlibatan pejabat di Kota Medan dalam penyerobotan aset negara. Sebab dalam doktrin hukum yang saat ini dianut penegak hukum Indonesia, aset BUMN adalah aset negara.
Menteri BUMN Dahlan Iskan pun telah mengirimkan surat
kepada Ketua Pengadilan Negeri Medan No. S-440/MBU/2013 tertanggal 2 Juli 2013, perihal Pembatalan dan/atau Penundaan eksekusi atas putusan Mahkamah Agung No. 1040 K/PDT /2012.
Berdasarkan pertimbangan hukum yang rinci dan gamblang,
Menteri BUMN mengakhiri surat em pat halaman itu dengan permohonan pembatalan a tau penundaan eksekusi. "Berkenaan dengan
hal-hal tersebut di atas tanpa bermaksud mencampuri kewenangan
lembaga peradilan, untuk menjaga kepastian hukum dan perlindungan atas kekayaan negara, kami mohon kiranya dukungan dan
kerjasama Saudara agar dapat dilakukan pembatalan atau penundaan atas rencana pelaksanaan eksekusi Putusan .MA Nomor
1040 KIPDT/2012 tanggal 5 November 2012 yang akan dilaksanakan pada tanggal 3 Juli 2013 terhadap bidang-bidang tanah di fl.
Jawa dan fl. Madura masing-masing seluas 13.578 m 2 dan seluas
22.377 m 2 dengan total keseluruhan seluas 35.955 m 2 setempat
247

BAB IX

dikenal Kelurahan Gang Buntu, Kota Medan."

KAI menempuh segala cara untuk bisa mempertahankan aset'i


tersebut. Sebab jika sampai lahan di dekat Stasiun Besar Medan itu
beralih tangan, akan jadi preseden buruk bagi pengelolaan aset KAI
secara umum. Sebaliknya, jika persoalan yang berkepanjangan dan
cukup rumit itu bisa diselesaikan, maka maka persoalan aset KAI
lainnya akan bisa dibereskan.
PT KAI mengkategorikan tanah sebagai aset non produksi.
Aset lain yang masuk dalam kategori ini adalah rumah dinas dan .
bangunan dinas.
Sebagai perusahaan yang mewarisi aset sejak era kolonial, aset
KAI tersebar di kota-kota di Jawa dan Sumatera. Maka permasalahan aset KAI bukan hanya di Medan. Hampir di semua kota ada tanah
KAI yang sedang jadi sengketa. Permasalahan juga terjadi pada aset
KAI dalam bentuk rumah dinas dan bangunan dinas.
Rekapitulasi aset dan statusnya sebagai berikut:

'

REKAPITULASI ASET NON PRODUKSI


PT KAI {PERSERO) PER APRIL 2013
LUAS/JUMLAH

2;7.!)<6J7q.814.ql?

1'41.~~~~tm

1.61$$$3~.

1.21.64'1ll16~

Rumah Dinas

15.919 unit

8.818 unit

505 unit

5.578 unit

Bangunan Dinas

3:11tt1.mrt

2;994 Ul!lit

12 unit

172 unit

Tartah. .

Sumber: PT Kereta Api Indonesia (Persero), diolah

248

A(;AH rllJAK TEIUJS DJ CAP LUK HANHJ

Clean and clear adalah status tanah yang telah resmi dikuasai
KAI dengan bukti-bukti legal yang kuat dan tidak dalam kondisi sedang sengketa. Aset dengan status ini siap untuk diserahkan kepada
Direktorat Pengembangan Usaha atau Direktorat Komersial untuk
dioptimalkan kontribusinya bagi kepentingan pernsahaan.
Dari total lebih 270 ribu hektar luas tanah aset KAI, yang sudah
clean and clear barn mencapai 54%, yaitu 147 ribu hektar. 1% sedang dalam proses sertifikasi, yakni dimohonkan atau didaftarkan
ke Badan Pertanahan Nasional (BPN). Selebihnya 45 persen masuk
kategori bermasalah.
PT KAI membagi grade masalah aset dalarn tujuh kategori. Yaitu:
,.., Digunakan pihak lain tanpa perikatan, misalnya penghuni liar;
,.., Digunakan tapi tidak membayarkan uang kompensasi kepada
KAI, atau membayar tapi tidak sesuai ketentuan KAI;
,.., Diduduki dengan bukti barn (alas hak barn);
,.., Sedang dalam proses pengadilan;
,.., Sengketa dengan instansi pemerintah;
,.., Sedang/masih dilakukan validasi/pencatatan.
,.., Dibongkar atau roboh karena bencana alam (untuk rnmah
dinas dan bangunan dinas).

Dari enam kategori itu, permasalahan terbanyak untuk aset bernpa tanah adalah digunakan pihak lain tanpa perikatan (22%), disusul digukana pihak lain tanpa membayar kompensasi atau nilai
kompensasi tidak sesuai ketentuan pernsahaan (16%).
Seperti di Medan, umumnya aset tanah KAI memang berada di
lokasi strategis di tengah kota alias prime location, dengan nilai yang
premium untuk kepentingan bisnis.
Di Sumatera Utara total KAI punya aset tanah seluas 26.802.169
2
m Yang masuk kategori clean and clear barn 4.033.342 m 2 , sedang
249

BAB IX

dalam proses sertifikasi 491.029, selebihnya bermasalah dengan


grade terbesar digunakan pihak lain tanpa membayar atau membayar tapi tidak sesuai ketentuan KAI, mencapai 16.210.571 m 2
Sengketa kepemilikan tanah juga hams dihadapi di banyak
daerah, misalnya Semarang. Di Daerah Operasi 4 Semarang, aset
tanah KAI mencapai 20.769.690 m 2 Dari jumlah itu, yang masuk
kategori clean and clearbaru 2.633.480 m 2 , dan yang sedang proses
sertifikat 383.323 m 2 Seluas 1.326.469 digunakan pihak lain tapa
perikatan.
Lahan yang saat ini jadi objek sengketa adalah lahan komplek
ruko Jurnatan seluas 3.060 m 2 Dalam sidang di PTUN Semarang tahun 2011, pengadilan memenangkan warga yang menguasai lahan
itu. KAI mengajukan banding dan dimenangkan.
Di tingkat kasasi, Mahkamah Agung memenangkan warga dan
membatalkan keputusan banding. Eksekusi direncanakan pada
pertengahan Agustus 2013, namun KAI mengajukan permintaan
penundaan eksekusi. KAI juga siap memidanakan orang-orang yang
diduga terlibat dalam penggelapan aset negara.

HANTU DI TANAH GANG BUNTU


(Majalah Tempo edisi 8 Juli 2013)
Mafia tanah diduga berperan dalam alih kepemilikan lahan PT
Kereta Api Indonesia di Medan kepada swasta. Menjual nama To my
Winata.
SERUAN antimafia menggema di sudut Jalan HM Yamin dan
Jalan Timar, Medan, Rabu pekan lalu. Puluhan pegawai PT Kereta

250

Api Indonesia Divisi Regional I Sumatera Utara berunjuk rasa di


lokasi yang tepat berada di belakang kantor mereka. Ada yang membawa megafon, sisanya mengusung berbagai poster mengutuk eksekusi yang akan dilakukan Pengadilan Negeri Medan di atas lahan
yang bersebelahan dengan kantor mereka itu. "Tangkap mafia tanah yang merebut tanah negara," mereka berseru, berulang-ulang.
Seratus meter di ujung jalan berkumpul puluhan pria berpakaian preman. Satu peleton polisi menghalangi kedua kelompok
itu bentrok, dengan menjauhkan posisi kedua kubu. Namun rombongan juru sita pengadilan tak berhasil masuk ke lahan yang akan
dieksekusi. Mereka akhirnya membacakan putusan eksekusi dari
jauh. "Tanah ini milik PT Arga Citra Kharisma," kataAbdul Rahman,
sang juru sita. Eksekusi itu kemudian dianggap tak sah, dan akan
diulang menunggu waktu yang tepat.
Cerita perebutan lahan ini sudah berlangsung bertahun-tahun. Tapi, hingga kini, PT KAI mengklaim masih pemilik sah lahan
itu. Luas tanah tersebut sekitar tujuh hektare, diapit Jalan Veteran,
Jalan Timor, dan Jalan Madura, Kelurahan Gang Buntu, Medan
Timur. Seraya sengketa berjalan, di atas lahan itu sudah berdiri
Medan Center Point, kompleks mal termegah di Medan. Ada juga
Hotel Karibia bintang lima dan Teguh Murni Memoriam Hospital
yang tegak perkasa.
Hingga kini pembangunan mal dan apartemen bintang lima
sedang berjalan di area yang berada di pusat kota itu. Suara bising
mesin pemotong besi seakan-akan berlomba dengan pembenaman
tiang pancang. Ratusan pekerja berhibuk setiap hari di area yang dipagari seng. "Seharusnya pembangunan itu tidak ada karena tidak
ada izinnya," ujar Direktur Utama PT KAI Ignasius Jonan.

251

BAB IX

Direktur Aset Non-Produksi PT KAI Edi Sukmoro menuturk


pada awal kemerdekaan, tanah itu diserahkan perusahaan kere
api Hindia Belanda, Deli Spoorweg Maatschappij, kepada pemer
intah Indonesia. Lahan itu <lulu diproyeksikan memperluas stasi
kereta api, sesuai dengan pertumbuhan penduduk dan teknologi.
Kini stasiun kereta api Medan memang membutuhkan ka 1I
wasan yang lebih luas karena peningkatan jalur kereta, khususnya1
menuju Bandar Udara Kuala Namu. Jarak lahan yang disengketa
kan dari stasiun hanya sekitar seratus meter. Dalam perjalanannya,
tanah itu dibagi atas area A, B, C, dan D-sesuai dengan luas dan 1
fungsinya.
Di atas area A, C, dan D, sejak puluhan tahun lalu sudah dibangun perumahan bagi karyawan PT KAI dan berbagai fasilitas umum.
Area B terbengkalai, dihuni gubukgubuk liar. Pada 1980-an, PT KAI
berinisiatif memberdayakan area B dengan melibatkan Pemerintah ,
Kota Medan dan swasta. "Ketika itu, kami tak sanggup mengelola
sendiri," kata Edi Sukmoro. Di sinilah mulai timbul masalah.
Pada 1982, Pemerintah Kota Medan menggandeng PT Inanta.
Tujuan pemanfaatan tanah tak jelas, nilai uang kerja sama juga tak
pernah terungkap. Pada awal 1990- an, lahan itu berpindah tangan
ke PT Bona Uli-juga dengan cara tak jelas. Perusahaan Jawatan
Kereta Api-nama PT KAI kala itu- tak dilibatkan. Tiba-tiba, pada
1994, lahan itu sudah dikuasai PT Arga Citra Kharisma. "Ada mafia
tanah yang bermain di lahan itu," ujar sumber Tempo yang tak mau
diungkap identitasnya. Lalu muncullah nama Ishak Charlie dan
Asiang.
Ishak dikabarkan pemilik PT Arga Citra Kharisma. Anaknya,
Handoko, menjabat direktur utama perusahaan itu. Sejak lahan di

252

1\ (

;AH TU J1\l\ TERI iS DJL\PLOK [-JAN nJ

Gang Buntu itu diambil PT Arga, aroma suap dan mengakali proses
hukum semakin sengit. Ishak, kata sumber Tempo, menjadi otak
peralihan tanah itu. Ia bekerja sama denganAsiang, yang masih terhitung keponakannya. Pada setiap sengketa tanah di Medan, nama
Ishak dan Asiang kerap disebut. Mereka juga selalu menang di pengadilan.
Keduanya bahu-membahu menggarap berbagai proyek lahan
yang kemudian dikembangkan menjadi rumah toko dan perumahan. Seperti hantu, mereka tak pernah terlihat nyata di tiap urusan
tanah. "Mereka ini mafia yang menggunakan tangan orang lain untuk merebut tanah orang," ucap Edi Ikhsan, Koordinator Pusaka,
lembaga swadaya masyarakat yang berbasis di Medan. Edi Ikhsan
menuliskan sepak terjang para mafia tanah di Sumatera Utara di
dalam tesisnya.
Teman-teman Ishak danAsiang, kata Edi Ikhsan, ada di manamana. Mereka dikenal sering memberi sangu kepada para pejabat
lokal dan pusat. "Semua kena siram sama dia," ujarnya. Ia menceritakan, Ishak dan Asiang punya kemampuan mempersempit Sungai
Deli, memindahkan sekolah dan masjid, hingga merobohkan situs
bersejarah. "Tak pernah ada yang berani memperkarakan mereka."
Sumber Tempo yang mengetahui peralihan tanah PT KAI menceritakan, langkah pertama kedua makelar tanah itu adalah menggandeng Pemerintah Kota Medan untuk mendapatkan surat kerja
sama. Nilai kerja sama ini Rp 3 miliar dan berlaku selama 20 tahun.
"Uang setorannya lebih gede, belasan miliar," katanya. Pada saat ini,
Wali Kota Medan nonaktif, Rahudman Harahap, sudah diperiksa Kejaksaan Agung karena dugaan kejahatan di balik surat kerja sama itu.
Dengan surat itu, PT Arga mulai membangun di area B. Mereka

253

BAB IX

melirik: area A, C, dan D. Ketik:a itu, ketiga area masih dihuni para
pensiunan PT KAI. Mereka mengajukan surat kerja sama barn, dengan syarat PT Arga wajib membangun perumahan pengganti dan
membayar sewa tanah. Selama proses ini, ujar Edi, seharusnya perjanjian itu tak boleh ada. "Tidak tertutup kemungkinan ada orang
PT KAI yang nakal," katanya.
PT Arga kemudian menggugat PT KAI, Pemerintah Kota Medan, dan Badan Pertanahan Nasional. Ketiga lembaga negara itu dianggap tak kunjung menyerahkan tanah tersebut kepada PT Arga.
Perusahaan ini menang hingga tingkat kasasi. PT Arga merasa berhak atas tanah itu karena sudah membangun perumahan pengganti
di daerah lain dan membayar uang pengganti. "Jumlah uang penggantinya Rp 13 miliar," ujar Hakim Tua Harahap, pengacara PT Arga.
Menurut Edi Sukmoro, secara logik:a PT KAI tak mungkin kalah
karena merniliki surat yang sah sejak zaman Hindia Belanda. PT
Arga tak pernah membangun rumah pegawai yang dijanjikan. Uang
ganti rugi dinilai sudah tak sebanding dengan harga tanah, yang kini
diperkirakan mencapai Rp 3 triliun. Uang Rp 13 miliar itu kini masih
mengendap di Pengadilan Negeri Medan. "Kami seharusnya mendapat lebih besar dari jumlah itu," katanya.
Ishak dan Asiang memang tak pernah kalah. Kesultanan Deli,
PT Perkebunan Nusantara II, serta instansi lain sering berhadapan
dengan mereka dan selalu keok. Sumber Tempo lain mengatakan
jaringan keduanya terbentang dari kepolisian, kejaksaan, hingga
pengadilan. Karena itu, strategi Ishak dan Asiang merebut tanah
rnilik: pihak lain selalu memanfaatkan pengadilan. Pengusaha asal
Medan yangjuga anggota Dewan Perwakilan Daerah, Yopie S. Batubara, mengatakan paham betul sepak terjang Ishak. Keduanya per-

254

AGAH TIDAKTERlJS D!C1\PLOK HANTU

nah berhadapan di pengadilan dalarn kasus perebutan lahan Hotel


JW Marriott. Yopie kalah. "Ada dua sertifikat yang muncul di pengadilan. Salah satunya dimiliki Ishak," ucapnya.
Asiang dulu dikenal sebagai juragan judi di Medan. Dalarn
menjalankan bisnisnya, ia sering menjual nama taipan Tomy
Winata. Begitu pula untuk menguasai lahan PT KAI di Medan. "Banyak pengusaha dan pejabat yangjiper karena dia selalu membawabawa narna TW," kata sumber Tempo.
To my mengaku kenal Asiang, tapi tak pernah mencarnpuri bisnisnya. Dalam kasus alih kepemilikan lahan PT KAI ini, "Saya tidak
memiliki kepentingan di dalarn kasus tanah kereta api," ujarnya
lewat pesan pendek. Asiang, hingga akhir pekan lalu, tak jelas keberadaannya. Sedangkan Ishak Charlie enggan meladeni wawancara. "Saya memang pemilik PT Arga Citra Kharisma," katanya lewat
telepon. Ia tak mau mengomentari sebutan mafia tanah kepadanya
danAsiang.
Edi Sukmoro mengatakan seharusnya PT Arga tak boleh membangun di area A, C, dan D. Selarna dalam sengketa, tak mungkin perusahaan itu memiliki izin mendirikan bangunan. Asisten
Administrasi dan Umum Pemerintah Kota Medan Ikhwan Habibi
Daulay mengatakan PT Arga memang tak memiliki IMB di atas area
A,C,danD.
Pihaknya mengaku sudah melarang PT Arga melanjutkan pembangunan. "Lokasinya juga kami jaga dengan menempatkan Satpol
PP," ujarnya. Tapi, dari pantauan Tempo selarna ini, tak pernah ada
petugas Satuan Polisi Pamong Praja yang menjaga area itu. Yang
berjaga di sana selalu petugas pengarnanan internal perusahaan.
Edi Sukmoro mengatakan pihaknya kini tak punya teman un-

255

13Al3 IX

tuk melawan PT Arga. Langkah terakhir mereka adalah mengumput1


kan buk:ti barn ke memori peninjauan kembali-yang akan mereka
ajuk:an ke Mahkamah Agung. Satu langkah lagi, kata dia, aset negara;,
itu akan jatuh ke tangan swasta untuk: selamanya. "Kami mencoba
mengumpulkan sisa semangat yang ada."
Mustafa Silalahi, Soetana Monang Hasibuan (Medan)

Modus penggelapan aset di Gang Buntu Medan menjadi modus yang cukup kerap terjadi. Di masa lalu karena tidak bisa mengelola sendiri aset-asetnya, PT KAI menggandeng pemerintah daerah. Pemerintah daerah kemudian menggandeng pihak ketiga dari
kalangan swasta. Pihak swasta tersebut lantas mengalihkan hak
pengelolaan itu kepada pihak swasta lainnya, sehingga hubungan
antara pihak swasta tersebut dengan KAI menjadi tidak jelas.
Oleh sebab itu, untuk: menyelamatkan aset dari penguasaan
pihak ketiga, KAI berharap pemerintah daerah, Badan Pertanahan
Nasional (BPN), dan institusi penegak hukum memiliki persepsi
yang sama untuk mengamankan dan menyelamatkan aset BUMN.
Menurut Edi Sukmoro, terkadang BPN bisa mengeluarkan sertifikat atas nama pihak lain, padahal pihak KAI masih mempersoalkan status kepemilikan tanah tersebut. Sebaliknya jika KAI mengajuk:an pensertifikatan, dituntut statusnya hams benar-benar clean
and clear alias tidak dalam sengketa dengan pihak lain.
Faktanya, ada 7.168.557 m 2 aset tanah KAI yang saat ini diduduki pihak lain dengan buk:ti barn. Itu terjadi setelah pihak lain bisa
mengantongi sertifikat dari BPN. Terbesar kasus kategori ini terjadi di
Jawa Tengah (16.353.255 m 2) dan di Sumatera Utara (16.210.571 m2).
"Kita menghendaki perlakuan yang sama. Kalau ada pihak lain
mengajuk:an sertifik:at dan kita mempersoalkan karena jelas itu aset
256

AGAR TIDAK rERUS DJCAPLOK HANTU

Aksi karyawan KAI Divre 1 Medan menolak eksekusi


aset perusahaan di Kelurahan Gang Buntu Medan {atas dan bawah)

257

BAB IX

kita, harusnya BPN menolak. Harusnya status clean and clear diberlakukan untuk pihak lain yang mengklaim aset kita," jelas Edi Sukmoro.

PENGABAIAN DAN PEMBIARAN


Salah satu penyebab terjadinya persoalan aset adalah karena untuk
waktu yang cukup lama PT KA tidak mengurus secara benar asetasetnya. Jajaran manajemen lebih fokus pada operasional kereta
api, dan tidak cukup punya perhatian terhadap pengelolaan aset
non-produksi. Jangankan untuk mengelola dan memaksimalkan
potensi aset, data aset yang valid dan akurat pun tidak ada.
Menjadi k:ian runyam karena banyak oknum internal KA yang
memanfaatkan situasi itu untuk kepentingan pribadi. Tidak sedikit
pejabat yang membuat perikatan dengan pihak lain semata dengan
orientasi untuk kuntungan pribadi, bukan perusahaan.
Situasi seperti itu berlangsung dalam kurun yang cukup panjang. "Pengabaian dan pembiarannya terlalu lama," kata Direktur
Utama PT KAl Ignasius Jonan.
Akibat pembiaran itu, ketika saat ini KAI akan menguruas asetasetnya dengan benar, timbul sengketa dengan pihak lain.
Hal serupa juga terjadi pada aset bangunan rumah dinas. Banyak rumah dinas yag dihuni pensiunan pejabat kereta api selama
puluhan tahun. Atau tidak sedikit rumah aset KAI disewa dengan
tarif sewa yang sangat rendah jika dinilai dengan harga pasar.
Ketika PT KAI mengeluarkan aturan barn terkait harga sewa,
mereka keberatan dan bersikeras membayar dengan tarif lama.
Padahal jika dihitung dengan harga pasar yang berlaku, tarif
sewa yang dikenakan PT KAI masih lebih rendah. Bahkan untuk

258

AGAR TIDAK TERUS DICAPLOK BANTU

Aset non-produksi yang telah direnovasi dan diberdayakan ,


Graha Parahyangan (atas) dan Gedung Lawang Sewu Semarang (bawah)

259

BAB[X

keluarga pensiunan ada tarif khusus. Toh begitu mereka berkeras


menggunaka patokan harga lama yang sudah tidak relevan dengan
perkembangan pasar.
"Akibatnya ada yang tadinya membayar sewa, karena ada aturan barn lalu tidak membayar karena keberatan,'' kata Edi Sukmoro.
Untuk mengatasi sengketa aset, KAI mengedepankan persuasi
dan negosiasi. Baik kaitannya dengan individu, perusahaan, atau
juga instansi pemerintah yang menguasai aset secara tidak sah. Namun jika persuasi dan negosiasi menemui jalan buntu, maka KAI
tidak segan menempuh jalur hukum.
"Prinsipnya, kita menghindari persoalan berlarut-larut, apalagi sampai ke meja hukum. Tapi kalau memang itu hams ditempuh,
ya kita tidak segan untuk pakai pendekatan hukum,'' terang Jonan.
Di Surabaya, misalnya, ada aset di tengah kota yang dikuasai
oleh sebuah perguruan tinggi ternama di kota itu. Dengan pendekatan persuasif dan semangat win win solution, akhirnya dicapai
kesepakatan perguruan tinggi itu tetap menempati tanah tersebut
dengan pola sewa.

NON-CORE BUSINESS
Selama ini upaya penertiban dan perlindungan aset tidak berjalan
maksimal karena tidak adanya organ yang secara khusus fokus
untuk itu. Kalau toh ada levelnya hanya setingkat divisi. Perkembangan berikutnya, fungsi itu dilekatkan pada salah satu direktorat.
Ternyata penanganan aset non-produksi tetap berjalan lamban dan
tidak maksimal.
Terhitung sejak Januari 2013, Jonan membentuk direktorat
260

barn yaitu Direktorat Aset Non Produksi. Dengan demikian ada organ dengan kewenangan dan ruang lingkup besar yang fokus menertibkan dan menyelesaikan sengketa aset perusahaan. "Kita ingin
melakukan upaya yang progresif untuk penertiban maupun penyelesaian sengketa yang terjadi atas aset-aset kita," jelas Jonan tentang
tugas atrategis direktorat yang untuk pertama kalinya dipimpin Edi
Sukmoro itu.
Tugas Direktorat Aset Non Produksi sangat spesifik, yaitu penertiban, pensertifikatan, dan penjagaan aset. Awalnya direktorat
ini ditargetkan bisa mensertifikatkan aset sesuai dengan kemampuan perusahaan, yaitul,6 juta m 2 per tahun.
"Bisa dibayangkan berapa lama kita bisa membereskan aset
kita,'' kata Edi Sukmoro. Padahal di sisi lain, indikasi dan ancaman
perncaplokan aset KAI oleh pihak lain semakin serius. Untuk itu kini
Direktorat Aset Non Produksi didorong untuk segera mensertifikatkan aset yang telah clean and clear berapa pun luasnya, tanpa terkendala angaran perusahaan.
Tahun ini target yang ditetapkan adalah sertifikasi 2,2 juta m 2
Hingga September 2013 telah berhasil diterbitkan 21 buku sertifikat
dengan luas tanah mencapai 554.000 m 2 Edi Sukmoro yakin minimal 70% aset dengan kategori bermasalah bisa dikuasai kembali
oleh KAI, meskipun perlu waktu dan tidak seluruhnya bisa dalam
waktu dekat.
Untuk mencapai target tersebut, langkah pertama adalah pendataan seluruh aset non-produksi, meliputi tanah, rumah dinas,
dan bangunan dinas. Pada April 2013 PT KAI telah menerbitkan
buku aset yang berisi data seluruh aset perusahaan. Berapa luasnya, jenis bangunannya, di mana lokasi persisnya, hingga status terakhir aset-aset tersebut. Buku akan terns di-up date sesuai dengan
perkembangan status aset.
261

BAB IX

Buku tersebut tidak hanya menjadi panduan bagi PT KAI


dalam menertibkan dan menyelamatkan aset-asetnya, tapi juga
bagi instansi lain, khususnya BPN. Dengan buku tersebut, BPN bisa
memiliki acuan sebelum mengeluarkan sertifikat yang diajukan
pihak lain, apakah tanah terse but milik KAI atau bukan.
Tidak kalah pentingnya adalah upaya memperkuat legalitas
dan status hukum aset-aset tersebut. Untuk itu telah dibentuk tim
khusus yang bertugas menelusuri dan menemukan dokumen legal
atas aset-aset KAI. Mengingat sebagian besar aset merupakan peninggalan era kolonial, banyak dokumen legal aset-aset itu berada
di negeri Belanda. Maka salah satu agenda tim ini adalah menelusuri status aset hingga ke negeri Kincir Angin itu.
Di berbagai kota ada jalur kereta api yang sudah tidak dimanfaatkan karena perkembangan kota, dan berubah jadi pemukiman.
Ada juga lokasi yang telah dibebaskan di zaman Belanda untuk
kepentingan kereta api, tapi belum sempat atau batal digunakan.
Ini yang disebut green zone.
Jika sebuah aset sudah berhasil diamankan dan statusnya clean
and clear, tugas berikut dari Direktorat Aset No Produksi adalah
mengamankan dan menjaga aset tersebut. Salah satu bentuknya
adalah dengan memasang papan pengumuman bahwa tanah atau
bangunan tersebut adalah milik PT KAI. Bisa juga diterjunkan petugas untuk menjaga.
Selanjutnya menjadi tugas Direktorat Pengembangan Usaha
dan Direktorat Komersial untuk memanfaatkan aset tersebut. Dalam
kaitan pemanfaatan, Jonan berprinsip sebagai perusahaan jasa, yang
hams diutamakan adalah pemanfaatan aset untuk meningkatkan
pelayanan kepada penumpang. ltulah core bussiness KAI.
Prioritas berikutnya baru pemanfaatan komersial dalam ben-

262

AGAR TIDAK TERUS D!CAPLOK HANTU

tuk bisnis non-core untuk meningkatkan pendapatan perusahaan,


misalnya dibangun areal komersial, hotel, apartemen, dan sebagainya.
Untuk kepentingan pengembangan bisnis non-core, PT KAI
telah mendirikan anak perusahaan PT KA Property Management.
Perusahaan ini mengemban tugas memaksimalkan pengelolaan
aset/properti PT KAI sehingga memberikan nilai tambah bagi perusahaan induk.
Saat ini kontribusi non-core business barn berkisar 6% dari total pendapatan perusahaan. Hitung-hitungan Edi Sukmoro di atas
kertas, jika lebih 50% lahan KAI yang masih bermasalah bisa memberikan kontribusi Rp 10 per m 2 per tahun, perusahaan akan memperoleh pendapatan lebih dari Rp 140 triliun. Bandingkan dengan
laba bersih 2012 sekitar Rp 453 miliar.
"Tidur saja kami sudah bisa dapat uang sebanyak itu," kata Edi.
Yang pasti angka-angka itu tidak akan dikejar sambil tidur. Kerja
ekstra keras dan ihtiar cerdas adalah resep tunggal untuk mewujudkannya. Sebab -meminjam istilah Tempo- ada banyak hantu bergentayangan yang siap mencaplok aset-aset bemilai triliunan rupiah itu.

263

BABX

PERANG MENGIKIS
USA
GCG dan

budaya perusahaan sebagai landasan


utama untuk mewujudkan perusahaan yang
sehat, bersih, dan produktif

ada suatu hari Ignasius Jonan bertemu koleganya, seorang


bankir di sebuah bank terkemuka. Bankir itu bercerita, sejumlah eks kepala daerah operasi dan kepala divisi regional memiliki
simpanan miliaran rupiah di banknya.
Bagi Jonan, cerita itu cukup memberi gambaran tentang
bagaimana kereta api dikelola di masa lalu. Tanpa harus menyalahkan dan menghakimi, kata yang tepat untuk menggambarkannya adalah diabaikannya Good Corporate Governance (GCG)
dalam pengelolaan perusahaan.
Akibatnya, kesehatan perusahaan terns memburuk hingga titik terendah. Kinerja keuangan terjun bebas hingga mencapai rugi

265

BABX

Rp 83 miliar di tahun 2008. Imbasnya, pelayanan kepada penumpang dan pengguna jasa kereta api pun terabaikan. Keandalan sarana dan prasarana turun drastis sehingga keselamatan penumpang
tidak terjamin, dan on time performance rendah.
Oleh sebab itu, di awal memimpin PT Kerata Api (Persero),
GCG menjadi prioritas Jonan setelah perubahan mindset karyawan.
Penerapan GCG pada suatu perusahaan, tanpa terkecuali di
PT Kereta Api Indonesia (Persero), merupakan sebuah proses yang
membutuhkan komitmen dan konsistensi. Terutama adalah komitmen dan konsistensi pimpinan di semua jenjang, sehingga bisa
menular pada seluruh karyawan sebagai stakeholder intern perusahaan.
Dalam konteks KAI, proses menghadirkan GCG dalam segenap aspek dan lini korporasi adalah isu besar yang tidak mudah
untuk diimplementasikan. Banyak pihak meragukannya, karena
untuk kurun yang cukup panjang GCG diabaikan. Praktik-praktik
yang bertentangan dengan prinsip transparansi, akuntabilitas, wajar, independen, sudah menjadi bagian tak terpisahkan dalam keseharian aktifitas korporasi.
Dengan kata lain sudah terbentuk budaya korporasi yang tidak
mendukung penerapan GCG secara konsisten dan berkelanjutan.
Misalnya budaya menerima am plop, baik secara langsung atau
tidak langsung bertendensi suap. Termasuk juga budaya menerima
setoran dari anak buah.
Dalam skala yang lebih besar, permainan pada pengadaan
barang dan jasa. Barang yang seharusnya bisa langsung dibeli dari
produsen atau vendor, harus dibeli melalui perantara. Praktik ini
menguntungkan segelintir pejabat, tapi menyusahkan perusahaan
karena terjadi inefisiensi yang luar biasa besar.
Namun bagi Jonan tidak ada kata mustahil. Dalam praktik
266

'~
j

PEHJ\N(; MENGJK!S USA

keseharian di KAI masih tertanam kuat relasi patron klien. Para


pimpinan adalah patron, karyawan pada umumnya adalah klien.
Pimpinan adalah panutan, dan para karyawan akan mengikuti atau
meniru apa yang dilakukan oleh para pimpinan.
Oleh sebab itu, kunci utama untuk menerapkan GCG di
KAI adalah dengan memberikan contoh dan keteladanan. Itulah
sebabnya, Jonan secara pribadi memosisikan diri sebagai contoh
dan teladan tentang penerapan GCG dalam aktifitas sehari-hari.
Jajaran direksi dan pimpinan di berbagai tingkatan pun selalu
didorong dan diingatkan untuk memberi contoh dan keteladanan.
Bukan hanya pada ucapan dan kata-kata, tapi pada praktik nyata.
Ucapan hams selaras dengan perbuatan.
Untuk urusan amplop dan upeti, misalnya, Jonan tak hentihenti mengingatkan agar praktek yang sudah menjadi budaya itu
diakhiri. Sebab penghasilan yang diterima pimpinan dan karyawan
terns membaik, dan setara dengan perusahaan-perusahaan besar
di Indonesia. Remunerasi yang baik menuntut seluruh jajaran KAI
untuk menghasilkan kinerja terbaik, termasuk dalam hal implementasi GCG.
Dan para pimpinan hams menjadi contoh tentang itu. Dalam
pesan yang diunggah ke milis grup KAI, 29 Oktober 2012, Jonan
mengingatkan agar seluruh Kepala Daerah Operasi dan semua unsur pimpinan menunjukkan kepeloporan dalam hal integritas:
Kepeloporan Integritas Kepala Daerah
dan Semua Unsur Pimpinan

Saya min ta agar tidak menerima uang/hadiah dari siapa pun sesuai
sumpah jabatan termasuk tidak menerima setoran dari anak buah
ya.

267

BABX

Penyimpangan atas hal ini akan menjadikan citra KAI dan pribadi
menjadi kurang sehat.

Di kesempatan lain dia menulis: Jika saya menjadi kondektur kemu-

dian mendapati anda tidak punya karcis lalu anda membayar saya.
Atas uang itu ada yang bilang itu rezeki dan ada yang bilang tidak
karena ini soal integritas. Contoh kecil itu kelihatannya sepele namun berdampak pada kinerja organisasi.
Bagi Jonan, integritas adalah hal utama. Setiap pimpinan, juga
karyawan hingga ke tingkat paling rendah, hams menunjukkan integritas tinggi sesuai tugas dan tanggung jawab yang diemban.
Jonan masih bisa mentoleransi kesalahan atau kekurangan
akibat kelemahan dalam kapabilitas atau kapasitas. Namun jika sudah menyangkut integritas, tidak ada toleransi sama sekali.
Tuntutan mengedepankan integritas adalah suatu keniscayaan, karena kesejahteraan karyawan KAI sudah naik hingga
250% dalam empat tahun terakhir. Artinya tidak ada alasan untuk
bertindak komp karena terdesak kebutuhan (by need). Jika masih
ada yang komp, maka motivasinya adalah keserakahan (by greed),
yang berarti ada yang salah dalam konteks integritas.
ltulah sebabnya Jonan kerap berpesan agar karyawan KAI
hidup wajar. Tidak berlebih-lebihan dan bergaya hidup hedonistik.
Gaya hidup yang berlebihan identik dengan biaya mahal, dan bisa
memicu orang untuk berbuat komp.
Tidak ada ampun bagi mereka yang cacat dan msak integritas. Dalam penggalan broadcast message-nya pada 11 Maret 2012,
ia mengingatkan jajarannya: "Setiap pelanggaran integritas hams
dipertanggungjawabkan sesuai proses pemeriksaan internal, bahkan akan dikirim ke pihak yang berwajib. Tidak ada ampun, tidak
ada pengecualian."
268

lJSA

"lnilah babak baru yang menuntut disiplin dan tanggung


jawab dengan kompesasi yang setara," ucap Jonan dalam perbincangan dengan Penulis.
Jonan tidak sekadar menggertak. Sudah puluhan karyawan
dan pejabat yang diberhentikan, diminta untuk pensiun dini, mengundurkan dir secara sukarela, a tau bahkan dibawa ke aparat penegak
hukum karena integritas yang tercela sehingga menyelewengkan
kedudukan dan wewenang demi keuntungan pribadi.
PT KAI mengadopsi tata kelola perusahaan yang baik dengan
menyusun program pelaksanaan GCG yang terencana dan terukur,
mengharuskan pakta integritas bagi semua pejabat, penegakan disiplin dan kepatuhan kepada code ofconduct serta sistem dan prosedur.
Secara berkesinambungan dilakukan review dan assesment
atas pelaksanaan program-program untuk implementasi GCG.
GCG diposisikan sebagai suatu kebutuhan dan menjadi landasan
operasional perusahaan yang diselaraskan dengan visi, misi, budaya, dan strategi perseroan.
Kerja keras Jonan dan jajaran manajemen memperlihatkan
hasil yang menggembirakan. Salah satu indikasinya adalah tingkat
kesehatan perusahaan yang terus membaik.
Kendati demikian, GCG adalah sebuah proses yang tidak bisa
diselesaikan dalam waktu singkat. Itulah sebabnya, Jonan tidak pernah kendur sedikit pun untuk terus menjaga, mengawal, memberi
contoh, dan mengingatkan seluruh jajarannya.
Seperti broadcast message yang dia posting ke milis grup KAI,
2 Januari 2013:
Ayo Memperkaya Diri Sendiri dengan Program Perbaikan Aset,
gak Prasarana dan Sarana, serta Investasi
Para Direksi I KDO I Kadivre I EAN I EMC I EMT I EMI I VP Kesehat-

269

BABX

an I EDL I EDD I EDP I EH I ES,


Ayo memperkaya diri sendiri dengan semua program-program di
atas dengan menunjuk rekanan yang sebenarnya bisa swakelola
dengan hemat, mengerjakan yang mahal-mahal.
Saya menyoroti semuanya. Beberapa yang saya lihat seperti
perbaikan Stasiun Malang yang hasilnya jauh dari memuaskan,
perbaikan Daop I yang relatif tinggi walaupun banyak yang bisa
swakelola atau ditugaskan ke anak perusahaan (tapi gak mau,
karena gak ada komisi), pengadaan rubber bonded yang kualitasnya bermasalah, pengadaan genset bermasalah, dan lainnya.
Mantan pensiunan KAI mengingatkan bahwa praktek-praktek ini
masih terjadi walaupun tidak berjamaah, namun masih tetap rutin
selalu ada.
Kok bisa ya tidak berfikir efisien dan tepat guna, tapi berfikir

mengambil manfaat dari program-program kita? Biasanya manusia

Tingkat Kesehatan PT KAI (Persero) 2006-2011

IAspek.ppeta~nat
i

I Aspek adminstrasi
I
Total nilat

I
I

! Kategori

~.:gt)

z2;5q ~9.50. 28.!3 , 29.0S I 2\l.00

6.00

11.00

9.00

13.00

60'.SO

J 'G3,7S

73,63

167.(IQ
l

.
Sehat

-----_J___

L_--..

"BBB" 1 "BBBu

_L

j n.so l nso

Sehat I Sehat I Sehat


I

Kurang . Kurang
sehat
sehat

'

uA"

1s.00 I 14.00

I
I

"A"

"Au

_ . L _ _ _L _

"A"

"Au

---'.----

Sumber: PT Kereta Api Indonesia (Persero)

270

PFHANG i\JENGIKJS USA

yang begini ini curna bisa adrninistrasi, ornong doank, dan tidak
bisa cari uang untuk KAI.
Direktur Sarana dan saya kedatangan salah satu rnitra kerja KAI di
bidang sarana rninggu lalu, terbersit beliau rnenawarkan "bagian
yang diarnbil dari diskon" pabrikan kepada saya. Lalu saya katakan,
tolong harga penawaran ke KAI dibuat lebih rnurah saja supaya
KAI bisa berhernat. Wajah rnitra tersebut rnerah padarn dan
rnengatakan bahwa sudah biasa begini. Luar biasa ya..... (Kadang
saya katakan ke Dirsar bahwa saya rninta tidak diundang sebagai
pencerarnah di acara keagarnaan apa pun di KAI, gak ada gunanya).
Silakan diteruskan,

narnun kalau

sarnpai ketahuan,

per-

tanggungjawaban di hadapan YME dan hukurn hams diterirna


sebagai konsekuensi.
Selarnat bekerja.

Soal pengadaan barang dan jasa memang menjadi "urusan basah"


bagi sementara pihak yang ingin mendapatkan sesuatu dari posisi
dan jabatannya. Jonan menutup celah itu dengan menghilangkan
peran perantara. Ia juga tidak mau bersinggungan langsung dengan
rekanan dan vendor.
Pada 2 Oktober 2012 Jonan mengirim pesan: Kalau bisa perpendek jalur pengadaan dengan tidak memakai pihak ketiga yang
tidak punya apa-apa kecuali ORT, sudah tidak zamannya lagi. Kepala SPI agar memasukkan ini dlm setiap pemeriksaan.
Untuk mengurangi interes yang diakibatkan persinggungan
antar pejabat yang berwenang dalam pengadaan dan calon pemasok atau rekanan, sejak 2012 KAI telah mempersiapkan implementasi e-procurement. Ditargetkan pada Juli 2013 pengadaan barang dan jasa KAI sudah sepenuhnya memanfaatkan e-procurement
terse but.
Salah satu upaya pengendalian dan pencegahan tindak korup271

BABX

'!

1
si adalah Laporan Harta Kekayaan Penyelenggara Negara (LHKPN).
Pimpinan BUMN termasuk ketegori jabatan yang hams menyerahkan laporan itu. Mendekat akhir tahun 2012, Jonan menerima laporan bahwa masih ada pejabat di lingkungan KAI yang belum menyerahkan LHKPN ke Komisi Pemberantasan Korupsi (KPK).
Ia menulis pesan di milis grup KAI pada 12 Oktober 2012:
Kewajiban Mengisi dan Melaporkan LHKPN ke KPK bagi para
Manager/Staf Madya dan yang lebib tinggi di lingkungan KAI
tennasuk Direksi dan sampai dengan pejabat 2 tingkat di bawab
direksi dan anak perusahaan KAI
Saudara-saudara,
Sesuai laporan Kepala SPI, masih banyak dari Saudara yang tidak
memasukkan LHKPN sesuai aturan yang berlaku yaitu SETIAP 2
tahun bagi yang menduduki jabatan yang sama ATAU yang wajib
dalam waktu 3 bulan setelah memperoleh alih tugas karena rotasi/
demosi/promosi.
Batas waktu diberikan 15 Juli 2012 dan akan diperiksa lagi oleh
Kepala SPI per 30 Oktober 2012.
Agar saudara mengirimkan tanda terima ASLI yang distempel KPK
atau tanda terima pengiriman via pos ASLI kepada Kepala SPI KAI.
Bagi yang tidak memasukkan per 30 Oktober 2012, maka akan
diambil sanksi yang sesuai ketentuan termasuk pemeriksaan
khusus oleh SPI atas tugas Saudara dan/atau pelaporan langsung
oleh Kepala SPI ke Deputi Penindakan KPK dan/atau pembebasan
tugas seketika.
Agar diindahkan.

Dalam berbagai kesempatan, juga di sejumlah broadcast message,


Jonan mengingatkan bahwa di era keterbukaan dan transparansi

272

PERA'\JG MENGIKIS USA

Dedikasi dan disiplin dalam menjalankan tugas untuk


meminimalisasi gangguan perjalanan KA

273

BABX

saat ini tidak bisa lagi sebuah tindak pidana korupsi disembunyikan atau ditutup-tutupi. Hukum pun tidak lagi bisa dibeli, dan tidak
pandang bulu. Seorang selebritis terkenal dari parpol berkuasa pun
bisa dipenjara.
Untuk memastikan pelaksanaan GCG berjalan baik dan memudahkan pemantauan secara internal, manajemen KAI menyusun
key performance indicator (KPI) pada lima perspektif. Tergambar
pada tabel berikut:

Key Performance Indicator (KPI)


PERSPEKTIF

1 I Keuangan

KEY PERFORMANCE INDICATOR

,/ Mengefektifkan manajemen
pendapatan angkutan & non angkutan
,/ Target pendapatan merupakan salah satu
indicator makin tingginya kinerja operasi,
di mana pendapatan adalah potret hasil
akhir yang hendak dicapai. Semakin tinggi
target pendapatan, semakin tinggi bobot
yang akan dicapai.

L
f

274

,/

Tingkat kecelakaan adalah besaran


yang menunjukkan jumlah kecelakaan
per PnpKm+Ton-Km. Semakin rendah tingkat
kecelakaan semakin baik.

PEHA NG MENGIKJS USA

1~
~tf

'~:~~~~~~=:t~,

balk;

Pelayanan

Pr~s

. ..

Jumlah peluncuran produk baru. Semakin


banyak jumlah produk baru, semakin baik.

Jumlah kerjasama dengan operator


transportasi lain. Semakin banyak jumlah
kerjasama semakin baik.

Bisnls .lnternal

Sumber: PT Kereta Api Indonesia (Persero)

275

BAB X

Komitmen dan konsistensi jajaran pimpinan itu mendapat apresiasi dari sejumlah pihak yang kompeten. Pada 2011, KAI terpilih di
urutan pertama untuk kategori BUMN Sarana, Prasarana, Transportasi, dan Pergudangan di ajang "IT Governance Award 2011" yang
diselenggarakan Kementerian BUMN.
Di tahun yang sama KAI memperoleh status Trusted Company
dengan tingkatan Tepercaya untuk kategori BUMN Non-Keuangan,
melalui penilaian yang dilakukan The Indonesian Institute for Corporate Governance (IICG).
Jonan dan jajaran pimpinan KAI menyambut gembira pencapaian tersebut. Pada 19 Desember 2011 dia mengirim pean ke seluruh jajaran melalui mills grup: "GCG- maju terus, makin bersih dari KKN''.
Di luar sikap tegas dan keras dalam memberantas segala bentuk
KKN, Jonan juga mengembangkan persuasi untuk menyentuh kesadaran seluruh insan KAI. Semangat itu bisa kita baca pada pesan
yang dia unggah ke rnilis grup KAI, 8 Maret 2013:
Etos Kerja, Kepentingan Pribadi, dan Kemajuan Usaba
Dari banyak cerita dan perjalanan yang saya pernah alami, saya
berkeyakinan bahwa gaya hidup berlebihan adalah salah satu
penyebab dari banyak kemunduran usaha maupun pelayanan.
Mengapa? Karena kepentingan pribadi atau kelompok selalu
didahulukan. Oleh karena itu, saya selalu meminta dan mendorong
untuk hidup tetap wajar dan meningkatkan kinerja tiap-tiap
individu. Etos kerja yang baik adalah semangat memajukan
organisasi di atas kepentingan pribadi.
Jangan ada lagi hati yang berkhianat terhadap rekan kerjanya
dengan berupaya bekerja santai atau bahkan bertindak koruptif,
memeras, memanfaatkan celah, atau berkedok mengurus kegiatan
di luar tugas utama. Kita menerima penghasilan karena kita

276

memberikan hasil dan berkontribusi, BUKAN mengurus yang tidak


ada hasilnya sama sekali.
Selamat bekerja dan ditularkan ke akar rumput.

Yayat Rustandi, EVP Sekretaris Perusahaan PT KAI (Persero), menuturkan agar penerapan GCG dapat berjalan lebih baik, seluruh
stakeholder internal KAI, baik komisaris, direksi, hingga pegawai
biasa, menandatangni pakta integritas. Pada saat yang sama Code of
Conduct ditegakkan dengan transparan dan konsisten.
Dengan begitu setiap kegiatan dalam lingkup perseroan diharapkan bebas dari unsur kolusi, korupsi, dan nepotisme karena
berjalannya akuntabilitas.
Hal itu berdampak pada meningkatnya aspek kepatuhan, karena segala sesuatunya diatur dengan sistem dan prosedur yang
baku dan terdokumentasi dengan baik. Contoh paling sederhana,
setiap rapat direksi selalu diawali dengan pembuatan undangan
dan agenda rapat, kemudian disusul dengan absensi dan notulensi
saat rapat digelar.
Perseroan pun tak segan menggandeng Badan Pengawas
Keuangan dan Pembangunan (BPKP) sebagai pendamping dalam
mensosialisasikan pentingnya GCG bagi perusahaan. Termasuk sosialisasi kepada pegawai KAI yang tersebar di sejumlah daerah di
Jawa dan Sumatera.
Dengan demikian diharapkan tujuan dari prinsip-prinsip
dalam GCG dapat diterjemahkan dan diterima dengan baik hingga ke 'akar rumput' atau pegawai KAI paling bawah, dan terutama,
yang terkait langsung dengan pelayanan.
Pada akhirnya, penerapan GCG yang baik mampu membuat
segala sesuatu dalam perseroan makin tertib, makin terukur, dan
makin akuntabel. Sebaliknya, GCG yang buruk akan berimbas se277

BABX

gala sesuatu dalam perusahaan menjadi makin memburuk.


PT KAI telah membuktikan, GCG yang terlaksana dengan baik,
konsisten, dan berkesinambungan akan menjadi landasan yang kokoh bagi upaya melejitkan kinerja perusahaan.

MEMBANGUNBUDAYAPERUSAHAAN
"Pak, saya punya tiket Taksaka Pagi dari Stasiun Tugu-Jogja ke Gambir-Jakarta, untuk besok pagi. Apa bisa saya naik Taksaka Malam
malam ini karena besok pagi saya hams di Jakarta," kata seorang
calon penumpang memohon kepada petugas di stasiun Tugu.
"Wah, Mas, kita tidak bisa memberikan dispensasi seperti itu. Oulu
boleh, sekarang tidak mungkin, peraturan dirut baru, mohon maaf,"
jawab petugas itu.
Calon penumpang itu tahu praktek seperti itu <lulu adalah hal
biasa. Dengan uang rokok ala kadarnya, dia bisa naik kereta yang diinginkan meskipun tiketnya tidak sesuai. Bisik-bisik calon penumpang dengan petugas atau juga kondektur, adala hal biasa. Dia pun
menghampiri kondektur yang bertugas malam itu.
Setali tiga uang, kondektur itu mengatakan dia tidak bisa naik
Taksaka Malam. Dia merujuk aturan barn penumpang hams punya tiket dengan nama sesuai nama di kartu identitas. Satu tempat
duduk untuk satu penumpang. "Sebaiknya Bapak membeli tiket
lagi," jawab kondektur itu dengan asertif namun tetap sopan.
Ini adalah penggalan kisah nyata yang ditulis Donny
Oktaviansyah dalam blognya. Dia mengalami sendiri perubahan
budaya kerja di jajaran KAI. Dia bertanya-tanya, gebrakan apa yang
disuntikkan Direktur Utama KAI, Ignasius Jonan sehingga ada jawaban seragam dan konsisten di antara petugas kereta api di stasiun
278

PElli\Nt; 1\!EN<;fK!S USA

maupun kondektur sebagai penanggung jawab di kabin kereta.


Salah satu nilai yang selalu ditekankan Jonan kepada selumh
jajaran KAI adalah peduli. Mulai dari jajaran direksi, pimpinan di
semua tingkatan, hingga karyawan di tingkat terbawah hams memiliki kepedulian terhadap tugas dan tanggung jawab masing-masing, serta peduli kepada perkembangan pemsahaan. Bahwa perusahaan hams tumbuh dan makin maju karena pen um pang merasa
nyaman, aman, dan mendapat layanan yang baik.
Kepedulian terhadap pemsahaan itu sudah lama hilang.
Masing-masing petugas, karyawan, hingga pimpinan hanya peduli
kepada kepentingan sendiri. Lebih sempit lagi, hanya peduli pada
periuk nasi sendiri. Dan semua itu tidak lepas dari apa yang dicontohkan oleh para pimpinan.
Yang berkembang subur adalah budaya "Untuk Saya Apa" atau
di kalangan karyawan KAI populer disingkat USA.
Minimnya kepedulian terhadap hal-hal penting di seputar
operasional pemsahaan tecermin dari cerita Jonan yang diposting
ke milis gmp KAI 11Maret2012:
Cerita PLH dari Seorang Man tan Direksi KAI
Suatu hari saya sudah akan meninggalkan ruang kerja saya di
torpus dan berpapasan dengan seorang mantan direksi KAI yang
ingin menemui saya. Pada saat yang sama, seorang staf operasi info
ke saya bahwa ada anjlogan.
Lalu saya katakan ke mantan direksi tersebut bahwa saya akan urus
anjlogan sekarang. Komentar mantan direksi KAI tersebut sambil
tersenyum renyah, "Biar saja anak-anak yang urus anjlogan itu."
Apa reaksi saya atas komentar itu? Sumpa mati, saya amat terkejut
bahwa betapa anjlogan tidak menjadi sesuatu yang HARAM di KAI

279

BABX

bagi para pemimpin KAI, sama seperti kesan yang saya terima saat
inijuga!

Sikap dan cara berpikir mantan direksi itu adalah gambaran tentang tidak adanya kepedulian yang memadai terhadap hal-hal yang
sesungguhnya amat strategis dalam operasional KAI sebagai service
company. Itu tidak lain karena hingga ke level direksi pun di masa
lalu sudah terjangkit virus budaya USA.
Bagaimana Jonan mengikis budaya yang tidak kondusif bagi
perkembangan perusahaan itu? Komitmen, konsistensi, dan keteladanan pimpinan adalah kunci perubahan. Jonan menekankan
dengan keras seluruh direksi untuk bersih dari konflik kepentingan
dan tidak coba-coba menyalahgunakan jabatan untuk kepentingan
pribadi. Komitmen itu tidak hanya di atas kertas atau ucapan, tapi
dibuktikan dengan tindakan dan teladan.
Jonan menyediakan diri sebagai role model untuk komitmen,
konsistensi, bersih dari kepentingan pribadi, dan kepedulian. Hal
itu kemudian menular pula pada jajaran direksi.
Adanya pimpinan yang memberi contoh dan keteladanan itulfu yang menyebabkan karyawan bisa digerakkan untuk berubah
mengikuti sistem dan budaya baru.
Seorang karyawan senior menuturkan, gagasan perubahan
dan pembenahan selalu didengungkan oleh pimpinan KAI dari periode ke periode. Namun tidak bisa terlaksana karena para karyawan
selalu melihat di balik rencana atau kebijakan itu para pimpinan
memperoleh "sesuatu". Ada udang di balik batu.
Akibatnya para karyawan pun lagi-lagi kembali ke prinsip USA.
Para pimpinan dapat sesuatu, lalu untuk saya apa?
Kultur seperti itu mengakibatkan tidak ada trust di antara
pimpinan dan karyawan, antar pimpinan, dan antar karyawan. Jadi280

lah KAI komunitas yang tidak memiliki kepercayaan sebagai perekat


yang menyatukan dan menggerakkan seluruh unsur perusahaan.
Tidak ada harapan untuk kemajuan dan perbaikan dari sebuah low
trust community seperti itu.
Jonan menumbuhkan kembali budaya saling percaya dengan
contoh dan keteladanan. Dia leluasa melakukan pembenahan, termasuk melabrak pakem yang selama ini sudah membudaya, karena
dia berhasil membuktikan kepada seluruh jajaran KAI bahwa dia
tidak punya kepentingan apa-apa, selain untuk memajukan KAI.
Para karyawan dipacu untuk bekerja keras, penuh disiplin,
inovatif, dan berorientasi pada hasil terbaik. Selebihnya, soal hakhak karyawan menjadi tanggung jawab Jonan. "Kerja sebaik-baiknya, penuh disiplin, selebihnya saya yang memikirkan," kata Jonan
dalam berbagai kesempatan bertemu karyawan.
Faktanya, kesejahteraan karyawan memang meningkat drastis
selama empat tahun kepemimpinan Jonan. Naik hingga 250%! Bisa
jadi KAI satu-satunya BUMN yang melakukan hal itu.
Bahkan dibandingkan dengan penghasilan pegawai kereta api
di Amerika Serikat pun KAI tidak kalah. Simak catatan Jonan yang
diunggah ke milis grup KAI 11 April 2012 ini:

Suatu Komparasi Penghasilan Tahunan

Saya berkesempatan berdiskusi dengan beberapa staf GE di Erie


kemarin.
Salah satu yang menarik bahwa di Amerika Serikat, para masinis
(rata-rata) dan lulusan S2 yang berpengalaman sekitar 2-5 tahun,
memperoleh penghasilan tunai tahunan yang diterima sebesar 1,5
sampai 2 kali GDP per kapita.
GDP per kapita adalah penghasilan tahunan per penduduk.

281

BABX

Hal yang serupa sudah juga kita lakukan di KAI, dimana penghasilan
tunai tahunan yang diterima (rata-rata) Asisten Masinis - Masinis
adalah antara 1,5 sampai 2,5 kali GDP per kapita. Benarkah?
Yang diterimaAsisten Masinis-Masinis (rata-rata) adalah antara Rp
4,5 juta sampai Rp 8 juta per bulan. Dikali 12 plus THR, maka kirakira sejumlah Rp 56 juta sampai Rp 98 juta per tahun. Para Asisten
Manager KAI juga memperoleh rata-rata Rp 85 juta per tahun.
Bandingkan dengan GDP per kapita Indonesia yang sekitar Rp 35
juta per penduduk per tahun.
Ayo kita terns disiplin dan bekerja keras, jangan menengok ke
belakang dan merasa tidak mampu ...... bersama kita bisa!

Bukan hanya gaji yang makin membaik, tapi juga tunjangan dan
fasilitas lain seperti sumbangan pendidikan. Jonan mengingatkan,
semua itu bisa terwujud berkat kerja keras semua kalangan sehingga kemampuan perusahaan terns meningkat. Seperti yang ditulis
Jonan pada 1Mei2012:
Sumbangan Pendidikan 2012
Rekan-rekan Yang Terhormat,
Kemarin sore saya telah menandatangani sumbangan pendidikan
2012 yang telah disesuaikan dengan rata-rata tingkat inflasi 2011.
Betapa tiap tahun kita selalu menyesuaikan dengan perkembangan
zaman sesuai kemampuan perusahaan.
Apakah yang dimaksud kemampuan perusahaan?
Kemampuan perusahaan adalah kinerja/hasil yang diperoleh dengan MELAYANI pelanggan dengan baik dan tepat waktu serta
so pan.
Hidup moderen adalah hidup yang makin lama makin penuh

282

PER\:\C ML:\GJK!S llS/\

tantangan dan tuntutan yang beraneka rupa, sehingga untuk


memenuhi kebutuhan hidup dengan baik diperlukan upaya yang
makin baik, makin produktif, dan makin efektif.
Tiada penghasilan yang dihasilkan dari upaya akal-akalan,
menghasut, atau bahkan merampas hak orang lain secara tidak
pantas.
Sekali lagi, tetap disiplin dan mawas diri.
Selamat bekerja.

MENDOBRAK PAKEM
Untuk menumbuhsuburkan kultur barn di tubuh KAI, berbagai
pendekatan ditempuh Jonan. Salah satu di antaranya dengan berbagi wawasan dan cerita-cerita inspiratif. Seperti yang di-posting
Jonan di milis grup KAI, 10 September 2012. Yaitu artikel yang ditulis
YodhiaAntariksa berjudul The Death ofSamurai:
Robohnya SONY, PANASONIC, SHARP, TOSHIBA, dan SANYO

Hari-hari ini, langit di atas kota Tokyo terasa begitu kelabu. Ada
kegetiran yang mencekarn di balik gedung-gedung raksasa yang
menjulang di sana. Industri elektronika mereka yang begitu
digdaya 20 tahun silarn, pelan-pelan memasuki lorong kegelapan
yang terasa begitu perih.
Bulan lalu, Sony diikuti Panasonic dan Sharp mengumurnkan
angka kerugian triliunan rupiah. Harga-harga saharn mereka roboh
berkeping-keping. Sanyo bahkan hams rela menjual dirinya ke
perusahaan China. Sharp berencana menutup divisi AC dan TV
Aquos-nya. Sony dan Panasonic akan mem-PHK ribuan karyawan
mereka. Dan Toshiba? Sebentar lagi divisi notebook-nya mungkin

283

,
BABX

akan bangkrut (setelah produk televisi mereka juga mati).


Adakah ini pertanda salam sayonara harus dikumandangkan?
Mengapa kegagalan demi kegagalan terus menghujam industri
elektronika raksasa Jepang itu? Di Senin pagi ini, kita akan coba
menelisiknya. Serbuan Samsung dan LG itu mungkin terasa begitu
telak. Di mata orang Jepang, kedua produk Korea itu tampak seperti
predator yang telah meremuk-redamkan mereka di mana-mana.
Di sisi lain, produk-produk elektronika dari China dan produk

domestik dengan harga yang amat murah juga terus menggerus


pasar produk Jepang. Lalu, dalam kategori digital gadgets, Apple
telah membuat Sony tampak seperti robot yang bodoh dan tolol.
What went wrong? Kenapa perusahaan-perusahaan top Jepang
itu jadi seperti pecundang? Ada tiga faktor penyebab fundamental
yang bisa kita petik sebagai pelajaran.
Faktor l: Harmony Culture Error.

Dalam era digital seperti saat ini, kecepatan adalah kunci. Speed in
decision making. Speed in product development. Speed in product
launch. Dan persis di titik vital ini, perusahaan Jepang termehekmehek lantaran budaya mereka yang mengangungkan harmoni
dan konsensus. Datanglah ke perusahaan Jepang, dan Anda pasti
akan melihat kultur kerja yang sangat mementingkan konsensus.
Top manajemen Jepang bisa rapat berminggu-minggu sekadar
untuk menemukan konsensus mengenai produk apa yang akan
diluncurkan. Dan begitu rapat mereka selesai, Samsung atau LG
sudah keluar dengan produk baru, dan para senior manajer Jepang
itu hanya bisa melongo.
Budaya yang mementingkan konsensus membuat perusahaanperusahaan Jepang lamban mengambil keputusan (dan dalam
era digital ini artinya tragedi). Budaya yang menjaga harmoni juga

284

PER\'\l, \1LNC!KIS Lh,\

membuat ide-ide kreatif yang radikal nyaris tidak pemah bisa


mekar. Sebab mereka keburu mati: dijadikan tumbal demi menjaga
"keindahan budaya harmoni". Ouch.

Faktor 2: Seniority Error.


Dalam era digital, inovasi adalah oksigen. Inovasi adalah nafas yang
terus mengalir. Sayangnya, budaya inovasi ini tidak kompatibel
dengan budaya kerja yang mementingkan senioritas serta
budaya sungkan pada atasan. Sialnya, nyaris semua perusahaanperusahaan Jepang memelihara budaya senioritas.
Datanglah ke perusahaan Jepang, dan hampir pasti Anda tidak
al<an menemukan Senior Managers dalam usia 30-an tahun. Never.
Istilah Rising Stars dan Young Creative Guy adalah keanehan.
Promosi di hampir semua perusahaan Jepang menggunal<an
metode urut kacang. Yang tua pasti didahulukan, no matter what.
Dan ini dia: di perusahaan Jepang, loyalitas pasti al<an sampai
pertsiun. Jadi terus bekerja di satu tempat sampai pensiun adalah
kelaziman. Lalu apa artinya semua itu bagi inovasi? Kematian dini. Ya,
dalam budaya senioritas dan loyalitas permanen, benih-benih inovasi

al<an mudah layu, dan kemudian semaput. Masuk ICU lalu mati.
Faktor 3: Old Nation Error.
Faktor terakhir ini mungkin ada kaitannya dengan faktor kedua.
Dan juga dengan aspek demografi. Jepang adalah negeri yang
menua. Maksudnya, lebih dari separo penduduk Jepang berusia di
atas 50 tahun. Implikasinya: mayoritas Senior Manager di beragam
perusahaan Jepang masuk dalam kategori itu.
Kategori karyawan yang sudah menua. Di sini hukum alam
berlaku. Karyawan yang sudah menua, dan bertahun-tahun
bekerja pada lingkungan yang sama, biasanya kurang peka de-

285

BABX

ngan perubahan yang berlangsung cepat. Ada comfort zone yang


bersemayam dalam raga manajer-manajer senior dan tua itu.
Dan sekali lagi, apa artinya itu bagi nafas inovasi? Sama: nafas
inovasi akan selalu berjalan dengan tersengal-sengal.

Salah satu budaya KAI yang dilabrak. Jo nan adalah feodalisme, ewuh

pakewuh, dan senioritas. Tiga hal itu sudah melekat menjadi budaya, dan menjadi faktor penghambat kemajuan perusahaan. Jonan
menghapuskan semua itu dengan hadir sebagai pemimpin yang selalu siap untuk berada di tengah-tengah karyawan kapan pun dibutuhkan.
Jonan menghapus sekat dan jarak. dengan karyawan. Karyawan
bisa langsung menyampaikan keluhan dan masukan. Tidak. perlu
sungkan atau ewuh pakewuh. Jika tidak. langsung menghadap, bisa
berkomunikasi lewat sms, bbm, atau email. Sebaliknya, Jonan pun
bisa setiap saat berbicara dengan karyawan di level paling bawah
sekalipun.
Untuk itu kemana pun dan di mana pun, Jonan tidak. pernah
didampingi asisten atau ajudan. Dia juga selalu mengurus kepentingan pribadinya sendiri, tanpa melibatkan karyawan perusahaan.
Filosofi Jonan, ia berada di posisi sebagai direktur utama adalah
untuk melayani, bukan dilayani. "Pemimpin itu melayani, bukan sebaliknya," ungkap Jonan di berbagai kesempatan. Seseorang dinilai
dari outputdan kontribusinya, bukan jabatan dan kedudukannya.
Di era inilah seluruh direksi diwajibkan piket secara berkala.

286

.,

PERANG MENGIKIS USA

Keselamatan perjalanan KA adalah prioritas utama

287

1i

BABX

Bukan hanya formalitas atau aturan di atas kertas. Dalam sebulan


direksi wajib piket sekali di akhir pekan yang disebut Pisami atau
Piket Sabtu-Minggu. Kewajiban piket juga berlaku untuk pejabat
setingkat EVP, VP, dan Manager. Lokasi piket bergiliran di setiap
Daop, Divre, atau Sub Divre. Dan ketika mendapat giliran, direksi
hams melaksanakannya dengan sungguh-sungguh.
Kebijakan itu berjalan efektif karena Jonan pun piket sesuai
jadwal dan tempat yang ditetapkan. "Dia seperti karyawan yang
lain, bukan direksi," kata seorang senior manager tentang model
piket Jonan.
Seorang direksi melaksanakan Pisami, dituntut untuk "bekerja''
bukan "berlibur akhir pekan". Hal itu ditekankan betul oleh Jonan,
seperti tergambar dari pesannya yang diunggah 20 Desember 2012:
Pisami dan Posko Direksi
Yang Terhormat Direksi,
Agar di dalammenjalankan tugasPosko atauPisamiWAJIB melakukan

monitoring dan pembinaan ke semua fungsi kerja/ seluruh unit kerja


yang dipandang perlu, tanpa batasan korsa apa pun.
Demikian, untuk ditindaklanjuti.

Dari sebuah Pisami, direksi bisa mendapat gambaran dan banyak


masukan tentang berbagai fakta di lapangan. Apakah itu hal-hal
yang masih hams dibenahi, atau hal-hal yang menggembirakan
yang menunjukkan kemajuan perusahaan. Seperti yang tergambar
pada oleh-oleh Pisami Jonan, yang diunggah ke mills grup KAI pada
16 Desember 2012:
288

Pisami Singkat di Divre 3

Rekan-rekan sekalian,
Hari ini, karena tugas lain yang selalu tak pernah berhenti, saya
pisami di Divre 3.
Saya melihat semangat yang luar biasa di setiap sorot mata
rekan-rekan kita di Subdiv 3.2 Tanjung Karang yang saya temui,
Alhamdullilah.
Ayo kita syukuri berbagai penghargaan dari masyarakat dan
berbagai pihak yang kita terima belakangan ini dengan bekerja
lebih baik dan sungguh-sungguh.
Sebagai renungan, dari hampir 25 tahun saya bekerja, saya sangat
jarang sekali memikirkan diri sendiri di atas kepentingan tugas
yang saya emban, saya tidak pernah berpolitik juga.
Ayo kita bangun KAl yang membanggakan dengan melayani lebih
baik. Selamat bekerja.

Pendekatan ala Jonan ini pun menular ke jajaran di bawah. Semangat untuk peduli dan menanggalkan sekat birokrasi, jabatan, dan
korsa, menjadi budaya baru di lingkungan KAI. Seorang direksi yang
sedang piket, tidak segan ikut berjalan kaki sejauh enam kilometer
untuk memeriksa rel dan jembatan. Padahal dia bukan direksi yang
membawahi prasarana.
Seorang kepala stasiun tidak segan turun tengan sendiri memperbaiki kerusakan kecil yang mendesak diperbaiki, atau mengecat
kembali garis pembatas di peron yang sudah mulai kusam.
Bahkan seorang Kepala Resort Jalan Rel bernama Asep
Wahyudi, mengalami kecelakaan karena mengejar seorang pencopet yang beraksi di Stasiun Depok. Padahal itu bukan tugasnya.
289

BABX

Siang hari, 21Desember2012, Asep memergoki seorang penjambret beraksi merampas tas seorang ibu di .KRL Ekonomi. Dia pun
mengejar penjambret di .KRL yang sedang melaju, tapi malang dia
terjatuh ke luar kereta. Ia tak sadar dan dari telinganya mengucur
darah segar. Ia segera dilarikan ke RS Pasar Rebo, sementara penjambret digelandang ke Polsek Jagakarsa.
Jonan yang mendapat laporan di kesempatan pertama, segera
menginstruksikan Unit Kesehatan Daop 1 untuk menangani penuh
penyembuhan Asep. Jonan juga terns memantau perkembangan
perawatannya, dan menandatangani surat penghargaan atas dedikasi dan kepedulian Asep.
Pada 24 Desember 2012 Jonan menulis:
SKDepok

Yth Senior Manajer Jalan dan Jembatan 1,


Mo hon disampaikan ke Sdr Asep ucapan terima kasih tak terhingga
dari KAI dan saya pribadi atas dedikasi yang bersangkutan untuk
membantu mencegah jambret, yang diluar tugas utama yang bersangkutan.
Saya sangat menghargai upaya tersebut karena kita semua bekerja utk satu KAI, apa pun korsa dan tugasnya, kekompakan dan
kerja bahu membahu untuk lancar dan amannya kegiatan perkeretaapian adalah tanggung jawab bersama, mulai dari saya selaku mandor sampai ke akar rumput.
KAI selalu membutuhkan sikap dan tindakan nyata seperti yang dilakukan SaudaraAsep tersebut, bukan cuma omong-omong berkedok memperjuangkan kepentingan masyarakat tapi sebenarnya
untuk kepentingan diri sendiri.

290

PERANG MENGIKIS USA

Bagi Jonan, kepedulian semua lapisan menjadi hal mutlak untuk membangun KAI. Itulah sebabnya dia tidak segan menegur
pimpinan yang tidak menunjukkan kepedulian kepada tugas secara
semestinya.
Pembinaan Langsung Kepada Anak Buah

(Broadcast message 29 Maret 2012)


Kemarin, saya bersama D2/3 mengadakan pembinaan tingkat
pimpinan di Divre 3. Dari hasil pembinaan tingkat pimpinan
tersebut, saya mendapati bahwa tingkat pimpinan disana TIDAK/
KURANG membina anak buah dengan beberapa contoh sebagai
berikut:
1.

Kasiop 3.1 tidak hafal jumlah masinis dan asisten masinis.

2.

Kasiop 3.1 belum pernah ke Prabumulih setelah sebulan


ditugaskan disana.

3.

Kabidsar juga belum pernah memeriksa seluruh dipo yang


dibawahinya.

4.

Kasiop 3.1 dan Kabidops tidak memeriksa dinasan masinis


secara detil walaupun ada permintaan dari EOC bahwa
sebisa mungkin dinasan jangan sepasang yang berumur di
bawah 30 tahun semua.

5.

Pengawasan masinis "ngebut" kurang dilakukan karena


upaya "grounded" tidak terlihat (walau mungkin ada).

6.

Kabid JJ terkesan tidak hafal semua lintas dan kondisinya.

7.

Kasubdivre 3.1 terkesan tidak menguasai pokok-pokok yang


kritis di jajarannya.

Saya masih teringat Sdr Nur Amin yang melalukan prates ke


saya, kenapa PLH Wilangan pada bulan Juni 2010 itu berdampak
pada surat peringatan kepada KDO/WKDO 7. Menurut yang
bersangkutan itu kan kesalahan masinis tapi mengapa hukuman
sampai ke dua tingkat di atasnya?

291

BABX

Jawaban saya, yang melebihi 2 tingkat,

apabila terbukti

bertanggungjawab atas pembinaan, ya hams diberi sanksi juga


karena lalai dalam pembinaan. Tidak ada prajurit yang salah, yang
salah adalah pimpinannya.
Para unsur pimpinan yang setara komandan peleton di lembaga
militer yaitu dari Asisten Manager ke atas atau golongan
kepangkatan 3A ke atas, hams memberikan contoh tauladan dan
pembinaan.
Selamat bekerja

Jonan mendobrak feodalisme yang amat kental di tubuh KAI dengan


sikapnya yang egaliter. Kini KAI menjadi organisasi yang egaliter,
mengedepankan kontribusi dan produktifitas semua unsur dan
tingkatan. Suasana seperti itu menyebabkan tidak ada lagi ewuh
pakewuh yang berlebihan, sehingga semangat untuk berkreasi dan
berinovasi tumbuh dan berkembang.
Kereta api adalah dunia maskulin. Maka wajar jika sejak berdiri
belum pemah ada jabatan strategis setingkat Kadaop yang diduduki
seorang perempuan. Jonan mendobrak tradisi itu dengan mengangkat Susi Munawati sebagai Kepala Daerah Operasi 9 Jember, pada 7
Mei 2013. Tepuk tangan bergemuruh seusai Susi dilantik menjadi
Kadaop perempuan pertama.
Sebuah era baru telah dimulai. Kini sosok perempuan insan
kereta api profesional seperti Susi Munawati yang tersebar di berbagai korsa dan tingkatan, siap berkompetisi secara sehat dan fair
untuk menempati posisi-posisi strategis yang selama ini dimonopoli laki-laki.
Jonan menekankan Susi diangkat bukan karena KAI latah dengan isu kesetaraan gender. Pertimbangan utamanya adalah kapa-

292

PEHANG MENCIKlS USA

sitas, kapabilitas, dan integritas. Siapa pun yang memenuhi kriteria, tidak peduli laki-laki atau perempuan, akan menduduki jabatan
yang tersedia.
Tujuan akhir dari semua itu, adalah mewujudkan obsesi KAI
yang memiliki budaya korporasi, mengeliminasi budaya instansi
dan birokrasi yang sudah sekian lama tertanam.
Menurut Komisaris PT KAI Martinus Suwasono, sosok Jonan
berbeda dengan pemimpin KAI sebelumnya yang bergaya birokrat.
Baik dari gaya dan juga filosofinya. Jonan memiliki latar belakang
profesional sehingga kulturnya adalah korporasi. Dia mengubah
budaya perusahaan di KAI dari birokrasi menjadi korporasi.
Dalam birokrasi aturan menjadi menonjol, tujuannya adalah
untuk menjalankan itu sendiri. Sedangkan dalam korporasi, aturan
adalah alat mencapai tujuan.
Lebih dari itu, menurut Martinus Swasono, Jonan memiliki
dedikasi dan komitmen yang besar untuk memajukan KAI. Jika
tidak, dia sudah keluar karena banyak perusahaan lain yang siap
menerima dengan gaji yang jauh lebih besar. Hal itu menjadi catatan tersendiri bagi para karyawan, sehingga mereka bisa digerakkan
untuk berubah menjadi lebih baik.
Melalui pendekatan evolusi yang dipercepat, obsesi itu kini
sudah menampakkan tanda-tanda perwujudannya. Budaya korporasi itulah yang kini menopang eksistensi KAI sebagai service company, dengan 4 Pilar Utama yaitu Keselamatan, Ketepatan Waktu,
Pelayanan, dan Kenyamanan.
Jonan mengakui mengubah budaya perusahaan hingga ke
bentuk yang relatif sempurna butuh waktu panjang. Tapi itu adalah tugas yang hams dijalankan sebagai seorang CEO: "My job as
a CEO is to change the culture. But it takes 1O to 20 years to change
the culture."
293

BABX

Jonan telah meletakkan fondasi yang kokoh untuk perubahan


evolusioner panjang itu. Perubahan kultur di tubub KAI itu mendapat apresiasi dari Kementerian BUMN melalui ajang BUMN lnovation Award 2013. KAI menyabet tiga penghargaan, salah satunya
adalah Gold Level untuk kategori The Best Corporate Innovation Culture & Management.

MANDOR DAN NINGRAT PEMIKIR


Jonan membangun budaya baru perusahaan PT KAI dengan beragam pendekatan dan cara. Rangkaian broadcast message berikut
ini memberi gambaran tentang hal itu:
Jalan Kaid Pemeriksaan Petak Jalan Oleh D6

(28 Oktober 2012)


Memang perlu semua manager dan VP/EVP Torpus jalan di atas
jembatan tersebut, terutama para Manager/VP yang gak pernah
tugas di lapangan supaya gak lucu, kalau tidak bisa ya tidak bisa
jadi komandan, dan gak mungkin bisa naik terus. KAI tidak bisa
dipimpin "ningrat pemikir", harus yang memiliki komando lapangan.
Pembinaan Jajaran Keamanan

(9 Desember 2012)
Pak Dirkes/D5
Jajaran Keamanan dan Security Advisor WAJIB membina semua
jajaran keamanan baik satpam outsourcing, BKO Polri/TNI dan
Polsuska, serta jajaran keamanan internal
Mahon fungsikan polisi di kereta dan Polsuska, jangan cuma

294

PERANG MENG!KlS USA

pendamping setia kondektur. Para penumpang banyak yang bicara


lebih gesit dan tanggap sucurity/satpam ketimbang Polsuska dan
polisi di atas KA.
Kalau cuma seperti jalan-jalan, ya kalah dengan saya yang setiap
naik KA selalu berfungsi optimal.
Kita tidak menggaji orang untuk pajangan!
Kepala Stasiun

(27 Desember 2012)


Sekali lagi, agar para KDO/Kadivre memberitahukan bahwa semua
KS adalah koordinator dan pemimpin di setiap stasiun, termasuk
mengendalikan keamanan, ketertiban, kebersihan, perka, operasi,
sintelis, sarana, dan lain sebagainya.
Tentang keamanan yngg saat ini kekurangan Polsuska, harus
dibantu oleh semua R6.
Dirops koordinasi.
Mandor di KAI

(29 Desember 2012)


Siang ini saya di Manggarai melihat SM Sarana mengerjakan sendiri
toilet kereta yang rusak, sungguh saya apresiasi dengan tinggi.
Yang menjadikan KAI pelan kemajuannya di masa lalu karena
banyaknya mandor terutama di bidang Sarana dan Prasarana dan
juga di berbagai bidang sampai Unit Kesehatan, yang cuma bisa
omong-omong, tulis menulis dan mengatur NPD saja. Kompetensi
utamanya buruk sekali.
Saya minta semua direksi dan anggota Excom mengubah cara kerja
jajarannya supaya tidak menjadi mandor saja.
Harap diingat bahwa semua kelompok catat mencatat apalagi
tukang omong saja dan tukang earl muka hanya akan menjadi
parasit di KAI.

295

BABX

Selamat bekerja.
Renungan untuk Para Staf Utama Dirut Di Mana Pun
Ditempatkan

(1Desember2012)
Saya minta agar semua Staf Utama Dirut yang ditempatkan di
mana pun juga wajib berkontribusi secara aktif dan bermanfaat.
Pimpinan Anda di tempat tugaslah yang akan menentukan apakah
Anda telah berkontribusi dan bermanfaat untuk KAI atau masih
kurang.
Patut diingat bahwa semua StafUtama memiliki tugas spesifik yang
diberikan dan dipandang cakap melaksanakan tugas tersebut.
Apabila telah melewati masa tugas sebagai Staf Utama selama
1 tahun/ 12 bulan, maka akan saya tanyakan kepada atasan di
mana Anda ditempatkan apakah manfaatnya sebanding dengan
kompensasi yang Anda terima (setara dengan VP).
Semoga saya tidak perlu membebastugaskan Staf Utama saya yang
dinilai kurang bermanfaat dibandingkan seorang manager di lintas
yang berpenghasilan hanya 70% dari penghasilan seorang Staf
Utama.
Saya mengingatkan bahwa semua Staf Utama adalah orang yang
menerima penugasan khusus dari saya selaku Dirut dan saya wajib
mempertanggungjawabkannya kepada KAI secara institusi.
Selamat bekerja.
Kemana Arah Kita Berjalan?

(17 Mei 2012)


Setiap zaman memiliki paradigma tersendiri atas transportasi masal dan infrastruktur.
Namun, pembangunan dan penghapusan infrastruktur dan transportasi masal serta tata kota wajib memiliki visi sekurangnya 50

296

PEHJ\NG MENCIK!S USA

tahun ke depan, tidak tambal sulam berdasarkan ide-ide sesaat


atau populisme semata.
Di samping itu, KAI tidak dibangun untuk mandiri secara mental

dan paradigma. Ini yang hams diubah. Di dalam diskusi dengan


Menteri BUMN tentang persinyalan Jakarta, diarahkan beliau
bahwa KAI tidak perlu menunggu uluran tangan Pemerintah.
Dengan terbitnya Perpres 53/2012, maka akan disediakan dalam
jumlah kewajaran PSO kelas ekonomi, IMO dan TAC mungkin
tahun depan. Siap-siap ya untuk kulaitas yang lebih baik. Saya
sudah memperjuangkan apa yang menjadi kewajiban negara untuk
perkeretaapian, kalau sudah diberi tapi tidak membaik, maka apakah
memang kita benar-benar tidak sanggup?
Selamat bekerja.

TIDAK LAGI RELA


Budaya perusahaan yang coba ditanamkan hingga tahun 2011 adalah Ramah, Efisien, Lancar, dan Aman. Disingkat RELA. RELA berarti Ikhlas bekerja, berjuang, berkorban, dan ikhlas belajar untuk
kemajuan perusahaan.
Seiring dengan tuntutan perkembangan situasi internal dan
ekstemal, dengan mengusung semangat perubahan, KAI merombak kredo budaya perusahaan. Ditandai dengan perubahan logo
dan identitas perusahaan pada 28 September 2011.
Budaya perusahaan KAI saat ini bertumpu pada 5 Nilai Utama
yaitu Integritas, Profesional, Keselamatan, Inovasi, dan Layanan Prima
Integritas

297

BABX

1
~

l;

Insan PT Kereta Api Indonesia (Persero) bertindak konsisten sesuai


dengan nilai-nilai kebijakan organisasi dan kode etik perusahaan.
Memiliki pemahaman dan keinginan untuk menyesuaikan diri dengan kebijakan dan etika tersebut dan bertindak secara konsisten
walaupun sulit untuk melakukannya.
Profesional
Insan PT Kereta Api Indonesia (Persero) memiliki kemampuan dan
penguasaan dalam bidang pengetahuan yang terkait dengan pekerjaan, mampu menguasai untuk menggunakan, mengembangkan,
membagikan pengetahuan yang terkait dengan pekerjaan kepada
orang lain.
Keselamatan
Insan PT Kereta Api Indonesia (Persero) memiliki sifat tanpa kompromi dan konsisten dalam menjalankan atau menciptakan sistem
atau proses kerja yang mempunyai potensi risiko yang rendah terhadap terjadinya kecelakaan dan menjaga aset perusahaan dari kemungkinan terjadinya kerugian.
lnovasi
Insan PT KeretaApi Indonesia (Persero) selalu menumbuhkembangkan gagasan baru, melakukan tindakan perbaikan yang berkelanjutan dan menciptakan lingkungan kondusif untuk berkreasi sehingga
memberikan nilai tambah bagi stakeholder.
Pelayanan Prima

298

PERANG MENGJKIS USA

Ins an PT Kereta Api Indonesia (Persero) akan memberikan pelayanan yang terbaik yang sesuai dengan standar mutu yang memuaskan dan sesuai harapan atau melebihi harapan pelanggan dengan
memenuhi 6A unsur pokok: Ability (Kemampuan), Attitude (Sikap),
Appearance (Penampilan), Attention (Perhatian), Action (Tindakan),
dan Accountability (Tanggung jawab).

CATATAN

: EVP Aset Non Produksi.


: EVP Personnel Care and Control.
: EVP Training and Education.
: EVP Information System.
EDL
: EVP Logistik.
EDD
: EVP Perencanaan Strategis dan Pengembangan Bisnis.
EDP
: EVP Aset Produksi.
EH
: EVP Hukum.
ES
: EVP Sekretaris Perusahaan.
: General Electric.
GE
SK
: Kepala Resort Jalan Rel.
02
: Direktur Operasi.
03
: Direktur Prasarana.
Kasiop
: Manager Operasi.
Kabidsar : Manager Sarana.
Kabid JJ : Manager Jalan Rel dan Jembatan.
D6
: Direktur Personalia, Umum dan Tl.
: Direktur Keselamatan dan Keamanan.
05
R6
: Seragam Resmi Pegawai Kereta Api.
Dirops
: Direktu Operasi
NPD
: Nota Pengajuan Dana
EAN

EMC
EMT
EMI

299

BAB XI

LEADING BY EXAMPLE

Satu perbuatan baik setiap hari.


Kita ada karena kita berguna

Valau dibaca apa adanya, orang bisa mengira Menteri BUMN


1'.oahlan Iskan terlampau kasar dan vulgar terhadap Ignasius
Jonan. Betapa tidak? Dia menggunakan hampir semua jenis ungkapan 'tidak lazim' untuk mendeskripsikan sosok Direktur Utama PT
Kereta Api Indonesia (Persero) itu.
Dalam beberapa kesempatan mengulas tentang KAI di artikel
rutin Manufacturing Hope, Dahlan menyebut Jonan kurang warns,
ndableg, kosro, dan menyebalkan. Mungkin kalau ada ungkapan
lain yang lebih kasar dari itu akan dipakai pula oleh Dahlan.
Tapi jangan salah baca. Semua ungkapan itu adalah cara
Dahlan mengungkapkan respek dan apresiasinya kepada Jonan.

301

BAB XI

ltulah cara sesama orang yang dibesarkan dalam tradisi


Suroboyoan untukmemuji dan menghargai. Dalam tradisi Suroboyoan, umpatan yang paling kasar pun tidak selalu bermakna negatif.
Menurut Dahlan, Jonan terhitung sosok kurang waras karena
sudah enak-enak jadi eksekutif puncak Citibank, dia memilih repot
mengurus kereta api. Padahal membenahi kereta api itu repotnya
bukan main, musuhnya juga banyak. Dari dalam dan luar.
Jonan disebut ndableg alias ekstra-bandel karena tidak pernah menyerah mewujudkan obsesi membenahi perkeretaapian di
Indonesia. Tegas dan lurus. Kosro adalah ungkapan khas Surabaya
untuk menggambarkan sosok yang kasar dan terkadang menerabas
tata krama dan kelaziman, tabrak sana sini, dan terkadang ngawur.
Jonan juga sosok menyebalkan bagi mereka yang prokemapanan, pro kesemrawutan stasiun, pro-kejumudan. Menjengkelkan bagi mereka yang resistance to change, anti-perubahan
di KAI. Dahlan mengutip tagline sebuah majalah terkenal: arek
Suroboyo satu ini "menyebalkan dilihat dan perlu".
Menurut Dahlan, KAI memang perlu seorang komandan dengan semua karakter itu. Dan terbukti model kepemimpinan seperti itulah yang dibutuhkan KAI untuk bisa turn around, bangkit
dari keterpurukan untuk menjadi perusahaan besar yang sehat dan
membanggakan.
Karena itu, Dahlan mem-back up penuh kebijakan dan tindakan Jonan membenahi KAI. Dia tahu persisi Jonan bukan sosok
yang korup dan punya interes pribadi di balik gebrakan-gebrakannya. Gebrakan dan terobosan yang kerap kali berisiko karena tidak
sedikit stakeholders yang merasa tidak nyaman dan mendesak agar
dia dipecat dari KAI.
Setelah berkecimpung di top level korporasi yang bergerak di
industri keuangan, Jonan memutuskan menerima ajakan Menteri
302

lD\DlNG BY EXAMPLE

BUMN Sofyan Djalil untuk memimpin PT Kereta Api. Ia dilantik


pada 25 Februari 2009.
Ini adalah sebuah pergerakan ekstrem dari ujung satu ke ujung
lain. Perusahaan multinasional yang menjadi tempat Jonan berkarier adalah sebuah institusi bisnis yang sudah mapan dan kuat,
dengan sistem dan mekanisme korporasi yang mendapat pengakuan dunia sebagai salah satu yang terbaik.
Sementara PT KeretaApi ketika itu adalah perusahaan yang sedang terpuruk dalam kesulitan, rugi puluhan miliar, dengan budaya
korporasi yang sama sekali tidak kondusif untuk bangkit.
Sofyan Djalil menggunakan filosofi penyadap karet untuk membekali Jonan memasuki dunia baru itu. Bau karet yang disadap luar
biasa tidak sedap bagi mereka yang baru pertama kali menyadap.
Tapi jika pekerjaan itu ditekuni, maka perlahan-lahan akan terbiasa
sehingga pada akhimya bau itu tidak jadi masalah.
Jonan memutuskan untuk terjun total ke dunia perkeretaapian
yang "tidak sedap" itu. Meski untuk itu dia hams rela menerima
penghasilan jauh lebih kecil. Dan dia bukan hanya mulai terbiasa
dengan segala bentuk ketidaknyamanan dan ketidakteraturan yang
ada, tapi juga menemukan passion baru. Sebuah passion tentang
hakikat menjadi manusia berguna dengan melayani orang lain sebaik-baiknya.
Passion itu dia tekuni dan geluti dengan totalitas yang intens.
Dengan intensitas yang total. Fokus, dengan visi dan misi yang jelas.
Hingga ahimya dia sampai pada sebuah kredo pribadi: bekerja untuk kebaikan orang lain adalah ibadah yang amat mulia.
Kemuliaan melayani. Itulah spirit yang dibangun Jonan untuk
diri sendiri dan ditularkan ke seluruh insan kereta api. Dengan spirit
itulah hakikat dan khittah PT KAI sebagai perusahaan jasa transportasi, service company, dikembalikan dan diaktualisasikan dalam
303

BABXl

bentuk dan format yang semestinya.


Bukan sesuatu yang mudah. Sebab Jonan berhadapan dengan
kultur internal yang berkebalikan dengan spirit melayani. Ams besar yang berkembang adalah mental birokrasi yang cenderung dilayani. Served instead of serving.
Untuk mengubah mental dan kultur itu, Jonan memposisikan
dan menyediakan diri sebagai role model. Dia tidak hanya berbicara
tapi juga melakukan apa yang dia omongkan. Walk the talk. Dia blusukan dari satu stasiun ke stasiun lain, dari satu Daop dan Divre ke
Daop dan Divre lain untuk melihat, mendengar, memberi arahan,
dan memberi contoh bagaimana mengimplementasikannya.
"Semua yang saya omongkan sudah saya kerjakan,'' kata Jo nan.
Dalam istilah manajemen, Jonan adalah CEO yang mengamalkan prinsip Leading by Example dengan kesungguhan dan
konsistensi. Prinsip itu tidak diomongkan dan didiskusikan, tapi dijalankan dari hari ke hari dalam semua aktifitas kepemimpinan.
Dewan Juri Anugerah BUMN 2012 menetapkan Jonan sebagai
The Best CEO dengan penekanan sebagai The Doer. Sosok CEO yang
mengerjakan apa yang dikatakan, menggerakkan organisasi yang
dipimpin dengan memberi contoh. Leadership by doing
Bagi Jonan, memimpin adalah memberi contoh. Kelihatannya
mudah, tapi itu sulit dilakukan bagi mereka yang tidak punya kualitas sebagai pemimpin. Apalagi jika seorang pemimpin punya track
record yang tidak baik. Sulit untuk memimpin dengan baik, apalagi
memimpin untuk perubahan.
"Kalau Anda orator yang baik, itu membantu, kalau Anda punya
em pati, itu sangat membantu kepemimpinan Anda, tapi kalau tidak
memberi contoh atau pasif, ya ora cocok sebagai pemimpin," urai
Jonan tentang prinsip kepemimpinan.
Model kepemimpinan seperti itu pas untuk karyawan KAI
304

yang ribuan jumlahnya, sebagian besar berpendidikan menengah,


dan masih lekat dengan budaya patron klien. Mereka akan melihat
dan meniru apa yang dilakukan pimpinan.
Pemimpin yang sukses, terutama dalam memacu perubahan
sebuah korporasi, adalah mereka yang punya dua modal penting:
tidak takut tidak popular dan menguasai detil.
Takut tidak popular membuat seorang pemimpin tidak berani
mengambil keputusan berisiko, dan cenderung berupaya menyenangkan semua pihak. Pemimpin seperti itu tidak akan bisa melakukan perubahan. Keputusan dan gebrakan Jonan hampir selalu
tidak populis dan berisiko, seperti menghapus KRL ekonomi dan
membersihkan stasiun KA dari kios, calo, dan pedagang asongan.
Keputusan Jonan untuk mensterilkan stasiun dan rangkaian KA
dari pedagang asongan bukan saja mengundang protes pedagang,
tapi juga beberapa kepala daerah. Seorang bupati protes keras karena KAI telah menghapus mata pencaharian warganya. Dia mengancam akan menutup stasiun KA di daerah itu. Protes itu tak membuat
Jonan surut, bahkan dia balik mengancam jika pedagang asongan
dipaksakan beroperasi di stasiun dan di rangkaian KA, maka kereta
api tidak akan berhenti di stasiun tersebut.
Ke dalam, kebijakannya agar pengadaan barang dan jasa langsung dari vendor, tidak melalui perantara, mekanisme pengadaan
barang dan jasa yang transparan dan akuntabel, menimbulkan banyak resistensi. Tapi Jonan jalan terns.
Jonan juga dikenal sebagai pemimpin yang tidak segan-segan
mencermati dan menelisik satu persoalan dengan rinci dan detil.
Baginya, seorang pemimpin tidak cukup hanya memahami dan
menguasai gambaran besar (big picture). Ia menyebut pemimpin
yang hanya menguasai makro dan tidak mau masuk ke detil seperti
itu "ibarat mengecat langit".
305

BAB XI

Direktur Pengembangan Usaha PT KAI Joko Margono mengakui baru kali ini memiliki pemimpin seperti Jonan, yang dinilainya
memiliki leadership kuat dan berani mengambil risiko. Punya network yang luas dan kemampuan marketing yang bagus. Itulah yang
menjad modal Jonan hingga berhasil mendorong transformasi KAI.
KAI yang semula pasif, kini lebih ofensif mengembangkan bisnis.
Kultur baru yang dibawa Jonan adalah integritas, kebanggaan,
dan kerja keras, dibarengi dengan reward and punishment serta
kompensasi yang layak.
Jonan sendiri adalah contoh kongkret untuk semua nilai-nilai
baru itu. Ia bekerja keras tanpa mengenal waktu. Siang atau malam,
hari libur atau hari biasa, baginya semua adalah hari kerja.
Dia juga memimpin dengan integritas terjaga, tidak punya
konflik kepentingan, dan selalu mengutamakan penerapan prinsipprinsip good corporate governance dalam setiap proses korporasi.
Ia leluasa memutuskan segala hal karena tidak punya kepentingan
pribadi dan konflik kepentingan yang membelenggu. Juga tidak ada
beban masa lalu.
Ia adalah 'sapu bersih' yang dibutuhkan untuk membersihkan
KAI. Maka ketika Menteri BUMN Dahlan Iskan berencana membentuk Tim Penyusun Roadmap Menuju BUMN Bersih, nama Jonan
masuk sebagai anggota tim bersama mantan pimpinan KPK Erry
Riyana Hardjapamekas dan lima anggota lain.
Jonan yang berasal daru dunia keuangan yang "high profile"
dalam tempo singkat bia menyelami dan menjiwai dunia kereta api
yang "low profile". Di hari kerja dia selalu mengenakan seragam KAI,
termasuk dalam perjalanan dinas. Hal yang sama dia tekankan kepada seluruh direksi dan karyawan KAI. Sampai-sampai dia melarang uniform yang dikenakan ditutup jaket, kecuali keadaan mengharuskan. Uniform adalah ekspresi kebanggan kepada perusahaan.
306

1"

LEADING BY EXAMPLE

Bersama Presiden SBY dan Dirjen Perkeretaapian di Stasiun Gambir

PT KAI meraih penghargaan BUMN lnovatifTerbaik (Best of The Best), Jonan meraih
penghargaan CEO lnivatifTerbaik, pada ajang Anugerah BUMN 2012

307

BAB XI

Joko Margono mengakui, gaya memimpin Jonan serba cepat


dan total. Hal itu memaksa jajaran direksi lainnya untuk bisa "berlari" agar bisa mengimbangi.
Kepemimpinan seperti itu menjadi efektif karena disertai dengan pola komunikasi yang tepat. Jonan tidak canggung mengajak
bicara karyawan di semua level dalam suasana yang akrab dan terbuka. Tidak ada birokrasi, tidak ada formalitas. Dibumbui dengan
joke-joke segar. Tidak jarang Jo nan sendiri menjadi objek joke itu.
Misalnya dia bercerita kerap kali diusir oleh protokol sebuah
acara dari kursi WIP atau VIP karena tidak yakin dia adalah Dirut
KAI. Termasuk di sebuah acara KAI yang menghadirkan Presiden
Susilo Bambang Yudhoyono. Dia hadir dengan seragam KAI sebagaimana karyawan umumnya. Sebelum Presiden datang, dia didatangi protokol Istana agar pindah dari kursi VVIP.
"Dia tidak percaya kalau orang kerempeng dan jelek seperti
saya ini lurahnya KAI," katanya enteng.
Atau cerita tentang perkenalannya dengan calon mertua. Suatu hari Jonan diajak pacamya, Ratnawati Setiadi, untuk diperkenalkan kepada orangtua dalam sebuah acara makan malam di rumah.
Karena Ratna -begitu perempuan yang kini memberinya dua anak
itu dipanggil- punya latar belakang keluarga China, maka Jonan
yakin menu yang disajikan pasti menu oriental khas China.
Masalahnya, meski punya latar belakang keluarga China,
Jonan muda tidak terbiasa memakai sumpit. Dia pun setengah mati
belajar menggunakan sumpit.
Ketika tiba saatnya makan malam tiba, temyata menu yang disajikan adalah rawon, makanan khas Jawa Timur. Ilmu sumpit yang
baru dipelajarinya dengan susah payah pun tidak terpakai.
Pendekatan model Jonan itu efektif menghapus sekat atasan
dan bawahan, bos dan anak buah. Kultur feodal yang selama ini le308

Lt:ADII\G BY EXAMPLE

kat dengan KAI pun luntur dengan sendirinya. Dalam suasana seperti itu, karyawan tidak segan-segan untuk mengemukakan uneguneg terkait pekerjaan, bahkan urusan pribadi dan rumah tangga.
"Pendekatan Jonan yang egaliter membuat suasana internal
menjadi cair dan segar,'' kata Direktur Komersial PT KAI Sulistyo
Wimbo Hardjito.
Tapi hal itu tidak cukup untuk bisa menggerakkan karyawan
mengedepankan pelayanan sebagai etas kerja. Sebab pelayanan
adalah soal standar. Misalnya dalam hal kebersihan toilet dan stasiun. Menurut kepala stasiun dan jajarannya apa yang mereka lakukan sudah sesuai dengan instruksi menjadikan stasiun dan toiletnya
bersih dan rapi. Mereka sudah bekerja keras untuk itu.
Tapi dalam standar pelayanan Jonan, bisa jadi hasilnya masih
jauh dari harapan.
Untuk itu, selain menyusun standar tertulis, Jonan dan jajaran
direksi KAI merancang program benchmarking. Para karyawan dari
berbagai tingkatan secara bergilir dikirim ke China untuk melihat
seperti apa stasiun-stasiun di negeri tirai bambu itu. Kelompok
yang lain dikirim ke Perancis, untuk khusus belajar tentang pelayanan di perusahaan kereta api negeri itu, SNCFF.
"Setengah mati kita ngomong, ya susah karena standar bersih
menurut kita dan anak-anak di bawah berbeda. Kalau mereka lihat
sendiri seperti apa bersih yang seharusnya, barn mereka bisa ngerti,'' kata Jonan.
Bisa juga benchmarking yang lebih sederhana. Suatu kali
Jonan berkunjung ke salah satu Sub Divre di Sumatera. Dia masih
mendapati toilet stasiun yang kurang bersih. Tapi kepala stasiun
mengaku sudah bekerja keras untuk selalu membersihkan toilet.
Daripada berdebat tapi tidak nyambung, Jonan bertanya hotel
apa yang terbaik di kota itu. Disebutlah sebuah hotel bintang lima
309

BABXI

berjaringan internasional. Jonan pun mengajak kepala stasiun dan


jajarannya, ramai-ramai ke hotel yang dimaksud. Sesampai di sana
Jonan meminta mereka melihat toilet-toilet di hotel itu.
Dari "benchmarking' dadakan itu, terbukalah mata dan wawasan kepala stasiun dan jajarannya tentang toilet bersih yang seharusnya.
Hasil dari program-program itu, toilet stasiun KA dan rangkaian KA kini sudah bersih. Bahkan Jonan berani memastikan, "Saya
yakin untuk kebersihan toilet, lawan Cina hari ini rata-rata stasiun
kereta api kita tidak kalah."

SENTUHAN PERSONAL
Suasana egaliter yang dibangun tidak mengurangi makna dan pesan
yang hams sampai ke sasaran. Jika sudah menyangkut instruksi, Jo nan
akan menyampaikannya dengan jelas dan tegas, tidak multitafsir.
Seperti tergambar dalam instruksi yang diunggah Jonan ke milis grup KAl pada 3 Januari 2013.
Kepala Stasiun dan Kondektur
Yang terhormat Dirops/KDO/Kadivre
1. Untuk yang terakhir kalinya saya mengingatkan bahwa semua

KEPAIA Stasiun adalah KO MANDAN TERTINGGI di setiap stasiun


sehingga yang bersangkutan WAJIB untuk mengkoordinasikan/
meminta bantuan/mengarahkan semua kegiatan yang ada di
Stasiun. Pengamanan, Kebersihan, Perka, Hubungan Lingkungan,
PUK, Komersial, wajib dikendalikan dan dikoordinasi. Tentunya
banyak KS tidak memiliki kualitas ini.

310

2. Oleh karena itu, saya tugaskan Dirpum untuk mendidik ulang di


BP Manajerial secara bergantian.
3. Saya menugaskan para KDO/Kadivre membina langsung para
KS atas kebutuhan di atas. Wajib diingat bahwa rantai komando
dari Dirut langsung ke KDO/Kadivre dan dari KDO/Kadivre
langsung ke KS. Fungsi lainnya adalah fungsi teknis.
4. Tunjangan khusus para KS akan disesuaikan, namun apabila
tidak dapat mengemban fungsi tersebut, akan dimutasi ke fungsi
yang lebih sederhana. Wajib diingat, KS BUKAN domain Operasi
saja.
5. KP, ini lebih lucu lagi, cuma pakai jas dan jalan-jalan saja?
Tentu harus menjadi KOORDINATOR dan PENANGGUNG
JAWAB Perjalanan KA, termasuk urusan teknis TKA,
kebersihan OTC, restorasi, keamanan, dan keselamatan
penumpang. KP memiliki total penghasilan bulanan antara
Rp 4 juta sd Rp 7.5 juta tergantung masa kerja, apa masih perlu
kerjasama dengan asongan?
Para KDO/Kadivre tanggungjawab bersama Dirops!

Selebihnya Jonan menegakkan aturan dengan tegas, bahkan keras.


Reward and punishmentditegakkan dengan konsisten dan konsekwen. Siapa yang terbukti melanggar aturan akan mendapat sanksi
setimpal, baik secara internal maupun proses oleh penegak hukum,
Mereka yang terbukti tidak mampu menjalankan tugas dengan baik, akan digeser atau dimutasikan ke tempat atau posisi lain.
Untuk kasus seperti ini, di internal KAI ada istilah "promosingkir".
Namun sikap tegas itu tidak menghalangi Jonan untuk berhubungan baik dengan semua karyawan di semua tingkatan. Jonan
mengenal dengan baik anak buahnya, tahu kapan hams berfungsi
sebagai atasan, sebagai bapak, sebagai teman. Email yang dia unggah ke milis grup tidak semata soal pekerjaan, tapi kerap kali berisi

311

BAB XI

inspirasi personal.
Emailnya tentang seorang anak bemama Paco, membuat banyak karyawan tersentuh dan terisnpirasi untuk menjadi ayah yang
baik bagi anak-anak. Beberapa di antara mereka menelepon Jonan
untuk mengucapkan terima kasih sambil menangis terisak.
Jonan tidak hanya meningkatkan kesejahteraan karyawan,
tapi juga memperhatikan nasib mereka. Itulah sebabnya gaung
kepemimpinannya bergema hingga ke akar rumput. Bakrie (54 tahun), penjaga perlintasan kereta api diAnjasmoro, Karangayu, Jawa
Tengah, kini sudah berani membeli motor dengan cara kredit. Dia
tidak pemah bertemu Jonan. Tapi dia bisa merasakan kedisiplinan,
ketertiban, dan kepedulian yang meningkat dalam kinerja KAI.
Lain lagi kisah Purwoko (38 tahun), seorang petugas penilik
jalan (PPJ). Pegawai kereta api "akar mmput" yang bertugas memastikan jalur kereta api aman sebelum kereta melintas. Caranya,
dia berjalan kaki berjam-jam untuk memeriksa perlintasan. Ia mengaku bangga memiliki pimpinan seorang Jonan.
Dia menangis ham ketika suatu hari Dirut mengadakan pertemuan khusus dengan para PPJ. Sesuatu yang tidak pernah terjadi
sebelumnya. Jonan menuturkan kerap meneteskan air mata membayangkan pekerjaan para PPJ di tengah malam.
Pada Desember 2012, di tengah kunjungan ke Amerika Serikat,
seorang Senior Manager bemama Ruwanto jatuh sakit. Tidak ada
pilihan lain kecuali hams dirawat di RS setempat, sementara anggota rombongan lain hams kembali ke Tanah Air. Jonan yang tidak
ikut ke AS memastikan Ruwanto mendapat perawatan sebaik-baiknya melalui koordinasi dengan berbagai pihak di sana.
Pada 23 Desember 2012, Ruwanto menulis email ke Jonan:

312

Yth. DU PT KAI, Pak Jonan


1. Saya laporkan Bapak, beberapa jam lalu saya telah sampai
rumah bertemu keluarga, keadaan selamat, sehat.
2. Kami sekeluarga mengucapkan terima kasih yang tidak ter
hingga atas segala perhatian Bapak yang begitu besar, baik
sebagai Dirut maupun sebagai pribadi atas musibah sakit yang
menimpa saya di Chicago.
3. Kami sekeluarga mohon maaf atas kejadian ini, merepotkan
banyak pihak,bahkan seorang Konsul Jenderal berkenan
menjenguk, ten tu atas atensi Pak Jonan.
4. Kami sekeluarga rasanya tidak bisa membalas kebaikan Bapak,
baik sebagai Dirut maupun pribadi, saya akan berusaha bekerja
baik di sisa pengabdian masa kerja di PT KAI.
5. Rasanya negara ini membutuhkan pemimpin seperti Pak
Jonan, agar rakyatnya sejahtera.
6. Semoga Bapak diberikan kesehatan, dijauhkan dari rintangan.
7. Demikian, ada kurang lebihnya mohon maafyang sebesarbesarnya dan setulus-tulusnya.
Hormat Kami Ruwanto sekeluarga

Selalu berbuat baik adalah salah satu pesan yang terns dikumandangkan Jonan kepada seluruh jajarannya, kepada individu insan
KAI yang dijumpainya, baik secara langsung maupun melalui message di milis grup. Ada dua pesan kunci yang selalu ia tekankan:
Satu perbuatan baik setiap hari dan kita ada karena kita berguna.
Dengan melaksanakan pesan kunci itu, Jonan yakin KAI akan
menjadi perusahaan yang makin baik. Faktanya, "mantra'' itu telah
menjadi inspirasi yang memotivasi para insan KAI untuk memberikan terbaik bagi perusahaan. Seperti pesannya pada 27 April 2012:

313

BAB XI

Skala Gaji Pokok 2012


Hari ini saya menandatangani Skala Gaji Pokok 2012.
Gaji pokok di KAI saat ini sudah dapat dibanggakan, mulai dari
sekitar Rp 1,3 juta sampai dengan lebih dari Rp 5 juta. Suatu angka yang tidak dibayangkan untuk dicapai beberapa tahun yang lalu.
Apabila ditambahkan semua elemen penunjang lainnya, maka yang
diterima tiap bulan sudah jauh di atas UMR, bahkan sekurangnya
sekitar Rp 2 juta (terendah).
Apakah kenaikan itu karena PKB atau Peraturan Pemerintah?
Menurut saya BUKAN.
KAI adalah BADAN USAHA yang wajib mengembangkan diri sesuai
dengan misi SERTA kaidah-kaidah korporasi yang baik dan benar.
Kenaikan itu karena kerja keras kita semua, disiplin yang makin
membaik, penegakan aturan serta semangat untuk membangun
dengan mengutamakan kepentingan pelanggan, mengutamakan
kepentingan masyarakat DI ATAS kepentingan pribadi atau
kebutuhan pribadi.
Ingat, kita ada karena kita bergunal
Namun, saya masih melihat, ada oknum-oknum yang kegiatannya
hanya mengail di air keruh, menghasut, tidak pernah memberikan
masukan dan saran, tidak pernah berada di garis depan untuk
perbaikan, dan celakanya, tanpa berkontribusi yang nyata tapi
berharap mendapat amanah yang besar. Sikap-sikap itu sudah
tidak sesuai dengan kaidah dan zaman yang mengutamakan
kinerja dan kemanfaatan untuk pelanggan kita.
Marilah kita sadar bahwa kita menerima penghasilan dari
pelanggan kita, BUKAN dari negara. Artinya kita menerima
kesejahteraan karena kerja keras, disiplin, dan pelayanan yang kita
berikat kepada pelanggan.
Selamat bekerja dengan tertib dan disiplin, niscaya kehidupan kita
makin membaik.

314

LL\DlNC; BYLX 1\J\!f'LE

Kendati secara umum kinerja perusahaan melejit secara signifikan, semangat melayani sudah tumbuh, dan meraih berbagai
penghargaan dan awards bergengsi, Jonan merasa masih banyak
hal yang hams dibenahi. Dan untuk itu dia tak segan-segan meminta saran, masukan, dan kritik dari siapa saja.
Pada 28 Juni 2013, Jonan mendapat tugas mewakili Menteri
BUMN Dahlan lskan untuk memberikan pembekalan "Potensi Karir
di Luar TNI" kepada 183 kolonel TNI AD di Jakarta.
Yang menarik, Jonan juga memanfaatkan kesempatan itu untuk menggali masukan dan saran dari para peserta. Dengan terbuka
dan pen uh perhatian ia melayani seluruh pertanyaan dan masukan,
karena sebagian besar dari mereka adalah pelanggan KAI.
"Wajib memperhatikan saran mereka karena mereka adalah
pelamggan KAI. Berarti merekalah yang memberi makan saya!"
Pelajaran penting yang dipetik Jonan dari forum itu, TNI
yang di zaman Orba "sangat berkuasa'' pun ingin dan siap berubah
mengikuti perubahan zaman. "Kalau TNI selalu siap berubah, mengapa sulit sekali kita berubah menjadi lebih baik? Menjadi pelayan
dari pelanggan kita?

KAIMASADEPAN
Salah satu cara Jonan untuk membangun kebersamaan adalah dengan membentuk Executive Committee atau Excom. Beranggotakan 50 orang, terdiri dari seluruh direksi, EVP, Ka Daop, Ka Divre,
Kepala Balai Yasa Sarana, serta direksi anak perusahaan.
Regular Executive Commitee Meeting diselenggarakan sebulan sekali. Inilah forum yang membahas seluruh persoalan secara
terbuka, dan mengambil keputusan. Semua peserta memiliki hak
315

BABXl

sama untuk mengemukakan pendapat dan urun rembuk untuk memecahkan persoalan yang terlontar.
Sebuah ajang komunikasi yang efektif antarbidang, antarunsur, dan antarkorsa di tubuh KAI. Jonan mencermati semua pembicaraan, mencatat sendiri di buku agendanya, sekaligus moderator yang mengatur lalu lintas pembicaraan. Selain menjadi forum
pengambilan keputusan, Excom juga menjadi media bagi Jonan
menagih implementasi keputusan yang telah diambil sebelumnya.
Jonan sebagai pemimpin rapat mengenal dengan baik semua
peserta yang hadir. Dia hafal semua nama, faham latar belakangnya,
sehingga bisa berkomunikasi dengan enak diselingi joke-joke segar.
Dia tidak membedakan siapa lawan bicaranya, baik yang berasal
dari jajaran direksi, manager, maupun pelaksana lapangan.
Sentuhan personal ini membuat semua orang merasa "diorangkan" secara wajar dan tanpa jarak dengan pucuk pimpinan.
Inilah cara Jonan membuat seluruh unsur pimpinan faham secara utuh persoalan yang ada di perusahaan, sekaligus membangun komitmen bersama untuk hal-hal penting dan mendasar yang
menyangkut nasib perusahaan. Forum ini juga salah satu cara agar
mereka yang ada di posisi satu level di bawah direksi siap menerima
estafet kepemimpinan KAI.
Dalam konteks itu pula, mulai Juni 2013 Jonan berinisiatif menyelenggarakan Leadership Training. Peserta terdiri dari para VP
dan manager. Setiap batch diikuti 25 orang, dibedakan antara VP
dan manager. Jonan sendiri bertindak sebagai nara sumber utama.
Selepas pelatihan peserta akan dipantau perkembangannya.
Dalam menularkan ilmu dan jurus-jurus leadership kepada
calon pemimpin KAI di masa depan, Jonan tidak mau setengahsetengah. Dia tidak ingin seperti seorang guru silat. Punya 10 jurus
ilmu, tapi yang diajarkan ke muridnya hanya sembilan. Si murid lalu
316

LEADING BY EXAMPLE

Membina dan membagi wawasan dan strategi kepada jajaran pimpinan KAI di berbagai
tingkatan melalui Leadership Program (atas), atau di berbagai kesempatan lain (bawah)

317

BAB XI

mengajar ke murid berikutnya delapan jurus, Begitu seterusnya sehingga murid terakhir dangkal ilmunya.
"Saya akan ajarkan semua jurus yang saya punya. Kalau saya
rasa masih kurang, saya beri kesempatan untuk belajar ke guru yang
lain," ungkap Jonan tentang filosofi pengajarannya.
Sebagai pemimpin, Jonan berkewajiban untuk memberi kesempatan dan mempromosikan stafnya. Mengapa? "Karena salah
satu esensi kepemimpinan adalah membina anak buah dengan fair
dan terarah."
Sosok kelahiran Surabaya, 21Juni1963 itu memang sudah berpikir jauh ke depan, tentang nasib PT Kereta Api Indonesia (Persero)
pasca-kepemimpinannnya.
Obsesinya adalah KAI mampu tumbuh secara optimal dari sisi
bisnis dan organisasi. Angkutan barang meningkat secara signifikan
seiring pertumbuhan demand yang dipastikan akan terns naik. Angkutan penumpang makin berkembang dengan tingkat pelayanan
yang makin prima seiring perkembangan tuntutan masyarakat.
Organisasi KAI menjadi makin bersih, sehat, dan ekspansif, dengan SDM yang andal ditunjang kompensasi yang setimpal. Budaya
korporasi yang mengedepankan integritas, produktifitas, inovasi, disiplin, dan kepedulian tertanam kuat, seiring dengan makin kuatnya
budaya melayani yang menjadi ruh utama seluruh lini korporasi.
Ketika tampil di sesi presentasi di hadapan Dewan Juri Anugerah BUMN 2013, Jonan mengawali dengan mengungkapkan tiga
mimpinya sebagai CEO tentang PT KAI masa depan. Yaitu:
.d Better service for customers at affordable price
A. Better logistic participation
~ Sustainable and adaptable organization
Dengan kata lain, KAI hams terus bergerak ke depan. Itulah yang
318

LEAD!NC~

BY EXAMPLE

tergambar dari broadcast message yang diunggah ke milis grup KAI


pada 13 April 2012:
Kebangkitan KAI yang Diliputi Keraguan

Selamat pagi
1. Minggu ini saya bersama EM dan EMX mengunjungi Erie
untuk melihat Mock Up CC 206 yang sedang dibuat oleh GE. Pada
kesempatan itu, saya sempat bertanya pada salah seorang staf GE
yang sudah lebih dari 10 tahun "mengenal" kalian di KAI.
2. Menurut beliau, masih banyak keraguan tentang kebangkitan
KAI yang ekspansif di kalangan lapis manajemen menengah KAI.
Menurut cerita beliau:
A. Beberapa dari kalian ragu apakah ekspansi menuju KAI

yang lebih mandiri ini bisa tetap berjalan kalau tiba-tiba saya
dimutasikan/ diberhentikan dari KAI.
B. Apakah pinjaman masih bisa dibayar oleh KAI atau apakah

perbankan masih percaya pada KAI kalau tiba-tiba saya mati


mendadak a tau tiba-tiba saya putus asa melihatketidakdisiplinan
kalian?
C. Apakah KAI masih bisa berkembang sesuai harapan/program

ekspansi melihat kemauan kalian yang tidak bersedia konsekuen


atas perbuatan yang melanggar integritas atau kelalaian?
3. Tentunya apa yang diprogramkan untuk ekspansi adalah tujuan
agar KAI menjadi mandiri sebagai badan usaha, BUKAN UPT
Kementerian Perhubungan. Kalau tidak salah tangkap, saya
pernah diinfo salah satu EVP bahwa Dirjen KA pun agak rancu
bahwa KAI itu badan usaha (PT Persero) yang tunduk pada
hukum korporasi yaitu UU BUMN dan UU PT, dan bukan
"onderbouw" Kementerian Perhubungan lagi.
4. Saya melihat bahwa menggantungkan diri pada APBN memiliki

319

BAB XI

konsekuensi yang besar pula. Cobalah lihat perkembangan


KAI mulai menjadi PT Persero di tahun 2000 sd 2008. Konsekuensi
lain, menjadi UPT Kementrian itu penghasilannya ya sama
dengan Kementerian donk. Maukah kita kembali ke era itu? Sa ya
manut saja kalau mayoritas menghendaki begitu, terutama para
tokoh SPKA yang mengatasnamakan seluruh pegawai.
5. Bagaimana kalu tiba-tiba saya pergi dari KAI? Tentunya pengganti
saya akan meneruskan program ini dengan segala dukungan
kalian.
Percayakah kalian bahwa saya dapat digantikan oleh salah satu
dari kalian dalam waktu dekat?
Kepercayaan Pemerintah, Perbankan, dan dunia usaha terhadap
KAI sudah mulai tumbuh karena kita semua berubah menjadi
lebih disiplin, tertib, CGC, berintegritas. Itu bukan karena
kehadiran saya semata.
Tolong jangan melihat terlalu pendek bahwa anggota direksi
semuanya tidak mampu menggantikan saya dalam waktu singkat.
Saya pribadi percaya bahwa tentunya ada yang mampu,
walaupun gaya dan kapasitasnya berbeda.
Suatu hari kalian hams siap melihat kepergian saya sebagai
pemimpin tertinggi dari KAI. Saya juga manusia biasa yang
punya nalar dan akal sehat, yang tentunya punya perasaan
tersinggung, perasaan tertekan melihat tindak indisipliner dan
budaya yang kurang sehat dari kultur yang tidak pernah merasa
berbuat salah, atau tidak pernah bersedia menerima konsekuensi
logis dari suatu perbuatan baik atau buruk!
Kalau suatu saat saya merasa bahwa saya telah merugikan KAI
dan/ atau mencoreng reputasi KAI, saya akan mengundurkan
diri, tanpa alasan dan tanpa perlu menunggu dipecat!
6. Saya juga meluangkan waktu untnk menjadi salah satu

320

pembicara di Konferensi Tahunan US Exim Bank di Washington.


Suatu konferensi yang amat bergengsi yang dihadiri 1.300 bankir,
industriawan, menteri, dan pimpinan bank sentral dari 40 negara.
Ini suatu anugerah besar untuk saya, pertama kali saya diundang
sebagai Dirut KAI di forum bergengsi seperti itu!
Mantan Presiden Clinton juga hadir, Kepala Staf Presiden Obama
juga hadir, dan lain sebagainya.
Apa yang didapat KAI? KAI mulai dikenal dengan baik dan
US Exim Bank menawarkan secara tertulis kepada KAI, fasilitas
pinjaman sebesar hampir Rp 1 triliun (USD 100 juta) dengan
suku bunga 2,87% untuk jangka waktu 10 tahun!!!
Bagi saya yang mantan Managing Director Citibank, ini adalah
suatu tingkat kepercayaan yang luar biasa bagi KAI.
Memang belum tentu tawaran tersebut akan kita manfaatkan,
namun tingkat kepercayaan yang amat tinggi sudah ada.
7. Saya berfikir pinjaman itu digunakan untuk meremajakan (mid
life overhaul) sekitar 130 loco CC 201 yang sudah uzur dan/ atau

memperbaiki signalling di Divre 3 yang sudah akut, agar menjadi


handal kembali dan mengurangi potensi PLH.
130 loco CC 201 akan memasuki masa pensiun dalam 5 tahun
mendatang apabila tidak dilakukan program peremejaan yang
baik dan benar dengan harga yang amat pantas! Bayangkan, apa
yg sudah dikerjakan di masa lalu untuk menangani masalah ini?
Mampukah kita membayar pinjaman itu kalau kita manfaatkan?
Saya berhitung bahwa kita akan tetap mampu.
Atau kita perlu meminta APBN yang membayar semua di atas?
Malu ah, penghasilan seorang masinis senior/KSB dapat
menyamai seorang Kasubdit di Kemenhub lho. Penghasilan
seorang junior manager/manager sama dengan penghasilan
resmi seorang direktur di Kemenhub.

321

BAB XI

PENGABDIAN DI KAI, APA IYA?


Bagi Jonan, profesionalisme adalah tuntutan yang tidak bisa dielakkan untuk membangun KAI yang lebih baik di masa depan. Seperti pesan yang ia unggah ke milis grup KAI, 13 Juni 2013 ini:
Majalah internasional TIME edisi 17 Juni 2013 menampilkan berita bahwa US Army (Angkatan Darat Amerika Serikat) membuat
pengumuman akan memberikan bonus pada awal masuk kerja
sebesar USD 272,000 (sekitar Rp 2. 7 miliar atau setara dengan 7
kali GDP per kapita) kepada setiap Dokter Ahli Jiwa yang bersedia
berdinas/menjadi anggotaAngkatan DaratAmerika Serikat dengan
minimal masa dinas 4 tahun.
Suatu pengumuman yang amat mengejutkan? Saya kira tidak!
Apabila diimplementasikan di sini, maka perhitungannya adalah
setara dengan Rp 280 juta (7 kali GDP per kapita RI).
Seperti yang sering saya katakan bahwa era "pengabdian" di KAI
sudah tidak mengikuti zaman dan sudah kita akhiri sejak saya
bergabung di KAI.
Penghasilan pegawai semuanya sudah mengikuti harga pasar yang
wajar dan itu menjadi pertanda besar berakhirnya pengabdian dan
harus diganti dengan profesionalisme dan kompetensi serta hasil
yangnyata.
Saya yakin era profesionalisme akan perlahan menggantikan era
pengabdian di seluruh dunia, termasuk di negara Komunis seperti
di China dan Rusia.
Profesionalisme harus diartikan dengan menempatkan orang
yang tepat pada waktu yang tepat dengan target yang terukur.
Kita bukan panti sosial yang wajib menerima pegawai karena
keturunan, karena ayahnya seorang pegawai KAI, itu tidak ada lagi.
Saya sendiripun memiliki sanak saudara yang berkeinginan bekerja

322

di KAI dan saya katakan silakan melamar dengan proses yang wajar
karena KAI bukan milik nenek moyang saya.
Pada tingkat direksi pun akan selalu diadakan evaluasi termasuk
saya, untuk meninjau dari tahun ke tahun, apakah keberadaan saya
masih relevan dan bermanfaat atau tidak.
Tentunya, semua yang berjasa akan diberikan tanda dalam bentuk
apa pun sebagai pengingat, tapi kebutuhan perubahan zaman
tidak pernah boleh disandera oleh sejarah, KAI harus terus maju.
Selamat bekerja.

Tepat di hari jadinya yang ke-50, 21 Juni 2013, Jonan mengunggah


pesan ke milis grup KAI:
Stasiun Akhirku Makin Dekat

Saya menulis renungan ini agar saya makin sadar bahwa stasiun
akhir saya sudah makin dekat.
Tuhan YME telah memberikan kenikmatan yang luar biasa bagi
saya selama 50 tahun melihat matahari dan menjalani keindahkan
hidup ini.
Kadang saya juga merasa putus asa karena harapan saya tidak
tercapai, namun saya berusaha menerima apa yang tidak bisa
saya ubah di dalam hidup ini dan terus berjalan menikmatinya.
Di sisi lain, saya juga selalu berupaya memperbaiki apa yang bisa

saya perbaiki, dengan kerelaan dan uapaya yang penuh. Bukankah


menikmati dan menerima hidup dengan rasa syukur adalah cara
terbaik untuk memuliakan Sang Pencipta?
Pagi ini saya sangat terharu dan mengucapakan syukur tiada terkira kepada Sang Pencipta, yang telah memberikan kepercayaan
kepada saya untuk turut membantu mendidik 2 anak gadis yang
telah menginjak usia remaja.

323

BAB XI

Saya juga amat bersyukur telah jatuh cinta dan selalu mencintai
istri saya yang telah mendampingi saya selama hampir 25 tahun
ini, walaupun saya banyak kelemahan dan kekurangan.
Oleh karena itu saya mengambil sehari cuti untuk siap menemani
wanita yang telah rela mendampingi saya selama hampir
seperempat abad, dalam senang dan duka Iara.
Memang perjalanan hidup seperti air laut yang pasang dan surut,
seperti musim hujan dan musim panas, saya selalu merasa bahwa
saya banyak kelemahan sebagai manusia biasa, sebagai suami,
sebagai ayah, sebagai warga negara, dan sebagai pemimpin KAI.
Saya juga mengakui segala kekurangan dan kekeliruan saya di
hadapan Sang Pencipta dan berupaya untuk menjadi lebih baik
lagi tanpa henti sebelum saya masuk ke stasiun terakhir saya, di
mana saya harus turun menemui sang ajal suatu hari nanti.
Saya akan berupaya makin menjadi berguna bagi Sang Pencipta,
bagi masyarakat yang telah memelihara saya, bagi perkeretaapian
kita, serta bagi keluarga saya yang selalu mencintai saya apa adanya.
Selalu berbuat yang terbaik tanpa pamrih karena Sang Pencipta
memelihara kita tanpa pamrih pula.

Entah kapan dan di mana stasiun akhir itu akan menjumpai Jonan.
Baik dalam artian perhentian terakhir sebagai manusia, maupun
dalam konteks posisinya sebagai orang nomor satu di PT KAI. Itu
adalah rahasia Yang Mahakuasa.
Jonan mulai memimpin KAI di usia relatif muda, 45 tahun.
Pada Februari 2013 nanti, ketika dia sampai di "stasiun" pertama
periode jabatannya, ia masih 50 tahun. UU No. 19 tentang BUMN
memungkinkan seorang direksi diangkat untuk periode lima tahun

324

kedua. Menteri Perhubungan EE Mangindaan bahkan menyebut


untuk bisa tuntas membenahi perkeretaapian Indonesia, Jonan
hams menjabat 20 tahun lagi.
Tapi itu jelas bukan otoritas Jonan. Sepenuhnya domain
pemerintah. Yang pasti, Jonan akan tercatat dalam sejarah sebagai
sosok yang berhasil menyelamatkan dinosaums tua, lamban, dan
susah bergerak. Kini dinosaums itu bukan hanya selamat dari kematian, tapi bangkit dan bergerak lincah mengikuti perkembangan
dan tuntutan zaman.
Masih banyak yang hams dibenahi, ditingkatkan, dan dikembangkan. Obsesi menjadikan kereta api sebagai tulang punggung
transportasi darat nasional yang kokoh dan kuat, masih memerlukan banyak langkah lagi ke depan.
Demi Indonesia masa depan yang lebih baik.
It's just beginning.

CATATAN
Perka

PUK
TKA
OTC

PKB
Direktur 8
SPKA

KP

: Perjalanan Kereta Api


: Pengawas Urusan Kereta
: Teknisi Kereta Api
: On Train Cleanning
: Perjanjian Kerja Bersama, antara Managemen dengan
Serikat Pekerja
: Direktur Asset Non Produksi
: Serikat Pekerja Kereta Api
: Kondektur Pemimpin

325

BAB XI

Berbincang dengan calon penumpang

Bersama Gubernur DKI Jakarta Joko Widodo

Bersama Direktur IMF Christine Lagarde

Bersama mantan Menlu AS Medeleine Albright

Ro r. 1~)

I
\

.~.1
/

I
Bercanda akrab dengan karyawan, menghapus sekat dan jarak

326

N
--J

Direksi PT Kereta Api Indonesia (Persero)


Dari kiri ke kanan: Edi Sukmoro, Direktur Aset Non Produksi. M Kuncoro Wibowo, Direktur Personalia, Umum dan Teknologi lnformasi. Rono
Pradipto, Direktur Pengelolaan Sarana. A Herlianto, Direktur Operasi. lgnasius Jonan,
Direktur Utama. Sulistyo Wimbo Hardjito, Direktur Komersial. Candra Purnama, Direktur Pengelolaan Prasarana. Bambang lrawan,
Direktur Keselamatan dan Keamanan. Joko Margono, Direktur Logistik dan Pengembangan Usaha. Kurniadi Atmosasmito, Direktur Keuangan.

r-::
x
?;

"""
r-

't

EPILOG

SELF POWER
Rhenald Kasali
(@rhenald_kasali)

auh sebelum saya berkenalan


dengan Saudara Jonan, saya pernah mendengar nama itu. Beberapa
kali sejumlah eksekutif senior menyebut namanya. Tetapi karena "jarang beredar" di permukaan, saya
tentu tak bisa membayangkan seperti apa sosok dan leadership- nya.
Sampai suatu ketika dalam pesawat terbang kembali dari Surabaya, saya bertemu tokoh-tokoh
yang mengatakan baru kembali dari melayat seseorang. Mereka
kembali menyebut nama ini. Rupanya mereka secara khusus melayat kepergian orangtua Ignasius Jonan.
Saya pikir betapa spesialnya orang ini di hadapan orang-orang
tertentu. Mereka terdiri dari direktur-direktur BUMN dan eksekutifeksekutif keuangan. Kalau ia orang yang berkarier di BUMN atau
PNS mungkin saya tak heran. Kariernya sama-sama guyub. Tapi
Jonan eks Citibank. la profesional keuangan.
Sudah lulusan luar negri, bidangnya keuangan, masuknya

328

ke kereta api pula. Ruwetnya minta ampun. Ia hams berhadapan


dengan budaya guyub. Padahal budaya yang ia miliki pastilah professional, straight to the point dan result oriented. Yang satu guyub,
lamban dan rutin, tuna dinamis, yang satu cepat dan bembah. Apa
bisa diterima?
Maka, begitu bertemu pertama kali, kesan saya berubah. Ia
sepertinya sama sekali "tak butuh orang lain''. Kalau mau merokok,
ya ia keluar ruangan saja. Kalau sudah yakin terhadap sesuatu, ia
jalani saja. Ia bukanlah sosok yang bisa ditawar-tawar, digoyanggoyang, apalagi dirayu-rayu untuk dimanipulasi, dibuat senangsenang.
Dia tahu apa yang hams dilakukan. Bahkan ketika mahasiswa
UI marah-marah saat pedagang yang menjajakan usahanya di stasiun kereta api yang biasa disinggahi mereka digusur, ia enteng saja
menjawabnya. Mahasiswa-mahasiswa saya meminta agar saya
"menekan" Jonan karena ia baru saja saya wawancarai untuk program saya di TVRI. Boro-boro memuji yang sedang dibangun Jonan,
mereka malah mencaci.
Jonan tak peduli. Ia hanya mengatakan singkat, "Saya tak akan
melayani mereka." Saya pikir ia "lebih batu" daripada rekannya,
Emirsyah Satar yang juga sukses memimpin Gamda Indonesia.
Tetapi, bukankah sosok seperti itu yang justru sedang kita cari? Jadi,
di lain pihak saya suka merenunginya: "Kok ada orang seperti ini?"
Ketika jutaan orang lain berbasa-basi manis "minta" agar diterima, ia terlihat masa bodoh. "Mau diterima syukur, engga juga
ok. Saya gak peduli." Itulah yang saya baca. Namun setelah berinteraksi beberapa kali dan bertemu keluarganya dan karyawankaryawannya di level yang paling bawah, saya bam bisa mengerti.
Tegas itu perlu, dan di balik itu justm kepemimpinan seperti inilah
yang menghasilkan rangkaian kehidupan yang manusiawi, yang
329

memberikan kepastian karier dan kesejahteraan bagi pegawai di


bawah.
Leadership ini sekaligus meluluhlantakkan perilaku-perilaku
feodalisme yang "asal bapak senang", yang berlaku bertahun-tahun di
banyak badan usaha milik negara. Yang sentralistis dan manipulatif.

BASIL BERBICARA
Demikianlah Jonan, sampai perlahan-lahan ia mulai dikenal, bukan
dari sosoknya, namun dari apa yang dilihat publik di stasiun kereta
api. Kita semua tahu karakter Jonan yang sebenarnya dari perubahan nyata di stasiun-stasiun kereta api.
Dan itu mulainya tampak dari H-10 menjelang hari Idul Fitri
sekitar 4-5 tahun yang lalu. Semua media mengarahkan kameranya
ke Stasiun Gambir, Kota, dan Pasar Senen. Karena di situlah tampak,
seberapa maju peradaban Indonesia. Apakah kita lebih baik dari
India, atau masih sama seperti Pakistan dan Bangladesh?
Ketika ribuan orang mudik, berdesak-desakan dengan bayi
dan anak-anak menerobos masuk lewat jendela, berdesak-desakan
antre membeli karcis, berebut masuk sambil menenteng gembolan
dan kardus-kardus bekas berisi oleh-oleh. Ketika itu kamera harian
Kompas menjepret event humanisme, rintihan manula yang bertabrakan dengan harapan dan perjuangan hidup: antara kegelisahan mudik dan absennya perhatian negara.
Kita semua punya rekaman-rekaman kamera itu dalam
memori masing-masing. Namun dalam dua tahun terakhir ini kita
menyaksikan pemandangan yang berbeda. Kita bisa berucap: "Kok
bisa berubah ya?" atau "Kok bisa ya orang-orang kita diatur?"
Antrian menjelang hari raya kini lebih tertata, tak ada lagi penumpang-penumpang gelap dan calo-calo tiket. Semua orang da330

pat tempat duduk. Masuk tertib, setiap orang bisa dapat seat, turun
pun demikian. Media menyambut gembira.
Tetapi itu cuma sementara. Maklum saja perubahan butuh
pengorbanan. Namun belakangan, media lebih berpihak kepada
"korban" yang "tersungkur" atau tergusur ketimbang perubahan itu
sendiri. Ada semacam rasa pembelaan yang kuat terhadap kaum
yang kita pandang lemah. Ini wajar-wajar saja dan manusiawi. Secara emosional kita lebih senang menuruti kehendak dan membela
kaum yang lemah, "rakyat" ketimbang penguasa, atau manajemen.
Padahal, musuh utama perubahan itu bukanlah rakyat atau si
lemah, melainkan kalangan internal sendiri: itulah lawan utama setiap awal perubahan. Jadi saya yakin, pergulatan terbesar Jonan itu
bukanlah di luar. Melainkan ada di dalam PT KAI sendiri. Mereka
adalah para pimpinan dan karyawan yang sudah lama "terprogram"
dengan cara-cara kerja lama yang rutin. Yang mungkin sedang
menikmati jabatan yang enak, sekadar meneruskan tradisi-tradisi
lama. Dan tak dapat dihindari beberapa di antaranya mungkin
menikmati penghasilan-penghasilan tertentu dari praktek-praktek
yang tak dapat dipertanggungjawabkan.
Dalam hati saya, musuhnya pasti banyak. Namun Alhamdulillah, Puji Tuhan, ini tak terdengar di luar. Ini berbeda dengan yang
kita dengar dalam perubahan di Gauda Indonesia yang bising dan
diwarnai perlawanan internal yang gaduh. Karyawan PT KAI terlihat lebih patuh pada struktur. Mereka memang dikenal sebagai
pekerja-pekerja yang serius, pekerja keras, dan berdedikasi tinggi.
Alhamdulillah mereka belum terkontaminasi virus-virus berbahaya
"manusia agresif" yang sering kita lihat di tv.
Paling-paling saya pikir, ia hanya punya masalah generation
gap. Maklum perusahaan milik pemerintah yang alurnya "tenang"
seperti ini, biasanya dikuasai generasi tua. Turn over karyawannya
331

rendah, meski gaji kecil, semua diperhatikan dan semua bekerja


sampai pensiun karena jaminan kesejahteraannya lumayan bagus.
Semuanya ada di kantor.
Jadi SDM-nya pasti tua-tua dan wajahnya pasti bukan "metropolis". Jadi jangan cari yang kulitnya bening-bening, yang memakai gel rambut, tas bermerk, atau potongan rambut metroseksual. Mereka hanya pegawai PNS biasa yang kulitnya rata-rata gelap,
berpakaian dinas, dan biasa kerja berkeringat. Maka biasanya perusahaan seperti ini tak diminati orang-orang muda, lulusan universitas-universitas terkenal, apalagi MBA seperti Jonan. Jonan hanyalah seorang "outlier' dalam sebuah data besar.
Nah begitu Jonan masuk, ia pasti kalang kabut menarik orangorang muda. Susahnya minta ampun. Dan kalau mereka mau bergabung, tantangan berikutnya adalah bagaimana membuat mereka
betah, maju, siap meneruskan tongkat estafet, disiplin, dan memelopori perubahan.
Tetapi yang lebih penting lagi adalah, bagaimana membuat
dua-tiga generasi yang berbeda itu nyaman tinggal seatap. Saya bayangkan, duh betapa rumitnya. Yang satu merasa terancam, yang
lain merasa tak dihargai. Kultur mereka pasti berbeda. Generasi
"kertas dan pensil" memang tidak sama dengan generasi sosial media. Bak langit dan bumi.
Di depan para eksekutif Indocement, Jonan bercerita bahwa
itu memang terjadi. Tetapi seperti biasa, ia menyawab lantang, "Saya
gak peduli. Mau ikut ya ikut, yang enggak mau biar rasakan susahnya sendiri." Lagi-lagi saya berujar, "kok ada ya eksekutif seperti ini?"
Dia teguh, lurus, jalan terns seperti mendiang Gus Dur. Sama-sama
bonek dan nekad. Sama-sama cinta perubahan.
Balik kembali ke kereta api. Publik akhirnya melihat kereta api
yang berubah. Tetapi media massa lagi-lagi mengusik keragu-ragu332

an. Alih-alih memberitakan pentingnya perubahan, banyak televisi


yang mengangkat perspektif orang-orang yang tak mau berubah.
Mengapa begitu? Jawabannya sederhana: karena mereka korban.
Mereka rakyat kecil. Siapa sajakah mereka?
Mereka adalah penumpang-penumpang "yang tak mampu
membeli karcis" (sehingga bisa memukul petugas sesuka hati), penumpang yang tak kebagian kursi (sehingga boleh duduk di atas
gerbong), penumpang yang tak kebagian masuk, terlambat dapat
kereta, yang tak mau pintu gerbongnya ditutup, yang tak mau dinaikkan tarifnya, yang tak menghendaki dipasangkan mesin penyejuk,
dan seterusnya. Mereka juga terdiri dari penjaga-penjaga lintasan
liar yang konon di pulau Jawa saja jumlahnya bisa mencapai 5.000an (dan mereka memungut biaya sewa jalan).
Dan terakhir yang paling heboh adalah para pedagang yang
"berwirausaha" di semua stasiun. Ibarat "membangunkan macan
tidur" satu per satu bangkit melawan. Ada LSM advokasi, mahasiswa, kumpulan pedagang, dan seterusnya. Di satu pihak, mereka
adalah rakyat kecil yang butuh kehidupan dan menghidupkan keluarganya, namun di lain pihak mereka dianggap "mengganggu"
kelancaran ams penumpang.
Sebagian mereka beranggapan telah membayar sewa secara
"resmi" kepada pegawai yang dipercayai mewakili perusahaan. Namun yang mereka tak ketahui pemungutan-pemungutan itu liar
dan tidak masuk secara resmi ke dalam perusahaan. Maka mahasiswa UI pun ikut beraksi, maklum mereka punya relasi emosional
yang kuat karena stasiun itu bagian dari keseharian mereka, dan di
sanalah mahasiswa biasa makan siang dengan harga murah. Bahkan banyak mahasiswa yang cari makan di stasiun.
Jonan berkilah "kalau pemerintah tidak urus, PT KAI yang akan
urus." Makanya ia sendiri memimpin operasi penertiban rumah-ru333

mah liar disepanjang perlintasan kereta api. Ia juga berkilah, dalam


beberapa tahun ke depan terdapat lonjakan kenaikan penumpang
kereta api yang mencapai jutaan orang. Semuanya menuntut pelayanan, kecepatan, dan kelancaran. Dan hambatannya ada di beberapa titik yang ia benahi tadi. Kebiasaan bumk penumpang (yang
sering mengganjal pintu masuk kereta, tidak bayar tiket, a tau naik di
atas gerbong), perlintasan-perlintasan liar, mmah-mmah liar dekat
rel kereta dan sektor informal di pintu masuk dan keluar stasiun.
Di luar itu, ia masih hams menjaga cashflow dan membuat
Kereta Api untung, minimal bisa membiayai kegiatan operasional
dan memperbahami diri. Ia pun memutar otak, membaca laporan
keuangan, memperbaiki seluruh kinerja. Mulai dari finance, operation, IT, service sampai culture. Semua ia benahi.

INNER SELF
Banyak yang ingin saya ceritakan, namun saya hams menutup tulisan saya sampai di sini. Saya hanya bisa menyimpulkan, pembahan signifikan yang kita saksikan di PT KAI jelas tidak bisa dilakukan
tanpa kesediaan kita untuk berkorban. Ada dua sisi mata uang pada
setiap pembahan: Sisi hasil dan sisi pengorbanan.
Namun pembahan adalah sebuah wujud dari adanya kepemimpinan. Dalam ilmu manajemen, inilah yang membedakan antara
leaderdan manager. Managersmengelolamtin, mengelolakebiasaan,
dengan sistem yang sama, berulang-ulang. Leader Change!Pemimpin
mengubahnya, memperbaharuinya, dan pemimpn yang demikian
hanya bisa didapat dari orang-orang yang memiliki Self Power.
Self Power berasal dari inner self, bukan dari outer self Bukan dari pejabat, penguasa, atau atasan. Ia datang dari dalam diri
pemimpin itu sendiri. Dari inisiatif-inisiatifnya yang berisiko. Dari
334

kesungguhan-kesungguhannya, dari self discipline-nya, self awareness, dan self control yang dibentuk oleh self confidence.
Di Rumah Perubahan, kami berpendapat '1f you cannot drive
yourself, you cannot drive others." Dan "ifyou cannot drive others, you
are neither drive your company nor your nation." Kami mengubah
manusia "passengers" menjadi "great drivers" rnelalui sebuah self
transformation training yang biasa dipakai untuk rnenernani perusahaan-perusahaan dan badan-badan rnilik negara rnelakukan
transformasi.
Itu ditunjukan Jo nan saat ia melakukan presentasi kepada kami
yang menjadi juri dalarn pemilihan The Best CEO pada Anugerah
BUMN 2012. Ia tetap seperti tak butuh siapa-siapa. Gayanya tetap
"bonek". Ia tak merasa butuh pengakuan para dewan juri. Tidak
bermanis-manis agar dipilih. "Inilah saya" atau "Saya ini rneiang
beginilah".
Tetapi justru karena "self power' yang kuat inilah para juri
jatuh hati. Inilah orang yang kami cari. Bahwa ia bisa saja diberitakan negatif oleh para korban perubahan, apa boleh buat. Perubahan memang butuh pengorbanan, tetapi tanpa self power, bangsa ini
tak akan ke mana-rnana.
Prof Rhenald Kasall, PhD.
Guru Besar Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia.
Founder Rumah Perubahan.

335

TENTANG PENULIS

Hadi Mustofa Djuraid (@HadiMDjuraid) lahir di Surabaya, 9 Desember 1964. Menggeluti


dunia jurnalistik sejak kuliah di Fakultas Pendidikan Bahasa dan Seni (FPBS) Universitas
Negeri Malang. Memulai karir dengan menjadi
Koresponden Harian Jawa Pos (1985-1989), Reporter dan Redaktur Harian Umum Republika
(1993-1998), Pemimpin Redaksi Tabloid Abadi
Jawa Pos Grup (1998-1999), Produser dan Kordinator Liputan Metro TV (2000-2005). Saat ini mengelola Majalah
BUMN Track sebagai Pemimpin Redaksi dan Majalah PKBL Action
sebagai Redaktur Senior. Sejak 2012 mendapat penugasan sebagai
anggota Dewan Pengawas Perum LKBN Antara.
Anggota Tim Penulis buku Di Puncak Himalaya Merah Putih
Kukibarkan (1997), anggota Tim Penulis buku BUMN Membangun
Bangsa (2009), Ketua Tim Penulis buku BUMN Sinergi Membangun
Negeri (20ll), Penyunting buku Bukan Kampung Maling Bukan
Desa Ustad, Memoar Abdul Rahman Saleh (2008). Anggota Desk Informasi dan Komumkaii ~wenter.ianlllLMfil2010-20ll).
DOi<Ul\'lENTJ\SI & RISETl

--------.-,..... _

r. 1.

-~

'

" .

,f '

:,,
I \

'

336

.......J

~----

"

Jl

j!.

M;\~1 t1l AH BER1Tt1 MINGGUAN

"'"'""""""-"'-..,,,...,,4

f4

'

.,.,,..,.................,,.,.. ..__ ~~

I
,1

Anda mungkin juga menyukai