,l0040lfc
C , ;': r ?013
JONAN
&
EVOLUSI KERETAAPI INDONESIA
'
JONAN
&
EVOLUSI KERETAAPI INDONESIA
2.
Bekerja untuk kebaikan orang lain adalah ibadah yang amat mulia
Ignasius Jonan
JONAN
&
EVOLUSI KERETAAPI INDONESIA
PT Mediasuara Shakti
PRAKATA
PT Kereta Api Indonesia (Persero) hams di catat sebagai BUMN yang
paling agresif dan inovatif dalam pembenahan korporasi selama
empat tahun terakhir. Hal itu terbukti dari berbagai perbaikan fundamental pada kinerja keuangan, manajemen, dan yang terutama
pelayanan kepada pengguna jasa kereta api.
PT KAI sukses meniti jalan evolusi untuk kembali ke jati diri
sebagai service company, yang mengedepankan pelayanan sebagai
etos utama seluruh lini korporasi.
Perubahan mendasar yang diiringi lonjakan kinerja korporasi,
mendapat apresiasi luas publik, di antaranya tecermin dari serangkaian awards yang diterima KAI dan Direktur Utama Ignasius Jonan.
Pencapaian itu tidak lepas dari leadership Ignasius Jonan sebagai 'lokomotif' PT KAI. Gaya kepemimpinannya yang original dan
otentik adalah instrumen menentukan yang memicu dan memacu
perubahan mendasar pada seluruh lini korporasi. Sebuah perubahan yang tidak terbayangkan sebelumnya bisa terjadi di sebuah perusahaan seperti KAI.
Evolusi ala Ignasius Jonan dan PT KAI adalah inspirasi kepemimpinan untuk perubahan guna melejitkan kinerja perusahaan.
Sebuah rujukan berharga bagi Insan Kereta Api saat ini dan mendatang, kalangan BUMN dan korporasi umumnya, serta mahasiswa
dan peminat manajemen.
Untuk kepentingan itulah "Jonan dan Evolusi Kereta Api Indonesia'' diterbitkan. Buku ini ditulis dengan pendekatan jurnalistik,
sehingga tidak banyak mengakomodasi kaidah-kaidah penulisan
ilmiah. Kami menggantung harapan tinggi buku ini bisa memperkaya referensi kepemimpinan dan manajemen khas Indonesia.
Buku ini adalah hasil kerja tim. Naskah awal ditulis oleh Redaksi Majalah BUMN Track, yaitu Eko Edhi Caroko, Martina Prianti,
Julianto, dan Andy Panca Prasetya. Sumber penulisan adalah telaah atas kinerja PT KAI lima tahun terakhir, reportase lapangan, dan
wawancara dengan pihak-pihak yang kompeten dan otoritatif.
Tim Penulis beruntung karena Jonan mendokumentasikan
setiap gagasan dan langkah-langkah manajerialnya dalam bentuk
broadcast message yang diunggah ke milis grup KAI. Ribuan jumlahnya, dan menjadi sumber penting dalam menelusuri dinamika
yang terjadi di KAI.
Kendati demikian kami tidak berani berpretensi bahwa buku
ini telah berhasil memotret dinamika perubahan di seluruh aspek
korporasi PT KAI. Masih banyak isu menarik yang bisa digali lebih
dalam untuk memperoleh gambaran utuh tentang perkeretaapian
di Indonesia. Untuk itu kami membuka diri menerima kritik dan
masukan pembaca.
Atas terbitnya buku ini, Penulis mengucapkan terima kasih
kepada Menteri BUMN Dahlan Iskan, Direktur Utama PT Kereta
Api Indonesia (Persero) Ignasius Jonan, Direktur Personalia, Umum
dan TI M Kuncoro Wibowo dan seluruh Direksi, VP Public Relation
Sugeng Priyono, Deputi II PT KAI Daop 1 Jakarta Mateta Rijalulhaq,
EVP Conservation & Heritage Ella Ubaidi, Asisten Direktur Personalia, Umum dan TI Ricka Octora Manurung, jajaran Humas PT KAI,
serta semua pihak yang berkontribusi dan mendukung penerbitan
bukuini.
emua orang yang saya angkat, track record-nya saya lihat <lulu.
Hams punya track record dan integritas bagus. Siapa yang cari
dukungan politik, tidak akan saya angkat. Saya percaya dengan
menempatkan orang yang tepat maka 80% masalah sudah selesai.
Jonan orang yang keras, ini dibutuhkan karena Kereta Api adalah perusahaan besar dan tua. Perlu orang yang keras dan tegas,
dan bisa me- reform dalam bidang manajemen dan juga keuangan.
Saya tidak perlu menilai yang dilakukan Jonan. Masyarakat
bisa menilai sendiri bagaimana Jonan menerapkan manajemen,
memberikan reward dan punishment yang tepat, mengirim orang
ke luar negeri untuk memperdalam pengetahuan, kemudian menertibkan kereta api, membereskan manajemen, hingga akhirnya
KAI seperti yang kita lihat sekarang ini.
Luar biasa kemajuannya, baik dari segi keuangan, service,
penambahan fasilitas, bisnis, serta yang lain-lain. Tapi transformasi
KAI belum selesai.
Dr Sofyan A Djalil
Menteri BUMN 2007-2009
D
8
masyarakat Indonesia akan tecermin pada budaya sistem perkeretaapian, dan budaya masyarakat dalam berkereta api.
Dr Andi Ilham Said, Ph.D
Direktur Utama PPM Manajemen
e depan transportasi publik harus menjadi pilihan utama untuk mobilitas masyarakat, termasuk termasuk diganti khususnya masyarakat perkotaan. Sudah saatnya politik transportasi
yang menganakemaskan kendaraan bermotor dikoreksi total, karena terbukti menimbulkan pemborosan energi, kemacetan hebat
dan pencemaran lingkungan. Buku ini memberi gambaran, kesungguhan dan kerja keras Ignasius Jonan dan jajaran KAI saat ini,
memberi harapan bahwa kita bisa mengelola dan menghadirkan
transportasi publik yang lebih baik seiring dengan perkembangan
tuntutan masyarakat.
Tapi KAI tidak bisa bekerja sendiri, perlu dukungan dan
komitmen pemerintah dan masyarakat secara keseluruhan untuk
mewujudkan transportasi publik yang nyaman, aman, dan beradab
layaknya di negara-negara maju.
Najwa Shihab
Wakil Pemimpin Redaksi dan Host "Mata Najwa" Metro TV
10
umpuk dan "narsis" di media tetapi tidak bisa mengambil keputusan. Indonesia perlu pemimpin yang cerdas tapi gila. Itulah Ignasius
Jonan. Dia menguasai detail, paham multi budaya, rada "bonek",
dan berjaringan luas Internasional. Jonan merupakan lobbyistulung
yang sedikit dipunyai Republik ini. Pengalaman saya duduk di meja
perundingan internasional bersamanya membuktikan itu.
Agus Pambagio
Pemerhati Kebijakan Publik,
Managing Partner PH&H Public Policy Interest Group
pasar, transformasi kultural dari sistem urut kacang dan PGPS menjadi orientasi pelanggan, transformasi operasional dari toilet sam-
aya tak kenal dekat dengan Ignasius Jonan, kecuali saling sapa
setiap kali bertemu. Tapi, saya mengamatinya intens, baik
langsung maupun melalui pandangan beberapa sahabat, seperti
Hermawan Kartajaya. Ketika menjadi juri Anugerah BUMN yang
went out from home very early this morning, catching up flight to
Ops for attending a bestfriend's wedding.
I brought the mock-up of your book. I remembered I need to
take a look at it, just in case.
I started reading it at Starbucks Terminal 3 Soetta Airport. I
found a few typo here and there, yet that's not the case.
I keep reading it, all the way from boarding area + 1 hour and
35 minute up in the sky. I keep dropping a few of my tears, for I don't
know how many times.
People around must had wondered, why I kept crying, while if
they take a look at the glance of the book's cover, it must be an autobio, not a melancholy full oflove and hate best-seller vampire novel.
Sometimes I felt silly, for being so 'cengeng', event for parts of the
book where facts about tracks/wagons/ GCG are mentioned a lot,
but.. That was what happened.
Maybe, maybe because I've known you long time, you're not
only my boss, you've also been my guru.
Now you've been a role model for everyone, not only inside the company nor to closest people, but in national wide scale.
Everyone in this Republic looks up to you. For your leadership,
for your perseverance, for you 'stubborness', for your integrity, for
your humble style and even for your jokes!
My chance to work with you is irreplaceable. Da*n! Glad that I took
that chance 14 years ago (my apologize for the word ya Pak).
If ever will the time for us to part .... well I think I prefer not to
think about it now.
Bali, 13 Jul 2013
Menik Rahmaddy
Personal Assistant lgnasius Jonan
IGNASIUS JONAN:
LEADER3.0
aya sudah mengenal Ignasius
Jonan cukup lama, sehingga tahu
karakternya. Saya mengajar Jonan
saat Kelas 3 Sos 1 di SMA St Louis
Surabaya. Saya mengajar dia selama
satu tahun.
Sejak di bangku sekolah sudah
terlihat dia anak pintar. Terkesan
tidak pernah mendengarkan pelajaran yang disampaikan guru, tetapi kalau ulangan nilainya 10 terns.
14
Itu bisa terjadi karena secara personal Jo nan adalah sosok yang
berani mengambil risiko. Bisa dikatakan dia menyandang triple minority dari sisi suku, agama, dan statusnya sebagai orang luar KAI.
Tetapi dia mengatasi hal itu dengan bekerja keras, profesional, dan
tanpa kepentingan apa pun selain untuk kemajuan KAI.
Dengan itulah dia berhasil me-manage sumber daya manusia
yang begitu besar jumlahnya, untuk bergerak mengubah KAI. Jelas
bukan pekerjaan mudah karena sebagian besar bukan SDM berpendidikan tinggi. Dan sekarang kita semua melihat hasilnya, KAI sebagai perusahaan sehat dan semakin bisa memenuhi harapan publik.
Saya ingin melihat profil kepemimpinan Jonan dari konsep
yang saya rumuskan bersama The Father of Modern Marketing
Philip Kotler, dalam buku Marketing 3.0. Sebuah buku yang sudah
diterjemahkan ke lebih 20 bahasa non-lnggris.
Dari kaca mata konsep tersebut, Jo nan berhasil menggerakkan
perubahan di KAI karena dia adalah Pemimpin 3.0.
Pemimpin 1.0 adalah pemimpin yang mementingkan kesuksesan diri sendiri. Orientasinya adalah perintah dan instruksi.
Pemimpin 2.0 adalah pemimpin yang memperlakukan employee
layaknya customer sehingga hams disenangkan. Melakukan sesuatu
dengan maksud supaya disukai karyawan. Yang penting everybody
happy.
Tetapi Jonan adalah Pemimpin 3.0, yaitu sosok yang memimpin dengan human spirit. Para direksi, manager, staf, dan karyawan pada umumnya mengikuti apa yang dia kehendaki karena
mereka melihat pemimpinnya mengedepankan kejujuran, bersih,
amanah, dan kerja keras. la disegani, bukan ditakuti.
16
Human spirit sebagai karakter 3.0 tidak banyak dimiliki pemimpin atau direksi kita. Sebab dia bukan sekadar pemimpin tapi
leader. Pada diri mereka EQ (Emotional Quotient), IQ (Intellectual
Quotient), dan SQ (Spiritual Quotient) berjalan secara seimbang.
Para CEO yang sukses, terrnasuk di BUMN, umurnnya adalah mereka yang memiliki human spirititu.
Semua melihat Sang CEO kerja keras tanpa kepentingan dan
pamrih lain kecuali untuk perusahaan. Orang juga melihat dia
mampu memecahkan masalah dan mencari jalan untuk keluar
dari situasi sulit. Orang juga merasakan dia berlaku fair kepada karyawan, dan berjuang agar karyawan menjadi lebih sejahtera.
Dia cerdas secara IQ, matang dari sisi EQ, dan teruji dari sisi
SQ. Semua berjalan seimbang.
Itulah Pemimpin 3.0. Dan saya kira kepemimpinan seperti itulah yang cocok untuk mengubah perusahaan besar dengan sejarah
panjang, dengan kultur yang terbentuk sekian lama, dan dengan
macam-macam persoalan internal dan ekstemal, seperti PT Kereta
Api Indonesia.
Hennawan Kartajaya
CEO dan Founder Markplus Inc.
DAFTARISI
Prakata
Apresiasi dan Testimoni
Daftarlsi
PROLOG DAHLAN IS.KAN
Bahl
MEMBALIKKAN OMBAK
Evolusi Dipercepat
Bah II
BERMULA DARI TOILET
Warisan Masalah
Mengapa Kereta Api
Mengubah Mindset
Strategi Pembenahan
Bahm
MENGHAPUSURUTKACANGDANPGPS
Kualitas Kerja Kelas Satu
Seeing is Believing
Resistensi Perubahan
"Pak Jonan Hanya Melihat Kinerja''
Bah IV
TINGGAL KUK LANGSUNG NAIK
Rail Ticketing System
Perang Total Melawan Calo
E-Ticketing
Andaikan Saya Juri Bubu Awards
BahV
BERITA KECELAKAAN TAK LAGI DOMINAN
Revitalisasi Kereta Api
Tidak Ada Lagi Paijo di Loko
Peremajaan Armada
Jurnlah Kecelakaan Thrun
Bah VI
PERISTIWA LANGKA DI HARi RAYA
Komitmen Pelayanan
People Oriented
Inspirasi dari Pak Sadi
18
6
8
18
20
26
32
40
43
46
48
52
61
64
72
80
84
90
94
98
76
102
106
108
113
118
123
130
135
141
146
147
160
Bab VII
HIRUK PIKUK DI JABODETABEK
Jonan dan Mahasiswa UI (1)
Subsidi KRL Ber-AC
Jonan dan Mahasiswa UI (2)
E-Ticketing
Akhir Era Ekonomi Non-AC
Tonggak Sejarah
Lonjakan Jumlah Penumpang
Pekerjaan Rumah
Pasca Penertiban Stasiun
164
172
174
183
184
193
197
202
207
Bab VIII
DARI MANA DATANGNYA RUPIAH
Dinosaurs Can Dance
Perjuangan untuk Kesetaraan
Angkutan Barang
KABandara
Belajar dari JR East
AnakUsaha
217
221
225
229
230
236
240
Bab IX
AGAR TIDAKTERUS DICAPWK HANTU
Hantu di Tanah Gang Buntu
Pengabaian dan Pembiaran
Non-Core Business
244
250
258
260
BabX
PERANG MENGIKIS USA
Membangun Budaya Perusahaan
Mendobrak Pakem
Mandor dan Ningrat Pemikir
Tidak lagi RELA
264
278
283
294
297
Bab XI
LEADING BY EXAMPLE
Sentuhan Personal
KAI Masa Depan
Pengabdian di KAI, Apa Iya?
300
310
315
322
328
336
PRO LOG
***
Harl menjelang lebaran tahun 2012. Wartawan dan fotografer sudah
memenuhi Stasiun KeretaApi Senen, Jakarta. Mereka siap mencatat
apa saja yang pasti akan dramatik hari itu. Fotografer sudah menyiapkan kamera untuk memotret peristiwa-peristiwa yang pasti akan
memilukan. Sudah menjadi tradisi tahunan yang sudah sangat lama
bahwa peristiwa penting yang wajib diliput wartawan menjelang
lebaran adalah ams mudik yang luar biasa kacaunya. Terutama di
stasiun kereta api.
20
Saya pun, ketika menjadi redaktur Jawa Pos <lulu, selalu saja mewajibkan beberapa wartawan untuk khusus berjaga-jaga di stasiun
kerata api. Pasti mendapat kisah memilukan dan foto yang dramatis.
***
Hari menjelang lebaran 2012. Wartawan dan fotografer yang sudah
berkumpul di Stasiun KeretaApi Senen, Jakarta, pada kecele. Hari itu
ternyata sama sekali berbeda dengan hari-hari menjelang lebaran
tahun-tahun sebelumnya. Tidak ada antrean yang panjang. Tidak
ada anak kecil yang terjepit di tengah-tengah barisan orang yang
antre karcis.
Tidak ada orang yang duduk-duduk lesu atau tiduran kelelahan di lantai-lantai stasiun. Tidak ada pemandangan wanita yang
berdesakan memasuki pintu kereta. Tidak ada teriakan-teriakan hist eris dari orang yang tergencet. Tidak ada tangis bayi yang memilukan. Tidak anak anak kecil yang dipaksakan masuk ke kereta api lewat celah-celah kaca jendela.
Tidak ada keruwetan seperti yang dibayangkan semua orang.
Tidak ada berita menarik untuk wartawan sama-sekali. Tidak ada
obyek foto yang pantas dimuat di halaman depan surat kabar. Tidak
ada adegan dramatis yang layak masuk televisi.
***
Hari menjelang lebaran tahun 2012. Itulah hari yang akan
dikenang bangsa Indonesia sebagai hari berakhirnya sejarah
keruwetan mudik lebaran di stasiun kereta api. Itulah hari yang
membuktikan hasil nyata kerja keras direksi BUMN PT Kereta Api
Indonesia yang dikomandani Direktur Utama Ignasius Jonan.
Masyarakat terheran-heran: kok bisa ya keruwetan yang sudah mendarah-mendaging di stasiun kereta api itu diurai dan diakhiri. Kok bisa ya keamburadulan pelayanan umum di kereta api
itu diperbaiki. Tidak terbayangkan sama-sekali bahwa sesuatu yang
***
Hari menjelang lebaran 2012. Itulah rap or kelulusan manajemen KAI
dalam ujian nasional pelayanan umum. Itulah hari kelulusan dengan predikat summa cumlaude bagi Jonan dan seluruh direksi KAI.
Sebagaimana sebuah ujian nasional, kelulusan itu tidak bisa
dicapai dengan instan. Kelulusan dengan prestasi istimewa itu
hanya bisa diraih dari usaha yang terencana, sungguh-sungguh
dan konsisten. Juga dibarengi dengan sikap teguh, tahan uji, tahan
bantingan, tahan omelan, dan tahan tekanan.
Semua ciri-ciri sukses itu ada pada diri pribadi Jonan. Arek
Suroboyo lulusan kampus terkemuka di Amerika Serikat ini tidak
takut apa pun dan tidak takut pada siapa pun. Orang seperti ini biasanya memang banyak musuhnya. Demikian juga Jonan. Tapi dia
tidak peduli. Dia profil orang keuangan yang sempurna. Dan memang pada dasarnya Jo nan adalah orang yang tumbuh dan dibesar-
22
kan dalam profesi keuangan. Dia pernah berkarir panjang di Citibank, dan ditugaskan membenahi BUMN jasa keuangan PT Bahana
Pembinaan Usaha Indonesia.
***
Hari menjelang lebaran 2012. Itulah hari yang menandakan keberhasilan program pembenahan kereta api jarak jauh. Itulah hari di
mana Jonan membuktikan bahwa kereta api jarak jauh bisa diperbaiki. Jonan dalam strategi pencapaian suksesnya memang menjadi
pembenahan kereta api jarak jauh sebagai prioritas pertama.
Mengapa?
Kereta api jarak jauh adalah sarana angkutan umum yang sangat diperlukan masyarakat luas dari berbagai lapisan. Jonan melihat
kalau kereta api jarak jauh ini dibenahi, hasilnya seperti pepatah
sambil menyelam minum air. Di satu pihak dia melakukan perbaikan pelayanan. Di lain pihak dia bisa meningkatkan pendapatan perusahaan.
Perbaikan pelayanan bisa mendatangkan optimisme baru.
Juga bisa menimbulkan gairah bagi seluruh karyawan. Terutama
setelah terbukti bahwa ternyata mereka BISA! Perasaan "ternyata
BISA'' inilah yang menjadi modal besar seluruh karyawan untuk
bergerak ke level berikutnya.
"Ternyata BISA'' akan memberikan keyakinan yang besar,
bahwa "mengerjakan yang lain-lain yang lebih berat pun akan BISA''.
Perasaan "ternyata BISA'' telah mengubur mental tidak percaya diri,
mental pesimistis, dan mental gampang menyerah.
Begitu juga dengan penambahan pendapatan perusahaan.
Peningkatan pendapatan bisa menambah kekuatan perusahaan.
Dengan kekuatan finansial yang bertambah Jonan bisa melakukan
perbaikan alat-alat produksi, sarana dan prasarana, meningkatkan
***
Hari menjelang lebaran tahun 2012 sudah berlalu setahun. Jonan
kini menghadapi tahap berikutnya yang tidak kalah rumitnya:
menata KRL. Inilah sarana angkutan umum massal untuk daerah
Jakarta dan sekitarnya.
Tahun 2013, bagi Jonan adalah tahun KRL! Persoalannya begitu besar. Mulai kereta tua, sistem persinyalan yang tidak terintegrasi
dengan sempurna, sulitnya menaikkan tarif, banyak peraturan yang
mengungkung, dan kumuhnya stasiun-stasiun KRL. Ditambah dengan banyaknya perlintasan sebidang yang sangat mengganggu.
24
***
Malam hari, di hotel Mulia Jakarta, di acara resepsi ulang tahun ke14 Harian Rakyat Merdeka. Politisi dari berbagai partai hadir di situ.
Para menteri tumplek blek seperti akan sidang kabinet di malam
hari itu. Bahkan Presiden SBY juga hadir di situ.
Pada acara yang sangat bergengsi itu, Jonan naik ke atas panggung bersama empat tokoh lain untuk menerima penghargaan.
Jonan terpilih meraih penghargaan kategori Golden Action. Artinya
tokoh yang jadi panutan, seseorang yang tidak banyak bicara tapi
lebih penting banyak kerja.
Penghargaan itu bukan satu-satunya yang diperoleh Jonan.
Hampir tiap bulan dia menerima penghargaan dari berbagai lembaga. Semua itu berkat kinerjanya, berkat ketabahannya, berkat
keuletannya, berkat keteguhannya.
Hasilnya nyata: Jonan telah melakukan revolusi untuk perbaikan layanan umum. Yang dulu begitu parahnya menjadi begitu
menjanjikannya.
MEMBALIKKAN OMBAK
Sebagai profesional dari luar, Jo nan diharapkan bisa
mereformasi KAI karena tidak memiliki kepentingan dan
tidak menjadi bagian dari masa lalu.
27
BAB!
Model kerja seperti itu sudah menjadi hal biasa dan berlangsung setiap hari. Tidak boleh ada Kepala Daerah Operasi (Kadaop)
dan Kepala Divisi Regional (Ka Divre) yang tidak melapor. Sehari
saja absen melapor, Jonan akan menegur keras. Sebaliknya, tidak
ada satu pun laporan yang diabaikan Jonan. Semua dibaca dengan
teliti, dicermati hingga detil, dan diperhatikan dengan semestinya.
Begitulah cara Ignasius Jonan, Direktur Utama PT Kereta Api
Indonesia (Persero) mengendalikan rentang operasi kereta api yang
amat luas. Ada sembilan Daerah Operasi, tiga Divisi Regional, dan
dua Sub Divisi Regional, meliputi wilayah di Sumatera dan Jawa.
Ada 1.500 perjalanan kereta api setiap hari. Itu belum termasuk
laporan kejadian penting yang bisa masuk setiap saat. Jonan menghilangkan sekat birokrasi dan psikologis sehingga semua laporan
bisa langsung masuk ke dirinya. Tidak ada kejadian penting dalam
operasional perusahaan yang tidak sampai ke telinganya. Dan dia
adalah orang pertama yang mendapat laporan tentang suatu kejadian.
Dengan pendekatan seperti itu, operasional kereta api bisa terpantau dengan baik dan terkendali, koordinasi bisa berjalan dengan
efektif, dan keputusan bisa segera diambil. Efisien, praktis, dan tepat
sasaran. Setiap persoalan bisa diatasi dengan cepat.
Padahal Ignasius Jonan tidak pemah membayangkan dunia
kereta api menjadi tangga berikut dari perjalanan panjang karir
profesionalnya. Adalah Menteri Negara BUMN 2007-2009 Sofyan A
Djalil yang secara khusus memintanya membenahi perkeretaapian
Indonesia. "Kalau Anda tidak bisa, tidak ada orang di Indonesia
yang bisa," begitu kata Sofyan menantang, sekaligus meletakkan
tanggung jawab besar di pundak Jonan.
Sofyan melantik Jonan sebagai Direktur Utama PT Kereta Api
(Persero) pada 25 Februari 2009, menggantikan Roni Wahyudi yang
28
MEMBALJKKA~
OMBAK
BMlf
Medan yang dihadapiJonan kaliini sangat berbeda. Pemasalahan kereta api sebelum tahun 2009 amat berat. Bermasalah mulai dari
aspek bisnis, kualitas sarana dan prasarana yang terus menurun,
kualitas pelayanan yang rendah, serta regulasi yang tidak sepenuhnya mendukung pengembangan transportasi massal kereta api.
Sarana dan prasarana yang sudah uzur, jumlah lokomotif,
rangkaian KA, dan gerbong barang terus berkurang. Terjadi backlogyang cukup parah, sehingga kinerja operasional tidak maksimal.
Keamanan dan keselamatan penumpang dipertaruhkan.
Rangkaian masalah yang mendera PT KA tersebut berimbas
pada kinerja keuangan. Pada tahun 2005 dan 2006 KAI masih bisa
membukukan laba bersih sebesar Rp 6,9 miliar dan Rp 14,2 miliar.
Tapi tahun berikutnya kinerja keuangan KA terjun bebas hingga
membukukan rugi sebesar Rp 38,6 miliar. Tahun 2008 kerugian melonjak hingga lebih seratus persen menjadi Rp 82,6 miliar.
Dengan kondisi keuangan seperti itu, jelas tidak bisa diharapkan adanya pelayanan yang baik untuk pengguna jasa kereta api.
Standar pelayanan minimal pun -jika ada- bisa dipastikan tidak
tercapai. Leadership reform yang dilakukan Kementerian BUMN selaku pemegang saham dengan cara mengganti manajemen PT KA
adalah langkah tepat, agar kondisi perseroan tidak semakin parah.
Jonan melakukan sejumlah langkah cepat penyelamatan,
quick wins, untuk mencegah pendarahan keuangan lebih parah.
Hasilnya, dari rugi Rp 82,6 miliar tahun 2008 KA meraup laba bersih
Rp 155 miliar di tahun 2009.
Selanjutnya kondisi keuangan dan kesehatan perusahaan terns membaik. Tahun 2007 dan 2008 kondisi kesehatan perusahaan
adalah BBB alias kurang sehat. Sejak tahun 2009 KAI sudah masuk
kategori BUMN sehat dengan peringkat A.
31
BAB!
EVOLUSIDIPERCEPAT
Jonan sadar dirinya orang barn di dunia kereta api. Dia sadar pula
banyak orang meragukan kapasitas dan kapabilitasnya untuk
bisa membereskan karnt marnt persoalan kereta api. Tapi Jonan
berkeyakinan, sampai saat dia dilantik belum pernah ada sosok yang
mampu menjalankan pelayanan publik dengan baik, khususnya di
sektor transportasi, dan lebih khusus lagi kereta api.
Artinya di seluruh republik ini belum ada orang yang bisa dikatakan punya pengalaman dalam mengelola pelayanan publik di
sektor kereta api, dengan praktik pengelolaan sebagaimana semestinya. Bahkan orang dalam PT KA sekalipun.
Dengan kata lain, siapa pun yang duduk di kursi dirut PT KA
waktu itu, statusnya adalah "pemain barn" yang belum punya jam
terbang dalam mengelola dan menjalankan pelayanan publik. Semua berangkat dari nol. Apalagi hingga usia negeri ini mencapai
67 tahun, belum ada standar baku dan acuan penyelenggaraan
pelayanan publik. Maka Jonan menyusun sendiri roadmap pembenahan pelayanan kereta api.
Bekal Jonan adalah kegemarannya naik kereta api ketika berada di luar negeri. Ketika berada di Amerika Serikat, Jepang, Perancis, dan sejurnlah negara lain, Jonan selalu memilih kereta api
sebagai sarana transportasi. Dari situ dia mencermati dan mencatat bagaimana pelayanan terhadap penumpang, kondisi stasiun,
manajemen, dan profesionalisme petugas.
Harapan Sofyan Djalil tidak bertepuk sebelah tangan. Jonan
hanya butuh waktu dua bulan untuk belajar tentang dunia perkeretaapian, untuk kemudian tancap gas melakukan pembenahan.
Jonan menempatkan peningkatan kualitas pelayanan sebagai
prioritas, bersama keselamatan, kenyamanan, dan ketepatan wak32
l'vlEMBALlKKA"J OMBAK
Aman dan nyaman di kereta api kelas ekonomi (atas) dan di kelas eksekutif (bawah)
33
BAB!
tu. Itulah empat pilar utama pembenahan PT Kereta Api. Ia menyadari sepenuhnya pilihan prioritas ini bukan sesuatu yang mudah
untuk diwujudkan. Ambil contoh aspek pelayanan. Aspek mendasar
dari sebuah service company itu sudah terlalu lama diabaikan. Kamt
mamt sudah identik dengan kereta api, sehingga banyak kalangan
apatis dan menilai kereta api tidak mungkin bisa bembah.
Yang paling mudah diingat dan sudah melekat di benak publik
adalah pemandangan angkutan masal itu di saat peak season seperti
hari raya Idul Fitri. Ams mudik maupun ams balik. Penumpang
berjubel di peron dan mang tunggu, berdesakan di pintu rangkaian kereta, dan berhimpitan di dalam kereta, adalah pemandangan
yang dianggap sudah lumrah di setiap pelaksanaan angkutan lebaran setiap tahun. Poto utama media-media cetak hari-hari itu,
juga gambar-gambar berita televisi, adalah perjuangan dramatis
calon penumpang untuk bisa terangkut rangkaian kereta.
Penumpang yang diangkut jauh melebihi jumlah tempat
duduk sehingga banyak yang hams berdiri berjejal-jejal. Belum lagi
toilet yang bau dan sangat tidak higienis, plus ketidakpastian jadwal berangkat dan tiba. Tidak ada kenyamanan, tidak ada jaminan
keamanan. Lengkaplah sudah kesemrawutan itu. Sungguh bentuk
pelayanan yang tidak manusiawi.
Setelah "orientasi singkat" selama dua bulan, Jonan menyimpulkan pembenahan pertama dan temtama adalah mental karyawan. Ia melihat kenyataan yang ironis, bahwa sebagai pemsahaan
pelayanan publik KAI tidak didukung oleh sumber daya manusia
yang paham bagaimana fungsi melayani dijalankan dengan baik.
Mental dan semangat melayani sangat rendah, bahkan bisa
dibilang nyaris tidak ada. Mereka lebih sigap menyiapkan pesta penyambutan pejabat bam dibanding melayani penumpang dengan
baik. Sudah terbangun mental yang kelim, bahwa yang menentu34
kan karier mereka adalah seberapa baik mereka melayani pimpinan, bukan seberapa baik melayani pelanggan.
Di kalangan mereka berkembang adagium "USA", kependekan
dari Untuk SayaApa. Artinya mereka tidak berpikir apa yang terbaik
untuk perusahaan dan pengguna jasa kereta api, tapi apa yang terbaik untuk diri sendiri.
Mental seperti itulah yang perlahan-lahan dikikis oleh Jonan
dan jajaran direksi barn. Orientasi karyawan diubah dari product
oriented menjadi customer oriented. Caranya, dengan keteladanan
pemimpin, kesediaan pemimpin untuk setiap saat terjun ke lapangan, peningkatan kesejahteraan, reward and punishment yang konsisten dan transparan, dan mengirim sebanyak mungkin karyawan
untuk belajar ke luar negeri.
Langkah kedua, pembenahan menyangkut penegakan disiplin dan good corporate governance (GCG). Jonan berprinsip ketika
dua pembenahan itu bisa terlaksanan, aspek-aspek yang lain akan
mengikuti.
Jonan sadar sepenuhnya perubahan tidak semudah membalik
telapak tangan. Tidak bisa dalam tempo singkat terlihat hasilnya.
Tantangan yang dihadapi pun tidak ringan, dari dalam dan dari luar.
Tapi dia juga tidak ingin perubahan itu berlangsung terlalu lama.
Dia tidak sedang melakukan revolusi, melainkan evolusi yang terarah dan terencana, dengan target yang terukur dan menunjukkan
improvement yang berkesinambungan.
Evolusi ala Ignasius Jonan itu kini sudah membuahkan hasil.
Hari Raya Idul Fitri 2012 menjadi saksi atas buah dari evolusi yang
telah berlangsung simultan sejak 2009 itu. Pada rentang Angkutan
Lebaran 2012 tidak ada lagi penumpang berjejal, berdesakan, berhimpitan di peron, ruang tunggu, di pintu masuk kereta, dan di
dalam rangkaian kereta api. Semua mendapat tempat duduk. Stasi35
BAB!
un bersih, rapi, dan nyaman. Toilet di stasiun dan di setiap rangkaian kereta bersih dan wangi.
Pada penutupan Pos Koordinasi Tingkat Nasional Angkutan
Lebaran Terpadu Tahun 2012, 28 Agustus 2012, kereta api menjadi
satu-satunya moda transportasi yang mendapat pujian Menteri Perhubungan EE Mangindaan. Bahkan Menhub melontarkan niatnya
untuk menerapkan sistem yang dikembangkan KAI di terminal bus
dan pelabuhan.
Menteri BUMN Dahlan Iskan memuji Jo nan dan jajaran direksi
KAI. Ia menyebut fenomena itu "peristiwa langka di hari raya".
Itulah cermin dari sebuah perubahan besar yang dihasilkan
dari sebuah evolusi, yang menyentuh seluruh aspek korporasi PT
KAI. Pars pro to to dalam istilah Latin, a tau a part for the whole dalam
istilah Inggris. Satu titik yang menggambarkan apa yang terjadi
pada seluruh objek. Perubahan drastis pada angkutan lebaran 2012,
menggambarkan perubahan yang terjadi di seluruh lini korporasi
dan proses bisnis KAI.
Media ramai-ramai memuji pencapaian PT KAI dalam melaksanakan angkutan lebaran dan melayani para penumpang. Sebuah harian terkemuka di Jakarta, tak Jama setelah sukses Angkutan
Lebaran 2012, mengapresiasi perubahan yang tengah terjadi di KAI
melalui sebuah ulasan berjudul Jonan, Mengubah Indonesia Lewat
KeretaApi.
Kondisi serupa kembali bisa dilihat pada Angkutan Lebaran
2013, bahkan semakin baik. Jelaslah bahwa perubahan besar itu
nyata telah terjadi di Kereta Api. Keteraturan, ketertiban, kelancaran, dan kenyamanan yang dirasakan para pemudik bukan lagi
sebuah peristiwa langka.
Ignasius Jonan menyebut evolusi belum selesai, dan masih
akan terns berlanjut sampai KAI mampu menghadirkan tingkat
36
WFMBAUKKAN OMBAK
37
Bt'\Bl
MEMBALIKKAN OMBAK
Pada ajang BUMN Innovation Award 2013 yang diselenggarakan Kementerian BUMN, 27 Juni 2013, KAl meraih penghargaan The
Best Product Innovation untuk Rail Ticket System CRTS), dan The Best
Technology Innovation untuk Sistem Pencegah Pelanggaran Sinyal
atau Automatic Train Stop CATS). PT KAl juga menyabet Gold Level
untuk The Best Corporate Innnovation Culture and Management.
Ketika melangkahkan kaki memasuki dunia kereta api
Indonesia, tatapan pesimis dan nada keraguan mengiringi Jonan.
Banyak yang tidak percaya PT KA bisa berubah. Jonan akan
berhadapan dengan ombak besar berupa etos kerja dan kultur
perusahaan yang akan mendera dan menyudutkannya di relung
karang, hingga dia tidak berkutik dan tidak bisa berbuat apa-apa.
Membalikkan ombak adalah pekerjaan yang nyaris mustahil.
Nyatanya, niat baik, langkah tulus, dan kerja keras Jonan berhasil membalikkan ombak besar itu. Kini ombak itu berbalik menjadi energi positif yang memacu dan memicu kinerja terbaik seluruh
insan kereta api.
Obsesi Jonan adalah menjadikan kereta api contoh pelayanan
publik yang baik, dan mampu mengubah kultur masyarakat dalam
menggunakan sarana transportasi publik. Evolusi dan transformasi,
bak rangkaian kereta yang bergerak terarah dan terukur menuju obsesi tersebut.
Karena itu berbagai prestasi dan capaian yang telah dihasilkan
tak lantas membuat Jonan puas. Senin, 31 Desember 2012 Jonan
mengirimkan broadcast message evaluasi kinerja dan pencapaian
tahun 2012 serta target tahun 2013, kepada seluruh jajaran PT KAl.
la mengakhiri suratnya dengan berkata tegas: Saya ingin menjadi
BAB II
BAB II
WARISAN MASAIAH
Pamor kereta api mulai menurun seiring politik transportasi
pemerintah yang meminggirkan peran penting kerata api, dan
mengedepankan angkutan jalan raya dengan kendaraan bermotor.
Kecenderungan itu mulai berkembang di tahun 1970an.
BAB II
Kebijakan seperti itu rnengakibatkan dari waktu ke waktu keandalan dan kualitas penyelenggaraan angkutan kereta api terns
rnenurun. Sarana dan prasarana tidak terawat, tidak ada revitalisasi,
dan diabaikannya pengernbangan surnber daya manusia. Darnpaknya, para pengguna jasa angkutan kereta api tidak rnernperoleh
kenyarnanan dan kearnanan serta jarninan keselarnatan.
Peran kereta api sernakin terpuruk seiring booming sektor
transportasi lain, yaitu angkutan udara dan angkutan darat nonkereta api.
Diabaikannya kereta api dan perkernbangan kendaraan berrnotor yang rnasif, bak born waktu yang setiap saat siap meletus
rnenjasi persoalan yang kornpleks dan rnultiaspek.
"Born waktu" itu rneledak di awal tahun 1990an. Kota-kota besar Indonesia dilanda kernacetan, dan polusi udara serta pencemaran lingkungan rnenjadi persoalan yang rnengkhawatirkan. Di sisi
lain kereta api tidak bisa rnenjadi alternatif angkutan massal, karena
keandalan sarana dan prasarana serta kualitas layanan yang rendah.
Berita yang selalu rnuncul terkait kereta api adalah kecelakaan,
baik itu antar kereta api, antara kereta api dan rnoda transportasi
lain, atau jalur anjlok. Selebihnya adalah berita pelayanan yang buruk pada pelaksanaan angkutan lebaran.
Kebijakan inilah yang dikoreksi oleh Kabinet Indonesia Bersatu
di bawah Presiden Susilo Barnbang Yudhoyono dan Wakil Presiden
Jusuf Kalla. Salah satu wujud konkret revitalisasi itu adalah leadership reform dengan rnengganti direksi PT Kereta Api (Persero) pada
25 Februari 2009. Sosok yang ditunjuk untuk rnengawal dan menjalankan revitalisasi itu adalah Ignasius Jonan, seorang profesional
yang rnenghabiskan karir di dunia jasa keuangan, dan belurn pernah bersentuhan dengan dunia kereta api.
Perrnasalahan yang dihadapi Jonan dan jajaran direksi saat itu
44
adalah:
Af
Kualitas jalan rel dan persinyalan yang tidal< memadai
untuk mendukung perjalanan kereta api yang aman dan
nyaman;
.4
Kualitas lokomotif dan rangkaian serta gerbong yang telah
jauh menurnn, dengan jurnlah yang terns berkurang;
Af
Stasiun yang tidal< terawat dengan baik, kumuh, kotor, dan
tidal< andal dalam menunjang operasional kereta api yang
baik;
... Permasalahan KRL di Jabodetabek;
... Disiplin pegawai yang rendah, baik pegawai di back office,
stasiun, dan awal< perjalanan KA;
... Mental SDM yang tidal< berorientasi melayani pengguna
jasa KA. Standar pelayanan terhadap penumpang rendah;
A
Remunerasi pegawai rendah, sehingga rawan
penyimpangan;
_. Tidal< dijalankannya prinsip-prinsip manajemen yang
benar dan penyelenggaraan pernsahaan yang baik (good
corporate governance);
_. Keterbatasan jumlah lokomotif dan rangkaian kereta;
_.
On time performance yang burnk;
_. Belum diaplikasikannya teknologi informasi secara
semestinya. Salah satu dampaknya adalah sistem ticketing
yang rnmit dan dikuasai calo;
_. Tidal< digarapnya angkutan barang secara optimal;
_. Pendapatan dari angkutan orang dan barang yang terns
menurnn. Akibatnya keuangan pernsahaan bleeding
sangat parah, sebagai al<umulasi kerngian tahun-tahun
sebelumnya;
_. Tidal< adanya leadership yang kuat dan memiliki visi yang
BAB JI
MENGAPA KERETAAPI?
Di banyak negara maju, moda kereta api menjadi tulang punggung
46
BAB II
MENGUBAH MINDSET
Menteri BUMN Dahlan Iskan punya cara sendiri untuk menggambarkan perubahan yang terjadi di PT Kereta Api Indonesia (Persero).
Menurut Dahlan, keberhasilan proses transformasi KAI yang ditandai dengan banyaknya award yang diterima dan banjir pujian dari
pengguna jasa, tidak lain karena KAI berhasil membenahi toilet di
rangkaian KA.
Di seluruh rangkaian KA jarak menengah dan jauh, toilet yang
dulunya kotor dan bau luar biasa, kini bersih dan wangi. Air tersedia
48
sesuai kebutuhan, lengkap dengan sabun cair. Ada petugas yang selalu memeriksa dan menjaga kebersihan toilet.
Di awal memimpin, Jonan bertanya kepada pejabat yang bertanggung jawab terhadap kebersihan toilet. Apakah toilet bisa diubah menjadi lebih bersih dan sehat? Jawaban yang diberikan sangat mengejutkan: tidak bisa karena sudah sejak dahulu seperti itu.
Sebuah jawaban yang menggambarkan mindset dan kultur yang
jauh dari orientasi melayani.
Maka perubahan di toilet KA adalah cermin perubahan mindset awak KAl secara keseluruhan. Perubahan dari product oriented
ke customer oriented. Seluruh potensi dan sumber daya diarahkan
untuk customer friendly, sehingga kereta api bisa merebut kembali
hati masyarakat pengguna transportasi.
Dan perubahan dari toilet itu membuat impresi masyarakat
terhadap kereta api mulai berubah. Tidak hanya toiletnya yang
dipuji, tapi perseroan secara umum juga mendapat imbas positif.
Simak penuturan seorang penumpang KA, yang menuliskan kesannya di Situs Media Warga Kompasiana, 4 Januari 2013:
"Tentu menjadi menarik karena biasanya pada kereta ekonomi,
toiletnya bau luar biasa, saat itu saya setengah terkejut, tumbentumbennya PERUSAHMN Kereta Api yang biasanya serba abai,
mau memperhatikan sampai sedetil itu, sampai menyemprot
minyak wangi!. .. Sesampai di Solo, tentu saya masih belum
percaya, apa benar air masih ada, kamar kecil masih tak berbau pesing. Seperti semula, saya masuk lagi dan mengecek air dari keran.
Air masih banyak, masih deras, bau pesing tetap tidak ada. Barulah
saya percaya mereka telah BEKERJA DENGAN BENAR.... Dan Bravo
perusahaan Kereta Api Kita!"
Jonan memang menganggap penting kebersihan stasiun dan kereta, karena kebersihan yang terjaga merupakau..b.e~..
-""~,,_ .,.,,,,,.~,,-=,,..---~--'"---C--p-
l~
;r.->L-,~v.~l""'
.,..,..""'(1
~'
;,
BAB II
sekaligus pelayanan kepada penumpang. Toilet adalah indikasi paling gampang untuk mengukur sejauh mana customer friendlytelah
menjadi prioritas jajarannya.
Itulah sebabnya dalam setiap kunjungan ke stasiun atau kereta, toilet menjadi sasaran inspeksinya. Dia tidak segan-segan menumpahkan kekesalannya jika mendapati toilet kotor dan bau.
Kebersihan dan kenyamanan toilet tidak bisa ditawar lagi.
Bahkan Jonan mencanangkan tekad stasiun kereta api tidak boleh
kalah bersih dan rapi dibanding bandara sekelas Soekarno Hatta.
Toilet stasiun dan kereta tidak boleh kalah dengan toilet bandara.
Obsesi itu terns dia dengungkan ke seluruh jajaran. Di hari
libur pun tak segan dia mengirim instruksi. Misalnya pada Minggu, 4 November 2012, dia mengirim foto kondisi sebuah toilet yang
bersih, rapi, mewah, berkelas. Disertai catatan:
Toilet Hotel Bintang 5? Bukan! Toilet KA Bandara Narita Tokyo.
Coba Dirsar buat untuk Kl beberapa buah tahun depan, misal yang
selalu padat seperti Argo Jati, Argo Lawu, Argo Sindoro!
Bukan hanya bersih, toilet di stasiun juga harus be bas pungutan alias
gratis. Tapi kebijakan ini ternyata tidak begitu saja bisa diterapkan.
Pada akhir Oktober 2012 sebuah media online memberitakan keluhan calon penumpang di Stasiun Gambir yang "dipalak"
Rp 2.000 saat menggunakan toilet, Jonan merasa "tertampar" dan
mengultimatum Kepala Stasiun Besar Gambir untuk segera menyelesaikan masalah itu.
Indikator perubahan mindsetjuga bisa diukur dari sikap jajaran pegawai PT KAI. Seperti dituturkan Kepala Stasiun Besar Gambir
Jakarta, Edy Kuswoyo, dirinya merasa puas bila dapat melakukan tugas dan melayani penumpang dengan sebaik-baiknya. Sebaliknya,
50
BJ\ll 11
STRATEGIPEMBENAHAN
Gambir adalah representasi wajah KAI yang telah berubah. Di seluruh stasiun bisa dijumpai hal yang sama. Perubahan paradigma itu
menjadi semangat yang merata di seluruh Daop dan Divre.
Hasil perubahan itu bisa dilihat dari komentar guru besar
UGM Prof Dr Djamaludin Ancok. Sudah beberapa tahun belakangan dia tidak menggunakan jasa kereta api. Awai 2013 dia naik KA
dari Jakarta ke Yogya. Melalui sebuah milis grup dia menuturkan kesannya: "Terasa sekali tidak kalah dengan stasiun KA di Eropa."
52
Bukan tanpa alasan jika di pesan itu Jonan secara khusus menyebut
stasiun KRL Jabodetabek. Sebab stasiun-stasiun Jabodetabek dan
operasional kereta listrik (KRL) di kawasan itu selalu diidentikkan
dengan PT KAI secara keseluruhan. Seolah wajah KRL Jabodetabek
dan stasiun-stasiunnya adalah wajah KAI.
Persepsi seperti itu tidak bisa disalahkan. Pertama, operasional KRL Jabodetabek berada di ibu kota negara, sehingga selalu
berada di pusaran utama sorotan publik. Sedikit saja ada persoalan,
akan menjadi isu yang mendapat atensi luas. Apalagi masyarakat
pengguna KRL umumnya adalah kalangan "melek media", sehingga
permasalahan yang terjadi dengan cepat menjadi perbincangan di
media, khususnya media sosial semacam twitterdanfacebook, grup
blackberry messenger (bbm), grup whatsapp, dan mailing list group
(milis grup).
Sebab lain, sebagian besar penumpang kereta api ada di Jabodetabek. Data Badan Pusat Statistik (BPS) yang dilansir 1 Februari
2013, jumlah penumpang kereta api di Jawa dan Sumatera pada De-
BAB !I
sember 2012 mencapai 16,1 juta orang. Dari jumlah tersebut, sebagian besar adalah penumpang KRL Jabodetabek yang mernpakan
penumpang penglaju (commuter), yaitu sebanyak 10,4 juta orang
atau 64,82% dari total penumpang kereta api.
Dua hal itulah yang menyebabkan KRL Jabodetabek menjadi
hot spotyang menentukan wajah KAI. Atau dalam istilah Jonan, stasiun KRL di Jabodetabek adalah etalase KAI.
Maka wajar jika pembenahan yang telah dilaksanakan pada
KA jarak menengah dan jauh, kurang bergaung karena tertutup oleh
hirnk pikuk di seputar KRL Jabodetabek.
Jonan bukannya tidak menyadari hal itu. Tapi dia sengaja menyusun strategi yang oleh kebanyakan orang bisa dianggap tidak
lazim. Dia tidak langsung masuk ke pusaran hot spot, tapi memilih
rnte menengah dan jauh sebagai prioritas pembenahan pertama.
Jabodetabek tetap jadi perhatian, tapi fokus pembenahan selama
2011-2012 adalah operasional kereta api jarak menengah dan jauh.
Barn pada tahun 2013 Direksi KAI memfokuskan pembenahan
pada operasional KRL Jabodetabek.
Pilihan strategi manajemen ini dipuji Menteri BUMN Dahlan
Iskan. Pada kolom rntin Manufacturing Hope edisi Serrin 31 Desember 2012, mantan CEO Jawa Pos Grnp ini mengulas secara khusus
strategi Jonan dan jajaran direksi KAI itu. Rute jarak jauh sangat
bisa diandalkan untuk memupuk keuntungan besar. Dengan upaya
pembenahan all out, jumlah penumpang rnte menengah dan jauh
terns meningkat. Tingkat okupasi di hampir semua rnte membaik,
sehingga pendapatan KAI terns meningkat secara signifikan.
Pendapatan itulah yang dijadikan modal untuk membenahi
Jabodetabek. Dengan demikian program revitalisasi Jabodetabek
bisa sepenuhnya didanai dari kas sendiri, tanpa perlu berharap
pada dana pemerintah.
54
KE RETA API
PT. KERETA API INDONESIA (PERSERO)
BAB II
MELESTARIKANWARISAN SEJARAH
Sejarah panjang industri kereta api di Indonesia mewariskan berbagai aset baik berupa benda, catatan yang bermuatan nilai sejarah,
maupun bangunan yang memiliki nilai arsitektur yang sangat luar
56
BEINULA DARITOILE1
Banyak bangunan bernilai sejarah telah dipugar dan direvitalisasi. Di antaranya Gedung
Lawang Sewu Semarang (atas), dan Stasiun Cirebon (bawah)
{
57
BAB II
58
sebagai kantor pusat Nederlands Indische Spoorweg Maatschappij (NISM), perusahaan kereta api pertama di Hindia Belanda yang
merupakan cikal bakal industri perkeretaapian di Indonesia.
Pemugaran dimulai sejak tahun 2009 dan selesai pada Juli
2011, ditandai peresmian oleh Ibu NegaraAniYudhoyono.
Berbagai stasiun telah dipugar, di antaranya Stasiun Solo Jebres,
Jakarta Kota, Semarang Tawang, Surabaya Gubeng, Stasiun Besar
Medan, Pematang Siantar, Padang, dan ratusan stasiun besar dan
kecil yang tersebar di Jawa dan Sumatera.
PT KAI juga membangun Kawasan Wisata Sejarah dan Museum Kereta Api Indonesia di Ambarawa, Jawa Tengah, dan Sawah
Lunto, Sumatera Selatan, memugar Wisma Parahyangan Bandung,
Rumah Sinyal Tanjung Priok, Rumah Sinyal Lempuyangan, Stasiun
Jakarta Kota dan puluhan stasiun dan benda bemilai sejarah lainnya
di berbagai kota di Jawa dan Sumatera.
CATATAN
Dirsar
K1
KS
KOO
: Direktur Sarana
: Kereta Kelas Eksekutif
: Kepala Stasiun
: Kadaop, Kepala Daerah Operasi
59
BAB III
MENGHAPUSURUT
KACANG DAN PGPS
Remunerasi yang rendah rawan
penyimpangan. Kini dengan penghasilan yang
terus membaik, karyawan dituntut untuk
menunjukkan kualitas kinerja kelas satu.
61
BAB Ill
BAB III
64
BAB!II
Itu semua harus dihapus! Kalau terbukti, maka saya akan serahkan
penyimpangan itu pada proses hukum.
KAI pada saat ini telah berada pada kelompok perusahaan nasional
yang memberikan kompensasi yang baik, hampir setara dengan
BUMN besar dan perusahaan swasta nasional lainnya seperti
Indocement, Astra, Garuda, PLN, dan yang lainnya. Oleh karena
itu saya menuntut kualitas kerja yang kelas satu juga.
Bayangkan, tidal< banyak badan usaha yang menanggung seluruh
biaya rumah sakit pegawai dan keluarganya.
Ayo kita buktikan, sama seperti di China bahwa Kementerian Perkeretaapian di China telah diubah menjadi sebuah BUMN yaitu
China Railways Corporation demi efisiensi, efektifitas, dan pengoperasian berdasarkan kebutuhan pasar dengan layanan yang
kompetitif.
Selamat bekerja.
Tulisan ini saya buat pada ketinggian 38.000 kaki di atas Samudera
Atlantik.
Sistem promosi "urut kacang" yang selama ini lazim digunakan tidak ada lagi. Tidak ada lagi model PGPS atau pintar bodoh
pendapatan sama.
Seseorang akan memperoleh penghasilan serta insentif berdasarkan besarnya tanggung jawab serta kinerja yang ditunjukkan. Di sisi lain, kenaikan jenjang karier terbuka bagi semua orang
tanpa memandang asal usul daerah, agama, atau kedekatan dengan
pimpinan.
Perubahan sistem kepegawaian itu bisa berlangsung dengan
baik dan relatif cepat, karena Jonan sebagai orang pertama punya
keberanian dan ketegasan, dan tidak punya kepentingan pribadi.
Dalam sebuah broadcast message ke seluruh jajaran KAI, Jonan
bercerita banyak saudara, kerabat, atau teman menitipkan anaknya
untuk bekerja di KAI. Dia menyarankan mereka untuk mengikuti
proses seleksi sebagaimana para calon pegawai lainnya.
Serupa dengan remunerasi, pola rekrutmen di KAI juga sudah
berevolusi. Pada tahun 2009 pola yang digunakan masih menggunakan pola konvensional. Pola yang digunakan masih pasif menggunakan media massa dan website. Di tahun 2010, sudah mulai ada perubahan dengan melakukan kerjasama dengan STTD (Sekolah Tinggi
Transportasi Darat). Harapannya ten tu saja karyawan yang diterima
memiliki latar belakang pendidikan tentang perkeretaapian.
Di tahun 2011, dilakukan rekrutmen pegawai dengan jalur
khusus. Prosesnya melalui jalur prestasi, jalur PKWT dan outsourcing, dan jalur untuk yang sudah berpengalaman atau yang punya
keahlian khusus. Perekrutan pegawai yang akan ditempatkan di
bagian security dan bagian komersial menggunakan advisor, guna
mendapatkan hasil maksimal.
Melalui jalur khusus, upaya KAI untuk mendorong kompetisi
pegawai, memacu peningkatan kompetensi internal selain untuk
BAB III
68
JJ Sub Divre 3.1 adalah beberapa contoh dari puluhan "sersan" KAI
yang menjadi perwira menengah KAI saat ini.
Mantan Wakadivre 2, WKDO 3 adalah contoh pimpinan yang tidak
lulus sarjana juga. Ayo membangun KAI. Selamat bekerja.
BAB III
BAB III
Di sisi SDM, aplikasi yang mendukung SAP dan sudah dilaksanakan pada tahun 2012 adalah Employee Self Service (ESS)
yaitu suatu sistem yang memungkinkan seluruh pegawai bisa akses
via E-Office web based untuk mengubah atau mengedit sendiri perubahan data pegawai tersebut, semisal penambahan anak.
Di E-Office, pegawai bisa melihat reimburse pembayaran rumah sakit karena E-Officesudah terintegrasi dengan aplikasi Sikeska
(Sistem Kesehatan KA) di seluruh klinik PT KAI. Pegawai juga bisa
melihat gaji karena sejak diterapkan ESS, perusahaan tidak lagi
mengeluarkan slip gaji.
SEEING IS BELIEVING
Pelayanan adalah soal standar. Jika tidak ada standar pelayanan
yang jelas, sulit bagi seseorang untuk bisa memberikan kualitas pelayanan seperti yang dibutuhkan. Untuk itu, selain mengacu pada
manual standar minimal pelayanan, penting bagi karyawan merasakan secara langsung seperti apa menjadi pelayan yang baik bagi
penumpang dan pelanggan.
Agar tak seperti katak dalam tempurung, KAI melaksanakan
program benchmarking hospitality. Direksi merancang program
pengiriman karyawan ke beberapa negara untuk belajar secara
langsung tentang pengelolaan kereta api, khususnya dalam hal pelayanan. Tujuannya agar wawasan mereka terbuka, melihat serta
merasakan secara langsung bagaimana best practice dalam pelayanan kepada penumpang kereta api. Filosofinya, Seeing is believing.
Dalam tiga tahun terakhir, KAI rutin mengirim karyawan untuk studi banding ke China. Dalam jumlah dan tujuan yang lebih
spesifik para karyawan juga belajar ke perusahaan kereta api dine72
BAB III
74
Banyak karyawan terharu dan bangga mendapat kesempatan belajar ke luar negeri. Di antara mereka ada yang seumur hidupnya,
BAB III
76
BAB III
78
BAB III
wealth; when you are old, you use your wealth to buy back your
health. Difference is that, it is too late.
Kelima, how happy a man is, is not how much he has but how little
he needs.
Keenam, no point working so hard to provide for the people you have
80
bun uh diri yang lebih besar, dan bisa menjadi kriminal yang kejam.
Menurut sebuah penelitian, 70% dari penghuni penjara dengan
masa hukuman panjang sampai seumur hidup adalah orang-orang
yang bertumbuh tanpa kasih sayang ayah.
Hai Sahabatku... para Ayah, Ternyata Anda dirindukan dan sangat
dibutuhkan oleh anak-anakAnda.
Jangan habiskan seluruh energi dan pikiran di tempat kerja, sehingga waktu tiba di rumah para ayah hanya memberikan sisa-sisa
energi dan permasalahan di pekerjaan.
Peluk anak-anakAnda, dengarkan cerita mereka, ajarkan nilai-nilai
kebenaran dari Tuhan dan moral. Dan Anda tidak akan menyesal,
karena anak-anak Anda akan hidup sesuai kebenaran dari Tuhan,
sesuai yang Anda ajarkan dan persiapkan.
Satu orang ayah yang penuh kasih akan jauh lebih berharga daripada 100 guru di sekolah ...
RESISTENSI PERUBAHAN
Jonan meyakini sebagian besar insan KA menghendaki perubahan
dan perbaikan. Kepada mereka Sang Lokomotif KAI menyerukan
agar siapa pun dan dalam posisi apa pun, untuk memahami tanggung jawabnya dan dapat menyelesaikan tugas dengan baik. "Saya
katakan, kamu kerjakan yang terbaik sedangkan soal lain, biar saya
yang pikirkan," kata Jonan pada sebuah kesempatan.
Tapi perubahan selalu diiringi resistensi. Apalagi di kereta api
yang telah sekian lama tidak tersentuh semangat perubahan. Resistance to change sudah pasti ada. Penolakan datang dari dari mereka
yang merasa dirugikan karena bisnis sampingannya terpangkas dan
titik-titik kebocoran dan penyimpangan mulai ditutup rapat.
Resistensi bisa juga muncul dari ketidakmauan untuk berubah
BAB III
BAB III
ll Golongan 1
Golongan 2
2009
2010
2011
2012
4,031
4,393
4,680
2,393
2,106
20.490
---
4,774
18,868
16,815
4,460
18,127
17,554
Golongan 3
4,183
4,086
Golongan4
231
235
200
236
2013
----
-------
5,872
l__1_84
- - - -
_._________J.
15,000
10,000
5,000
2011
2010
6,845
7,922
5,717
SD
- - - - -- - + - - - - - - - - - - ! - - - - - - 7,013
6,845
SMP
6,128
II SLTA
9,771
12,081
4.017
2.886
-i
3,946
3.415--J
13,019
18,915
~-_j
D.3
449
360
S.1
452
561
355
627
323
612
S.2
93
78
14
80
S.3
2012
-t--~
1_--8o9l
I
73J
--'----_l -_------'J
84
BAB III
PNS melainkan pegawai BUMN. Seperti umumnya pegawai Perumka saat itu, Sugeng mengkawatirkan masa depan karimnya karena
status karyawan BUMN masih belum jelas.
Dari berbagai perbincangan dan diskusi dengan teman sejawat, Sugeng yakin bentuk perseroan lebih memungkinkan bagi
kereta api untuk berkembang lebih maksimal mewujudkan obsesi
itu. Ia berobsesi dengan bentuk itu kereta api akan lebih maju dan
karyawan lebih sejahtera.
Namun Sugeng mengaku, harapan dan obsesi itu jugalah yang
membuat dirinya kecewa dalam hati kepada direksi yang sempat
beberapa kali berganti. Alasannya, para direksi tidak mampu membawa perubahan baik dari sisi perseroan maupun kesejahteraan
karyawan.
Saat itu sudah menjadi rahasia umum bahwa nepotisme menjadi sesuatu yang lumrah, dan bahkan menjadi syarat agar karier
bisa berkembang. Unsur kedekatan dan kekerabatan akan memudahkan seseorang memperoleh dan mencapai posisi jabatan tertentu.
Tidak ada merit system yang diterapkan secara konsisten dan
transparan. Prestasi dan dedikasi menjadi nomor sekian. Tanpa ada
koneksi ke pimpinan, karier sulit berkembang kendati kinerja dan
kondite bagus
Suasana seperti itu menyebabkan antusiasme kerja karyawan
menjadi rendah. Mereka bekerja sebatas yang ditugaskan, tanpa
inisiatif dan apalagi inovasi. Akibatnya kinerja perusahaan secara
keseluruhan tidak menunjukkan perbaikan dan ujung-ujungnya
kesejahteraan karyawan tidak berkembang.
86
Mendung kelabu itu menunjukkan tanda-tanda segera berakhir, ketika pemerintah selaku pemegang saham PT KA mengangkat direktur utama dari luar lingkungan kereta api, Ignasius Jonan.
"Rasanya langsung ada harapan baru begitu yang memimpin kereta
api bukan orang kereta api dan ternyata itu benar," kata Sugeng.
Sugeng Priyono adalah contoh karyawan yang mendapat kesempatan berkembang di era kebijakan SDM ala Jonan. Ia menjabat
Kepala Humas KAI Daerah Operasi VIII Surabaya sejak 2007, ketika
leadership reform terjadi pada Februari 2009.
Jonan mempromosikan Sugeng menjadi Vice President (VP)
Public Relation PT KAI, posisi atau tingkat jabatan yang menurut
pengakuan Sugeng, tidak pernah terbayangkan sebelumnya. Alasannya, pegawai KAI yang berasal dari eks PNS PJKA rata-rata hanya
mencapai level manager atau kepala seksi.
Sugeng sempat mengisi posisi Deputi II PT KAI Daerah Operasi 1 Jakarta dengan tingkat golongan 4a, sebelum kembali menjadi VP Public Relation. Ia masuk 32 tahun silam dari jenjang bawah
golongan 2a. "Pak Jonan rasanya hanya melihat kinerja, bukan hal
lain seperti dari mana berasal atau latar belakang lainnya," katanya
menambahkan.
Kebijakan SDM yang mengedepankan merit system itu pula
yang mengantarkan Susi Munawati menduduki posisi setingkat VP.
Selasa 7 Mei 2013 dia dilantik menjadi Kepala Daerah Operasi 9 Jember, Jawa Timur. Itu artinya Susi adalah Kadaop perempuan pertama
dalam sejarah kereta api.
"Hari itu dipanggil Direksi, ditanya siap ke Jember, siap. Sorenya dilantik, lusanya berangkat ke tempat kedudukan baru di
BAB III
wilayah kereta api ujung Pulau Jawa, Daop 9 Jember," ungkap Susi.
Tahun 1984 Susi menyelesaikan pendidikan pada Fakultas
Ekonomi Universitas Diponegoro, Semarang, Jurusan Ekonomi
Perusahaan, bersamaan dibukanya lowongan bekerja di Departemen Perhubungan. Kendati dia diterima di direktorat perhubungan
udara, tetapi faktanya ia dilimpahkan ke PJKA. Hingga kini dia sudah lebih dari 28 tahun dia berkariri di kereta api.
Berbagai jabatan di berbagai daerah operasi pernah dia jalani.
Ia pernah menjabat Wakil Kadaop 3 Cirebon lalu Wakadaop 2 Bandung. Sebelum menjadi Kadapo 9, dia ditugaskan di Pusdiklat sebagai Vice President Standardization and Evaluation.
Ia memandang jabatan barunya sebagai tanggung jawab yang
lebih besar. Berpindah-pindah lokasi tugas tidak masalah, karena
dia berprinsip senang bekerja di mana saja dan bekerja dengan senang di mana saja.
Di sejumlah jabatan, dia selalu menjadi perempuan pertama
di jabatan itu. Baginya hal itu merupakan anugerah Tuhan yang
hams disyukuri. Ia berharap jejaknya akan diikuti perempuan lain
di KAI, karena saat ini sudah ada Wakadaop perempuan, yaitu di
Daop 2 Bandung dan Daop 6 Yogyakarta.
Harapan itu bukan mustahil untuk terwujud, karena direksi
KAI saat ini tidak membeda-bedakan SDM berdasarkan gender.
Tidak ada bias gender. Tolok ukurnya adalah kinerja dan integritas.
Di samping merit system yang ia rasakan sudah tepat untuk kebutuhan KAI saat ini, hal lain yang menjadi catatan Susi Munawati
adalah intensitas komunikasi yang luar biasa, yang dikembangkan
Jonan melali berbagai media seperti bbm dan email.
88
CATATAN
PKM
BAB IV
TINGGAL KLIK,
LANGSUNG NAIK
''Aku mudik pakai KA,
Anda luar biasa - transformer!"
aat peak season seperti musim lebaran, antrean pembeli karcis di stasiun
pasar.
Jangan salah. Situasi seperti itu justru dinikmati segelintir orang. Di
tengah kesemrawutan, ada orang-orang yang mengeruk keuntungan sebesarbesarnya. Mereka adalah para calo tiket.
Modus operandi para calo adalah memborong tiket sebanyak-banyaknya, untuk dijual dengan harga lebih mahal. Bisa berlipat-lipat nilainya
dari harga normal. Para calon penumpang yang ogah antre, atau tidak dapat
tiket karena di loket resmi tiket sudah habis, tidak punya pilihan lain selain
membeli dari para calo. Berapa pun harganya!
Selama bertahun-tahun calo tiket identik dengan stasiun kereta api.
BAB IV
Menteri BUMN Dahlan Iskan pun memuji setinggi langit atas kerja
keras jajaran direksi KAI membenahi kesemrawutan di stasiun dan di kereta.
Dahlan memuji bukan karena mendapat laporan, tapi dari pengamatannya
sendiri serta komentar penumpang yang dikirimkan via sms atau bbm.
Di antaranya sms seorang penumpang yang naik dari Jakarta ke Ma-
Senin 3 September 2012, Dahlan menulis dengan judul Tidak Bayi Ter-
BAB IV
BABIV
tem telah menyebabkan jumlah penumpang yang diangkut turun, khususnya di hari lebaran dan libur panjang. Sebab jumlah penumpang sesuai dengan
jumlah kursi, dan tidak ada penumpang berdiri seperti sebelumnya. Namun
ternyata terobosan itu justru mendongkrak pendapatan KAI.
Contohnya di Stasiun Besar Senen, Jakarta, yang merupakan stasiun
keberangkatan KA ekonomi. Statistik jumlah penumpang H-10 hingga H +2
angkutan lebaran menunjukkan, setelah kebijakan baru diterapkan jumlah penumpang meningkat cukup besar. Tahun 2010 jumlah penumpang
149.795, 2011 turun menjadi 133.232 penumpang. Tahun 2012 ketika kebija-
96
Jonan sendiri mengaku tercengang dengan statistik itu. Ia menyimpulkan, makin diatur dan ditata, makin tertib stasiun, jumlah penumpang akan
makin banyak. Dan yang menikmati peningkatan itu adalah perusahaan, karena seluruhnya adalah penumpang resmi.
Statistik itu juga merupakan indikasi bahwa selama ini telah terjadi kebocoran dan inefisiensi dalam penjualan tiket KA. RTS dan boarding sys-
tem yang diterapkan dengan konsisten dan disiplin terbukti telah menutup
peluang terjadinya kebocoran serta meningkatkan efisiensi operasional perusahaan.
Penerapan RTS ini mengantarkan PT KAI meraih penghargaan bergengsi. Di ajang IT Excelence Award 2012 Asia Pasifik, Agustus 2012, PT
KAI meraih posisi lima besar atau finalis. Inovasi IT PT KAI hanya kalah oleh
inovasi IT Bandara Changi di Singapura.
07
BAB IV
karcis sama dengan di kartu identitas, para calo tidak segan membawa masuk penumpang ke peron KRL. Dari sini dengan bekal karcis atas nama orang
lain, calon penumpang diminta menyeberang rel ke peron KA eksekutif.
Modus seperti itu jelas tidak mempan dan membahayakan keselamatan calon penumpang. Menyeberang rel yang memisahkan peron dilarang
keras. Jika nekad melakukannya pasti akan berurusan dengan petugas.
Modus lain adalah calo masuk stasiun dengan karcis atas nama dirinya.
Tidak lama kemudian dia minta izin petugas pemeriksa tiket untuk keluar
dan tiket diberi tanda oleh petugas. Lalu calo itu memberikan tiket tersebut
kepada pembeli. Pembeli bisa masuk tanpa diperiksa lagi karena sudah ada
98
tanda di tiketnya.
Jonan yang menerima laporan tentang modus ini, memerintahkan
petugas portir yang memeriksa tiket untuk mengecek semua calon panumpang yang masuk, dan mencocokkan nama di tiket dengan nama di kartu
identitas.
Peristiwa lucu terjadi di Stasiun Kertosono, Jawa Timur. Petugas keamanan menangkap seorang calo yang sedang mencoba refund 300 tiket
Gaya Baru Malam untuk tanggal 22 Agustus - 10 September 2012, atau periode arus balik.
Rupanya calo itu sudah telanjur memborong tiket tapi tidak ada calon
penumpang yang membeli. Penumpang sudah tahu karcis dari calo tidak
akan bisa dipakai karena nama di karcis beda dengan nama pembeli di kartu
identitas.
Ketentuannya, refund pembatalan tiket bisa dilakukan dengan tetap
menunjukkan tanda pengenal asli. Tanpa itu tiket akan hangus. Kedatangan
calo itu untuk refund sama saja dengan menyerahkan diri.
Seluruh jajaran KAI rupanya sudah memahami benar perintah Jonan:
(\(\
BAB IV
Harian Berjaminan.
Penerapan sistem tile.et elektronik di Jabodetabek, merupakan pengembangan dari rail ticketing system yang sudah dibangun oleh PT KAI untuk Tiket Antar Moda (Titam) yang diluncurkan pada April 2010. Sebelum
dikembangkan untuk customer secara luas, sistem e- ticketing ini telah diterapkan lebih dulu untuk kalangan internal KAI.
Pada awal 2013 lalu Kuncoro Wibowo bersama sejumlah direksi PT
KAI berkunjung ke Perancis, untuk mempelajari sistem tiket kereta api. Kesimpulannya, sistem IT yang dikembangkan KAI ternyata lebih baik.
Melalui sistem ini KAI bisa memonitor customer behavior. Hal seperti ini bahkan belum diterapkan di Perancis.
Di Perancis sistem yang digunakan seperti
e-money dengan
masa
kadaluarsa atau expired date. Bila sudah expired namun masih tersisa dana
di kartu, maka dana akan hangus. Sementara sistem e-ticketingyang diberlakukan PT KAI bisa digunakan sampai dana yang tersimpan habis digunakan.
Penerapan IT di PT KAI adalah success story penerapan IT pada layanan publik di Indonesia. Tentu ini adalah sesuatu yang membanggakan, karena terbukti bahwa dengan adanya kemauan dan kerja keras, integritas dan
antusias, maka apa pun bisa dikerjakan. Sekaligus juga mengangkat harkat
kita sebagai bangsa. Kita bisa menegakkan kepala karena mampu menyelenggarakan pelayanan publik untuk rakyat dengan baik, sebagaimana di negara
maju.
Kunci dari keberhasilan penerapan sistem IT di KAI adalah ketegasan
dan konsistensi top management. Kuncoro Wibowo bergabung dengan
KAI tahun 2009 sebagai EVP Information System, dan pada 23 Juli 2012 dilantik sebagai Direktur Personalia Umum dan Tl. Sebelumnya tamatan ITS
Surabaya ini berkarier di korporasi multinasional.
100
11\ 1
BAB IV
tiket kereta api tidak hanya bisa dilakukan di loket stasiun, tetapi bisa dilakukan di banyak tempat, termasuk dilakukan di rumah sendiri melalui komputer atau notebook dengan mengakses website kereta-api.co.id dan bisa
dilakukan 90 hari sebelum keberangkatan.
Bahkan, inovasi kereta api berlanjut ke perangkat mobile Android dan
Blackberry. Aplikasinya bernama PadiTrain. Aplikasi ini bisa di-download
dari Google Play. Aplikasi PadiTrain ini berisi pemesanan tiket, jadwal kereta
api, informasi, peta stasiun, histori pemesanan, dan akun saya.
Konsumen Indonesia bisa menggunakan aplikasi ini kapan saja dan di
mana saja. Bahkan, tempat duduknya pun bisa dipilih sendiri. Untuk pembayaran tiket yang sudah dipesan pun semakin mudah, karena PT KAI menggandeng beberapa bank, minimarket, dan Kantor Pos di seluruh Indonesia,
sehingga konsumen semakin mudah melakukan transaksi.
Selain pemesanan dan pembayaran tiket kereta api, PT KAI berbenah
diri dalam hal pelayanan pelanggan di dalam kereta api.
Sekarang tidak ada lagi kereta ekonomi non-KRL dan commuter yang
penumpangnya masih berdiri. Ini dilakukan semata-mata untuk kenyamanan
dan keamanan konsumen. Begitu juga penertiban pedagang asongan dan
keindahan stasiun semakin terasa, sehingga stasiun kereta api sekarang lebih
nyaman dan aman.
PT KAI pun terns berbenah tidak hanya dalam hal pemesanan tiket,
pembayaran, di stasiun dan di dalam kereta, tetapi kini sudah merambah ke
duniamaya.
Untuk memberikan pelayanan yang terbaik kepada pelanggannya, PT
KAI membuat akun di jejaring sosial untuk memberikan pelayanan kepada
pelanggannya di dunia maya.
Akun resmi PT KAI di Twitter @KAI121 sudah mencapai lebih dari
60.000 follower. Selain memberikan infomasi seputar kereta api kepada pelanggan, admin @KAI121 juga menjawab dan menangani permasalahan yang
dialami pelanggan kereta api. Selain mempunyai akun Twitter dan Facebook,
102
drive thru
BAB IV
PT KAI pun memiliki akun jejaring sosial yang lain, seperti Instagram, Youtube, dan Google Plus.
Itulah Website Government (Pemerintah) Terbaik pilihan saya, andaikan saya menjadi juri Bubu Awards tahun 2013 yang bekerja sama dengan
BeritaSatu.com:'
Dalam penyerahan Anugerah BUMN Web Award 2013 di Jakarta yang
diselenggarakan beritasatu.com, 10 Juni 2013, PT KAI memborong sejumlah
penghargaan, yaitu:
~
Website BUMN Terinovatif
~
~
Acara tersebut diselenggarakan sebagai apresiasi kepada BUMN yang menggunakan TI sebagai tulang punggung perusahaan dalam memberikan informasi, komunikasi, dan transaksi kepada pengguna jasa.
Prestasi tersebut mendapat apresiasi khusus dari Ignasius Jonan. Dalam
broadcast message pada 10 Juni 2013, dia menulis:
Terima kasih yang tidak terhingga kepada D6 (Direktur Personalia, Umum,
dan TI -Red) dan tim IT KAI, sungguh suatu pencapaian yang tidak pernah
bisa dilupakan oleh KAI.
D6 dan tim IT telah membawa KAI kepada pencapaian lebih modern, lebih
mengikuti pasar dan menjawab kebutuhan masyarakat.
Saya pribadi amat salut atas pencapaian ini, sungguh saya tidak menduga
sebelumnya.
104
CATATAN
KSB: Kepala Stasiun Besar
BABV
BERITA KECELAKAAN
TAK LAGI DOMINAN
Dengan jumlah jarak tempuh yang
terus meningkat setiap tahunnya, kasus
kecelakaan terus menurun
BABV
BABV
Undang-undang ini menjadi dasar hukum, acuan, dan rujukan revitalisasi kereta api yang dilaksanakan pemerintah. Namun revitalisasi tidak disertai dengan transformasi mendasar PT Kereta Api,
sehingga hasilnya tidak optimal. Permasalahan yang melingkupi PT
Kereta Api belum terurai, dan wajah perkeretaapian secara keseluruhan tidak menunjukkan perubahan.
Ketika Ignasius Jonan diangkat menjadi Direktur Utama PT
Kereta Api pada Februari 2009, ia dihadapkan pada berbagai per-
BABV
112
. >. 1P.t
tt\tt.
. .....
.
'
;~~{/':\f".:,,,".;;<(\,':,;:'L
,;,
;<',.
BABV
kereta.api. Ytif:UlsJUlrntas~littd~ijilnfadi~t,tttte~pildanan
daJ dalamm~~end~ik~ laju ~~eta .~t leb~ d~t itu secara fisik
<U~ . harspen~'."bt?naJ:.b~gu,~~.bekerja deng~.Pe~ll disiplin,
.f<>kus, ten~s. q~ Ji({~terbebarii qe~~ hal'."haJ yang bisa merustlk konsentttt&l.Jtu adalah.k6hdisi ycig tidak blsa ditawar-tawar
untuk menjamm keselamatan
~rjalanan kereta api.
. Oleb: selJf!.b it~ peruslJhacm penyelenggara perjalanan kereta
apt ditunW.t untuk menciptakan kondisi agar setiap masinis selalu
slap menjalankan tugas dengan ha.le dan penuh tanggungjawab.
DaJam pencermatan Ignasius Jonan, saJah satu faktor penting
yangmerusak performa seorang masinis adalah penghas~an tidak
memadai. ICetikaJonan masuk KAI tahun 2009, gaji seom,lg asisten
masinis berkisar Rp l,75juta dan seorangmasinis Rp 2,25 juta sampai Rp 3,5 juta. Dengan gaji sebesar itu, sulit mengharapkan kinerja
dan performayang maksimal.
Untuk menghidupi keluarga, tidak sedikit masinis yang terpaksa harus earl penghasilan tambahan di luar jam tugas. Ada yang
jadi penarik ojek, tukang bangunan, tukang pijat, dan sebagainya.
Akibatnya ketika berada di kabin masinis, selain kondisi fisik
tidak bugar, dia juga tidak bisa sepenuhnya fokus dan konsentrasi
pada tugas. Dia masih harus memikirkan bagaimana dapur tetap
bisa.ngebul, bagaimana biaya sekolah anak, dan sebagainya. Maka
tidak jarang masinis melanggar aturan dengan memasukkan penumpang tanpa karcis ke kabin masinis, dengan imbalan uang tempel ala kadarnya.
Situasi seperti itu jelas membahayakan keselamatan perjalanan kereta api. Human error adalah salah satu faktor dominan penyebab kecelakaan KA.
'
114
,'
'
,'
.,
,,
BFIU!i\
J\:FCEL\KAA~
Persoalan ini menjadi fokus perhatian Jonan. Di samping berbagai kebijakan, program, dan regulasi untuk menguatkan budaya
safety, secara bertahap diame:naikkan gaji masinis. Memasuki tahun
2013, seorang asisten masinis sudah bisa mengantongi penghasilan
take home pay antara Rp 4,5 juta-Rp 6,5 juta, dan masinis antara Rp
7,5 sampai Rp 11 juta. Setahun bisa memperoleh hingga 15 kali gaji.
"Itu masih kurang, idealnya seorang masinis bergaji antara Rp
10 juta sampai Rp 20 juta," kata Jonan. Dengan kinerja perusahaan
yang terns membaik,. ia yakin kondisi ideal itu bisa tercapai dalam
tempo tidak lama lagi.
Dengan tingkat pengbasilan yang makin membaik, Jonan bisa
menuntut setiap masinis dan asistennya untuk menunjukkan kinerja terbaik, penuh disiplin, pedulipada keselamatan perjalanan,
dan menegakkan aturan secara maksimal. Masinis yang kedapatan
melanggar;aturan atau tid.ak disiplin,. akan mendapat sanksi tegas.
Ha~ya, kini tidak ada lagi cerita tentang penumpang gelap
ala Paijo di kabin masinis.
Jika saat ini angka kecelakaan menurun, itu adalah buah dari
budaya perusahaan mengenai keselamatan sudah yang sudah mulai dipahami dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran KAI. Jika
diukur, internalisasi budaya safety sudah mencapai 80%. Harapannya pada 2014 nan ti keselamatan sudah benar-benar 100% menjadi
budaya perusahaan.
Sarana dan prasarana pun terns diperbaiki. Seluruh direktorat
terkait wajib hukumnya untuk memelihara dan memperbaiki sarana
dan prasarana yang dimiliki secara menyeluruh. Tujuannya agar output yang dihasilkan maksimal dan berkualitas. Dan sejatinya inilah
BABV
BABV
PEREMAJAAN ARMADA
Adalah sebuah kemustahilan meningkatkan keselamatan dan keamanan penumpang di tengah jumlah armada yang terbatas dan
tingkat keandalan yang rendah. Oleh sebab itu, di samping memperkuat budaya safety, PT KAI juga terns meningkatkan keandalan
armadanya.
Pada tahun 2009, dari 406 lokomotif yang ada tinggal 330 buah
saja yang masih beroperasi. Begitu pula dengan kereta rangkaian
disel (KRD) dari 85 rangkaian berkurang menjadi hanya 77 rangkaian. Begitu juga dengan jumlah gerbong, dari 6.823 gerbong hanya
tinggal 3.376. Sementara itu kereta lokal berkurang 74 unit menjadi
hanya 17 unit pada 2009.
Maka pemeliharaan sarana dan prasarana menjadi kata kun118
BABV
mencapai 120 kilometer per jam, paling tinggi hanya 90 km per jam
dan rata-rata 70 km per jam.
Usia kereta api yang sudah uzur menjadi perhatian tersendiri
jajaran direksi KAI di bawah Ignasius Jonan. Untuk itu, sejak tahun
2009 telah dilakukan pembelian lokomotif, kereta, serta gerbong
barn, dalam jumlah yang belum pemah terjadi pada periode sebelumnya.
Pada tahun 2009 Jonan memutuskan pembelian 150 lokomotif
barn untuk peremajaan dan sekaligus dalam rangka meningkatkan
pelayanan kepada penumpang kereta api di Pulau Jawa dan Sumatera. Total investasi yang dibutuhkan mencapai nilai Rp 7 triliun.
Lokomotif yang dibeli diproduksi oleh pabrik General Electric
Amerika Serikat. Pada tahun 2010, pesanan tersebut sudah mulai datang dan diharapkan keselurnhan pesanan akan tiba pada
2013. Dengan lokomotif barn, kapasitas angkut kereta barang bisa
meningkat hingga 40%.
Sedangkan untuk kereta dan gerbong, KAI menetapkan pembelian 2.400 kereta dan gerbong barn antara 2009 hingga 2013.
Lokomotif yang dibeli adalah seri terbaru, dengan teknologi
paling mutakhir dan tenaga jauh lebih besar. Di antaranya adalah
lokomotif CC 206 yang tiba di Pelabuhan Tanjung Priok 15 Januari
2013, dan tiba di Balai Yasa Yogyakarta pada 28 Januari 2013.
PT KAI memesan 100 unit lokomotif seri CC 206. Melengkapi
seri CC 203 sebanyak 37 unit, dan CC 204 sebanyak 37 unit, dan CC
205 sebanyak 26 unit.
Atas dasar keselamatan dan kenyamanan penumpang, PT KAI
juga telah memutuskan untuk menarik selurnh KRL ekonomi yang
selama ini beroperasi melayani penumpang di Jabodetabek. Pertimbangannya, kondisi kereta ekonomi tersebut sudah rnsak parah
dan tidak mungkin diperbaiki lagi. Usianya sudah uzur dan sudah
120
BABV
s
c:
"'::>
O'
524
524
507
550
148
634
486
166
754
1716
6249
543
147
727
1715
6425
122
BABV
100
80
60
40
20
0
2005
2006
2007
fl/I Lain-lain
32
15
Anjlok
99
-Total PLH
140
Tabrakan
2008
2009
2010
2011
16
14
75
1114
102
79
70
53
95
133
113
100
76
54
57
68
40
30
Toleransi
------------------- -- -
90
2012
2013
54
---------------~~------------
Kecelakaan di Cilebut diakui Jo nan di luar perkiraan. Hujan terus menerus di kawasan itu, sistem drainase yang buruk, pendangkalan di Sungai Cipakancilan, menyebabkan tanah di sekitar jalur
rel perlahan-lahan longsor. Beruntung atas kesigapan pegawai Listrik Aliran Atas (IAA) di Stasiun Cilebut musibah itu tidak menjadi
lebih fatal. Karyawan bernama Andriansyah itu atas inisiatif sendiri
mematikan gardu listrik sesaat setelah terlihat mulai adanya longsoran. Akibatnya kereta api tidak bisa berjalan. Bisa dibayangkan
jika dalam situasi seperti itu kereta api tetap berjalan, jumlah korban akan mencapai ratusan.
Sebagai wujud penerapan reward and punishment, manaje' men PT KAl memberikan penghargaan khusus. Secara pribadi Direktur Utama Ignasius Jonan memberi apresiasi berupa sebuah jam
BABV
126
Rel tergerus longsor di Cilebut, Bogar. Karban bisa dihindari karena kesigapan petugas.
Jalur pun kembali normal dalam tempo relatif singkat
127
BABV
besar saja. Tahun 2012 ada kenaikan menjadi tiga kecelakaan besar.
Meski pada 2012 sempat naik, namun menurnt Tatang sebenarnya turnn. Turnn atau naik angka kecelakaan per tahun dapat
dilihat dari rate of accident, yang diperoleh dari jumlah jarak tempuh per 1 jt km dalam setahun dibandingkan dengan jumlah kasus
kecelakaan per tahun.
Pada 2007, rate of accident adalah 0,302, dan pada 2012 menjadi 0,016. Sementara jarak tempuh pada2007 adalah 46.414.271 km
dengan 14 kecelakaan, pada 2008 adalah 47 juta km, 2009-2010 adalah 48 juta km, 2011mencapai50 juta km, dan menjadi 65.635.028
km pada 2012.
Menurnt Tatang, ada beberapa faktor yang selama ini menjadi
penyebab kecelakaan di kereta api. Antara lain, faktor sarana (34
persen), prasarana (32 persen), manusia (18 persen), operasional (9
persen), dan faktor eksternal (7 persen). KNKT sudah memberikan
rekomendasi kepada pemerintah dan PT KAI untuk peningkatan
keselamatan penumpang.
Ketua KNKTTatang Kurniadi sampai pada kesimpulan, dengan
jumlah jarak temp uh yang terns meningkat setiap tahunnya, namun
kasus kecelakaan terns menurnn. Kondisi demikian menunjukkan
tingkat keselamatan moda transportasi kereta api di Indonesia terns
membaik.
CATATAN
Depo
BY MRI : Balai Yasa Manggarai. Balai Yasa adalah bengkel besar sarana
untuk Semi Perawatan Akhir (SPA) setiap 2 tahun dan
Perawatan Akhir (PA) setiap 4 tahun.
1'10
PERISTIWA LANGKA
DI HARi RAYA
Angkutan Lebaran 2012 adalah puncak gunung es
dari sebuah proses perubahan yang berlangsung
evolusioner di seluruh lini korporasi PT KAI
l~l
BABV!
BAB VI
\ 1
Jonan adalah seorang perokok. Tapi dia konsisten tidak merokok jika sedang di dalam rangkaian KA. Di stasiun, jika ingin merokok dia harus rela bergabung dengan para "ahli hisap" di ruangan
khusus untuk merokok.
"Di Indonesia, mungkin hanya dia perokok yang melarang
merokok di tempatnya," tutur Sulistyo Wimbo Hardjito, Direktur
Komersial KAI.
Kepada seluruh jajarannya, ia mewanti-wanti untuk menegakkan aturan dengan konsisten dan penuh disiplin. Salah satu
emailnya kepada jajaran KAI: "Ini wajib, usir penumpang yang
membandel!"
KOMITMEN PELAYANAN
Pelayanan adalah satu dari Empat Pilar Utama yang menjadi fokus
transformasi PT Kereta Api Indonesia (Persero). Tiga lainya adalah
Keselamatan, Ketepatan Waktu, dan Kenyamanan. Perubahan mendasar pada pelayanan terhadap penumpang diperoleh melalui empat input utama, yakni:
..a
BAB VJ
Ai
Ai
Aid
Poin keempat, yaitu komitmen manajemen, menjadi faktor penentu yang memacu akselerasi pernbahan. Komitmen itu di antaranya
diwujudkan melalui contoh dan keteladanan pimpinan yang dijalankan secara konsisten dan terns menerns. Leading by example,
begitu model kepemimpinan yang dikembangkan Jonan, dan diikuti oleh jajaran manajemen.
Pernbahan bisa terjadi, karena Jonan tidak hanya duduk di
belakang meja dan memberikan perintah, Ia blusukan ke stasiunstasiun, menyapa dan berbincang dengan penumpang, mendengar
masukan dan keluhan, mengecek secara detil sarana dan prasarana,
juga kesiapan petugas.
Jonan mewajibkan selurnh direksi melaksanakan piket di waktu-waktu yang telah ditentukan. Tak terkecuali dirinya. "Lebaran,
sampai jam enam pagi tidak tidur. Seperti karyawan KAI, bukan sebagai Dirnt," ujar John Robertho, Kepala UPT Balai Yasa Manggarai.
Jonan mengakui bukan perkara mudah merombak mindset
yang sudah tertanam sekian lama dan sudah menjadi kultur. Kendati kereta api adalah sarana pelayanan publik, tapi etos melayani
masih menjadi sesuatu yang barn bagi sebagian besar insan KA.
Itulah sebabnya Jonan tidak bosan-bosan terns mengingatkan
dan menegur jajarannya. Bisa dalam bentuk pesan singkat, seperti
setelah dia melongok KA Matarmaja, 17 Agustus 2012:
136
BAB VI
11
Pesan itu dilengkapi dengan tiga foto yang menunjukkan kursi kereta yang sobek-sobek tidak terawat, pintu yang rusak, dan toilet yang
kotor dan berantakan.
Atau pesan yang di-posting di milis grup KAI pada 27 Agustus 2012:
Kita sedang mengubah terns wajah perkeretaapian kita, pelayanan
lebih baik, pendapatan lebih baik. Singkirkan oknum-oknum yang
cuma ingin memanfaatkan KAI sebagai alat politik, alat pribadi
dengan dalih kasihan atau apa pun. Tidak ada organisasi yang
sukses atas dasar kasihan.
138
Wajah stasiun yang berubah lebih bersih, rapi, dan nyaman. Pelayanan kepada
penumpang kini menjadi etos utama yang melandasi kerja karyawan KAI
BAB\'l
dah lansia dan terkena stroke. Ketika kami sudah sampai di Sta siun Jatinegara, petugas kondektur sangat baik, tidak segan-segan
menggendong orangtua saya turun dari kereta menuju kursi roda.
Beberapa hari yang lalu saya juga menggunakan kereta lalu makan
di restoran kereta. Saya lupa ponsel saya tertinggal. Selang beberapa jam, ketika saya duduk kembali di kursi penumpang, seorang
kondektur mengembalikan ponsel saya yang tertinggal tersebut.
Sudah beberapa kali perjalanan dengan menggunakan kereta api
eksekutif, secara kebetulan saya dibantu kondektur yang sama.
Saya jadi penasaran dengan profilnya. Saya mencari tahu dan ternyata namanya Bapak Fahrni.
Menurut Bapak Fahrni, sosok yang menginspirasi dirinya untuk
berbuat lebih baik lagi di PT KAI ialah Presdir PT KAI Bapak Ignasius
dan Menteri BUMN Bapak Dahlan Iskan, yang selalu mengingatkan untuk memberikan pelayanan yang melebihi harapan kepada
masyarakat pengguna kereta api. Menurut saya, PT KAI sangat
140
PEOPLE ORIENTED
Rangkaian perubahan yang berujung pada makin meningkatnya
kualitas pelayanan kepada penumpang, disebut Nani Suharto,
Direktur Eksekutif Leadership Inc. sebagai people oriented, yaitu
upaya untuk lebih "ngewongke wong" atau memanusiakan manusia.
Pendekatan people oriented, atau oleh KAI disebut customer
oriented, sudah bisa dirasakan saat menginjakkan kaki di stasiun.
Rapi, bersih, dan tertata rapi. Stasiun-stasiun besar yang memiliki
nilai historis terjaga dengan baik. Larangan merokok diberlakukan
dengan ketat, dan disediakan ruang khusus untuk merokok.Toilet,
kamar mandi, mushalla, semuanya bersih dan gratis. Kios tenant
ditata dengan baik. Tersedia stop kontak untuk men-charge handphone. Tidak ada pedagang asongan atau pengemis lalu lalang.
Di stasiun-stasiun besar ada customer service yang dengan
ramah siap membantu para calon penumpang. Juga tersedia ruang
tunggu eksekutif yang nyaman.
Sepanjang perjalanan kereta api, penumpang pun merasakan
kenyamanan yang <lulu tidak terbayangkan bisa dilakukan KAI. Suasana kereta bersih dan bebas asap rokok. Ada on trip cleaning yang
senantiasa menjaga kebersihan dalam kereta, termasuk menjaga
kebersihan dan ketersediaan air di toilet. Anda yang ingin menyampaikan keluhan atau hal lain bisa menghubungi customer service on
train yang nama dan nomor kontaknya ada di setiap rangkaian.
Mengisi batere alat komunikasi atau perangkat kerja seperti
BAB VI
laptop adalah hal vital di era komunikasi ini. KAI merespon tren itu
dengan menyediakan stop kontak di sisi kursi penumpang untuk KA
kelas bisnis atau eksekutif. Dengan begitu penumpang tidak perlu
lagi kawatir tidak bisa berkomunikasi atau bekerja di perjalanan.
Dan aman karena ada di sisi tempat duduk penumpang.
Rangkaian kereta steril dari pedagang asongan atau pengamen. Para petugas keamanan (Polsuska) secara berkala berkeliling
kereta, memastikan semua aman.
Mantan Kepala Pusat Pelaporan dan Analisa Transaksi
Keuangan (PPATK) Yunus Husein adalah tokoh yang merasakan
perubahan kualitas pelayanan KAI. Pada 27 Oktober 2012 dia mengirim pesan ke Jonan:
Salut untuk PT KAI yg memberikan pelayanan yang baik dan memuaskan pada KA Argolawu Jakarta Solo yang berhenti di Cirebon,
Purwokerta, Yogyakarta, dan Kebumen.
Ransel saya yang berisi laptop tertinggal waktu turun di Purwokerto, dapat segera diambil di stasiun berikutnya Notog, sepuluh
menit dari Purwokerto.
142
Jonan mem-broadcastpesan itu ke milig grup KAI, dengan menambahkan judul Upaya Tanpa Henti untuk Menjadi Lebih Baik, disertai
ucapan terima kasih kepada semua jajaran KAI yang terns melakukan perbaikan dari hari ke hari.
Salah satu persoalan yang selama ini membuat kereta api di-
BAB VI
144
dan semangat yang tidak kenal lelah untuk mensuksuskan operasi lebaran 1433H ini. Sungguh luar biasa perbaikan yang dicapai
dalam pelayanan pelanggan yang mencakup sarana, prasarana,
pelayanan, keamanan, sis tern dan prosedur operasi, serta kepatuhan terhadap perka. Saya salut dengan jajaran sarana untuk kehandalan dan jumlah sarana gerak yngg didinaskan. Saya juga amat
kagum pada jajaran jalan jembatan yngg berhasil mengurangi taspat dalam waktu singkat.
Jajaran operasi yang mulai disiplin tinggi adalah harapan yang sejak lama didambakan, terima kasih. Sintelis juga amat responsif
walaupun ada beberapa yang tidak antisipatif.
Rekan-rekan Keselamatan dan Keamanan yang tanpa pamrih telah menunjukkan manfaat dan kontribusi tiada henti, amat mengagumkan.
Jajaran lain juga amat responsif, mulai unit kesehatan, keuangan,
kehumasan, kepegawaian, dan teknologi informatika. Seluruh
pegawai torpus yang membantu posko supaya mengenal lintas
adalah upaya yang luar biasa.
Ini adalah KAI kita, satu KAI, satu semangat, satu tujuan - perbaikan tanpa henti!
Mohon kiranya rasa terima kasih ini disebarkan ke akar rumput
yang selalu ada di hati saya. Bravo KAI !
Salam hangat dari Perintis Kemerdekaan No 1, Bandung.
Pada penutupan Pos Koordinasi Tingkat Nasional Angkutan Lebaran Terpadu Tahun 2012, 28 Agustus 2012, kereta api menjadi satu-satunya moda transportasi yang mendapat pujian Menteri Perhubungan EE Mangindaan. Ia pun menginginkan pelayanan serupa
dapat diberikan oleh pengelola terminal bus dan juga pelabuhan.
"Kalau stasiun kereta api saja bisa, terminal dan pelabuhan juga
hams bisa,'' ucap Mangindaan, sebagaimana dikutip media.
BAB VJ
146
ll
BAB VJ
pakan ajang pembuktian bahwa apa yang terjadi pada Angkutan Lebaran 2012 bukanlah gejala sesaat, apalagi sebuah kebetulan.
Oleh sebab itu segenap jajaran KAI bertekad mengoptimalkan
seluruh sumber daya yang ada guna memberikan pelayanan terbaik
kepada pengguna jasa kereta api, dengan menitikberatkan pada
keselamatan, keamanan, dan kelancaran perjalanan kereta api.
Pada periode tersebut seluruh karyawan KAI, termasuk jajaran
direksi, tidak diperbolehkan mengambil cuti.
Rencana operasi angkutan Lebaran 2013 sebagai berikut:
Masa angkutan Lebaran ditetapkan selama 18 hari, dimulai
Pra Lebaran selama 7 hari CH 1-7) pada 1 Agustus sampai 7
Agustus 2013, masa Lebaran selama 2 hari (Hl-H2) pada
tanggal 8-9 Agustus 2013, dan Puma Lebaran selama 9 hari
(H2+9) mulai 10 Agustus sampail8 Agustus 2013.
Puncak arus mudik Lebaran (Pra Lebaran) diperkirakan pada
Hl-2, Selasa 6 Agustus 2013, dan puncak ams balik Lebaran
(Puma Lebaran) diperkirakan terjadi pada H2+2 atau Minggu,
11Agustus2013.
OSI
Presiden SBY menyapa penumpang angkutan lebaran di stasiun Senen Jakarta. Seperti tahun
sebelumnya, Angkutan Lebaran 2013 menuai pujian banyak pihak.
BABVf
& Railbox, CIMB Clicks, Fastpay, dan Contact Center 121. Contact
152
f'LBJS l l\\/c\
BAB VI
sekitar 95% dari tahun lalu karena adanya pembatasan jumlah penumpang per kereta yaitu maximum 150 penumpang per kereta
supaya lebih manusiawi!
Rekan sarana juga telah berupaya secara efisien menerapkan Toilet Ramah Lingkungan di Kereta Eksekutif dan akan dilanjutkan di
Kereta Bisnis dan Ekonomi, ini upaya yang akan saya kenang seumur hidup saya.
Mengapa? Ini perubahan paradigma besar perkeretaapian untuk
menghargai sesama anak bangsa dengan tidak membuang kotoran
di sembarang tempat di sepanjang lintas.
Seperti saya sudah kemukakan sebelumnya, setiap operasi lebaran
selalu menghasilkan masukan dan pemikiran untuk perbaikan layanan secara terus menerus. Hampir 18 hari penuh saya berada di
lapangan sehingga merasakan langsung apa yang kurang dan apa
yang sudah mulai membaik.
Oleh karena itu, ada beberapa perbaikan yang harus segera dilakukan sekarang juga, ajukan ke saya bila memerlukan anggaran tambahan sepanjang dapat dipertanggungjawabkan, yaitu:
I. Keselamatan nyaris tanpa cela untuk angkutan lebaran, kecuali
154
BAB VJ
Jelaslah bahwa keberhasilan Angkutan Lebaran 2012 bukan fenomena sesaat atau sebuah accident. Jelas juga bukan coincidence
156
rusin WC. Tetapi saya salah, bapak berhasil mereformasi semua hal
itu dalam waktu beberapa tahun saja, luar biasa.
Bapak telah mengubah banyak hal. Lima tahun yang lalu, jika ada
manusia Indonesia yang mengaku bisa (1) membuat seluruh penumpang kereta ekonomi lebaran duduk semua (2) menghilang-
BAB VI
Tentu saja, masih ada masalah yang hams dibenahi dan belum
sempurna. Selama perjalanan saya ke Malang, contohnya, masih
banyak pedagang-pedagang yang berjualan di dalam kereta mondar-mandir dan menganggu istirahat penumpang, terutama saat
sudah sampai di jalur Solo-Malang. Saya juga belum melihat kemampuan lo bi politik Pak Jonan agar Pak Jokowi dan Pak Ahok mau
membuat jalur kereta tambahan di Jakarta, daripada bikin jalan to!
terus-menerus.
Tetapi, secara keseluruhan reformasi kereta api basil kerja keras
Bapak lebih pantas diapresiasi dibandingkan dikritik.
Sepulang dari Malang, saya sempat bercanda dengan teman saya
bahwa sebenarnya mengurusi kereta itu sama sulitnya daripada
mengurusi ekonomi dan politik negara, karena kereta yang kotor, tidak on-time, berdesak-desakan, tidak teratur, penuh dengan
praktek ilegal calo dan bayar suap ke petugas, itu semua masalah
habit yang sudah sangat struktural dan "menancap" di kebiasaan
masyarakat Indonesia. Jadi, saya dan teman saya berkesimpulan,
kalau Pak Jonan sukses mereformasi kereta, bapak seharusnya pasti
berhasil menjadi menteri keuangan, atau bahkan presiden! Hehehe.
Keep reforming our trains, Pak Jonan. You are the citizens only hope
for better public transportation, and for a city without traffic jams.
158
l}l,.HIS'l
DI HABl !t\Y:\
Warm regards,
Putera Satria Sambijantoro
Business and macroeconomics journalist
The Jakarta Post
Putera Satria mengikuti jejak pengamat layanan publik Agus Pambagio menjuluki Jonan "orang gila". Jurnalis senior Ahmad Djauhar
punya istilah lain: modal nekat, bondho nekat alias Banek.
Dalam kolom Nekatopreneur pun Takluk Hadapi 'Bonek' di Binsis
Indonesia edisi Sabtu 3 Agustus, Djauhar menyebut dengan semangat Banek yang dilandasi keberanian untuk bertindak tegas itulah
Jonan berhasil membenahi stasiun KA, khususnya di Jabodetabek.
"Begitulah untuk menjadi pemimpin yang sebenarnya. Hams
berani bertindak tegas. Tegas tidak sama dengan kejam. Tegas ber-
BAB VI
arti menegakkan keadilan, tidak ada pihak lain yang dirugikan. kalau
kejam, yang diuntungkan hanyalah yang bertindak kejam tersebut."
Tulis Djauhar di bagian akhir kolomnya.
Atas dasar itu, Djauhar tak segan-segan menyebut Jonan sebagai "tokoh publik paling berani saat ini."
pak sibuk. Gerai dua lantai itu selalu dipenuhi pengunjung. Inilah
gerai pertama Starbucks di stasiun kereta api di Indonesia.
Okupasi ruang komersial di Stasiun Gambir sudah mencapai
lebih 80%, dan menjadi salah satu sumber pendapatan KAI.
Keberadaan Starbucks di stasiun kereta api itu menandai bergulirnya babak barn pengelolaan kereta api di Indonesia. Bahwa
kini angkutan massal itu sudah mulai diminati kembali oleh berbagai kalangan dan lapisan masyarakat. Dari yang bersandal jepit
hingga yang berdasi.
Hal itu tidak lepas dari serangkaian perubahan mendasar yang
terjadi di KAI beberapa tahun terakhir. Ignasius Jonan merasa perlu
menjelaskan arti penting keberadaan Starbucks di Stasiun Gambir
kepada seluruh jajaran KAI. Sebagaimana broadcast message melalui milis grup KAI yang ia tulis pada 3 Februari 2013:
Sewaktu saya mampir di Stasiun Cirebon kemarin, saya bertemu
pemilik Hotel dan Mall Grage yang berlokasi di tengah kota Cirebon. Yang bersangkutan mengatakan bahwa Starbucks tidak mau
buka lokasi di kompleks mall mereka, tapi kok mau di Gambir ya?
160
l'F!(IS r !WA
!J\~~c;KA
Dl HAHJ HJ\YA
ter 121) mencapai sekitar 38%. Artinya apa? Kita bisa memanfaatkan
loket di stasiun lebih maksimal lagi, untuk mencapai angkutan tahun ini melebihi 230 juta penumpang! Apa bisa tanpa menambah
kereta?Tentu kereta ditambah seiring datangnya lokomotif-lokomotif baru di Jawa dan Sumatera dan dialokasikan dengan lebih efisien.
Namun, saya juga ingin melihat okupasi rata-rata 85%, apa bisa?
Tentu bisa jika kita terus berbenah keamanan dan kebersihan stasiun, pelayanan yang baik dan ramah, keselamatan lebih baik, sarana
dan prasarana makin handal dan bersih!
BAB VI
Bagaimana keuntungan KAI di 2012? Walaupun keuntungan bukanlah target utama, namun ini harus dicapai juga untuk peremajaan alat produksi dengan baik. Begini statistiknya:
2011
2012
*Catatan: biaya tenaga kerja termasuk penyesuaian dasar pensiun
dan jumlah pensiun yang makin membesar dari tahun ke tahun.
Angka di atas semua sudah diaudit kecuali 2012 sedang dalam proses audit, walaupun sedihnya ada PLH besar di Divre 3 dan Daop 1
yg menelan kerugian total sekitar Rp 40-50 miliar atau 1/2 dari total
alokasi untuk IKKO! Sayang khan?
Insya-Allah seluruh pegawai akan menerima IKKO yang sudah ditentukan sesuai prestasi per daerah/unit kerja pada pertengahan
Februari 2013. Semoga menjadi pemicu yang baik karena jumlahn-
162
CATATAN
PUK
EM
EMK
Sintelis
IKKO
BAB VII
ertandanglah ke Stasiun Bogar. Bayangan ten tang stasiun kereta api yang kotor, semrawut, dan dijejali pedagang, tak akan dijumpai lagi di stasiun ini. Sebagai gantinya, sebuah fasilitas publik
yang bersih, lapang, tertata rapi, dan nyaman menyapa pengunjung
dan calon penumpang.
Keindahan dan kemegahan stasiun yang didirikan tahun 1881
itu pun kembali bisa dirasakan. Karakter bangunan era kolonial
yang kokoh namun indah, tergambar jelas seiring ditertibkannya
pedagang, pengasong, dan kios dari dalam dan areal sekitar stasiun.
Jalan masuk menuju stasiun pun menjadi lega karena tidak lagi disesaki lapak pedagang kaki lima.
BAB VII
BAB VII
Para pejabat yang dianggap gagal dalam menertibkan stasiun, beberapa di antaranya disebut Jonan dalam email di atas, sudah digeser dan dimutasi.
Proses penertiban Stasiun di Jabodetabek dimulai pada Desember 2012. Total 4.525 kios ditertibkan. Paling akhir ditertibkan
adalah 108 kios di emplasemen Stasiun Universitas Indonesia (UI),
Depok, Rabu 29 Mei 2013. Satu kios bertahan hingga 31 Mei 2013
karena kontraknya barn habis hari itu.
Kios-kios di seantero stasiun Jabodetabek itu ditertibkan karena dua hal. Kontrak penyewaan lahan sudah habis atau tidak
ada kontrak sama sekali alias liar. Kontrak yang sudah habis tidak
diperpanjang. Oulu PT KAI menyewakan kepada siapa saja yang
mau. Akibatnya tidak ada standar penataan yang jelas, sehingga keberadaannya membuat stasiun jadi kumu dan semrawut. Beberapa
kios dimiliki pensiunan pegawai KAI. Bahkan ada seorang pensiunan yang diduga punya 20 kios di sejumlah stasiun.
Kendati sudah jelas kontrak tidak diperpanjang, banyak pedagang yang enggan membongkar kiosnya. Akibatnya PT KAI hams
menerjunkan tim khusus untuk menertibkan secara paksa. Di sejumlah stasiun seperti Duri, Kalideres, Pasar Minggu, Pondok Cina,
168
dan UI para pemilik kios menolak penertiban dan melakukan perlawanan sehingga bentrok fisik dengan aparat yang mengamankan
penertiban tak terhindarkan.
Namun di sejumlah stasiun lain tidak sedikit pedagang yang
membongkar kios sendiri secara sukarela. Contohnya di stasiun
Cawang, penertiban 98 kios permanen dan 10 lapak pada 18 Mei
2013 berlangsung tertib dan dibantu warga sekitar. Sebelumnya pemilik kios yang telah lebih dulu mengosongkan dan membongkar
sendiri kios-kios itu. Penertiban juga berlangsung tanpa kendala berarti di Stasiun Lenteng Agung, Bojong Gede, Citayam, Cilebut, dan
Bogar.
Penertiban di Stasiun UI dan Pondok Cina paling menyita perhatian. Para mahasiswa yang tergabung dalam Keluarga Besar UI
dan BEM UI membela para pedagang dan menolak penggusuran.
Beberapa kali penertiban Stasiun UI urung dilakukan karena situasi
tidak kondusif. Stasiun ini barn bisa disterilkan pada 29 Mei 2013,
diwarnai dengan kerusuhan yang dipicu oleh penolakan terhadap
rencana penertiban.
LBH Jakarta menyatakan KAI tidak berhak melakukan penggusuran. Komnas HAM, anggota DPR, dan sejumlah kalangan meminta agar KAI menghentikan penertiban sebelum ada kejelasan
relokasi untuk para pedagang. Mereka menyerukan agar diadakan
dialog yang komprehensif. Sejumlah pihak menyarankan agar KAI
berkoordinasi dengan pemda untuk mencari alternatif penyelesaian terbaik.
Tidak sedikit pula ancaman dalam bentuk surat kaleng atau
sms gelap yang dialamatkan ke Jonan. Pada 16 Mei 2013, seorang
mengaku bernama Hakeem Alfaisal menulis surat terbuka kepada
Jonan di Kompasiana. Di surat penuh kata-kata kasar itu dia menyamakan Jonan dengan Adolf Hitler dan menyebutnya Fuhrer
BAB VII
Jonan. Dia menantang Jonan untuk melakukan penertiban di Stasiun Juanda, Gondangdia, Cikini, dan UI. Dia menyebut salah satu
stasiun itu akan jadi kuburan Jonan.
Dihadapkan pada berbagai desakan, tekanan, dan hiruk pikuk
itu, Jonan bergeming. Dia tetap pada keputusannya untuk menertibkan stasiun, guna memberikan pelayanan yang lebih baik kepada
penumpang KRL. Jonan tegas mengatakan bahwa KAI tidak melakukan penggusuran, tetapi mengambil kembali aset perusahaan
yang dikuasai para pedagang.
Pada 3 Januari 2013 Komnas HAM mengirim surat desakan agar
KAI menghentikan penertiban. Pada 6 Januari Jonan mengeluarkan
pernyataan resmi:
KAI tidak pernah menggusur, tapi mengambil kembali aset milik
KAI yang ditempati secara tidak sah atau sudah habis masa sewanya.
Sekiranya pendekatan perdata tidak bisa diselesaikan, kami
akan menempuh pendekatan pidana kepada siapa pun yang
menduduki/membantu menduduki aset KAI secara tidak sah.
Pengambilan kembali lahan peron dan halaman stasiun ditujukan
untuk memperluas kapasitas layanan stasiun dari 400 ribu
penumpang per hari di tahun 2010 menjadi 1.200 ribu pen um pang
per hari di 2018. Pada saat ini kapasitas angkut KRL mencapai 550
ribu penumpang per hari . hal ini sejalan dengan amanah Perpres
83/2011 tentang pengembangan KRL Jabodetabek.
Lalu bagaimana dengan peranan BUMN untuk usaha kecil?
ltu disalurkan via program CSR KAI dan bukan menyangkut
Operasional Kereta Api seperti menyerahkan stasiun untuk usaha
kecil dan sebagainya.
Memang di masa lalu disewakan untuk siapa saja yang mau,
dengan catatan bahwa apabila diperlukan untuk pengembangan
perkeretaapian, maka akan diambil kembali lahan-lahan tersebut
tanpa pandang bulu.
170
Ada beberapa cata tan bahwa sewa terlalu murah dan/ a tau
membayar ke oknum KAI secara tidak resmi, silahkan laporkan
secara hukum, KAI tidak akan melindungi pegawainya yang
melanggar hukum, karena ini terindikasi tindak pidana korupsi.
KAI pun terns bergerak melakukan penertiban. Dalam berbagai kesempatan, baik ke kalangan internal maupun eksternal KAI, Jonan
menegaskan, "Penggunaan aset perusahaan dengan tidak benar,
adalah tindakan koruptif dan bisa menghadapi konsekuensi hukum."
Saal relokasi yang banyak diserukan oleh berbagai kalangan,
Jonan menegaskan itu bukan urusan KAI.
Hingga 7 Juli 2013, tercatat 5.286 kios dan lapak dibersihkan
dari 63 stasiun. KAI membutuhkan total 219 hari, sejak penertiban
pertama di Stasiun Cilebut pada 1Desember2012. Rinciannya bisa
dilihat pada tabel berikut:
Stasiun terakhir yang ditertibkan adalah Stasiun Cikini, Jakarta Pusat, pada 22 Agustus 2013. Pilihan tanggal tersebut adalah berdasarkan kesepakatan dengan pemilik kios, dan atas permintaan Gubernur DKI Joko Widodo. Meski begitu masih ada sejumlah pedagang
yang bersikeras menolak membongkar kiosnya, dan menghalanghalangi tim penertiban PT KAI.
BAB VII
172
BAB VII
6.
7.
8.
BAB VII
2.
3.
4.
176
ll
177
BAB VII
e-ticketingRp 5.000.
Penumpang bisa memilih apakah membeli tiket untuk single
trip alias sekali jalan dan membeli tiket setiap kali ke stasiun, atau
multi trip.
Jonan menghendaki, dengan layanan yang semakin baik penumpang justru bisa membayar lebih murah. Terkesan paradoksial,
karena lazimnya untuk pelayanan yang lebih baik pengguna jasa
hams membayar lebih mahal. Tapi itulah politik tarif ala Jonan, seperti yang ia kemukakan di milis grup KAI, 4 April 2013:
Tarif parsial KRL Commuter Line yang akan diberlakukan 1 Juni
2013 tersebut tidak akan menaikkan tarif dibandingkan tarif yang
sekarang.
Semua tarif jarak terjauh akan maksimal sama dengan tarif
sekarang, bahkan di beberapa rute malah tarif terjauhnya turun,
seperti Maja-Tanah Abang bisa turun dari Rp 9.000 menjadi sekitar
Rp 7.000. Juga rute Bekasi-Manggarai yang saat ini Rp 8.500 dapat
178
Kendati secara nominal tarif turnn, Jonan yakin pendapatan perusahaan justrn makin naik. Sebab semakin baik pelayanan diberikan, semakin nyaman dan mudah orang naik KRL, pengguna
angkutan massal ini akan makin meningkat. Termasuk untuk perjalanan rnte pendek di luar jam sibuk, karena tarifnya lebih rendah
dibanding ojek, apalagi taksi.
Hal itu bisa dilihat dari trend jumlah penumpang Commuter
Line yang terns meningkat, sementara jumlah penumpang KRL
ekonomi justrn terns turnn. Sebagaimana bisa dilihat pada gambar
berikut:
BAB VII
130,632,400
123,943,222
. __ _ _ _-.i.---
121,092,235
134,087,064
- - ...
.___.....--
87,575.757
86,698,542
65,068,335
56,023,900
43,933,858
54,554,807
~11,307
,------.TAHUN 2009
VOL PNP KRL AC
TAHUN 2010
TAHUN 2011
TAHUN 2012
'
---i.-- TOTAL
dan manusiawi. Namun jika subsidi itu tidak juga diberikan, Jonan
bertekad akan mewujudkan sendiri kereta ekonomi ber-AC itu.
Desakan itu bergaung hingga ke gedung para wakil rakyat di
Senayan. Rapat Dengar Pendapat Komisi V DPR dengan Ditjen Perkeretaapian Kementerian Perhubungan dan PT KAI, 15 Mei 2013,
akhimya memutuskan Dewan Perwakilan Rakyat menyetujui pemberian subsidi untuk kereta rel listrik yang berpendingin udara.
Keputusan tersebut secara langsung merevisi tarif progresif
yang akan diberlakukan PT KAI per 1 Juli 2013. Sebab sebagai tindak lanjut keputusan Komisi V itu, pemerintah memutuskan untuk
memberikan subsidi kepada penumpang kereta ekonomi. Kontrak
subsidi dalam bentuk Public Service Obligation (PSO) itu ditandatangani Senin malam 17 Juni 2013 oleh Direktur Jenderal Perkeretaapian Tundjung Inderawan dan Direktur Utama PT KAI Ignasius Jonan.
Total subsidi yang dikucurkan untuk semua kereta ekonomi
Rp 704, 7 miliar. Dari jumlah itu, Rp 286 miliar diberikan untuk penumpang KRL. Besaran subsidi itu dialokasikan untuk periode Juli
hingga November 2013. Ada pun subsidi untuk bulan Desember
2013 dialokasikan padaAPBN Perubahan 2013.
Dari jumlah itu, Rp 200 miliar dialokasikan untuk penumpang
KRL berpendingin ruangan (AC) atau Commuter Line. Sedangkan
untuk penumpang KRL non-AC dialokasikan subsidi sebesar Rp 86
miliar. Besaran subsidi itu dialokasikan hanya sampai Agustus 2013.
Pada September 2013 KRL non-AC akan ditarik dan seluruhnya digantikan dengan kereta ber-AC Commuter Line.
Dengan tarif progresif bersubsidi, penumpang KRL Commuter
Line akan membayar lebih murah. Tanpa subsidi, tarif tiket untuk
lima stasiun pertama sebesar Rp 3.000 dan Rp 1.000 setiap tiga stasiun berikutnya. Dengan subsidi, tarif tiket menjadi Rp 2.000 untuk
lima stasiun pertama dan Rp 500 untuk setiap tiga stasiun berikutnya.
BAB VII
Untuk rute Bogar-Jakarta Ko ta, tarif konvensional Rp 9.000, tarif progresif Rp 7.000, dan tarif progresifbersubsidi Rp 5.000. Rute
Bekasi-Jakarta Kota, tarif konvensional Rp 8.500, tarif progresif Rp
7.000, tariff progresifbersubsidi Rp 4.000.
Penumpang yang naik dari Stasiun Depok Lama dan turun di
Stasiun Sudirman hanya akan membayar Rp 3.500. Sebelumnya,
dengan tarif progresif tanpa subsidi penumpang membayar Rp
6.000, dengan tarif konvensional hams membayar Rp 8.000.
Subsidi juga mengakibatkan selisih tarif antara KRL Commuter
Line dengan KRL Ekonomi menjadi sangat kecil.
Sebagai contoh, rute Depok-Pasar Minggu akan terkena tarif
KRL Commuter Line Rp 2.000, sementara tiket KRL ekonomi Rp
1.500. Untuk rute jauh, misalnya Bogor-Jakarta-Kota, penumpang
KRL Commuter Line membayar Rp 5.000, sedangkan penumpang
KRL Ekonomi membayar Rp 2.000.
Sebelumnya, tanpa subsidi PT KAI mengenakan tarif komersial. Yaitu tarif konvensional tanpa memperhitungkan jarak temp uh,
dan kemudian diubah menjadi tarif progresif atau tarif berdasarkan
jarak tempuh. Dengan tarif progresif penumpang membayar lebih
murah. Dengan tarif progresif yang disubsidi, penumpang membayar jauh lebih murah.
Subsidi juga akan diberikan untuk kereta ekonomi jarak sedang dan jauh senilai Rp 418,7 miliar. Dengan demikian seluruh
kereta ekonomi akan menjadi lebih nyaman karena ber-AC.
Keputusan DPR dan pemerintah untuk mensubsidi semua angkutan kereta api ekonomi merupakan babak baru dalam
perkembangan angkutan publik. Sebuah keputusan yang benarbenar memihak dan menunjukkan kepedulian kepada angkutan
missal kereta api. Tak berlebihan jika Jonan menyebut keputusan
itu sebagai "lompatan luar biasa untuk angkutan publik."
182
BAB VII
E-TICKETING
Tarif progresif yang diikuti dengan pelaksanaan e-ticketing resmi
diberlakukan pada 1 Juli 2013. Boleh dikatakan inilah satu-satunya
good news untuk masyarakat. Di tengah naiknya harga-harga barang kebutuhan dan ongkos-ongkos, tarif KRL justru turun dengan
cukup signifikan.
184
BABVll
BAB\1!
Setelah penumpang familiar dengan sistem e-ticketing, tidak ada lagi antrean panjang di gate
in atau gate out. Seperti tampak di Stasiun Manggarai (atas) dan Stasiun Bogar (bawah)
BABV!l
400,000
350,000
300,000
6.0%
377,429
/""341,&31 5.4%
\
./ 331,223
\
318755
4,6%
4.4%
321 096
305,055
300,331
285,491
250,000
284,067
2_16495
5.0%
321,751
309 968
287,48~-+--....
315.850
279,43~- 280,436
314,245
282,853
289~91
--.
----.---+--
288,294
4.0%
321.963
290,406
3~
2.8%
234,294
1.7%
200,000
1,8%
1,5%
1,5%
1,6%
1.1%
0,9% 1,0%
150,000
0,8%
0,6%
1.0%
0,5%
0,9%
0,2%
0,6%
100,000
2.0%
1,2%
0,1%
0,0%
0.0%
0,2%
1.0%
50,000
'!
----------
l_I
cn
--- oi
en
en
2.0%
~ N~ M~ ~
..~
Selisih
--+-- Gatein
Prosentase
BAB VII
600,000
~~.
532,630
497,869
..
500,000
400,000
Iii
/
\
517,044
523,516
514,467
525,525
\396,260
401,996
,, i
\ 425,775
193,323
~-
--.-- 548.770
100,000
171 93
'
/--136.sss
/
247,003
'
143,088
116.364
-1st58ii--.-~ ,;~,
11s,0681n.14311s.rn120.s;~1.196
134,647
171,52~
_171,.39 /
:~8.:
182,016
+-,t35,885
l4l,~o'> l5J,G44
142,149
111,402
-+
120,583
106,401
54124
53,232
43,960
r-~
86,724
"
46,558
.. ..
431,565
1
II-.~----. 1~
~59,9
~41--.--'-169--~~324_.
_173~34 1
526
17
+- --J.i.3_'.~-4/
538,925
372,125
162,115 152.305
-- .
540,470
372,630
332~56
209,006
545,864
"'
300,000
200,000
f,
,.,j
'.,,_
563,705
M
N
--+-
~
N
THB Resales
00
N
m
N
6M
THB Sales
'
KMT
------,---,----------T-------,
-e-
00
Total
192
Direktur Utama PT KCJ Tri Handoyo menjelaskan, upaya meningkatkan pelayanan kepada pengguna e-ticketing akan terns dilakukan. Di antaranya, KCJ akan bekerjasama dengan enam bank dan
dua perusahan telekomunikasi. Dengan kerjasama ini maka kartukartu prepaid dari provider-provider tersebut akan langsung dapat
digunakan sebagai e-ticket, dan bukan sebatas e-payment lagi.
Dengan kata lain tanpa hams menggunakan THB atau KMT,
maka kartu-kartu tersebut sudah dapat mengakses gate-gate pada
sistem e-ticketingdengan demikian pula maka akan terjadi interoperability dengan sistem Transjakarta yang telah lebih dahulu menggunakan kartu perbankan untuk metoda pembayaran.
Apabila hal ini terjadi, menurut Tri Handoyo, maka Indonesia
khususnya Jakarta akan memasuki babak baru dalam sistem e-ticketing, dan akan menjadi presentasi dunia bahwa sembilan platform
sistem pre-paid yang berbeda dapat diterapkan dalam satu sistem
e-ticekting KRL Jabodetabek. Tidak ada negara mana pun yang menerapkan sistem seperti ini bahkan Jepang sekalipun yang sangat
efisien dalam pengoperasian KRL-nya.
BAB VII
Betapa tidak. Armada KRL ekonomi sudah berusia uzur, melampaui batas usia operasionalnya. Seluruhnya sudah dalam kondisi
rusak, dan tidak bisa diperbaiki karena spare parts-nya sudah tidak
ada. Seluruh rangkaian tanpa pendingin udara. Akibatnya penumpang memaksa pintu untuk selalu terbuka. Pintu-pintu itu pun rusak, dan tidak bisa lagi menutup dan membuka dengan baik.
Kondisi yang sudah uzur menyebabkan KRL ekonomi kerap
ngadatdalam perjalanan. Jika sudah begitu, maka seluruh perjalanan KRL akan terganggu.
KRL Ekonomi adalah angkutan massal yang disubsidi pemerintah melalui skema Public Service Obligation (PSO). Pemerintah
mensubsidi harga karcis sehingga penumpang hanya membayar
Rp 2.000 untuk semua jarak dan rute. Pemerintah pula yang bertanggung jawab dalam pengadaan dan pemeliharaan armada KRL
ekonomi. Posisi PT KAI adalah operator.
KAI sudah merencanakan penghapusan KRL ekonomi di Jabodetabek. Pertimbangannya, selain tingkat keselamatan, keamanan,
dan kenyamanan sangat rendah, tidak ada anggaran untuk perawatan dan pemeliharaan. Tarif Rp 2.000 jauh dekat tidak memungkinkan ada margin yang bisa dipakai untuk mempertahankan keandalan armada KRL ekonomi.
Belum lagi rawan terjadi kebocoran karena banyak penumpang tidak membeli tiket. Tidak sedikit pula penumpang yang lebih
suka naik di atap kereta, yang jelas-jelas membahayakan keselamatan penumpang dan perjalanan kereta. Berjubelnya penumpang di
atap, lazim disebut atapers, mengesankan seolah layanan transportasi publik kita masih terbelakang.
Berbagai upaya KAI untuk menertibkan atapers selalu menemui kegagalan. Mulai dari sosialisasi dan persuasi, hingga pendekatan yang lebih keras seperti pemasangan "pintu koboi" dan bola
194
J ~ !
HABVII
Menurut Jonan, adalah tidak manusiawi membiarkan para penumpang diangkut dengan kereta tanpa penyejuk udara, tanpa jaminan keselematan dan keamanan yang memadai. Di era ketika kemerdekaan mendekati 70 tahun, sungguh tidak layak rakyat dilayani
dengan cara seperti itu.
Itulah sebabnya, KAI meminta agar dana PSO diperbesar untuk mensubsidi KRL Ekonomi AC. "KRL ekonomi adalah KRL yang
disubdisi, bukan KRL yang tidak ber-AC. Kami ini hanya operator,
jadi ya terserah. Maka, misalnya KRL semua digratiskan berapa pun
biayanya ditanggung pemerintah, kami lebih senang," ucap Jonan.
Jika subsidi seperti tidak diberikan, maka KAI tidak akan mengoperasikan KRL Ekonomi. Jadwal yang kosong akan diisi Commuter
Line.
Rencana itu ditolak dan ditentang para pengguna KRL Ekonomi. Alasan mereka Commuter Line yan akan menggantikan KRL
Ekonomi tarifnya lebih mahal. Berbagai pihak, termasuk kalangan
DPR dan LSM mendesak agar rencana itu dibatalkan.
Menanggapi penolakan itu, Jonan menegaskan KAI akan
mengupayakan operasional KRL ekonomi hingga batas maksimal.
Namun, jika memang tidak bisa dilakukan perawatan karena kerusakan sudah parah, suku cadang tidak ada, terpaksa kereta ditarik.
Pada akhir Maret 2013, dicapai kesepakatan antara Direktorat
Jenderal Perkeretaapian, PT KAI, dan sejumlah lembaga untuk menunda penarikan KRL ekonomi, dari 1 April menjadi Juni 2013.
Dalam kurun waktu itu, Ditjen Perkeretaapian akan merumuskan
mekanisme pemberian subsidi bagi penumpang tidak mampu.
Sikap tegas Jonan tidak lain karena KAI menempatkan masalah
keselamatan penumpang di atas segalanya. ltulah sebabnya, penarikan kereta tidak hanya dilakukan pada KRL Ekonomi. Tahun
2010, misalnya, KAI menarik 30 unit kereta eksekutif Argo Bromo
196
TONGGAK SEJARAH
Kamis, 25 Juli 2013 akan dicatat sebagai tonggak penting dalam sejarah transportasi publik di Indonesia. Hari itu PT KeretaApi Indonesia
(Persero) melalui anak pemsahaan PT KAI Commuter Jakarta resmi
menghentikan pelayanan KRL Ekonomi non-AC.
Berbagai kendala dan permasalahan yang timbul dalam pengoperasian menyebabkan keputusan untuk menarik KRL Ekonomi
non-AC dipercepat. Tarif progresif bersubsidi menyebabkan tarif
Commuter Line terjangkau untuk semua kalangan, juga menjadi
pertimbangan penghapusan KRL Ekonomi non-AC.
Untuk selanjutnya KRL yang beroperasi melayani penumpang
di Jabodetabek hanya satu jenis atau single class service yaitu KRL
BABVJI
Ekonomi ber-AC atau Commuter Line. Kali ini tidak ada pro dan
kontra mengiringi keputusan berani KAI itu.
Cita-cita Ignasius Jonan adalah mewujudkan pelayanan angkutan publik single class service yang lebih aman, nyaman, dan manusiawi. Oleh sebab itu ia menyebut hari dihapuskannya operasi
KRL Ekonomi non-AC itu sebagai tonggak bersejarah, bersama tiga
tonggak sejarah lain yang seluruhnya terjadi di bulan Juli 2013.
Pada 26 Juli 2013, dia mengirim broadcast message kepada seluruh jajaran KAI:
Tonggak Sejarah Baru KAI
198
khususnya Tim
BABVII
Sekarang, semua unit aset jadi berguna dan mulai efektif, kecuali
beberapa gelintir orang yang tidak berubah.
Selamat bekerja, tiap hari satu perbaikan kecil dan semangat
kesempurnaan.
Bagi Jonan, single class service adalah pilihan terbaik untuk sebuah
transportasi massal untuk publik, terutama ketika pemerintah belum mampu menyediakan jalur khusus yang memungkinkan beroperasinya lebih dari satu kelas kereta. Misalnya kereta ekspres. Itulah sebabnya, dia menolak suara-suara yang menghendaki agar tarif
tiket KRL dinaikkan lagi agar kepadatan penumpang berkurang.
Prinsip itu dia tegaskan dalam pesan ke jajaran KAI ,20 Juli 2013:
KRL untulc Semua
200
1
l
BAB VII
202
l!
burnk oleh perilaku sejumlah penumpang yang selama ini menggunakan KRL non-AC. "Wajah-wajah barn" di Commuter Line itu
membawa serta perilaku di kereta non-AC, yaitu mengganjal pintu
kereta agar tetap terbuka. Alasannya AC tidak cukup dingin.
Situasi seperti itu jelas membahayakan perjalanan KRL.
Imbauan melalui pengeras suara di stasiun dan pengumuman berisi larangan beserta sanksi yang ditempel di kereta tidak cukup efektif untuk mengubah perilaku burnk itu. Sampai-sampai diterjunkan
petugas keamanan untuk menertibkan.
KCJ mengambil tindakan tegas dengan tidak memberangkatkan kereta sebelum selurnh pintu tertutup dengan baik. Tindakan
ini cukup efektif menertibkan penumpang, karena mereka yang
dengan sengaja menghambat pintu menutup, akan menjadi sasaran
kekesalan pen um pan lain yang terganggu karena kereta tak kunjung
berangkat.
Melonjaknya jumlah penumpang hingga hampir dua kali lipat itu menjadi perhatian serius PT KAI dan KCJ. Untuk itu jumlah
rangkaian kereta akan terns ditambah secara bertahap. Sejak pemberlakuan tarif barn dengan e-ticketing, jumlah kereta dan jumlah
perjalanan KRL terns ditambah.
Di awal 2013 jumlah KRL yang beroperasi mencapai 384 unit
atau 48 rangkaian, dan 57 unit cadangan. Secara bertahap KAI mendatangkan 180 kereta dari Jepang. Per September 2013, jumlah KRL
yang melayani penumpang di semua jalur Jabodetabek meningkat
mencapai 566 KRL per hari. Dengan jumlah itu, pada jam-jam sibuk
kereta melintas rata-rata 10 sampai 15 menit sekali.
Perincian jumlah KRL yang beroperasi setiap hari di masingmasing jalur bisa dilihat pada tabel berikut:
BABV!l
Namun, lonjak.an jumlah penumpang tak. otomatis membuat pendapatan perusahaan meningkat tajam. Penerapan tarif progresif
membuat pendapatan perusahaan turun dalam jangka pendek.
"Pendapatan turun 10 sampai 15 persen setiap hari. Tahun ini
mungkin pendapatan kami ak.an turun," kata Ignasius Jonan.
Tapi bagi Jonan yang terpenting bukanlah semata soal pendapatan. Penumpang kini memperoleh keadilan, fairness, karena
membayar tiket sesuai jumlah stasiun yang dilalui. Tidak jauh dekat
dipukul rata. Menurut Jonan fairness inilah yang terpenting.
Untuk mendongkrak. pendapatan perusahaan agar tidak. merugi, strategi yang dikedepankan adalah meningkatkan pelayanan
dan menambah jumlah perjalanan KRL. Salah satu bentuk peningkatan pelayanan adalah dengan menambah jumlah gate dari
364 gerbang menjadi 500 gate di seluruh stasiun pada triwulan
ketiga 2013. Hal itu dimungkinkan karena semua stasiun kini sudah
disterilkan sehingga cukup tersedia space untuk itu.
Penataan stasiun juga sudah bisa dilihat hasilnya. Semakin nyaman, bersih, dengan peron dan ruang tunggu yang lapang.
"Prinsipnya pelayanan kepada pen um pang tidak akan kami korban204
kan, malah justru kita tingkatkan," ucap Jonan. Dia yakin pelayanan
yang baik akan makin mendongkrak jumlah penumpang, sehingga
penurunan tarif bisa ditutupi dengan peningkatan transaksi.
Bagi Jonan, hanya ada satu kata, penataan dan revitalisasi KRL
di Jabodetabek hams berhasil. Sebab yang dipertaruhkan bukan
hanya wajah KAI, tapi wajah Jakarta dan Indonesia.
PEKERJAAN RUMAH
Penataan stasiun dan peningkatan pelayanan kepada penumpang
adalah domain KAI sehingga Jonan bisa cepat dan tegas memutuskan dan mengeksekusi. Namun persoalan KRL Jabodetabek tidak
seluruhnya ada di domain KAI.
Ada persoalan di luar domain yang bisa diatasi KAI karena
sangat mendesak dan tidak bisa ditunda. Di antaranya adalah sistem persinyalan di Jabodetabek. Sesuai UU No. 23/2007, sinyal sebagai bagian dari prasarana perkeretaapian adalah tanggung jawab
pemerintah. Namun kurangnya perawatan dan tidak adanya peremajaan menyebabkan sinyal di jalur Jabodetabek rentan masalah.
Akibatnya perjalanan KRL pun terganggu.
KAI memutuskan untuk menyelesaikan masalah persinyalan
dengan dana sendiri. Di tahun 2012 KAI mengeluarkan dana Rp 200
miliar untuk membenahi sistem persinyalan di seluruh Jawa dan Sumatera. Jumlah itu meningkat menjadi Rp 250 miliar di tahun 2013.
Namun ada persoalan yang memang di luar jangkauan KAI
untuk mengatasinya. Di antaranya masalah perlintasan sebidang
di jalur KRL Jabodetabek. Dari total 60 perlintasan sebidang, 24 di
antaranya perlintasan sebidang utama. Di perlintasan utama itu,
kerap terjadi kemacetan parah setiap kali KRL melintas.
Bl\B Vll
BAB VII
Bersediakah
mendapatkan
tugas
meningkatkan
kapasitas
angkut
penumpang menjadi 1,2 juta per hari! Lalu mau dilayani dengan
cara apa kalau stasiun tanpa halaman parkir dan peron yang sempit
akibat kios-kios tersebut?
Agar menjadi pelajaran bagi kita semua.
CATATAN
SM Pam 1 : Senior Manager Pengamanan Daop 1 Jakarta.
KO
Kadaop 1
SM Pam 1
SM
SSKO
Dirkom
Dirops
208
209
OIZ
211
ZTZ
213
tlZ
215
II
i.
DARI MANA
DATANGNYA RUPIAH
"Dinosaurus" pun bisa bergerak lincah dengan postur
tubuhnya yang gemuk dan besar. Syaratnya, dikelola
dengan prinsip-prinsip korporasi yang benar, efisien,
transparan, dan bersih dari korupsi.
217
BAB VIII
BABVlll
hal barn. Hal itu juga menjadi tekad direksi yang lain. Sesuatu yang
sulit dan penuh tantangan. "Ketabahan, semangat perjuangan tan-
pa kenal lelah serta integritas yang tanpa cela amat diperlukan untuk memulai sesuatu yang barn,'' kata Ignasius Jonan.
Ia sadar sepenuhnya, bukan pekerjaan enteng untuk membenahi kesemrawutan kereta api. Bahkan banyak yang mengira
bahwa pelayanan di kereta api sudah tidak bisa bernbah. Hal itu
dimaklumi karena sudah puluhan tahun, orientasi melayani penumpang dan pelanggan dengan baik raib dari perusahaan ini.
Memang berat bagi kereta api untuk meningkatkan kinerjanya.
Sebagai gambaran, selama kurun waktu 2000-2009, banyak kereta
api yang tak dapat beroperasi, rusak karena dimakan usia, dan rusak karena minimnya perawatan. Selama periode tersebut, dari 406
lokomotif yang ada tinggal 330 buah saja yang masih beroperasi.
Begitu pula dengan kereta rangkaian disel (KRD), dari 85 rangkaian
berkurang menjadi 77 rangkaian. Begitu juga dengan jumlah gerbong barang, dari 6.823 gerbong hanya tinggal 3.376 gerbong. Sementara kereta lokal berkurang 74 unit menjadi hanya 17 unit pada
2009.
"Pemasalahan yang dihadapi kereta api sebelum 2009 amat
berat. Intinya kondisi kereta api di Indonesia bermasalah mulai
dari aspek bisnis, keselamatan dan keamanan, serta regulasi,'' kata
Kuntoro Mangkusubroto, Kepala Unit Kerja Presiden bidang Pengawasan dan Pengendalian Pembangunan (UKP4).
Di sisi bisnis UKP4 menilai moda transpotasi kereta api masih
belum optimal. Meski telah berhasil mengangkut 207, 1 juta orang di
2009, tapi itu hanya 2-3% dari jumlah perjalanan orang di Jabotabek
dan 4% dari transportasi publik. Lalu dari 6.535 kilometer jaringan
kereta api, yang digunakan untuk operasional barn mencapai 73%.
220
221
BAU VIII
N
N
""'
Pendapatan
1- ..."' ..rcc-~.
~
ao9i9td.
I
,-_,"
4,QOS.ois 4,6~.~
266,960
1,191,640
1, 183,498
1,418,249
1,941,441
~7,"156. . 1,057,463
},271,No
t,243,802
1,004,834
,,70G,SJ~. 1~~9.()3$
(438,572)
6,8651
P4)ak
7,626
14,492
~~03,136. 3;833,369
,":
(7;,276)
140,389
697,639
1.56,762
157,668
(101;735)
282,798 j
298,057
595,904
(96,812)
<110.799)
(377,396)
57,677
126,035
174,595
158,727
<202,801>
216,405
I s.024;196
34;6~
12~169
(60,680)
(66.698>
I (38,620)
(82,632)
155,724
216,099 j
201,244 I
425,105 I
1(-~-~
t,886
-~-
. 924
(237)
(664)
(463)
~\
225
BABV!ll
226
227
BAB VIII
228
ANGKUTAN BARANG
Guna mencapai target, mulai tahun 2013 KAI menggenjot lebih besar lagi pendapatan dari bisnis angkutan barang. Pada tahun 2013
pendapatan angkutan barang ditargetkan mencapai Rp 3,59 triliun,
melonjak 41,33% dari sekitar Rp 2,54 triliun pada 2012. Pada periode
tersebut, volume barang yang diangkut ditargetkan mencapai 30,94
juta ton, atau meningkat dari 22,08 juta ton pada tahun 2012.
Jenis barang yang diangkut KAI meliputi batu bara, BBM, peti
kemas, general cargo, semen, dan barang komiditi. Pengangkutan
barang di Sumatera Selatan, peti kemas dan pupuk di Pulau Jawa,
semen di pulau Jawa dan Sumatera.
Sejauh ini, pendapatan KAI masih didominasi oleh angkutan
penumpang sekitar 53%, sisanya 40% dari angkutan barang, dan selebihnya dari kontribusi anak perusahaan. Anak perusahaan ditargetkan menyumbang 7%, masing-masing dari pengelolaan stasiun
3%, properti 3%, dan lain-lain 1%. Sumbangan anak perusahaan
untuk total laba ditargetkan 10%.
Pencapaian target itu akan didukung oleh pembaruan sarana
dan prasarana yang terns berlangsung. Tahun 2013 pesanan lokomotif sebanyak 144 unit dan gerbong sebanyak 2.400 unit sudah
datang. Keseluruhannya akan dimaksimalkan untuk mendongkrak
angkutan barang.
Bukan berarti angkutan penumpang diabaikan. Penumpang
yang diangkut pada 2013 diprediksi berkisar 220 juta orang. Sampai
2020 kapasitas angkut kereta penumpang ditingkatkan hingga mencapai 600 juta penumpang setahun.
Dibanding angkutan penumpang, angkutan barang masih
sangat prospektif untuk ditingkatkan, sejalan dengan pertumbuhan
229
BAB VIII
ekonomi nasional yang semakin baik. Pada Juli 2013, angkutan batu
bara di Divre 3 Sumatera Selatan telah mencapai sekitar 45 ribu ton
per hari, suatu pertumbuhan pesat dari 25 ribu ton per hari di tahun
2008, dan diproyeksikan akan meningkat menjadi 60 ribu ton di tahun 2014.
Di Jawa angkutan kontainer telah tumbuh dari 1.000 teus per
minggu menjadi hampir 3.500 teus per minggu, dan diproyeksikan
akan tumbuh mencapai 6.000 teus di tahun 2015.
Ignasius Jonan menyebut pencapaian itu sebagai tonggak barn
dalam sejarah perkeretaapian di Indonesia. Ia yakin KAI akan siap
menyongsong lonjakan kebutuhan angkutan barang melalui kereta
api, yang diprediksi akan mencapai total 60 juta ton pada 2020.
Untuk mendukung rencana kerja perseroan, tahun 2013 KAI
mengalokasikan dana investasi sekitar Rp l, 7 triliun. Untuk investasi
bisnis eksisting Rp 705,41 miliar yang dialokasikan meliputi sarana
sebesar Rp 476, 79 miliar, prasarana pokok Rp 14, 76 miliar, prasarana
pendukung Rp 98, 71, dan investasi untuk fasilitas Rp 115, 12 miliar.
Selebihnya, investasi untuk pengembangan angkutan batu bara
di Sumatera Bagian Selatan Rp 480,135 miliar, pengembangan angkutan bandara Kuala Namu Rp 5,4 miliar, pengembangan angkutan
Bandara Soekarno-Hatta Rp 56,28 miliar, pengembangan angkutan
Jabodetabek Rp 491,23 miliar, dan investasi lainnya Rp 6,54 miliar.
KABANDARA
Soft operation Kuala Namu International Airport (KNIA) Medan,
Sumatera Utara, 25 Juli 2013, hams dicatat sebagai dimulainya era
barn pelayanan transportasi publik. Di bandara barn ini, untuk pertama kalinya Indonesia memiliki kereta api bandara yang melayani
230
calon penumpang pesawat udara dari kota Medan ke KNIA dan sebaliknya.
Adalah PT Railink yang memancangkan tonggak sejarah itu,
melalui pengoperasian Airport Railink Service CARS).
Pada tahap awal, ARS melayani 10 perjalanan Medan-KNIA
dan 10 perjalanan KNIA-Medan setiap hari, dengan jadwal yang
disesuaikan dengan jadwal penerbangan. Setiap hari KA pertama
berangkat dari Stasiun Besar Medan ke Kuala Namu pada pukul
04.00 WIB, dan KA terakhir akan beranjak dari Kuala Namu menuju
Medan pada pukul 24.15 WIB.
Pada soft operation, Kamis 25 Juli 2013, Direktur Utama KAI
Ignasius Jonan bersama Direktur Keselamatan Bambang Irawan
dan Direktur Pengelolaan Prasarana dan Pengembangan Candra
Purnama, serta Direktur Enterprise & Wholesale PT Telkom
Indonesia Tbk Muhammad Awaluddin, ada di antara sekitar 100
penumpang yang menikmati perjalanan perdana pukul 04.00 dari
Stasiun Besar Medan ke Bandara Kualanamu. Sekitar 2.500 orang
memanfaatkan ARS di hari pertama operasi itu.
Tarif sekali jalan KA Bandara Rp 80.000 per orang, dengan waktu tempuh rata-rata selama 40 menit untuk jarak 39 km. Bisa dikatakan masalah tarif menjadi satu-satunya keluhan yang dilontarkan
penumpang. Bagus Adi, warga Medan, mengatakan jika naik seorang diri maka ongkos sebesar itu jelas sangat efisien. Tapi jika naik
berempat, maka tarif sebesar itu akan terasa sangat mahal. Lebih
mahal dibanding taksi.
Menurut Jonan, tarif Rp 80.000 ditetapkan berdasarkan pertimbangan payback period untuk investasi dan cashflow. Untuk
cashflow mencapai lima tahun, untuk investasi mencapai delapan
tahun. Jika tariflebih rendah dari itu, maka payback periodbaik cashflow maupun investasi akan lebih panjang. Akibatnya peremajaan
231
BAB VIII
armada dan fasilitas pendukung sulit dilakukan dan pelayanan kepada pengguna jasa tidak maksimal.
Untuk mendatangkan kereta khusus itu, investasi yang
dikucurkan mencapai Rp 160 miliar. Dengan tarif Rp 80 ribu per pen um pang, dengan break event point bisa dicapai dalam 20 tahun
sejak beroperasi.
Toh dengan tarif terse but penumpang memperoleh pelayanan
yang optimal. PT KAI telah menyulap lantai dua Stasiun Besar
Medan menjadi Stasiun KA Bandara Medan (City Railink Station/
CRT). Stasiun yang nyaman dengan area lo bi, reservasi, dan ruang
tunggu yang nyaman dan mewah, setara hotel berbintang, dengan
sistem tiket maupun pintu (gate system) modern. Fasilitas yang tak
kalah mewah juga dinikmati penumpang di Stasiun KA Bandara
Kuala Namu (Airport Railink Station/ ART)
"Tidak kalah dengan stasiun dan kereta di luar negeri," komentar Menteri BUMN Dahlan Iskan yang memeriksa seluruh kesiapan
Bandara KNIA sebelum dan di hari pertama soft operation.
Memang pada periode soft operation, kereta yang melayani
penumpang bukan kereta yang disiapkan untuk jalur baru ini. Dua
rangkaian (trainset) kereta api baru produksi Korea Selatan baru
tiba di Medan pada 30 Agustus 2013. Ini adalah dua dari total empat
yang dipesan dari Woojin Industrial System Co Ltd. Masing-masing
trainset terdiri dari empat rangkaian kereta.
Sebelum dioperasikan, kereta jenis Kereta Rel Diesel Elektrik (KRDE) itu menjalani uji statis dan uji dinamis oleh Direktorat
Jenderal Perkeretaapian Kementerian Perhubungan.
Kereta memiliki interior yang nyaman, mewah dan lebih
lapang dibanding kereta pada umumnya. Sebab kereta ini hanya
menyediakan 43 seat di setiap rangkaian, sedangkan kereta konvensional 60 seat. Dengan demikian satu trainset bisa mengangkut 172
232
Lahan parkir untuk peningkatan pelayanan penumpang dan sumber pendapatan di luar tiket.
Parkir Stasiun Depok Baru setelah penertiban
233
BABVIll
Stasiun KA Bandara di Medan (atas) kereta bandara modern produksi Korea Selatan (bawah)
235
BABVIll
236
237
BAB VIII
erti 3%, sisanya lain-lain. Perlu digenjot lagi secara inovatif dan
li
,f
nomor 1.
Total pegawai sekitar 27 ribu atau setiap pegawai menghasilkan
rata-rata laba setelah pajak per hari Rp 30 ribu. (GDP per kapita di
Indonesia sekitar USD 3.500 atau Rp 90 ribu per hari per orang).
Artinya laba bersih per pegawai per hari cuma 1/3 dari GDP per kapita per hari.
Jadi dari perbandingan dengan GDP per kapita, KAI sudah di jalur
yang benar dan bahkan harus mengejar ketertinggalan laba bersih
per hari per pegawai yang harus mencapai Rp 45 ribu.
Bagaimana caranya?
1.
2.
5.
6.
238
6 billion
700 million
JR East
Total revenue (USO)*
No of Passengers
JR East
PT KAI
-----4----------------1.----
> 7.000 KM
Length of tracks
Organic Employee
72,000
27,000
52
4.3
(USO)
38,000
3,700
(USO)
(105Jday)
(11/day)
50%
40%
KAI 2009: daily profit negative
239
BABVlll
ANAKUSAHA
Pendapatan PT KAI juga datang dari beberapa anak: usahanya.
Menurut Direktur Pengambangan Usaha Joko Margo no, anak: usaha
dibentuk agar lebih fokus mengembangkan bisnis tertentu, dan lebih lincah bergerak: karena statusnya bukan BUMN. Di samping itu
dimak:sudkan juga sebagai risk sharing.
Dengan demikian KAI sebagai induk perusahan ak:an lebih
fokus untuk menangani core business yakni pengangkutan penumpang dan barang.
Dari enam anak: perusahaan yang sudah dibentuk, kontribusi
terhadap total pendapatan KAI ditargetkan mencapai 15% hingga
20%. Sementara untuk kontibusi kepada laba sekitar 10% hingga 15%.
Kontribusi dari anak:-anak: perusahaan ini ak:an terns ditingkatkan lagi, seiring dengan meningkatknya bisnis PT KAI secara
keseluruhan. Bila volume angkutan penumpang dan baranga naik,
mak:a bisnis-bisnis yang digeluti anak: perusahan juga ikut terdongkrak: naik.
Anak: perusahaan dibentuk untuk mendukung ekspansi bisnis
PT KAI di berbagai bidang. Pada tahun 2011 hanya ada satu anak:
usaha yang rugi, lima lainnya untung.
Berikut profil anak: perusahaan PT KAI:
240
restorasi KA, service on train (SOT), jasa boga (Catering), resto &
cafe, parkir, housekeeping, on trip cleaning (OTC), cuci kereta, REST\!, dan pendukung kenyamanan.
Kereta Batik adalah salah satu karya yang fenomenal dari PT
RMU. Kereta eksekutif argo dengan nomor seri Kl-02527, eksteriornya dihias motif batik bercorak khas tiga daerah di Jawa dan tokoh
pewayangan Bima. Tercatat di Museum Rekor Indonesia (MURI).
Kereta ini digunakan pada rangkaian Argo Parahyangan yang melayani jalur Bandung-Jakarta.
PTRailink
Adalah anak perusahaan PT KAI yang bergerak dalam' pengoperasian, pengelolaan, dan pengusahaan kereta api bandara, melakukan
pengembangan dan pengelolaan stasiun kereta api di bandara dan
di pusat kota, pembangunan pengadaan dan pemeliharaan sarana
dan prasarana kereta api, konsultasi dan desain sistem perkerataapian, serta usaha-usaha untuk mendukung tugas-tugas tersebut.
Airport Railink Services CARS) mengoperasikan Kereta Bandara
Kuala Namu, Medan. ARS dioperasikan bekerjasama dengan PT
Angkasa Pura II. Setelah KA Bandara Kuala Namu, disusul KA
Bandara Soekarna Hatta yang direncanakan beroperasi pada tahun 2014. Ke depan, PT Railink akan terlibat dalam pengembangan
bandara di seluruh Indonesia menggunakan moda transportasi
keretaapi.
PT KAI Commuter Jabodetabek
Commuter Line adalah nama yang tidak asing bagi sebagian besar
masyarakat Jabodetabek. Layanan PT KAI Commuter Jabodetabek
241
BABVIII
Berkedudukan dan berkantor pusat di Jakarta Pusat, anak perusahaan ini dimaksudkan untuk menyediakan jasa dan atau barang
yang bermutu tinggi dan berdaya saing kuat di pasar dalam wilayah
Indonesia di bidang pariwisata kereta api, dan kegiatan usaha yang
mendukung pariwisata kereta api.
Kegiatan usahanya meliputi: menjalankan usaha pariwisata
pada umumnya berbasis kereta api, menjalankan usaha biro perjalanan wisata (BPW), perencanaan dan pengemasan komponen
perjalanan wisata, penyelenggaraan dan penjualan paket wisata
melalui agen perjalanan dan atau langsung kepada wisatawan, penyediaan layanan angkutan wisata, menyelenggarakan pentas wisata. Juga pengurusan dokumen perjalanan berupa paspor dan visa
atau dokumen lain yang dipersamakan serta jasa informasi kepariwisataan dan pengelolaan kawasan pariwisata.
PT KA Logistik
242
243
BAB IX
245
BAB IX
PDT/2012 tertanggal 5 November 2012. Keputusan itu memenangkan PT Arga Citra Kharisma (ACK) sebagai pemilik sah tanah seluas
35.955 m 2 itu. Rinciannya, 13.578 m 2 berada di Jalan Jawa, dan 22.377
m 2 berada di Jalan Madura, Kelurahan Gang Buntu, Kata Medan.
Atas dasar keputusan itu, Pengadilan Negeri Medan melakukan
eksekusi pada Rabu 3 Juli 2013. Eksekusi batal dilaksanakan karena
ditentang dan dihalang-halangi oleh ratusan pegawai KAI Divisi Regional I. Para pegawai itu spontan bergerak untuk menyelamatkan
aset perusahaan yang dicaplok pihak lain.
Majalah Berita Mingguan Tempo mengulas kasus itu di edisi 8
Juli 2013. Hasil investigasi majalah ini, ada permainan mafia tanah
di balik kasus itu.
PT KAI akan terus berjuang untuk mempertahankan aset tersebut. Upaya hukum yang dilakukan adalah mengajukan Peninjauan Kembali (PK), dengan mengajukan bukti baru (novum) yang
kuat, termasuk bukti dari negeri Belanda.
KAI tidak asal klaim. Dari tinjauan historis, lahan di Jalan Jawa
dan Jalan Madura, Kelurahan Gang Buntu Medan itu, sepenuhnya
merupakan aset PT KAI. Tanah tersebut merupakan hasil konversi
hak barat yang dikuasai sepenuhnya BUMN, berasal dari ex Elgendom Verponding Nomor 33 dan Elgendom Verponding Nomor 9.
Hal ini dapat dibuktikan dengan adanya lima putusan PN
Medan dari tahun 1996 hingga 1998 yang sudah berkekuatan hukum tetap (inkracht van gewijsde), yakni putusan nomor 281 hingga
285. Terakhir putusan No. 285/Pdt.G/ 1996/PN. Mdn jo putusan No.
522/PDT/1997/PT. Mdnjo putusan No. 4548 K/PDT/1998.
Bukti lain, berdasarkan Surat Menteri Keuangan No S-1069/
HK.03/1990, tertanggal 4 September 1990 dan Surat Kepala Badan
Pertanahan Nasional Nomor 530.22-134, tertanggal 9 Januari 1991.
Namun anehnya, Pengadilan Negeri Medan terkesan seperti
246
menutup mata meski PT KAI sudah mengantongi keputusan pengadilan. PN Medan tidak pemah membuat penetapan eksekusi atas
putusan-putusan tersebut. Justru yang dilakukan adalah eksekusi
atas pengajuan PT ACK. PT ACK mengajukan eksekusi tertanggal 25
Juni 2013 dan hari itu juga ada penetapan eksekusi.
"Ini ada apa? Benar-benar menimbulkan tanda tanya besar
karena tidak lazim," ungkap Direktur Aset Non Produksi PT KAI Edi
Sukmoro. Lebih tidak lazim lagi, bangunan-bangunan di atas tanah
sengketa itu bisa berdiri padahal Pemerintah Kota Medan belum
mengeluarkan lzin Mendirikan Bangunan (IMB).
Di samping mengajukan PK, KAI juga mengadu ke KPK karena ada indikasi keterlibatan pejabat di Kota Medan dalam penyerobotan aset negara. Sebab dalam doktrin hukum yang saat ini dianut penegak hukum Indonesia, aset BUMN adalah aset negara.
Menteri BUMN Dahlan Iskan pun telah mengirimkan surat
kepada Ketua Pengadilan Negeri Medan No. S-440/MBU/2013 tertanggal 2 Juli 2013, perihal Pembatalan dan/atau Penundaan eksekusi atas putusan Mahkamah Agung No. 1040 K/PDT /2012.
Berdasarkan pertimbangan hukum yang rinci dan gamblang,
Menteri BUMN mengakhiri surat em pat halaman itu dengan permohonan pembatalan a tau penundaan eksekusi. "Berkenaan dengan
hal-hal tersebut di atas tanpa bermaksud mencampuri kewenangan
lembaga peradilan, untuk menjaga kepastian hukum dan perlindungan atas kekayaan negara, kami mohon kiranya dukungan dan
kerjasama Saudara agar dapat dilakukan pembatalan atau penundaan atas rencana pelaksanaan eksekusi Putusan .MA Nomor
1040 KIPDT/2012 tanggal 5 November 2012 yang akan dilaksanakan pada tanggal 3 Juli 2013 terhadap bidang-bidang tanah di fl.
Jawa dan fl. Madura masing-masing seluas 13.578 m 2 dan seluas
22.377 m 2 dengan total keseluruhan seluas 35.955 m 2 setempat
247
BAB IX
'
2;7.!)<6J7q.814.ql?
1'41.~~~~tm
1.61$$$3~.
1.21.64'1ll16~
Rumah Dinas
15.919 unit
8.818 unit
505 unit
5.578 unit
Bangunan Dinas
3:11tt1.mrt
2;994 Ul!lit
12 unit
172 unit
Tartah. .
248
Clean and clear adalah status tanah yang telah resmi dikuasai
KAI dengan bukti-bukti legal yang kuat dan tidak dalam kondisi sedang sengketa. Aset dengan status ini siap untuk diserahkan kepada
Direktorat Pengembangan Usaha atau Direktorat Komersial untuk
dioptimalkan kontribusinya bagi kepentingan pernsahaan.
Dari total lebih 270 ribu hektar luas tanah aset KAI, yang sudah
clean and clear barn mencapai 54%, yaitu 147 ribu hektar. 1% sedang dalam proses sertifikasi, yakni dimohonkan atau didaftarkan
ke Badan Pertanahan Nasional (BPN). Selebihnya 45 persen masuk
kategori bermasalah.
PT KAI membagi grade masalah aset dalarn tujuh kategori. Yaitu:
,.., Digunakan pihak lain tanpa perikatan, misalnya penghuni liar;
,.., Digunakan tapi tidak membayarkan uang kompensasi kepada
KAI, atau membayar tapi tidak sesuai ketentuan KAI;
,.., Diduduki dengan bukti barn (alas hak barn);
,.., Sedang dalam proses pengadilan;
,.., Sengketa dengan instansi pemerintah;
,.., Sedang/masih dilakukan validasi/pencatatan.
,.., Dibongkar atau roboh karena bencana alam (untuk rnmah
dinas dan bangunan dinas).
Dari enam kategori itu, permasalahan terbanyak untuk aset bernpa tanah adalah digunakan pihak lain tanpa perikatan (22%), disusul digukana pihak lain tanpa membayar kompensasi atau nilai
kompensasi tidak sesuai ketentuan pernsahaan (16%).
Seperti di Medan, umumnya aset tanah KAI memang berada di
lokasi strategis di tengah kota alias prime location, dengan nilai yang
premium untuk kepentingan bisnis.
Di Sumatera Utara total KAI punya aset tanah seluas 26.802.169
2
m Yang masuk kategori clean and clear barn 4.033.342 m 2 , sedang
249
BAB IX
250
251
BAB IX
252
1\ (
Gang Buntu itu diambil PT Arga, aroma suap dan mengakali proses
hukum semakin sengit. Ishak, kata sumber Tempo, menjadi otak
peralihan tanah itu. Ia bekerja sama denganAsiang, yang masih terhitung keponakannya. Pada setiap sengketa tanah di Medan, nama
Ishak dan Asiang kerap disebut. Mereka juga selalu menang di pengadilan.
Keduanya bahu-membahu menggarap berbagai proyek lahan
yang kemudian dikembangkan menjadi rumah toko dan perumahan. Seperti hantu, mereka tak pernah terlihat nyata di tiap urusan
tanah. "Mereka ini mafia yang menggunakan tangan orang lain untuk merebut tanah orang," ucap Edi Ikhsan, Koordinator Pusaka,
lembaga swadaya masyarakat yang berbasis di Medan. Edi Ikhsan
menuliskan sepak terjang para mafia tanah di Sumatera Utara di
dalam tesisnya.
Teman-teman Ishak danAsiang, kata Edi Ikhsan, ada di manamana. Mereka dikenal sering memberi sangu kepada para pejabat
lokal dan pusat. "Semua kena siram sama dia," ujarnya. Ia menceritakan, Ishak dan Asiang punya kemampuan mempersempit Sungai
Deli, memindahkan sekolah dan masjid, hingga merobohkan situs
bersejarah. "Tak pernah ada yang berani memperkarakan mereka."
Sumber Tempo yang mengetahui peralihan tanah PT KAI menceritakan, langkah pertama kedua makelar tanah itu adalah menggandeng Pemerintah Kota Medan untuk mendapatkan surat kerja
sama. Nilai kerja sama ini Rp 3 miliar dan berlaku selama 20 tahun.
"Uang setorannya lebih gede, belasan miliar," katanya. Pada saat ini,
Wali Kota Medan nonaktif, Rahudman Harahap, sudah diperiksa Kejaksaan Agung karena dugaan kejahatan di balik surat kerja sama itu.
Dengan surat itu, PT Arga mulai membangun di area B. Mereka
253
BAB IX
melirik: area A, C, dan D. Ketik:a itu, ketiga area masih dihuni para
pensiunan PT KAI. Mereka mengajukan surat kerja sama barn, dengan syarat PT Arga wajib membangun perumahan pengganti dan
membayar sewa tanah. Selama proses ini, ujar Edi, seharusnya perjanjian itu tak boleh ada. "Tidak tertutup kemungkinan ada orang
PT KAI yang nakal," katanya.
PT Arga kemudian menggugat PT KAI, Pemerintah Kota Medan, dan Badan Pertanahan Nasional. Ketiga lembaga negara itu dianggap tak kunjung menyerahkan tanah tersebut kepada PT Arga.
Perusahaan ini menang hingga tingkat kasasi. PT Arga merasa berhak atas tanah itu karena sudah membangun perumahan pengganti
di daerah lain dan membayar uang pengganti. "Jumlah uang penggantinya Rp 13 miliar," ujar Hakim Tua Harahap, pengacara PT Arga.
Menurut Edi Sukmoro, secara logik:a PT KAI tak mungkin kalah
karena merniliki surat yang sah sejak zaman Hindia Belanda. PT
Arga tak pernah membangun rumah pegawai yang dijanjikan. Uang
ganti rugi dinilai sudah tak sebanding dengan harga tanah, yang kini
diperkirakan mencapai Rp 3 triliun. Uang Rp 13 miliar itu kini masih
mengendap di Pengadilan Negeri Medan. "Kami seharusnya mendapat lebih besar dari jumlah itu," katanya.
Ishak dan Asiang memang tak pernah kalah. Kesultanan Deli,
PT Perkebunan Nusantara II, serta instansi lain sering berhadapan
dengan mereka dan selalu keok. Sumber Tempo lain mengatakan
jaringan keduanya terbentang dari kepolisian, kejaksaan, hingga
pengadilan. Karena itu, strategi Ishak dan Asiang merebut tanah
rnilik: pihak lain selalu memanfaatkan pengadilan. Pengusaha asal
Medan yangjuga anggota Dewan Perwakilan Daerah, Yopie S. Batubara, mengatakan paham betul sepak terjang Ishak. Keduanya per-
254
255
13Al3 IX
Modus penggelapan aset di Gang Buntu Medan menjadi modus yang cukup kerap terjadi. Di masa lalu karena tidak bisa mengelola sendiri aset-asetnya, PT KAI menggandeng pemerintah daerah. Pemerintah daerah kemudian menggandeng pihak ketiga dari
kalangan swasta. Pihak swasta tersebut lantas mengalihkan hak
pengelolaan itu kepada pihak swasta lainnya, sehingga hubungan
antara pihak swasta tersebut dengan KAI menjadi tidak jelas.
Oleh sebab itu, untuk: menyelamatkan aset dari penguasaan
pihak ketiga, KAI berharap pemerintah daerah, Badan Pertanahan
Nasional (BPN), dan institusi penegak hukum memiliki persepsi
yang sama untuk mengamankan dan menyelamatkan aset BUMN.
Menurut Edi Sukmoro, terkadang BPN bisa mengeluarkan sertifikat atas nama pihak lain, padahal pihak KAI masih mempersoalkan status kepemilikan tanah tersebut. Sebaliknya jika KAI mengajuk:an pensertifikatan, dituntut statusnya hams benar-benar clean
and clear alias tidak dalam sengketa dengan pihak lain.
Faktanya, ada 7.168.557 m 2 aset tanah KAI yang saat ini diduduki pihak lain dengan buk:ti barn. Itu terjadi setelah pihak lain bisa
mengantongi sertifikat dari BPN. Terbesar kasus kategori ini terjadi di
Jawa Tengah (16.353.255 m 2) dan di Sumatera Utara (16.210.571 m2).
"Kita menghendaki perlakuan yang sama. Kalau ada pihak lain
mengajuk:an sertifik:at dan kita mempersoalkan karena jelas itu aset
256
257
BAB IX
kita, harusnya BPN menolak. Harusnya status clean and clear diberlakukan untuk pihak lain yang mengklaim aset kita," jelas Edi Sukmoro.
258
259
BAB[X
NON-CORE BUSINESS
Selama ini upaya penertiban dan perlindungan aset tidak berjalan
maksimal karena tidak adanya organ yang secara khusus fokus
untuk itu. Kalau toh ada levelnya hanya setingkat divisi. Perkembangan berikutnya, fungsi itu dilekatkan pada salah satu direktorat.
Ternyata penanganan aset non-produksi tetap berjalan lamban dan
tidak maksimal.
Terhitung sejak Januari 2013, Jonan membentuk direktorat
260
barn yaitu Direktorat Aset Non Produksi. Dengan demikian ada organ dengan kewenangan dan ruang lingkup besar yang fokus menertibkan dan menyelesaikan sengketa aset perusahaan. "Kita ingin
melakukan upaya yang progresif untuk penertiban maupun penyelesaian sengketa yang terjadi atas aset-aset kita," jelas Jonan tentang
tugas atrategis direktorat yang untuk pertama kalinya dipimpin Edi
Sukmoro itu.
Tugas Direktorat Aset Non Produksi sangat spesifik, yaitu penertiban, pensertifikatan, dan penjagaan aset. Awalnya direktorat
ini ditargetkan bisa mensertifikatkan aset sesuai dengan kemampuan perusahaan, yaitul,6 juta m 2 per tahun.
"Bisa dibayangkan berapa lama kita bisa membereskan aset
kita,'' kata Edi Sukmoro. Padahal di sisi lain, indikasi dan ancaman
perncaplokan aset KAI oleh pihak lain semakin serius. Untuk itu kini
Direktorat Aset Non Produksi didorong untuk segera mensertifikatkan aset yang telah clean and clear berapa pun luasnya, tanpa terkendala angaran perusahaan.
Tahun ini target yang ditetapkan adalah sertifikasi 2,2 juta m 2
Hingga September 2013 telah berhasil diterbitkan 21 buku sertifikat
dengan luas tanah mencapai 554.000 m 2 Edi Sukmoro yakin minimal 70% aset dengan kategori bermasalah bisa dikuasai kembali
oleh KAI, meskipun perlu waktu dan tidak seluruhnya bisa dalam
waktu dekat.
Untuk mencapai target tersebut, langkah pertama adalah pendataan seluruh aset non-produksi, meliputi tanah, rumah dinas,
dan bangunan dinas. Pada April 2013 PT KAI telah menerbitkan
buku aset yang berisi data seluruh aset perusahaan. Berapa luasnya, jenis bangunannya, di mana lokasi persisnya, hingga status terakhir aset-aset tersebut. Buku akan terns di-up date sesuai dengan
perkembangan status aset.
261
BAB IX
262
263
BABX
PERANG MENGIKIS
USA
GCG dan
265
BABX
Rp 83 miliar di tahun 2008. Imbasnya, pelayanan kepada penumpang dan pengguna jasa kereta api pun terabaikan. Keandalan sarana dan prasarana turun drastis sehingga keselamatan penumpang
tidak terjamin, dan on time performance rendah.
Oleh sebab itu, di awal memimpin PT Kerata Api (Persero),
GCG menjadi prioritas Jonan setelah perubahan mindset karyawan.
Penerapan GCG pada suatu perusahaan, tanpa terkecuali di
PT Kereta Api Indonesia (Persero), merupakan sebuah proses yang
membutuhkan komitmen dan konsistensi. Terutama adalah komitmen dan konsistensi pimpinan di semua jenjang, sehingga bisa
menular pada seluruh karyawan sebagai stakeholder intern perusahaan.
Dalam konteks KAI, proses menghadirkan GCG dalam segenap aspek dan lini korporasi adalah isu besar yang tidak mudah
untuk diimplementasikan. Banyak pihak meragukannya, karena
untuk kurun yang cukup panjang GCG diabaikan. Praktik-praktik
yang bertentangan dengan prinsip transparansi, akuntabilitas, wajar, independen, sudah menjadi bagian tak terpisahkan dalam keseharian aktifitas korporasi.
Dengan kata lain sudah terbentuk budaya korporasi yang tidak
mendukung penerapan GCG secara konsisten dan berkelanjutan.
Misalnya budaya menerima am plop, baik secara langsung atau
tidak langsung bertendensi suap. Termasuk juga budaya menerima
setoran dari anak buah.
Dalam skala yang lebih besar, permainan pada pengadaan
barang dan jasa. Barang yang seharusnya bisa langsung dibeli dari
produsen atau vendor, harus dibeli melalui perantara. Praktik ini
menguntungkan segelintir pejabat, tapi menyusahkan perusahaan
karena terjadi inefisiensi yang luar biasa besar.
Namun bagi Jonan tidak ada kata mustahil. Dalam praktik
266
'~
j
Saya min ta agar tidak menerima uang/hadiah dari siapa pun sesuai
sumpah jabatan termasuk tidak menerima setoran dari anak buah
ya.
267
BABX
Penyimpangan atas hal ini akan menjadikan citra KAI dan pribadi
menjadi kurang sehat.
dian mendapati anda tidak punya karcis lalu anda membayar saya.
Atas uang itu ada yang bilang itu rezeki dan ada yang bilang tidak
karena ini soal integritas. Contoh kecil itu kelihatannya sepele namun berdampak pada kinerja organisasi.
Bagi Jonan, integritas adalah hal utama. Setiap pimpinan, juga
karyawan hingga ke tingkat paling rendah, hams menunjukkan integritas tinggi sesuai tugas dan tanggung jawab yang diemban.
Jonan masih bisa mentoleransi kesalahan atau kekurangan
akibat kelemahan dalam kapabilitas atau kapasitas. Namun jika sudah menyangkut integritas, tidak ada toleransi sama sekali.
Tuntutan mengedepankan integritas adalah suatu keniscayaan, karena kesejahteraan karyawan KAI sudah naik hingga
250% dalam empat tahun terakhir. Artinya tidak ada alasan untuk
bertindak komp karena terdesak kebutuhan (by need). Jika masih
ada yang komp, maka motivasinya adalah keserakahan (by greed),
yang berarti ada yang salah dalam konteks integritas.
ltulah sebabnya Jonan kerap berpesan agar karyawan KAI
hidup wajar. Tidak berlebih-lebihan dan bergaya hidup hedonistik.
Gaya hidup yang berlebihan identik dengan biaya mahal, dan bisa
memicu orang untuk berbuat komp.
Tidak ada ampun bagi mereka yang cacat dan msak integritas. Dalam penggalan broadcast message-nya pada 11 Maret 2012,
ia mengingatkan jajarannya: "Setiap pelanggaran integritas hams
dipertanggungjawabkan sesuai proses pemeriksaan internal, bahkan akan dikirim ke pihak yang berwajib. Tidak ada ampun, tidak
ada pengecualian."
268
lJSA
269
BABX
IAspek.ppeta~nat
i
I Aspek adminstrasi
I
Total nilat
I
I
! Kategori
~.:gt)
6.00
11.00
9.00
13.00
60'.SO
J 'G3,7S
73,63
167.(IQ
l
.
Sehat
-----_J___
L_--..
"BBB" 1 "BBBu
_L
j n.so l nso
Kurang . Kurang
sehat
sehat
'
uA"
1s.00 I 14.00
I
I
"A"
"Au
_ . L _ _ _L _
"A"
"Au
---'.----
270
yang begini ini curna bisa adrninistrasi, ornong doank, dan tidak
bisa cari uang untuk KAI.
Direktur Sarana dan saya kedatangan salah satu rnitra kerja KAI di
bidang sarana rninggu lalu, terbersit beliau rnenawarkan "bagian
yang diarnbil dari diskon" pabrikan kepada saya. Lalu saya katakan,
tolong harga penawaran ke KAI dibuat lebih rnurah saja supaya
KAI bisa berhernat. Wajah rnitra tersebut rnerah padarn dan
rnengatakan bahwa sudah biasa begini. Luar biasa ya..... (Kadang
saya katakan ke Dirsar bahwa saya rninta tidak diundang sebagai
pencerarnah di acara keagarnaan apa pun di KAI, gak ada gunanya).
Silakan diteruskan,
narnun kalau
sarnpai ketahuan,
per-
BABX
'!
1
si adalah Laporan Harta Kekayaan Penyelenggara Negara (LHKPN).
Pimpinan BUMN termasuk ketegori jabatan yang hams menyerahkan laporan itu. Mendekat akhir tahun 2012, Jonan menerima laporan bahwa masih ada pejabat di lingkungan KAI yang belum menyerahkan LHKPN ke Komisi Pemberantasan Korupsi (KPK).
Ia menulis pesan di milis grup KAI pada 12 Oktober 2012:
Kewajiban Mengisi dan Melaporkan LHKPN ke KPK bagi para
Manager/Staf Madya dan yang lebib tinggi di lingkungan KAI
tennasuk Direksi dan sampai dengan pejabat 2 tingkat di bawab
direksi dan anak perusahaan KAI
Saudara-saudara,
Sesuai laporan Kepala SPI, masih banyak dari Saudara yang tidak
memasukkan LHKPN sesuai aturan yang berlaku yaitu SETIAP 2
tahun bagi yang menduduki jabatan yang sama ATAU yang wajib
dalam waktu 3 bulan setelah memperoleh alih tugas karena rotasi/
demosi/promosi.
Batas waktu diberikan 15 Juli 2012 dan akan diperiksa lagi oleh
Kepala SPI per 30 Oktober 2012.
Agar saudara mengirimkan tanda terima ASLI yang distempel KPK
atau tanda terima pengiriman via pos ASLI kepada Kepala SPI KAI.
Bagi yang tidak memasukkan per 30 Oktober 2012, maka akan
diambil sanksi yang sesuai ketentuan termasuk pemeriksaan
khusus oleh SPI atas tugas Saudara dan/atau pelaporan langsung
oleh Kepala SPI ke Deputi Penindakan KPK dan/atau pembebasan
tugas seketika.
Agar diindahkan.
272
273
BABX
saat ini tidak bisa lagi sebuah tindak pidana korupsi disembunyikan atau ditutup-tutupi. Hukum pun tidak lagi bisa dibeli, dan tidak
pandang bulu. Seorang selebritis terkenal dari parpol berkuasa pun
bisa dipenjara.
Untuk memastikan pelaksanaan GCG berjalan baik dan memudahkan pemantauan secara internal, manajemen KAI menyusun
key performance indicator (KPI) pada lima perspektif. Tergambar
pada tabel berikut:
1 I Keuangan
,/ Mengefektifkan manajemen
pendapatan angkutan & non angkutan
,/ Target pendapatan merupakan salah satu
indicator makin tingginya kinerja operasi,
di mana pendapatan adalah potret hasil
akhir yang hendak dicapai. Semakin tinggi
target pendapatan, semakin tinggi bobot
yang akan dicapai.
L
f
274
,/
1~
~tf
'~:~~~~~~=:t~,
balk;
Pelayanan
Pr~s
. ..
Bisnls .lnternal
275
BAB X
Komitmen dan konsistensi jajaran pimpinan itu mendapat apresiasi dari sejumlah pihak yang kompeten. Pada 2011, KAI terpilih di
urutan pertama untuk kategori BUMN Sarana, Prasarana, Transportasi, dan Pergudangan di ajang "IT Governance Award 2011" yang
diselenggarakan Kementerian BUMN.
Di tahun yang sama KAI memperoleh status Trusted Company
dengan tingkatan Tepercaya untuk kategori BUMN Non-Keuangan,
melalui penilaian yang dilakukan The Indonesian Institute for Corporate Governance (IICG).
Jonan dan jajaran pimpinan KAI menyambut gembira pencapaian tersebut. Pada 19 Desember 2011 dia mengirim pean ke seluruh jajaran melalui mills grup: "GCG- maju terus, makin bersih dari KKN''.
Di luar sikap tegas dan keras dalam memberantas segala bentuk
KKN, Jonan juga mengembangkan persuasi untuk menyentuh kesadaran seluruh insan KAI. Semangat itu bisa kita baca pada pesan
yang dia unggah ke rnilis grup KAI, 8 Maret 2013:
Etos Kerja, Kepentingan Pribadi, dan Kemajuan Usaba
Dari banyak cerita dan perjalanan yang saya pernah alami, saya
berkeyakinan bahwa gaya hidup berlebihan adalah salah satu
penyebab dari banyak kemunduran usaha maupun pelayanan.
Mengapa? Karena kepentingan pribadi atau kelompok selalu
didahulukan. Oleh karena itu, saya selalu meminta dan mendorong
untuk hidup tetap wajar dan meningkatkan kinerja tiap-tiap
individu. Etos kerja yang baik adalah semangat memajukan
organisasi di atas kepentingan pribadi.
Jangan ada lagi hati yang berkhianat terhadap rekan kerjanya
dengan berupaya bekerja santai atau bahkan bertindak koruptif,
memeras, memanfaatkan celah, atau berkedok mengurus kegiatan
di luar tugas utama. Kita menerima penghasilan karena kita
276
Yayat Rustandi, EVP Sekretaris Perusahaan PT KAI (Persero), menuturkan agar penerapan GCG dapat berjalan lebih baik, seluruh
stakeholder internal KAI, baik komisaris, direksi, hingga pegawai
biasa, menandatangni pakta integritas. Pada saat yang sama Code of
Conduct ditegakkan dengan transparan dan konsisten.
Dengan begitu setiap kegiatan dalam lingkup perseroan diharapkan bebas dari unsur kolusi, korupsi, dan nepotisme karena
berjalannya akuntabilitas.
Hal itu berdampak pada meningkatnya aspek kepatuhan, karena segala sesuatunya diatur dengan sistem dan prosedur yang
baku dan terdokumentasi dengan baik. Contoh paling sederhana,
setiap rapat direksi selalu diawali dengan pembuatan undangan
dan agenda rapat, kemudian disusul dengan absensi dan notulensi
saat rapat digelar.
Perseroan pun tak segan menggandeng Badan Pengawas
Keuangan dan Pembangunan (BPKP) sebagai pendamping dalam
mensosialisasikan pentingnya GCG bagi perusahaan. Termasuk sosialisasi kepada pegawai KAI yang tersebar di sejumlah daerah di
Jawa dan Sumatera.
Dengan demikian diharapkan tujuan dari prinsip-prinsip
dalam GCG dapat diterjemahkan dan diterima dengan baik hingga ke 'akar rumput' atau pegawai KAI paling bawah, dan terutama,
yang terkait langsung dengan pelayanan.
Pada akhirnya, penerapan GCG yang baik mampu membuat
segala sesuatu dalam perseroan makin tertib, makin terukur, dan
makin akuntabel. Sebaliknya, GCG yang buruk akan berimbas se277
BABX
MEMBANGUNBUDAYAPERUSAHAAN
"Pak, saya punya tiket Taksaka Pagi dari Stasiun Tugu-Jogja ke Gambir-Jakarta, untuk besok pagi. Apa bisa saya naik Taksaka Malam
malam ini karena besok pagi saya hams di Jakarta," kata seorang
calon penumpang memohon kepada petugas di stasiun Tugu.
"Wah, Mas, kita tidak bisa memberikan dispensasi seperti itu. Oulu
boleh, sekarang tidak mungkin, peraturan dirut baru, mohon maaf,"
jawab petugas itu.
Calon penumpang itu tahu praktek seperti itu <lulu adalah hal
biasa. Dengan uang rokok ala kadarnya, dia bisa naik kereta yang diinginkan meskipun tiketnya tidak sesuai. Bisik-bisik calon penumpang dengan petugas atau juga kondektur, adala hal biasa. Dia pun
menghampiri kondektur yang bertugas malam itu.
Setali tiga uang, kondektur itu mengatakan dia tidak bisa naik
Taksaka Malam. Dia merujuk aturan barn penumpang hams punya tiket dengan nama sesuai nama di kartu identitas. Satu tempat
duduk untuk satu penumpang. "Sebaiknya Bapak membeli tiket
lagi," jawab kondektur itu dengan asertif namun tetap sopan.
Ini adalah penggalan kisah nyata yang ditulis Donny
Oktaviansyah dalam blognya. Dia mengalami sendiri perubahan
budaya kerja di jajaran KAI. Dia bertanya-tanya, gebrakan apa yang
disuntikkan Direktur Utama KAI, Ignasius Jonan sehingga ada jawaban seragam dan konsisten di antara petugas kereta api di stasiun
278
279
BABX
bagi para pemimpin KAI, sama seperti kesan yang saya terima saat
inijuga!
Sikap dan cara berpikir mantan direksi itu adalah gambaran tentang tidak adanya kepedulian yang memadai terhadap hal-hal yang
sesungguhnya amat strategis dalam operasional KAI sebagai service
company. Itu tidak lain karena hingga ke level direksi pun di masa
lalu sudah terjangkit virus budaya USA.
Bagaimana Jonan mengikis budaya yang tidak kondusif bagi
perkembangan perusahaan itu? Komitmen, konsistensi, dan keteladanan pimpinan adalah kunci perubahan. Jonan menekankan
dengan keras seluruh direksi untuk bersih dari konflik kepentingan
dan tidak coba-coba menyalahgunakan jabatan untuk kepentingan
pribadi. Komitmen itu tidak hanya di atas kertas atau ucapan, tapi
dibuktikan dengan tindakan dan teladan.
Jonan menyediakan diri sebagai role model untuk komitmen,
konsistensi, bersih dari kepentingan pribadi, dan kepedulian. Hal
itu kemudian menular pula pada jajaran direksi.
Adanya pimpinan yang memberi contoh dan keteladanan itulfu yang menyebabkan karyawan bisa digerakkan untuk berubah
mengikuti sistem dan budaya baru.
Seorang karyawan senior menuturkan, gagasan perubahan
dan pembenahan selalu didengungkan oleh pimpinan KAI dari periode ke periode. Namun tidak bisa terlaksana karena para karyawan
selalu melihat di balik rencana atau kebijakan itu para pimpinan
memperoleh "sesuatu". Ada udang di balik batu.
Akibatnya para karyawan pun lagi-lagi kembali ke prinsip USA.
Para pimpinan dapat sesuatu, lalu untuk saya apa?
Kultur seperti itu mengakibatkan tidak ada trust di antara
pimpinan dan karyawan, antar pimpinan, dan antar karyawan. Jadi280
281
BABX
Hal yang serupa sudah juga kita lakukan di KAI, dimana penghasilan
tunai tahunan yang diterima (rata-rata) Asisten Masinis - Masinis
adalah antara 1,5 sampai 2,5 kali GDP per kapita. Benarkah?
Yang diterimaAsisten Masinis-Masinis (rata-rata) adalah antara Rp
4,5 juta sampai Rp 8 juta per bulan. Dikali 12 plus THR, maka kirakira sejumlah Rp 56 juta sampai Rp 98 juta per tahun. Para Asisten
Manager KAI juga memperoleh rata-rata Rp 85 juta per tahun.
Bandingkan dengan GDP per kapita Indonesia yang sekitar Rp 35
juta per penduduk per tahun.
Ayo kita terns disiplin dan bekerja keras, jangan menengok ke
belakang dan merasa tidak mampu ...... bersama kita bisa!
Bukan hanya gaji yang makin membaik, tapi juga tunjangan dan
fasilitas lain seperti sumbangan pendidikan. Jonan mengingatkan,
semua itu bisa terwujud berkat kerja keras semua kalangan sehingga kemampuan perusahaan terns meningkat. Seperti yang ditulis
Jonan pada 1Mei2012:
Sumbangan Pendidikan 2012
Rekan-rekan Yang Terhormat,
Kemarin sore saya telah menandatangani sumbangan pendidikan
2012 yang telah disesuaikan dengan rata-rata tingkat inflasi 2011.
Betapa tiap tahun kita selalu menyesuaikan dengan perkembangan
zaman sesuai kemampuan perusahaan.
Apakah yang dimaksud kemampuan perusahaan?
Kemampuan perusahaan adalah kinerja/hasil yang diperoleh dengan MELAYANI pelanggan dengan baik dan tepat waktu serta
so pan.
Hidup moderen adalah hidup yang makin lama makin penuh
282
MENDOBRAK PAKEM
Untuk menumbuhsuburkan kultur barn di tubuh KAI, berbagai
pendekatan ditempuh Jonan. Salah satu di antaranya dengan berbagi wawasan dan cerita-cerita inspiratif. Seperti yang di-posting
Jonan di milis grup KAI, 10 September 2012. Yaitu artikel yang ditulis
YodhiaAntariksa berjudul The Death ofSamurai:
Robohnya SONY, PANASONIC, SHARP, TOSHIBA, dan SANYO
Hari-hari ini, langit di atas kota Tokyo terasa begitu kelabu. Ada
kegetiran yang mencekarn di balik gedung-gedung raksasa yang
menjulang di sana. Industri elektronika mereka yang begitu
digdaya 20 tahun silarn, pelan-pelan memasuki lorong kegelapan
yang terasa begitu perih.
Bulan lalu, Sony diikuti Panasonic dan Sharp mengumurnkan
angka kerugian triliunan rupiah. Harga-harga saharn mereka roboh
berkeping-keping. Sanyo bahkan hams rela menjual dirinya ke
perusahaan China. Sharp berencana menutup divisi AC dan TV
Aquos-nya. Sony dan Panasonic akan mem-PHK ribuan karyawan
mereka. Dan Toshiba? Sebentar lagi divisi notebook-nya mungkin
283
,
BABX
Dalam era digital seperti saat ini, kecepatan adalah kunci. Speed in
decision making. Speed in product development. Speed in product
launch. Dan persis di titik vital ini, perusahaan Jepang termehekmehek lantaran budaya mereka yang mengangungkan harmoni
dan konsensus. Datanglah ke perusahaan Jepang, dan Anda pasti
akan melihat kultur kerja yang sangat mementingkan konsensus.
Top manajemen Jepang bisa rapat berminggu-minggu sekadar
untuk menemukan konsensus mengenai produk apa yang akan
diluncurkan. Dan begitu rapat mereka selesai, Samsung atau LG
sudah keluar dengan produk baru, dan para senior manajer Jepang
itu hanya bisa melongo.
Budaya yang mementingkan konsensus membuat perusahaanperusahaan Jepang lamban mengambil keputusan (dan dalam
era digital ini artinya tragedi). Budaya yang menjaga harmoni juga
284
al<an mudah layu, dan kemudian semaput. Masuk ICU lalu mati.
Faktor 3: Old Nation Error.
Faktor terakhir ini mungkin ada kaitannya dengan faktor kedua.
Dan juga dengan aspek demografi. Jepang adalah negeri yang
menua. Maksudnya, lebih dari separo penduduk Jepang berusia di
atas 50 tahun. Implikasinya: mayoritas Senior Manager di beragam
perusahaan Jepang masuk dalam kategori itu.
Kategori karyawan yang sudah menua. Di sini hukum alam
berlaku. Karyawan yang sudah menua, dan bertahun-tahun
bekerja pada lingkungan yang sama, biasanya kurang peka de-
285
BABX
Salah satu budaya KAI yang dilabrak. Jo nan adalah feodalisme, ewuh
pakewuh, dan senioritas. Tiga hal itu sudah melekat menjadi budaya, dan menjadi faktor penghambat kemajuan perusahaan. Jonan
menghapuskan semua itu dengan hadir sebagai pemimpin yang selalu siap untuk berada di tengah-tengah karyawan kapan pun dibutuhkan.
Jonan menghapus sekat dan jarak. dengan karyawan. Karyawan
bisa langsung menyampaikan keluhan dan masukan. Tidak. perlu
sungkan atau ewuh pakewuh. Jika tidak. langsung menghadap, bisa
berkomunikasi lewat sms, bbm, atau email. Sebaliknya, Jonan pun
bisa setiap saat berbicara dengan karyawan di level paling bawah
sekalipun.
Untuk itu kemana pun dan di mana pun, Jonan tidak. pernah
didampingi asisten atau ajudan. Dia juga selalu mengurus kepentingan pribadinya sendiri, tanpa melibatkan karyawan perusahaan.
Filosofi Jonan, ia berada di posisi sebagai direktur utama adalah
untuk melayani, bukan dilayani. "Pemimpin itu melayani, bukan sebaliknya," ungkap Jonan di berbagai kesempatan. Seseorang dinilai
dari outputdan kontribusinya, bukan jabatan dan kedudukannya.
Di era inilah seluruh direksi diwajibkan piket secara berkala.
286
.,
287
1i
BABX
Rekan-rekan sekalian,
Hari ini, karena tugas lain yang selalu tak pernah berhenti, saya
pisami di Divre 3.
Saya melihat semangat yang luar biasa di setiap sorot mata
rekan-rekan kita di Subdiv 3.2 Tanjung Karang yang saya temui,
Alhamdullilah.
Ayo kita syukuri berbagai penghargaan dari masyarakat dan
berbagai pihak yang kita terima belakangan ini dengan bekerja
lebih baik dan sungguh-sungguh.
Sebagai renungan, dari hampir 25 tahun saya bekerja, saya sangat
jarang sekali memikirkan diri sendiri di atas kepentingan tugas
yang saya emban, saya tidak pernah berpolitik juga.
Ayo kita bangun KAl yang membanggakan dengan melayani lebih
baik. Selamat bekerja.
Pendekatan ala Jonan ini pun menular ke jajaran di bawah. Semangat untuk peduli dan menanggalkan sekat birokrasi, jabatan, dan
korsa, menjadi budaya baru di lingkungan KAI. Seorang direksi yang
sedang piket, tidak segan ikut berjalan kaki sejauh enam kilometer
untuk memeriksa rel dan jembatan. Padahal dia bukan direksi yang
membawahi prasarana.
Seorang kepala stasiun tidak segan turun tengan sendiri memperbaiki kerusakan kecil yang mendesak diperbaiki, atau mengecat
kembali garis pembatas di peron yang sudah mulai kusam.
Bahkan seorang Kepala Resort Jalan Rel bernama Asep
Wahyudi, mengalami kecelakaan karena mengejar seorang pencopet yang beraksi di Stasiun Depok. Padahal itu bukan tugasnya.
289
BABX
Siang hari, 21Desember2012, Asep memergoki seorang penjambret beraksi merampas tas seorang ibu di .KRL Ekonomi. Dia pun
mengejar penjambret di .KRL yang sedang melaju, tapi malang dia
terjatuh ke luar kereta. Ia tak sadar dan dari telinganya mengucur
darah segar. Ia segera dilarikan ke RS Pasar Rebo, sementara penjambret digelandang ke Polsek Jagakarsa.
Jonan yang mendapat laporan di kesempatan pertama, segera
menginstruksikan Unit Kesehatan Daop 1 untuk menangani penuh
penyembuhan Asep. Jonan juga terns memantau perkembangan
perawatannya, dan menandatangani surat penghargaan atas dedikasi dan kepedulian Asep.
Pada 24 Desember 2012 Jonan menulis:
SKDepok
290
Bagi Jonan, kepedulian semua lapisan menjadi hal mutlak untuk membangun KAI. Itulah sebabnya dia tidak segan menegur
pimpinan yang tidak menunjukkan kepedulian kepada tugas secara
semestinya.
Pembinaan Langsung Kepada Anak Buah
2.
3.
4.
5.
6.
7.
291
BABX
apabila terbukti
292
sitas, kapabilitas, dan integritas. Siapa pun yang memenuhi kriteria, tidak peduli laki-laki atau perempuan, akan menduduki jabatan
yang tersedia.
Tujuan akhir dari semua itu, adalah mewujudkan obsesi KAI
yang memiliki budaya korporasi, mengeliminasi budaya instansi
dan birokrasi yang sudah sekian lama tertanam.
Menurut Komisaris PT KAI Martinus Suwasono, sosok Jonan
berbeda dengan pemimpin KAI sebelumnya yang bergaya birokrat.
Baik dari gaya dan juga filosofinya. Jonan memiliki latar belakang
profesional sehingga kulturnya adalah korporasi. Dia mengubah
budaya perusahaan di KAI dari birokrasi menjadi korporasi.
Dalam birokrasi aturan menjadi menonjol, tujuannya adalah
untuk menjalankan itu sendiri. Sedangkan dalam korporasi, aturan
adalah alat mencapai tujuan.
Lebih dari itu, menurut Martinus Swasono, Jonan memiliki
dedikasi dan komitmen yang besar untuk memajukan KAI. Jika
tidak, dia sudah keluar karena banyak perusahaan lain yang siap
menerima dengan gaji yang jauh lebih besar. Hal itu menjadi catatan tersendiri bagi para karyawan, sehingga mereka bisa digerakkan
untuk berubah menjadi lebih baik.
Melalui pendekatan evolusi yang dipercepat, obsesi itu kini
sudah menampakkan tanda-tanda perwujudannya. Budaya korporasi itulah yang kini menopang eksistensi KAI sebagai service company, dengan 4 Pilar Utama yaitu Keselamatan, Ketepatan Waktu,
Pelayanan, dan Kenyamanan.
Jonan mengakui mengubah budaya perusahaan hingga ke
bentuk yang relatif sempurna butuh waktu panjang. Tapi itu adalah tugas yang hams dijalankan sebagai seorang CEO: "My job as
a CEO is to change the culture. But it takes 1O to 20 years to change
the culture."
293
BABX
(9 Desember 2012)
Pak Dirkes/D5
Jajaran Keamanan dan Security Advisor WAJIB membina semua
jajaran keamanan baik satpam outsourcing, BKO Polri/TNI dan
Polsuska, serta jajaran keamanan internal
Mahon fungsikan polisi di kereta dan Polsuska, jangan cuma
294
295
BABX
Selamat bekerja.
Renungan untuk Para Staf Utama Dirut Di Mana Pun
Ditempatkan
(1Desember2012)
Saya minta agar semua Staf Utama Dirut yang ditempatkan di
mana pun juga wajib berkontribusi secara aktif dan bermanfaat.
Pimpinan Anda di tempat tugaslah yang akan menentukan apakah
Anda telah berkontribusi dan bermanfaat untuk KAI atau masih
kurang.
Patut diingat bahwa semua StafUtama memiliki tugas spesifik yang
diberikan dan dipandang cakap melaksanakan tugas tersebut.
Apabila telah melewati masa tugas sebagai Staf Utama selama
1 tahun/ 12 bulan, maka akan saya tanyakan kepada atasan di
mana Anda ditempatkan apakah manfaatnya sebanding dengan
kompensasi yang Anda terima (setara dengan VP).
Semoga saya tidak perlu membebastugaskan Staf Utama saya yang
dinilai kurang bermanfaat dibandingkan seorang manager di lintas
yang berpenghasilan hanya 70% dari penghasilan seorang Staf
Utama.
Saya mengingatkan bahwa semua Staf Utama adalah orang yang
menerima penugasan khusus dari saya selaku Dirut dan saya wajib
mempertanggungjawabkannya kepada KAI secara institusi.
Selamat bekerja.
Kemana Arah Kita Berjalan?
296
297
BABX
1
~
l;
298
Ins an PT Kereta Api Indonesia (Persero) akan memberikan pelayanan yang terbaik yang sesuai dengan standar mutu yang memuaskan dan sesuai harapan atau melebihi harapan pelanggan dengan
memenuhi 6A unsur pokok: Ability (Kemampuan), Attitude (Sikap),
Appearance (Penampilan), Attention (Perhatian), Action (Tindakan),
dan Accountability (Tanggung jawab).
CATATAN
EMC
EMT
EMI
299
BAB XI
LEADING BY EXAMPLE
301
BAB XI
lD\DlNG BY EXAMPLE
BABXl
BAB XI
Direktur Pengembangan Usaha PT KAI Joko Margono mengakui baru kali ini memiliki pemimpin seperti Jonan, yang dinilainya
memiliki leadership kuat dan berani mengambil risiko. Punya network yang luas dan kemampuan marketing yang bagus. Itulah yang
menjad modal Jonan hingga berhasil mendorong transformasi KAI.
KAI yang semula pasif, kini lebih ofensif mengembangkan bisnis.
Kultur baru yang dibawa Jonan adalah integritas, kebanggaan,
dan kerja keras, dibarengi dengan reward and punishment serta
kompensasi yang layak.
Jonan sendiri adalah contoh kongkret untuk semua nilai-nilai
baru itu. Ia bekerja keras tanpa mengenal waktu. Siang atau malam,
hari libur atau hari biasa, baginya semua adalah hari kerja.
Dia juga memimpin dengan integritas terjaga, tidak punya
konflik kepentingan, dan selalu mengutamakan penerapan prinsipprinsip good corporate governance dalam setiap proses korporasi.
Ia leluasa memutuskan segala hal karena tidak punya kepentingan
pribadi dan konflik kepentingan yang membelenggu. Juga tidak ada
beban masa lalu.
Ia adalah 'sapu bersih' yang dibutuhkan untuk membersihkan
KAI. Maka ketika Menteri BUMN Dahlan Iskan berencana membentuk Tim Penyusun Roadmap Menuju BUMN Bersih, nama Jonan
masuk sebagai anggota tim bersama mantan pimpinan KPK Erry
Riyana Hardjapamekas dan lima anggota lain.
Jonan yang berasal daru dunia keuangan yang "high profile"
dalam tempo singkat bia menyelami dan menjiwai dunia kereta api
yang "low profile". Di hari kerja dia selalu mengenakan seragam KAI,
termasuk dalam perjalanan dinas. Hal yang sama dia tekankan kepada seluruh direksi dan karyawan KAI. Sampai-sampai dia melarang uniform yang dikenakan ditutup jaket, kecuali keadaan mengharuskan. Uniform adalah ekspresi kebanggan kepada perusahaan.
306
1"
LEADING BY EXAMPLE
PT KAI meraih penghargaan BUMN lnovatifTerbaik (Best of The Best), Jonan meraih
penghargaan CEO lnivatifTerbaik, pada ajang Anugerah BUMN 2012
307
BAB XI
Lt:ADII\G BY EXAMPLE
kat dengan KAI pun luntur dengan sendirinya. Dalam suasana seperti itu, karyawan tidak segan-segan untuk mengemukakan uneguneg terkait pekerjaan, bahkan urusan pribadi dan rumah tangga.
"Pendekatan Jonan yang egaliter membuat suasana internal
menjadi cair dan segar,'' kata Direktur Komersial PT KAI Sulistyo
Wimbo Hardjito.
Tapi hal itu tidak cukup untuk bisa menggerakkan karyawan
mengedepankan pelayanan sebagai etas kerja. Sebab pelayanan
adalah soal standar. Misalnya dalam hal kebersihan toilet dan stasiun. Menurut kepala stasiun dan jajarannya apa yang mereka lakukan sudah sesuai dengan instruksi menjadikan stasiun dan toiletnya
bersih dan rapi. Mereka sudah bekerja keras untuk itu.
Tapi dalam standar pelayanan Jonan, bisa jadi hasilnya masih
jauh dari harapan.
Untuk itu, selain menyusun standar tertulis, Jonan dan jajaran
direksi KAI merancang program benchmarking. Para karyawan dari
berbagai tingkatan secara bergilir dikirim ke China untuk melihat
seperti apa stasiun-stasiun di negeri tirai bambu itu. Kelompok
yang lain dikirim ke Perancis, untuk khusus belajar tentang pelayanan di perusahaan kereta api negeri itu, SNCFF.
"Setengah mati kita ngomong, ya susah karena standar bersih
menurut kita dan anak-anak di bawah berbeda. Kalau mereka lihat
sendiri seperti apa bersih yang seharusnya, barn mereka bisa ngerti,'' kata Jonan.
Bisa juga benchmarking yang lebih sederhana. Suatu kali
Jonan berkunjung ke salah satu Sub Divre di Sumatera. Dia masih
mendapati toilet stasiun yang kurang bersih. Tapi kepala stasiun
mengaku sudah bekerja keras untuk selalu membersihkan toilet.
Daripada berdebat tapi tidak nyambung, Jonan bertanya hotel
apa yang terbaik di kota itu. Disebutlah sebuah hotel bintang lima
309
BABXI
SENTUHAN PERSONAL
Suasana egaliter yang dibangun tidak mengurangi makna dan pesan
yang hams sampai ke sasaran. Jika sudah menyangkut instruksi, Jo nan
akan menyampaikannya dengan jelas dan tegas, tidak multitafsir.
Seperti tergambar dalam instruksi yang diunggah Jonan ke milis grup KAl pada 3 Januari 2013.
Kepala Stasiun dan Kondektur
Yang terhormat Dirops/KDO/Kadivre
1. Untuk yang terakhir kalinya saya mengingatkan bahwa semua
310
311
BAB XI
inspirasi personal.
Emailnya tentang seorang anak bemama Paco, membuat banyak karyawan tersentuh dan terisnpirasi untuk menjadi ayah yang
baik bagi anak-anak. Beberapa di antara mereka menelepon Jonan
untuk mengucapkan terima kasih sambil menangis terisak.
Jonan tidak hanya meningkatkan kesejahteraan karyawan,
tapi juga memperhatikan nasib mereka. Itulah sebabnya gaung
kepemimpinannya bergema hingga ke akar rumput. Bakrie (54 tahun), penjaga perlintasan kereta api diAnjasmoro, Karangayu, Jawa
Tengah, kini sudah berani membeli motor dengan cara kredit. Dia
tidak pemah bertemu Jonan. Tapi dia bisa merasakan kedisiplinan,
ketertiban, dan kepedulian yang meningkat dalam kinerja KAI.
Lain lagi kisah Purwoko (38 tahun), seorang petugas penilik
jalan (PPJ). Pegawai kereta api "akar mmput" yang bertugas memastikan jalur kereta api aman sebelum kereta melintas. Caranya,
dia berjalan kaki berjam-jam untuk memeriksa perlintasan. Ia mengaku bangga memiliki pimpinan seorang Jonan.
Dia menangis ham ketika suatu hari Dirut mengadakan pertemuan khusus dengan para PPJ. Sesuatu yang tidak pernah terjadi
sebelumnya. Jonan menuturkan kerap meneteskan air mata membayangkan pekerjaan para PPJ di tengah malam.
Pada Desember 2012, di tengah kunjungan ke Amerika Serikat,
seorang Senior Manager bemama Ruwanto jatuh sakit. Tidak ada
pilihan lain kecuali hams dirawat di RS setempat, sementara anggota rombongan lain hams kembali ke Tanah Air. Jonan yang tidak
ikut ke AS memastikan Ruwanto mendapat perawatan sebaik-baiknya melalui koordinasi dengan berbagai pihak di sana.
Pada 23 Desember 2012, Ruwanto menulis email ke Jonan:
312
Selalu berbuat baik adalah salah satu pesan yang terns dikumandangkan Jonan kepada seluruh jajarannya, kepada individu insan
KAI yang dijumpainya, baik secara langsung maupun melalui message di milis grup. Ada dua pesan kunci yang selalu ia tekankan:
Satu perbuatan baik setiap hari dan kita ada karena kita berguna.
Dengan melaksanakan pesan kunci itu, Jonan yakin KAI akan
menjadi perusahaan yang makin baik. Faktanya, "mantra'' itu telah
menjadi inspirasi yang memotivasi para insan KAI untuk memberikan terbaik bagi perusahaan. Seperti pesannya pada 27 April 2012:
313
BAB XI
314
Kendati secara umum kinerja perusahaan melejit secara signifikan, semangat melayani sudah tumbuh, dan meraih berbagai
penghargaan dan awards bergengsi, Jonan merasa masih banyak
hal yang hams dibenahi. Dan untuk itu dia tak segan-segan meminta saran, masukan, dan kritik dari siapa saja.
Pada 28 Juni 2013, Jonan mendapat tugas mewakili Menteri
BUMN Dahlan lskan untuk memberikan pembekalan "Potensi Karir
di Luar TNI" kepada 183 kolonel TNI AD di Jakarta.
Yang menarik, Jonan juga memanfaatkan kesempatan itu untuk menggali masukan dan saran dari para peserta. Dengan terbuka
dan pen uh perhatian ia melayani seluruh pertanyaan dan masukan,
karena sebagian besar dari mereka adalah pelanggan KAI.
"Wajib memperhatikan saran mereka karena mereka adalah
pelamggan KAI. Berarti merekalah yang memberi makan saya!"
Pelajaran penting yang dipetik Jonan dari forum itu, TNI
yang di zaman Orba "sangat berkuasa'' pun ingin dan siap berubah
mengikuti perubahan zaman. "Kalau TNI selalu siap berubah, mengapa sulit sekali kita berubah menjadi lebih baik? Menjadi pelayan
dari pelanggan kita?
KAIMASADEPAN
Salah satu cara Jonan untuk membangun kebersamaan adalah dengan membentuk Executive Committee atau Excom. Beranggotakan 50 orang, terdiri dari seluruh direksi, EVP, Ka Daop, Ka Divre,
Kepala Balai Yasa Sarana, serta direksi anak perusahaan.
Regular Executive Commitee Meeting diselenggarakan sebulan sekali. Inilah forum yang membahas seluruh persoalan secara
terbuka, dan mengambil keputusan. Semua peserta memiliki hak
315
BABXl
sama untuk mengemukakan pendapat dan urun rembuk untuk memecahkan persoalan yang terlontar.
Sebuah ajang komunikasi yang efektif antarbidang, antarunsur, dan antarkorsa di tubuh KAI. Jonan mencermati semua pembicaraan, mencatat sendiri di buku agendanya, sekaligus moderator yang mengatur lalu lintas pembicaraan. Selain menjadi forum
pengambilan keputusan, Excom juga menjadi media bagi Jonan
menagih implementasi keputusan yang telah diambil sebelumnya.
Jonan sebagai pemimpin rapat mengenal dengan baik semua
peserta yang hadir. Dia hafal semua nama, faham latar belakangnya,
sehingga bisa berkomunikasi dengan enak diselingi joke-joke segar.
Dia tidak membedakan siapa lawan bicaranya, baik yang berasal
dari jajaran direksi, manager, maupun pelaksana lapangan.
Sentuhan personal ini membuat semua orang merasa "diorangkan" secara wajar dan tanpa jarak dengan pucuk pimpinan.
Inilah cara Jonan membuat seluruh unsur pimpinan faham secara utuh persoalan yang ada di perusahaan, sekaligus membangun komitmen bersama untuk hal-hal penting dan mendasar yang
menyangkut nasib perusahaan. Forum ini juga salah satu cara agar
mereka yang ada di posisi satu level di bawah direksi siap menerima
estafet kepemimpinan KAI.
Dalam konteks itu pula, mulai Juni 2013 Jonan berinisiatif menyelenggarakan Leadership Training. Peserta terdiri dari para VP
dan manager. Setiap batch diikuti 25 orang, dibedakan antara VP
dan manager. Jonan sendiri bertindak sebagai nara sumber utama.
Selepas pelatihan peserta akan dipantau perkembangannya.
Dalam menularkan ilmu dan jurus-jurus leadership kepada
calon pemimpin KAI di masa depan, Jonan tidak mau setengahsetengah. Dia tidak ingin seperti seorang guru silat. Punya 10 jurus
ilmu, tapi yang diajarkan ke muridnya hanya sembilan. Si murid lalu
316
LEADING BY EXAMPLE
Membina dan membagi wawasan dan strategi kepada jajaran pimpinan KAI di berbagai
tingkatan melalui Leadership Program (atas), atau di berbagai kesempatan lain (bawah)
317
BAB XI
mengajar ke murid berikutnya delapan jurus, Begitu seterusnya sehingga murid terakhir dangkal ilmunya.
"Saya akan ajarkan semua jurus yang saya punya. Kalau saya
rasa masih kurang, saya beri kesempatan untuk belajar ke guru yang
lain," ungkap Jonan tentang filosofi pengajarannya.
Sebagai pemimpin, Jonan berkewajiban untuk memberi kesempatan dan mempromosikan stafnya. Mengapa? "Karena salah
satu esensi kepemimpinan adalah membina anak buah dengan fair
dan terarah."
Sosok kelahiran Surabaya, 21Juni1963 itu memang sudah berpikir jauh ke depan, tentang nasib PT Kereta Api Indonesia (Persero)
pasca-kepemimpinannnya.
Obsesinya adalah KAI mampu tumbuh secara optimal dari sisi
bisnis dan organisasi. Angkutan barang meningkat secara signifikan
seiring pertumbuhan demand yang dipastikan akan terns naik. Angkutan penumpang makin berkembang dengan tingkat pelayanan
yang makin prima seiring perkembangan tuntutan masyarakat.
Organisasi KAI menjadi makin bersih, sehat, dan ekspansif, dengan SDM yang andal ditunjang kompensasi yang setimpal. Budaya
korporasi yang mengedepankan integritas, produktifitas, inovasi, disiplin, dan kepedulian tertanam kuat, seiring dengan makin kuatnya
budaya melayani yang menjadi ruh utama seluruh lini korporasi.
Ketika tampil di sesi presentasi di hadapan Dewan Juri Anugerah BUMN 2013, Jonan mengawali dengan mengungkapkan tiga
mimpinya sebagai CEO tentang PT KAI masa depan. Yaitu:
.d Better service for customers at affordable price
A. Better logistic participation
~ Sustainable and adaptable organization
Dengan kata lain, KAI hams terus bergerak ke depan. Itulah yang
318
LEAD!NC~
BY EXAMPLE
Selamat pagi
1. Minggu ini saya bersama EM dan EMX mengunjungi Erie
untuk melihat Mock Up CC 206 yang sedang dibuat oleh GE. Pada
kesempatan itu, saya sempat bertanya pada salah seorang staf GE
yang sudah lebih dari 10 tahun "mengenal" kalian di KAI.
2. Menurut beliau, masih banyak keraguan tentang kebangkitan
KAI yang ekspansif di kalangan lapis manajemen menengah KAI.
Menurut cerita beliau:
A. Beberapa dari kalian ragu apakah ekspansi menuju KAI
yang lebih mandiri ini bisa tetap berjalan kalau tiba-tiba saya
dimutasikan/ diberhentikan dari KAI.
B. Apakah pinjaman masih bisa dibayar oleh KAI atau apakah
319
BAB XI
320
321
BAB XI
322
di KAI dan saya katakan silakan melamar dengan proses yang wajar
karena KAI bukan milik nenek moyang saya.
Pada tingkat direksi pun akan selalu diadakan evaluasi termasuk
saya, untuk meninjau dari tahun ke tahun, apakah keberadaan saya
masih relevan dan bermanfaat atau tidak.
Tentunya, semua yang berjasa akan diberikan tanda dalam bentuk
apa pun sebagai pengingat, tapi kebutuhan perubahan zaman
tidak pernah boleh disandera oleh sejarah, KAI harus terus maju.
Selamat bekerja.
Saya menulis renungan ini agar saya makin sadar bahwa stasiun
akhir saya sudah makin dekat.
Tuhan YME telah memberikan kenikmatan yang luar biasa bagi
saya selama 50 tahun melihat matahari dan menjalani keindahkan
hidup ini.
Kadang saya juga merasa putus asa karena harapan saya tidak
tercapai, namun saya berusaha menerima apa yang tidak bisa
saya ubah di dalam hidup ini dan terus berjalan menikmatinya.
Di sisi lain, saya juga selalu berupaya memperbaiki apa yang bisa
323
BAB XI
Saya juga amat bersyukur telah jatuh cinta dan selalu mencintai
istri saya yang telah mendampingi saya selama hampir 25 tahun
ini, walaupun saya banyak kelemahan dan kekurangan.
Oleh karena itu saya mengambil sehari cuti untuk siap menemani
wanita yang telah rela mendampingi saya selama hampir
seperempat abad, dalam senang dan duka Iara.
Memang perjalanan hidup seperti air laut yang pasang dan surut,
seperti musim hujan dan musim panas, saya selalu merasa bahwa
saya banyak kelemahan sebagai manusia biasa, sebagai suami,
sebagai ayah, sebagai warga negara, dan sebagai pemimpin KAI.
Saya juga mengakui segala kekurangan dan kekeliruan saya di
hadapan Sang Pencipta dan berupaya untuk menjadi lebih baik
lagi tanpa henti sebelum saya masuk ke stasiun terakhir saya, di
mana saya harus turun menemui sang ajal suatu hari nanti.
Saya akan berupaya makin menjadi berguna bagi Sang Pencipta,
bagi masyarakat yang telah memelihara saya, bagi perkeretaapian
kita, serta bagi keluarga saya yang selalu mencintai saya apa adanya.
Selalu berbuat yang terbaik tanpa pamrih karena Sang Pencipta
memelihara kita tanpa pamrih pula.
Entah kapan dan di mana stasiun akhir itu akan menjumpai Jonan.
Baik dalam artian perhentian terakhir sebagai manusia, maupun
dalam konteks posisinya sebagai orang nomor satu di PT KAI. Itu
adalah rahasia Yang Mahakuasa.
Jonan mulai memimpin KAI di usia relatif muda, 45 tahun.
Pada Februari 2013 nanti, ketika dia sampai di "stasiun" pertama
periode jabatannya, ia masih 50 tahun. UU No. 19 tentang BUMN
memungkinkan seorang direksi diangkat untuk periode lima tahun
324
CATATAN
Perka
PUK
TKA
OTC
PKB
Direktur 8
SPKA
KP
325
BAB XI
Ro r. 1~)
I
\
.~.1
/
I
Bercanda akrab dengan karyawan, menghapus sekat dan jarak
326
N
--J
r-::
x
?;
"""
r-
't
EPILOG
SELF POWER
Rhenald Kasali
(@rhenald_kasali)
328
BASIL BERBICARA
Demikianlah Jonan, sampai perlahan-lahan ia mulai dikenal, bukan
dari sosoknya, namun dari apa yang dilihat publik di stasiun kereta
api. Kita semua tahu karakter Jonan yang sebenarnya dari perubahan nyata di stasiun-stasiun kereta api.
Dan itu mulainya tampak dari H-10 menjelang hari Idul Fitri
sekitar 4-5 tahun yang lalu. Semua media mengarahkan kameranya
ke Stasiun Gambir, Kota, dan Pasar Senen. Karena di situlah tampak,
seberapa maju peradaban Indonesia. Apakah kita lebih baik dari
India, atau masih sama seperti Pakistan dan Bangladesh?
Ketika ribuan orang mudik, berdesak-desakan dengan bayi
dan anak-anak menerobos masuk lewat jendela, berdesak-desakan
antre membeli karcis, berebut masuk sambil menenteng gembolan
dan kardus-kardus bekas berisi oleh-oleh. Ketika itu kamera harian
Kompas menjepret event humanisme, rintihan manula yang bertabrakan dengan harapan dan perjuangan hidup: antara kegelisahan mudik dan absennya perhatian negara.
Kita semua punya rekaman-rekaman kamera itu dalam
memori masing-masing. Namun dalam dua tahun terakhir ini kita
menyaksikan pemandangan yang berbeda. Kita bisa berucap: "Kok
bisa berubah ya?" atau "Kok bisa ya orang-orang kita diatur?"
Antrian menjelang hari raya kini lebih tertata, tak ada lagi penumpang-penumpang gelap dan calo-calo tiket. Semua orang da330
pat tempat duduk. Masuk tertib, setiap orang bisa dapat seat, turun
pun demikian. Media menyambut gembira.
Tetapi itu cuma sementara. Maklum saja perubahan butuh
pengorbanan. Namun belakangan, media lebih berpihak kepada
"korban" yang "tersungkur" atau tergusur ketimbang perubahan itu
sendiri. Ada semacam rasa pembelaan yang kuat terhadap kaum
yang kita pandang lemah. Ini wajar-wajar saja dan manusiawi. Secara emosional kita lebih senang menuruti kehendak dan membela
kaum yang lemah, "rakyat" ketimbang penguasa, atau manajemen.
Padahal, musuh utama perubahan itu bukanlah rakyat atau si
lemah, melainkan kalangan internal sendiri: itulah lawan utama setiap awal perubahan. Jadi saya yakin, pergulatan terbesar Jonan itu
bukanlah di luar. Melainkan ada di dalam PT KAI sendiri. Mereka
adalah para pimpinan dan karyawan yang sudah lama "terprogram"
dengan cara-cara kerja lama yang rutin. Yang mungkin sedang
menikmati jabatan yang enak, sekadar meneruskan tradisi-tradisi
lama. Dan tak dapat dihindari beberapa di antaranya mungkin
menikmati penghasilan-penghasilan tertentu dari praktek-praktek
yang tak dapat dipertanggungjawabkan.
Dalam hati saya, musuhnya pasti banyak. Namun Alhamdulillah, Puji Tuhan, ini tak terdengar di luar. Ini berbeda dengan yang
kita dengar dalam perubahan di Gauda Indonesia yang bising dan
diwarnai perlawanan internal yang gaduh. Karyawan PT KAI terlihat lebih patuh pada struktur. Mereka memang dikenal sebagai
pekerja-pekerja yang serius, pekerja keras, dan berdedikasi tinggi.
Alhamdulillah mereka belum terkontaminasi virus-virus berbahaya
"manusia agresif" yang sering kita lihat di tv.
Paling-paling saya pikir, ia hanya punya masalah generation
gap. Maklum perusahaan milik pemerintah yang alurnya "tenang"
seperti ini, biasanya dikuasai generasi tua. Turn over karyawannya
331
INNER SELF
Banyak yang ingin saya ceritakan, namun saya hams menutup tulisan saya sampai di sini. Saya hanya bisa menyimpulkan, pembahan signifikan yang kita saksikan di PT KAI jelas tidak bisa dilakukan
tanpa kesediaan kita untuk berkorban. Ada dua sisi mata uang pada
setiap pembahan: Sisi hasil dan sisi pengorbanan.
Namun pembahan adalah sebuah wujud dari adanya kepemimpinan. Dalam ilmu manajemen, inilah yang membedakan antara
leaderdan manager. Managersmengelolamtin, mengelolakebiasaan,
dengan sistem yang sama, berulang-ulang. Leader Change!Pemimpin
mengubahnya, memperbaharuinya, dan pemimpn yang demikian
hanya bisa didapat dari orang-orang yang memiliki Self Power.
Self Power berasal dari inner self, bukan dari outer self Bukan dari pejabat, penguasa, atau atasan. Ia datang dari dalam diri
pemimpin itu sendiri. Dari inisiatif-inisiatifnya yang berisiko. Dari
334
kesungguhan-kesungguhannya, dari self discipline-nya, self awareness, dan self control yang dibentuk oleh self confidence.
Di Rumah Perubahan, kami berpendapat '1f you cannot drive
yourself, you cannot drive others." Dan "ifyou cannot drive others, you
are neither drive your company nor your nation." Kami mengubah
manusia "passengers" menjadi "great drivers" rnelalui sebuah self
transformation training yang biasa dipakai untuk rnenernani perusahaan-perusahaan dan badan-badan rnilik negara rnelakukan
transformasi.
Itu ditunjukan Jo nan saat ia melakukan presentasi kepada kami
yang menjadi juri dalarn pemilihan The Best CEO pada Anugerah
BUMN 2012. Ia tetap seperti tak butuh siapa-siapa. Gayanya tetap
"bonek". Ia tak merasa butuh pengakuan para dewan juri. Tidak
bermanis-manis agar dipilih. "Inilah saya" atau "Saya ini rneiang
beginilah".
Tetapi justru karena "self power' yang kuat inilah para juri
jatuh hati. Inilah orang yang kami cari. Bahwa ia bisa saja diberitakan negatif oleh para korban perubahan, apa boleh buat. Perubahan memang butuh pengorbanan, tetapi tanpa self power, bangsa ini
tak akan ke mana-rnana.
Prof Rhenald Kasall, PhD.
Guru Besar Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia.
Founder Rumah Perubahan.
335
TENTANG PENULIS
--------.-,..... _
r. 1.
-~
'
" .
,f '
:,,
I \
'
336
.......J
~----
"
Jl
j!.
"'"'""""""-"'-..,,,...,,4
f4
'
.,.,,..,.................,,.,.. ..__ ~~
I
,1