Inside the organizational mind: stakeholders, strategies, and decision making

Pembahasan dalam paper ini diawali dari definisi organisasi, dan kemudian pemikiran
dalam organisasi yang disusun berdasarkan stakeholder, strategi organisasi, yang kemudian
berbuah dalam pemngambilan keputusan dalam organisasi. Bertahun-tahun yang lalu ( di
akhir 1930-an, tepatnya ) CEO telekomunikasi Chester Barnard mendefinisikan suatu
organisasi sebagai suatu sistem kegiatan sadar terkoordinasi dari dua atau lebih orang.
Barnard lebih lanjut kemudian secara umum menunjukkan bahwa kelangsungan hidup
organisasi tergantung kemampuan dan kemauan anggota organisasi untuk bekerja sama,
berkomunikasi, dan bekerja menuju tujuan. Secara khusus, Barnard mencatat bahwa dalam
teori organisasi atau manajemen, komunikasi memainkan peran yang dominan dalam
kelangsungan hidup organisasi. Pemikiran Barnard pada tahun 1930 dengan fokus bisnis yang
cukup sempit, masih berlaku hingga hari ini ketika bisnis-bisnis telah berkembang secara
besar di dunia. Pada era sekarang yang telah berubah bukanlah tantangan mendasar yang
dihadapi perusahaan, tetapi besarnya tantangan yang dihadapi oleh perusahaan, serta cara di
mana perusahaan-perusahaan mengatur dan " berpikir " secara kolektif untuk mencapai misi
utama mereka .
Wipro dan Intel sebagai sebuah contoh, yang merupakan dua perusahaan IT yang
sangat sukses berbisnis secara global. Wipro Technologies adalah perusahaan jasa-software
yang tumbuh pesat yang berbasis di Bangalore, India. Wipro adalah penyedia layanan global
memberikan solusi bisnis berbasis teknologi yang memenuhi tujuan strategis yang memiliki
klien di seluruh dunia. Saat ini perusahaan memiliki lebih dari empat puluh "center of
excellence" yang fokus pada menciptakan solusi bisnis di seluruh kebutuhan khusus dari
berbagai industri. Wipro memberikan nilai superior kepada pelanggan bisnis melalui
kombinasi keunggulan proses, kerangka kualitas, dan inovasi pelayanan. Wipro adalah CMMi

Level 5 pertama di dunia bersertifikat perusahaan jasa perangkat lunak, dan yang pertama di
luar AS sebagai perushaaan yang menerima IEEE Software Process Award.
Wipro mengambil pendekatan yang unik untuk organisasi dan manajemen
perusahaannya, sebagian besar adalah dengan melihat inovasi sebagai cara praktis untuk
merancang solusi unik untuk pelanggan dan stakeholder lainnya. Menggunakan teknik inovasi
diterapkan untuk menanamkan ide baru dan cara-cara baru dalam melakukan sesuatu ke
seluruh bagian organisasi untuk meningkatkan hasil bisnis (yang sering kali tanpa adanya
perubahan besar yang mengganggu). Wipro juga menggunakan apa yang disebut sebagai
"Pendekatan bisnis 360 derajat", yang meliputi proses, pengiriman, bisnis, dan teknologi .
Sebagai bagian dari strategi ini , Wipro Technologies telah banyak mengadaptasi prinsip dari
("Lean") Toyota Production System untuk secara mendasar mengubah model operasi dalam
sektor yang sangat berbeda dari Toyota yang lebih sesuai dengan Wipro. Dan akhirnya inovasi
dan layanan terhadap pelanggan telah menjadi akar dari keberhasilan Wipro.
Dalam era "faster, better, cheaper" (slogan perusahaan), Perusahaan Intel yang
berbasis California juga memberikan contoh yang baik dari pengembangan strategi dan
struktur perusahaan yang cocok untuk misi perusahaan dan stakeholders. Dalam analisis akhir
, perusahaan seperti Intel ( Dan Wipro ) hidup atau mati berdasarkan pada kualitas penelitian
perusahaan. Sebagai bukti dari analisis akhir ini, Intel baru-baru kembali memberikan fokus
lebih langsung pada lingkungan R & D nya. upaya ini disebut "Next Generation R & D Model
", dan sangat diperjuangkan oleh para eksekutif puncak perusahaan . Sebagai CEO Intel Paul
S. Otellini menyatakan, "Intel mendorong batas-batas inovasi sehingga pekerjaan kita dapat
membuat kehidupan masyarakat lebih menarik, sejahtera, dan lebih terkelola. Dan pekerjaan
kami tidak pernah berhenti. Kami tidak pernah berhenti mencari inovasi berikutnya dalam
teknologi , pendidikan, budaya , manufaktur , dan tanggung jawab sosial. Dan kami tidak
pernah berhenti berusaha untuk memberikan solusi yang memberikan manfaat lebih bagi
semua orang ."
2

Model pengorganisasian baru dimulai dengan membagi lingkungan perusahaan

menjadi tiga bagian yang saling berhubungan. Komponen pertama , penelitian lanjutan dan
investasi, terdiri dari banyak sumberdaya Intel untuk ide-ide baru dan produk, termasuk
perguruan tinggi, penelitian yang disponsori oleh pemerintah, dan start- up baru. Komponen
kedua berfokus pada teknologi inti Intel dan hak paten R & D ; yaitu, bagaimana perusahaan
bisa memanfaatkan penelitian yang tersedia dan teknologi untuk mengembangkan produkproduk baru yang inovatif. Komponen terakhir terdiri dari transfer teknologi dan
"productization" oleh Intel ; yaitu, bagaimana untuk menjual ide-ide dan produk baru ke
pasar.
Untuk menerapkan strategi ini , Intel memilih desain jaringan organisasi atau lebih
tepatnya, desain jaringan baru karena perusahaan telah lama menggunakan pendekatan ini.
Sebagai permulaan, mereka menerapkan reorganisasi luas yang membawa semua kelompok
produk utama sejalan dengan strategi perusahaan untuk mendorong pengembangan platform
teknologi yang lengkap berdasarkan bahan Intel. Kedua, mereka menciptakan dua organisasi
baru untuk mengatasi meningkatnya kesempatan untuk teknologi berbasis Intel dalam
perawatan kesehatan digital dan dalam melayani channel distribusi Intel di seluruh dunia.
Pada tahun 2003, Intel mulai menyediakan pelanggan dengan set penuh bahan
teknologi, termasuk mikroprosesor, chipset, chip komunikasi, kemampuan software dasar, dan
alat-alat lain yang bekerja sama sebagai sebuah platform yang memungkinkan untuk
meningkatkan cara penggunaan teknologi. Hal ini bertepatan dengan pengenalan teknologi
mobile Intel Centrino. Pada tahun 2008, Intel melanjutkan tren ini dengan sepenuhnya
mengintegrasikan struktur organisasi Intel dengan menciptakan tiga kelompok untuk
mengarahkan upaya perusahaan dalam platform untuk mobilitas, perusahaan digital, dan
rumah digital. organisasi berbasis platform ini juga mencerminkan perusahaan konvergensi
berkelanjutan komputasi dan komunikasi dengan menggabungkan kedua kemampuan seluruh
kelompok baru. Manajemen Intel mengantisipasi kemungkinan bahwa organisasi baru akan
3

memiliki peluang untuk mengalami dengan mengantisipasi dan mengatasi kebutuhan pasar
yang lebih baik, mempercepat pengambilan keputusan, dan memastikan keunggulan
operasional kelas dunia. Setiap Unit operasi memiliki otonomi untuk mengalokasikan
sumberdaya komputasi dan komunikasi untuk menjadi sukses, membuat seluruh struktur Intel
konsisten dengan strategi platform produk yang dimiliki.
Memperkuat strategi pengorganisasian secara harfiah mencakup seluruh jaringan
fasilitas Intel R & D yang berada seluruh dunia . Ini termasuk fasilitas di Amerika Utara dan
Selatan , Uni Eropa, Timur dan Asia Selatan, Rusia, dan Israel. Bakat saintifik yang
bersumber di mana pun dapat ditemukan , dan seluruh sistem dikoordinasikan melalui satu
sistem jaringan komputer terbaik yang tersedia. Untuk Intel , jaringan organisasi (di berbagai
inkarnasi selama bertahun-tahun) menjadi bukti desain organisasi yang sangat sukses dalam
mendukung strategi jangka panjang Intel.
Paparan contoh strategi Wipro dan Intel menunjukkan bahwa strategi perusahaan
dangatlah berhubungan dengan pemangku kepentingan yang terlibat dalam perusahaan.
Berbagai macam model strategi dapat dikembangkan oleh perusahaan demi mencapai tujuan,
yang tentunya akan mempengaruhi langkah pengmabilan keputusan dalam suatu organisasi.
Oleh karena itu paper ini akan membahas lebih lanjut tentang hubungan pemangku
kepentingan dan keputusan stratejik, serta pengambilan keputusan dalam organisasi, serta
strategi pengambilan keputusan pada kondisi lintas budaya.
A. Stakeholders and strategic choice: a model
Wipro dan Intel memberikan contoh tentang bagaimana perusahaan bersaing
sepnajang waktu dan guncangan ekonomi yang terjadi dengan berevolusi sesuai dengna
lingkungan dan pasarnya dan kemudian berkembang. Uraian tentang bagaimana perumusan
strategi Wipro dan Intel menunjukkan perusahan perlu mencocokkan strategi perushaan
dengan misi untuk mencapai tujuan. Dengan melakukan hal tersebut perusahaan mampu
memanfaatkan sumberdaya yang ada baik keuangan, teknologi, fisik, dan juga sumberdaya
4

manusia secara efesien untuk secara efektif mencapai tujuan perusahaan. Dengan kata lain
strategi mengarahkan struktur dan menajemen perusahaan secara teoritis, walaupun
perusahaan juga tidak boleh mengesampingkan faktor lain seperti kepercayaan, nilai-nilai,
serta norma dan kebudayaan diaman lingkungan perusahaan tersebut berada juga memegang
peran dalam membentuk struktur serta sistem manajemen perusahaan.
1) The strategic management cycle
Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan, didapatkan sebuah pengembagan
representasi skematik menyoroti bagaimana manajer dan tindakan manajerial berinteraksi
dengan beberapa aspek makro dalam organisasi, termasuk misi dan nilai-nilai, strategi dan
tujuan, struktur organisasi, dan praktik manajemen. Hal ini dapat disebut sebagai siklus
manajemen strategis. Secara historis , hubungan yang terlibat dalam siklus ini terlihat
sebagian besar dalam hal hubungan kausal satu arah. Artinya, misi menentukan strategi , yang
kemudian menentukan struktur yang mengatur praktek manajemen, yang pada akhirnya
menentukan sejauh mana organisasi berhasil dalam mencapai misinya. Sifat siklus dari model
ini menuadari putaran umpan balik dari keseluruhan proses, akan tetapi dalam putaran satu
arah sama halnya dengan yang disarankan untuk faktor lainnya.

Gambar 1. Siklus Manajemen Stratejik

5

Gambar 1 sebagai siklus manajemen stratejik yang diperoleh dari penelitian-penelitian

terbaru menunjukkan hubungan yang jauh lebih kompleks dan interaktif. Secara spesifik,
ketika misi dan nilai-nilai mungkin membantu menentukan strategi awal organisasi dan tujuan
(setidaknya di tahun-tahun awal usaha), desain organisasi dan bahkan praktek manajemen
juga bisa berpengaruh strategi dalam cara yang signifikan, terutama sebagai organisasi yang
telah mapan dihadapkan oleh tantangan baru dan realitas ekonomi. Demikian juga, strategi
dapat mempengaruhi struktur, tapi begitu juga dapat mempengaruhi praktek manajemen.
Akhirnya, hubungan interaktif yang dimainkan dalam lingkungan bisnis menjadi lebih
beragam dan interaktif. Hal ini juga berkaitan dengank faktor eksternal seperti lokasi
geografis; budaya lingkungan di mana organisasi berada; konvensi hukum dan adat istiadat
setempat; variasi dalam politik dan dukungan kelembagaan; faktor pendukung negara atau
kawasan; sektor tertentu ekonomi di mana organisasi melakukan bisnis (misalnya, industri
dibandingkan jasa); investasi yang tersedia, teknologi, dan pasar; dan tantangan lingkungan
dan tujuan. Dengan kata lain

sederhana Paradigma trategi-structure-management ini

ditemukan sangat kurang dalam memiliki kekuatan dalam menjelaskan sebagai Teori
organisasi yang melintasi batas.
2) Stakeholder power and influence
Para pemangku kepentingan perusahaan ( misalnya, investor , pelanggan , karyawan ,
dll ) memiliki pengaruh besar pada penentuan misi dan strategi perusahaan. Berbagai pihak
menempatkan tuntutan, harapan, dan kendala pada aktivitas perusahaan, dan ,jelas , tuntutan
tersebut sering berbeda antar pemangku kepentingan, beberapa ingin hasil yang lebih baik
atas investasi mereka dan beberapa yang lainnya ingin organisasi lebih bertanggung jawab
terhadap sosial atau lingkungan. Kebanyakan ahli strategi memahami hal ini .Namun, apa
yang menjadikan banyak manajer global gagal adalah kurangnya pemahaman bahwa sifat dan
kekuatan kelompok pemangku kepentingan dapat dipengaruhi oleh budaya dominan di mana
perusahaan melakukan bisnis. Sementara, dalam teori, terdapat kondisi di mana pemangku
kepentingan memiliki kekuasaan yang sama, dan terdapat kondisi dimana beberapa memiliki
6

lebih banyak kekuasaan daripada yang lain. Dengan demikian dapat diidentifikasi bahwa
terdapat dua model pemangku kepentingan : 1) terpusat dan 2) terdistribusi.

Gambar 2. Centralized versus distributed stakeholder models

Sebuah contoh ditunjukkan pada gambar 2, beberapa perusahaan secara rutin
menghadapi kelompok stakeholder yang memliki kekuasaan dan pengaruh yang cukup
terpusat. Di Korea, Meksiko, Inggris, dan AS, misalnya, investor, pelanggan, dan pemerintah
sering memiliki pengaruh yang lebih dalam memepengaruhi misi dan strategi perusahaan,
sementara karyawan dan masyarakat tidak. Pada saat yang sama, di Jerman, Jepang, dan
Swedia, situasi sebaliknya ada. dimana, investor , pelanggan , dan pemerintah masih memiliki
pengaruh yang sama besar atas misi dan strategi , seperti yang dilakukan karyawan dan
masyarakat. Selain itu , Perusahaan Amerika atau Inggris yang melakukan bisnis di Swedia
atau Jerman, misalnya, menghadapi kondisi kelompok stakeholder yang lebih luas atau
kekuasaannya lebih didistribusikan harus mengakomodasi konstituen yang berbeda.
3) Institutional support
Selain pengaruh budaya pada pengimplementasian model stakeholder, budaya juga
dapat mempengaruhi lingkup dan sifat dukungan institusional suatu negara untuk industri
tersebut. Hal ini tentunya akan menimbulkan pertanyaan bagaimana bisa lembaga pemerintah
dapat mendukung atau menghambat pilihan strategi dan pelaksanaan strategi suatu
perusahaan?. Sebagai contoh adalah kasus Hyundai Korea Motor Company. entri pertama
Hyundai ke pasar mobil global sangatlah mengecewakan. Kualitas produk sangat buruk
7

bahkan harga rendah tidak bisa mengimbangi kualitas buruk tersebut. Selama bertahun-tahun,
Hyundai direkayasa ulang bukan hanya mobil, tetapi juga seluruh perusahaan, ke titik di mana
kini berada dalam peringkat di antara industri mobil terbaik di dunia. Meski begitu, citra
Hyundai masihlah rendah, atau setidaknya biasa-biasa saja, kualitas tetap, meskipun telah
mendapatkan beberapa penghargaan untuk kualitas produk. Pertanyaan yang muncul berulang
kali adalah bagaimana mungkin mobil buatan Korea bisa setara dengan mobil kelas atas
Jerman atau mobil Jepang. Pada akhirnya, perusahaan meluncurkan iklan baru yang ditujukan
untuk meyakinkan konsumen bahwa Hyundai mungkin bukan pilihan berstatus tinggi tapi itu
pasti pilihan yang cerdas (yaitu, nilai uang), strategi berhasil digunakan oleh Swedia Volvo
bertahun-tahun sebelumnya. Strategi Hyundai dibantu tidak lain oleh sejarah panjang
dukungan pemerintah untuk industri berat negara. Hal ini terjadi terutama melalui kebijakan
industri Pemerintah Korea, termasuk dukungan keuangan, akses ke teknologi yang sedang
berkembang, dan membatasi pasar untuk impor mobil asing.
B. The strategy-structure nexus
Organisasi sering berada dalam lingkungan yang sangat kompleks dan saling
bertentangan, di mana manajer harus sering bertindak dengan tidak adanya informasi penting.
Selain itu, seperti disebutkan dalam sub-bab sebelumnya, perbedaan budaya juga menambah
permasalah yang dihadapi perusahaan. Hal yang menjadi tugas untuk Manajer global adalah
bagaimana untuk mengatasi masalah ini. Dalam menghadapi ketidakpastian ini, seringkali
tidak ada satu desain terbaik untuk setiap organisasi. Sebaliknya , perusahaan global harus
menemukan desain yang paling sesuai dan mendukung secara keseluruhan strategi global.
Menemukan pengaturan perusahaan dalam keseluruhan desain sehingga lebih hati-hati dalam
merespon dan mendukung strategi perusahaan merupakan prasyarat untuk sukses di pasar
global. Sayangnya , paradigma dasar ini menimbulkan teka-teki bagi banyak manajer .
Secara logika (dan kebanyakan ahli strategi) menunjukkan bahwa ada urutan yang
rasional antara strategi dan struktur, di mana strategi mendahului struktur. Oleh karena itu,
sebuah perusahaan yang rasional pertama menentukan tujuan dan sasaran secara keseluruhan
dan kemudian desain (atau pendesainan ulang) baru kemudian meyusun struktur organisasi
8

untuk mendukung strategi. Sayangnya, sementara praktik ini umum di Barat, sedangkan
dibagian dunia yang lain terkadang masih jarang digunakan dalam praktik manajemen.
Dengan kata lain, hubungan antara strategi-struktur dapat disetarakan dengan budaya-batas.
Di banyak negara Asia Timur, misalnya, perusahaan sering pertama mempertimbangkan
sumberdaya apa yang mereka miliki saat ini - termasuk sumberdaya manusia - dan kemudian,
mempertimbangkan strategi apa yang terbaik memanfaatkan ini sumber. Ini dapat disebut
determinisme struktural; yaitu, manajemen strategis siklus (gambar 1) di mana kualitas dan
posisi (atau penataan) dari yang ada sumber daya kunci perusahaan - termasuk sumber daya
manusia - mempengaruhi pengambilan keputusan strategis untuk tingkat yang lebih besar
daripada memunculkan strategi yang dapat mempengaruhi desain organisasi. Hal ini relatif,
tapi tetap penting, karena mengaharuskan manajer untuk lebih fokus tepat pada sumber daya
perusahaan yang penting sebagai dasar untuk pertimbangan strategis masa depan.
determinisme struktural ini - benar-benar "terbalik" kecenderungan bila dibandingkan
dengan teori manajemen strategis yang berlaku - dapat dijelaskan oleh beberapa faktor.
Pertama, di banyak negara (tidak termasuk Inggris atau Amerika Serikat), kadang-kadang
sangat

sulit

untuk

offload

karyawan,

sehingga

manajer

lebih

mungkin

untuk

mempertimbangkan karyawan yang dimiliki dan bagaimana mereka dapat menggunakan

karyawan dengan cara terbaik. hukum perburuhan dan undang-undang sosial di Belanda,
Jerman, dan negara-negara Skandinavia membuat keduanya sulit dan mahal untuk
memberhentikan karyawan, sementara di Jepang, Malaysia, dan Thailand, manajer dapat
kehilangan muka oleh menunjukkan bahwa mereka tidak dapat membuat penuh penggunaan
orang yang mereka miliki. (Ini adalah Masalah manajer, bukan karyawan.) Selain itu, di
negara-negara yang menggunakan beberapa bentuk Guanxi (lihat Bab 6) atau setara hubungan
pertukaran timbal balik yang dikembangkan dari waktu ke waktu, hal itu tidak selalu mudah
untuk beralih mitra dan menemukan yang baru. Hal ini menciptakan inersia organisasi yang
berubah hanya dengan kesulitan besar atau krisis.

Model "terbalik ini juga dapat dilihat dalam keputusan strategis yang dibuat oleh
Jerman Mittelstand firms. Kebanyakan orang yang akrab dengan nama-nama sejumlah besar
dan perusahaan Jerman yang sukses , termasuk Siemens , BMW , Volkswagen , Daimler ,
Beyer , dan BASF . Hal yang banyak orang tidak menyadari , bagaimanapun, adalah bahwa
bahwa kekuatan riil ekonomi Jerman benar-benar kurang bergantung pada perusahaanperusahaan besar dan lebih bergantung kepada 2,5 juta perusahaan kecil dan menengah. Ini
yang disebut Mittelstand (atau kecil untuk akun menengah ) perusahaan selama lebih dari dua
- pertiga dari ekonomi bangsa dan lebih dari 80 persen tenaga kerja sektor swasta nya. Contoh
perusahaan Mittelstand termasuk Rasional (high-end restoran oven) , Trumpf ( berbasis
komputer peralatan mesin ) , dan Playmobil (mainan pendidikan) .
Perusahaan Mittelstand Jerman bersaing di pasar global melalui global Strategi yang
telah melayani mereka dengan baik selama beberapa dekade. Strategi ini dapat diringkas
sebagai berikut:
Pertama, karena struktur biaya tinggi mereka, sebagian besar perusahaan Mittelstand
mengabaikan pasar ditandai dengan harga rendah dan lebih memilih sebagai gantinya
untuk fokus pada pasar di mana kualitas atau Keunikan produk lainnya mendapatkan

harga tinggi.
Dalam pasar ini, mereka fokus pada pembuatan produk-produk unggulan menggunakan

teknologi maju dan atau keahlian yang unggul.

Mereka kemudian bersaing berdasarkan pada kepuasan pelanggan, bukan maksimalisasi

laba jangka pendek.

Untuk melengkapi upaya ini, perusahaan Jerman mempekerjakan dan melatih pekerja
yang terbaik yang mereka bisa temukan, bukan yang termurah. Mereka membuat

ekstensif menggunakan program magang sebagai senjata kompetitif.

Semua karyawan, terlepas dari tingkat dalam organisasi, diberdayakan ke mana jarang
terlihat di tempat lain untuk membantu mencapai misi perusahaan (lihat Bab 6). Ini

adalah sebagian besar dilakukan melalui tekad bersama dan keterlibatan karyawan.
Akhirnya, perusahaan Jerman lebih memilih untuk mengambil perspektif jangka panjang
untuk pengembangan pasar dan dapat bersabar bila diperlukan. Hal ini sebagian besar
10

dimungkinkan karena sebagian besar perusahaan memiliki hubungan dekat dengan bank
besar Jerman, dan lembaga keuangan lainnya yang sabar tentang mendapatkan laba atas
investasi mereka, tidak seperti Amerika Utara di mana investor sering membutuhkan
waktu pengembalian lebih pendek.
Sayangnya , kenaikan dalam biaya tenaga kerja dan produksi di Jerman baru-baru ini
semakin mengancam daya saing banyak perusahaan-perusahaan Mittelstand. Sebagai
Hasilnya , beberapa perusahaan mulai mengurangi banyak operasi berbasis di Jerman mereka
menggunakan fasilitas manufaktur di negara-negara yang lebih rendah - biaya lainnya
( terutama di Asia dan Eropa Timur). Peningkatan penekanan ditempatkan pada menggunakan
teknologi untuk meningkatkan produktifitas. Meski begitu , masa depan masih sangat tidak
pasti. Meskipun saat ini mereka sukses , banyak kekhawatiran bahwa perusahaan Mittelstand
mungkin akhirnya menarik diri dari pasar global karena struktur biaya tinggi mereka.
C. Organizational decision making: a model
Seperti dicontohkan oleh contoh-contoh dari Wipro dan Intel pada sub bab awal ,
keputusan mengenai arah masa depan suatu perusahaan jelas meurupakan bagian penting dari
fungsi manajemen. Hal penting dalam proses ini adalah di mana, kapan, dan bagaimana
informasi diberdayakan untuk mencapai hasil optimal. Dengan kata lain, siapa yang memiliki
informasi yang berguna dan penting atau sudut pandang yang dapat menyebabkan keputusan
yang lebih baik dan yang dapat diabaikan , baik untuk kerahasiaan atau alasan efisiensi?
Jelas , ada yang cukup dan sering tidak sepakat tentang masalah ini. Penyebab utama
perselisihan ini adalah masalah keterlibatan karyawan dan partisipasi dalam pengambilan
keputusan.
Tidak mengherankan, partisipasi dapat mengambil berbagai bentuk baik di dalam dan
antara budaya. Di Jepang, misalnya, budaya dan tradisi mendikte bahwa manajer
berkonsultasi dengan pekerja mereka pada banyak aspek kinerja individu dan departemen.
karyawan individu didorong untuk melangkah maju dengan ide-ide untuk meningkatkan
operasi atau pengembangan produk. Akibatnya, sistem saran karyawan berlimpah di
11

perusahaan-perusahaan Jepang. Namun, masalah organisasi secara luas biasanya diserahkan

kepada manajer senior. Sebaliknya, di Jerman diberlakukan serangkaian undang-undang
federal dimana

karyawan berpartisipasi di hampir semua keputusan penting organisasi.

Bentuk partisipasi biasanya terjadi melalui wakil terpilih untuk papan manajemen, daripada
harus individu karyawan melangkah maju dengan ide-ide atau saran. Akhirnya, situasi di
negara-negara seperti Australia, Kanada, Inggris dan Amerika Serikat agak sulit untuk
dijelaskan karena ditandai dengan variasi dalam jumlah partisipasi diperbolehkan. Misalnya,
perusahaan di negara-negara ini cenderung mendukung partisipasi karyawan secara luas,
sementara yang lain menghindar jauh dari itu. Tidak ada mandat budaya atau hukum
membutuhkan partisipasi, sehingga berlaku organisasi norma yang ditetapkan baik oleh
budaya perusahaan atau manajemen senior.
Dua hal penting yang harus diingat. Pertama , sebagian besar dari studi ketat tentang
dampak partisipasi dan keterlibatan karyawan yang dilakukan baik yang berbahasa Inggris
( biasanya Inggris dan Amerika Utara ) atau Skandinavia ( misalnya, Norwegia , Swedia )
karyawan . Akibatnya , jauh lebih sedikit yang diketahui tentang potensi motivasi partisipasi
karyawan di seluruh kelompok budaya lainnya. Pertanyaan yang belum terjawab jelas di sini
adalah sejauh mana teori benar-benar diterjemahkan ke dalam tindakan di seluruh dunia .
Dengan kata lain, apakah karyawan di berbagai negara seperti Costa Rica , Mesir , India ,
Malaysia , dan Nigeria semua tampil lebih baik jika diizinkan berpartisipasi dalam jumlah
tinggi?
Masalah kedua adalah sedikit lebih esoteris . Secara khusus , adalah bagaimana
partisipasi karyawan didefinisikan. Apa sebenarnya yang dimaksud dengan "partisipasi" atau
apa makna keterlibatan karyawan? Bagaimana Konsep dioperasionalkan ?. Pada
kenyataannya , partisipasi karyawan dioperasionalkan di banyak cara yang berbeda dalam
budaya yang berbeda di seluruh duni . Perbedaan juga bisa ditemukan di sejauh mana manajer
senior benar-benar berkomitmen untuk partisipasi tersebut atau hanya memberikan
kesempatan berbicara saja atau - lebih buruk lagi menggunakannya sebagai bentuk
12

eksploitasi untuk menciptakan kesan bahwa "pendapat Anda dihitung" padahal sebenarnya
tidak.
Untuk mengatasi tantangan ini dan mempelajari lebih jauh tentang bagaimana
partisipasi strategi yang berlaku di seluruh dunia, diperlukan kerangka kerja analitis untuk
lebih memahami tentang partisispasi dalam strategi. Kerangka kerja ini harus mengatasi
pengaruh budaya pada pengambilan keputusan dari sudut pandang manajer dan karyawan
(gambar 3) . Mengikuti pendekatan ini , lingkungan budaya membuat dan memperkuat dan
sering menimbulkan konflik budaya yang menjadikan pengambilan keputusan melalui
keyakinan normatif sosial budaya dan nilai-nilai yang berlaku antara managers dan
karyawan .Hal-hal yang mempengaruhi ini mencakup keyakinan dan nilai-nilai tentang siapa
yang harus terlibat dalam keputusan , cara identifikasi masalah dan analisis, prosedur
pencarian informasi langsung atau dimandatkan, aturan-aturan keputusan, dengan standar apa
bawahan menilai kompetensi pembuat keputusan, dan keterampilan manajemen pengambil
keputusan yang bagiaman yang harus dimiliki untuk membuat dan melaksanakan keputusan.
Sebagai hasil dari interaksi dari faktor-faktor ini, berbasis budaya pengambilan
keputusan strategi akan dikembangkan, serta persiapan untuk menempatkan strategi ini untuk
dilaksanakan. Strategi ini dapat mencakup banyak variabel, tetapi prinsipnya mempengaruhi
jenis pengambilan keputusan yang akan disukai: terpusat, konsultatif, atau kolaboratif (lihat
pembahasan di bawah). Namun, pada saat yang sama bahwa manajer sedang mempersiapkan,
karyawan juga mempersiapkan dan mengembangkan strategi mereka sendiri. Akhirnya,
campuran budaya, kesiapan, dan strategi datang bersama-sama di persimpangan jalan budaya
untuk mempengaruhi keputusan perilaku dan hasil. Seperti tercantum dalam Bab 2, hal ini
bisa diibaratkan karet ditengah jalan. hasil yang dihasilkan dapat mencakup reaksi karyawan
negatif untuk tidak masuk dalam pembuatan keputusan. Atau, alternatif, mereka dapat
mencakup perilaku aktif karyawan yang berkenaan dengan kualitas keputusan, ketepatan
waktu, dukungan dan keikutsertaan karyawan, dan kemampuan pembuat keputusan atau
keberhasilan organisasi melaksanakan tindakan yang telah dipilih. Hasil ini kemudian
13

dievaluasi oleh kedua belah pihak untuk menentukan tingkat keberhasilan atau kegagalan
yang didapatkan, dan pelajaran yang dapat diterapkan untuk persiapan untuk pengambilan
keputusan di masa depan.
Jelas , model seperti ini dijelaskan di sini membuat keputusan keputusan Proses
tampak sederhana daripada yang sebenarnya . Artinya, pada kenyataannya , kita cenderung
untuk menemukan Dinamika jauh lebih interaktif antara pemain dan faktor , serta lainnya
faktor eksternal (misalnya , faktor kelembagaan , dan lainnya ). Meski begitu , model tidak
menyoroti beberapa atribut kunci dalam proses pengambilan keputusan. Dengan pemikiran ini
, kita beralih ke tampilan yang lebih rinci pada pembuat keputusan strategi dan perilaku .

Gambar 3. Pengaruh Budaya Terhadap Partisipasi dalam Pengambilan Keputusan

D. Decision strategies across cultures
Sementara banyak heuristik yang tersedia untuk memeriksa tingkat partisipasi
karyawan dalam pengambilan keputusan organisasi , dalam paper ini digunakan Kerangka
yang awalnya dikembangkan oleh Victor Vroom dan Phillip Yetton. " model keputusan
normatif " telah digunakan secara luas di kalangan manajer, sebagian karena dasar empiris
yang kuat dan sebagian yang pendekatan down-to -earth untuk memahami bagaimana
keputusan atas dan ke bawah hirarki organisasi terbuat. Bagian dari model yang digunakan di
14

sini adalah skema klasifikasi yang berkaitan dengan Jumlah partisipasi oleh bawahan . Vroom
dan Yetton dibedakan antara tiga tingkat partisipasi karyawan yaitu :

Gambar 4. Management challenge: approaches to participation and decision making

Keputusan Terpusat . Di mana manajer baik dalm membuat keputusan atau memecahkan
masalah dilakukan sepihak setelah diskusi singkat atau menerima masukan dari bawahan
atau orang lain. (Banyak peneliti menyebutnya sebagai pengambilan keputusan "otoriter "
, tetapi itu lebih akurat untuk mengkarakterisasi pendekatan ini sebagai unilateral dalam

pelaksanaannya, dan belum tentu otokratis)

keputusan Permusyawaratan . Di mana manajer secara aktif mencari saran dan masukan
dari bawahan dan lain-lain (sering bekerja sama sebagai sebuah tim) tapi masih membuat

keputusan sepiha .
keputusan kolaboratif . Di mana manajer bekerja erat dan interakti dengan bawahan dan
orang lain dan berusaha mmebuat keputusan secara konsensus atau kolektif yang setiap
orang memiliki kesempatan untuk ambil bagian.

15

REVIEW JOURNAL
Judul

Cultural Dimension of Decision Making : France and German

Penulis
Jurnal

Compared
Jette Schramm Nielsen
Journal Of Manajerial Psycholohy Vol. 16, No.6, 2001, pp. 404-

Sumber
Tujuan Penelitian

423
Emeraldinsight.com
Meneliti perbedaan pengambilan keputusan di Prancis
dan

Landasan Teori

Jerman

dan

juga

mengetahui

faktor-faktor

yang

membedaaan pembuatan keputusan di kedua Negara tersebut

Jurnal ini berangkat dari penelitian-penelitian tentang
praktek manajemen lintas budaya terutama yang dilakukan oleh
studi GLOBE. Studi komparatif tentang praktik manajemen
menjadi landasan utama dalam penelitian ini dengan konsep
kebudayaan seperti yang dilakukan oleh Hoftsede (1984), Schein
(1985) dan Troompenaars (1993).
Walaupun telah banyak studi tentang praktek manajemen
lintas budaya namun penelitian kualitatif komparatif tentang
perbedaan

proses

pengambilan

keputusan

masih

jarang

dilakukan, begitu juga dengan kurangnya konsentrasi dalam

mengkaji aspke pembuatan keputusan dalam teori klasik yang
menggambarkan pengambilan keputusan sebagai fenomena
universal.
Beberapa konsep digunakan dalam penelitian ini yaitu
rasionalitas dan proses pengambilan keputusan.
-

Rasionalitas diterjemahkan sebagai justifikasi yang dapat

memuaskan seseorang, artinya sesuatu dapat dikatakan
rasional adalah apabila hal tersenut dalam ruang lingkup
16

kesadaran dalam melakukan perbuatan atau refleksi.

Literatur

(Textbook)

tentang

proses

pembutaan

keputusan memperlihatkan tahapan tahapan dalam pembuatan

keputusan dari tahap penerimaan masalah sampai dengan
pengambilan tindakan untuk mengatasi permasalahan tersebut.

Berikutnya setelah mengetahui tentang tahapan dalam

pengambilan keputusan maka kemudian konsep berikutnya yang
diangkat dalam penelitian ini adalah model pengambilan
keputusan. Terdapat dua jenis bentuk pengambilan keputusan
yang rasional yang pertama adalah economic man yang
diartikan sebagai manusia rasional dalam teori ekonomi dan
statistik yang diungkapkan oleh simon (1958) setelah
sebelumnya telah mengungkapkan model pembuatan keputusan
rasional lainnya, yaitu administrative man menurut teori ini
17

pengambil keputusan memiliki model yang terbatas, dapat

diperkirakan,

serta

dapat

disederhanakan

dalam

sitasi

sebenarnya sehingga pengambilan keputusan lebih secara

Hasil penelitian

psikologi dan sosiologi.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa terdapat perbedaan tahapan
dalam pengambilan keputusan antara Prancis dan Jerman yang
ditunjukkan dalam skema berikut :

Hasil tersebut diperoleh dari pendapat manajer dari kedua

Negara tersebut dalam praktek manajemen yang dilakukan. Di
Prancis tahapan cenderung dilakukan dari tahap persepsi
terhadap masalah sampai dengan evaluasi alternative kemudian
meloncat pada control yang dilakukan sedangkna, di Jerman
setelah dilakukan formulasi masalah langsung dilakukan
pemilihan

alternative

dan

kemudian

berhenti

pada

pengimplementasian dari operasi yang telah dilakukan tanpa

adanya control.

18