Anda di halaman 1dari 24

TUGAS MANAJEMEN STRATEGIK

PT. TELEKOMUNIKASI INDONESIA (TELKOM)

Oleh :
MURNI RISTAULI MARPAUNG
150522122

PROGRAM STUDI AKUNTANSI EKSTENSI


FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
MEDAN
2016

BAB 1
PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG
PT. Telekomunikasi Indonesia (Telkom) merupakan sebuah Perusahaan penyedia jasa dan
jaringan telekomunikasi secara lengkap dan terbesar di Indonesia, Telkom mengklaim sebagai
perusahaan telekomunikasi terbesar di Indonesia dengan jumlah pelanggan telepon tetap
sebanyak 15 juta dan pelanggan telepon seluler sebanyak 104 juta. Telkom merupakan salah satu
BUMN yang sahamnya dimiliki oleh Pemerintah Indonesia dan dimiliki public dalam negeri
maupun luar negeri.
Dewasa ini perekonomian Indonesia kembali bangkit setelah terhantam krisis ekonomi
dan penurunan nilai rupiah. Perbaikan dan Perkembangan oleh banyak industri setelah belajar
dari krisis ekonomi yang banyak membuat tidak sedikit perusahaan-perusahaan besar yang
tumbang. Disamping itu hal ini dipacu dengan semakin dekatnya era perdagangan bebas yang
menciptakan semakin ketatnya persaingan karena adanya pertumbuhan industri-industri yang
bebas untuk melebarkan sepak terjangnya.
Hal ini juga tidak luput dari perhatian industri-industri komunikasi yang berada di
Indonesia. Perkembangan dari Industri komunikasi dibuktikan dengan adanya perhatian dan
pengamatan terhadap orang terhadap kemudahan dalam berkomunikasi dan informasi yang serba
cepat dan praktis sesuai dengan tuntutan jaman dan kondisi saat ini. Perkembangan teersebut
membawa industri komunikasi pada sebuah inovasi pada komunikasi yang cepat dan bisa
dilakukan dimana saja. Pertumbuhan alat komunikasi seperti telepon dan handphone mendorong
tumbuhnya penyedia layanan jasa komunikasi yang pesat yang pada akhirnya menimbulkan
persaingan antara penyedia layanan jasa komunikasi.
Walaupun merupakan jasa pelayanan yang terkemukan di Indonesia PT Telkom tetap
harus menghadapi persaingan bisnis pelayanan jasa komunikasi yang ketat. Persaingan ketat
yang di hadapi oleh PT Telkom adalah pelayanan jasa komunikasi yang lain yaitu seperti PT
Indosat dan PT XL Axiata. Pemenuhan kebutuhan dan kepuasan konsumen menjadi prioritas
utama dari industri jasa, tidak terkecuali PT Telkom yang pada akhirnya menumbuhkan
pembelian kesinambungan.
Berdasarkan hal tersebut PT Telkom juga di tuntut mampu mewujudkan produk yang
memenuhi kebutuhan konsumennya dengan semaksimal mungkin dibandingkan dengan
pesaingnya. Seperti data yang kami dapatkan persaingan pelayanan jasa telekomunikasi di
indonesai adalah banyaknya konsumen yang dimiliki setiap perusahaan serta perbedaan jumlah
pelanggan yang tidak terlalu banyak.

Dengan melakukan Strategi pemasaran yang baik adalah wujud rencana untuk
memperoleh hasil yang optimal, strategi pemasaran ini mempunyai ruang lingkup yang luas
dibidang pemasaran diantaranya adalah strategi dalam menghadapi pesaing, strategi harga,
strategi produk, strategi pelayanan dan sebagainya.
Perusahaan perlu mengenali kekuatan dan kelemahan perusahaan dalam persaingan hal
ini akan membantu dalam mengenali diri, serta memanfaatkan setiap peluang yang ada dan
menghindari atau meminimalkan setiap ancaman yang ada. Dimana strategi pemasaran
merupakan upaya mencari posisi pemasaran yang menguntungkan dalam suatu industri
persaingan berlangsung.
Pemasaran di suatu perusahaan, selain bertindak dinamis juga harus selalu menerapan
prinsip-prinsip yang unggul dan perusahaan harus meninggalkan kebiasaan- kebiasaan lama yang
sudah tidak berlaku serta terus menerus melakukan inovasi, karena konsumen lebih
menginginkan produk yang berdasarkan kehendaknya.

BAB 2
PEMBAHASAN
B. Profil Usaha PT. Telkom Indonesia
Perusahaan Perseroan (Persero) PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk (TELKOM)
merupakan Badan Usaha Milik Negara yang terbaik pada tahun 2010 dan penyedia layanan
telekomunikasi dan jaringan terbesar di Indonesia. TELKOM menyediakan layanan InfoComm,
telepon kabel tidak bergerak (fixed wireline) dan telepon nirkabel tidak bergerak (fixed wireless),
layangan telepon seluler, data dan internet, serta jaringan dan interkoneksi, baik secara langsung
maupun melalui anak perusahaan.
Untuk menjawab tantangan yang terus berkembang di industri telekomunikasi dalam
negeri maupun di tingkat global, kami bertekad melakukan transformasi secara fundamental dan
menyeluruh di seluruh lini bisnis yang mencakup transformasi bisnis dan portofolio, transformasi
infrastruktur dan sistem, transformasi organisasi dan sumber daya manusia serta transformasi
budaya. Pelaksanaan transformasi ini dilakukan dalam rangka mendukung upaya diversifikasi
bisnis TELKOM dari ketergantungan pada portofolio bisnis Legacy yang terkait dengan
telekomunikasi, yakni layanan telepon tidak bergerak (Fixed), layanan telepon seluler (Mobile),
dan Multimedia (FMM), menjadi portofolio TIME. Konsistensi kami dalam berinovasi telah
berhasil memposisikan Perusahaan sebagai salah satu perusahaan yang berdaya saing tinggi dan
unggul dalam bisnis New Wave.
Visi
Menjadi perusahaan yang unggul dalam penyelenggaraan
Information, Media dan Edutainment (TIME) di kawasan regional.

Telecommunication,

Leading memiliki arti kinerja PT Telkom pada aspek finansial (pendapatan dan laba) dan
kapitalisasi pasar dalam termasuk dalam kelompok operator telekomunikasi unggulan (baik yang
hanya memiliki portofolio telekomunikasi maupun TIMES) di kawasan regional. Region
memiliki arti kawasan Asia, sehingga kinerja yang dihasilkan akan dibandingkan dengan para
operator telekomunikasi dikawasan Asia.
Misi
Menyediakan layanan more for less TIMES. Menjadi model pengelola korporasi
terbaik di Indonesia.
More for Less adalah suatu model bisnis baru yang mengutamakan benefit lebih tinggi dari
harga. Model bisnis ini sering disebut paradox marketing, yaitu memberikan benefit atau value
yang lebih banyak (more) dengan harga yang lebih rendah (for less). Kualitas layanan dan
pelayanan dikembangkan bedasarkan Telkom quality system yang berbasis standar internasional.

PT Telkom melakukan pengelolaan bisnis dengan menggunakan metode dan alat bantu terbaik
yang diterapkan oleh perusahaan-perusahaan kelas dunia sehingga diharapkan dapat menjadi
perusahaan terbaik di Indonesia dan role model bagi perusahaan lain.

Tujuan
Menciptakan posisi terdepan dengan memperkokoh bisnis legency & meningkatkan
bisnis new wave untuk memperoleh 60% dari pendapatan industri pada tahun 2015.
Inisiatif Strategis
1.
Mengoptimalkan layanan sambungan telepon kabel tidak bergerak / Fixed wireline
(FWL).
2.
Memperkuat dan mengembangkan bisnis sambungan telepon nirkabel tidak bergerak /
fixed wireless access (FWA) dan mengelola portofolio nirkabel.
3.

Melakukan investasi pada jaringan broadband.

4.

Mengintegrasi solusi bagi UKM, Enterprise dan berinvestasi di bisnis wholesale.

5.

Mengembangkan layanan Teknologi Informasi termasuk e-payment.

6.

Berinvestasi di bisnis media dan edutainment.

7.

Berinvestasi pada peluang bisnis international yang strategis.

8.
Mengintegrasikan Next Generation Network (NGN) dan OBCE (Operational support
system, Business support system, Customer support system and Enterprise relations
management).
9.

Menyelaraskan struktur bisnis dan pengelolaan portofolio.

10.

Melakukan transformasi budaya perusahaan.

B. STRUKTUR ORGANISASI PERUSAHAAN


PT.TELKOM sudah mengadopsi sebuah pendekatan holding company ke dalam
pengelolaan korporasi, yang kami percaya akan menyediakan productive flexibility bagi seluruh
entitas bisnis kami sesuai dengan karakteristik masing-masing unit.
Dalam rangka implementasi pengelolaan korporasi dengan berkarakteristik holding company,
maka:
1. Peran corporate office difokuskan pada Corporate Level Strategy (directing strategy,
portfolio strategy dan parenting strategy)
2. Parenting style disesuaikan dengan karakteristik dan tingkat maturity entitas bisnisnya.
3. Empowerment entitas bisnis sesuai dengan karakteristiknya.
Untuk itu, pada tahun 2013 PT.TELKOM telah melakukan beberapa perubahan menyangkut
pembidangan pembagian tugas dan wewenang masing-masing anggota Direksi, sebagai berikut:
1. PT.TELKOM merubah pembidangan divisi dari semula di bawah Direktur Enterprise &
Wholesale (EWS) menjadi Direktur Enterprise & Business Service yang fokus pada
pengembangan segmen bisnis enterprise dan small medium enterprise.
2. PT.TELKOM merubah pembidangan divisi yang semula di bawah Direktur Compliance
& Risk Management (CRM) menjadi Direktur Wholesale & International Service yang
fokus pada pengembangan segmen bisnis wholesale. Kami juga mengalihkan tugas dan
wewenang pengelolaan compliance, legal dan risk management ke Head of Compliance,
Risk Management & General Affairs.
3. PT.TELKOM merubah pembidangan divisi yang semula Direktur IT, Solution &
Strategic Portfolio (ITSSP) menjadi Direktur Innovation & Strategic Portfolio yang
fokus pada upaya inovasi dan pengembangan portofolio bisnis.
4. PT.TELKOM merubah pembidangan divisi yang semula Direktur NWS menjadi
Direktur Network, IT & Solution yang fokus pada pengelolaan dan pendayagunakan
infrastructure, IT dan service operation & management, untuk mendukung upaya
pengembangan bisnis yang sudah berjalan (established).
5. PT.TELKOM merubah pembidangan divisi yang semula Human Capital & General
Affair menjadi Direktur Human Capital Management yang fokus pada
pengelolaanhuman capital. Kami juga mengalihkan tugas dan wewenang
pengelolaan supply ke Head of Compliance, Risk Management & General Affairs.
Selain itu untuk mewadahi mekanisme pengelolaan parenting terhadap seluruh portfolio
kami secara Group, maka telah dibentuk Board of Executive yang beranggotakan seluruh Direksi
Telkom dan beberapa Chief of Business. Chief of Business merupakan sebutan untuk posisi
senior business expert yang ditempatkan sejajar dengan Direksi Telkom untuk melaksanakan
peran sebagai penasehat dalam merumuskan keputusan-keputusan corporate level strategy,
mengupayakan harmonisasi hubungan antara entitas anak dengan Telkom sebagai parent.

Nama
Direktor
at

Fungsi dan Wewenang

Fokus pada pengelolaan infrastructure strategy & governance, IT Strategy &


Governance, and Solution serta pengelolaan pendayagunaan IT dan service
Direktora operation & management, dalam rangka dukungan upaya eksploitasi bisnid
t NITS
yang sudah mapan dan pengendalian operasional infrastruktur melalui Divisi
Network of Broadband Information System Center, Divisi Wireless Broadband
serta Divisi Broadband.
Fokus pada pengelolaan fungsi Corporate Strategic Planning, Strategic
Direktora
Business Development, Innovation Strategy & Synergyserta pengendalian
t ISP
operasi unit-unit: Divisi Solution Convergence dan Innovation & Design Center.
Direktora Fokus dalam pengelolaan bisnis segmen konsumer serta pengendalian operasi
t CONS Divisi Consumer Services
Fokus pada pengelolaan bisnis segmen enterprise & small medium
Direktora
enterprise serta pengelolaan Divisi Enterprise Services dan Divisi Business
t EBIS
Services.
Direktora Fokus pada pengelolaan fungsi penanganan bisnis segmen wholesale dan
t WINS international, serta pengendalian operasional DivisiWholesale Services.
Fokus pada manajemen SDM Perusahaan serta penyelenggaraan operasional
Direktora SDM secara terpusat melalui unit Human Capital Center, serta pengendalian
t HCM
operasi unit Telkom Corporate University Center, Assessment Center Indonesia
serta Community Development Center.
Direktora Fokus pada pengelolaan keuangan perusahaan serta mengendalikan operasi
t KEU
keuangan secara terpusat melalui unit Finance, Billing & Collection Center.

C.Perencanaan Usaha PT. Telkom


Sistem perencanaan Perusahaan dilaksanakan oleh jajaran TELKOM sebagaimana
tertuang dalam Keputusan Direksi Nomor 74 tahun 2006. Sistem perencanaan Perusahaan ini
disusun untuk memberikan pedoman pada unit-unit kerja di TELKOM dalam menyusun
perencanaan Perusahaan, dengan tujuan: agar perencanaan Perusahaan dapat dilakukan secara
sistematis, lebih mudah, cepat , teratur, terintegrasi , sesuai visi dan misi Perusahaan, serta dapat
dilaksanakan dengan baik sesuai dengan yang telah direncanakan sebelumnya; memudahkan
dalam melakukan evaluasi dan pengendalian pada saat pelaksanaannya. Model perencanaan
Perusahaan terdiri dari 3 (tiga) tahapan: pertama, penyelarasan harapan pemangku kepentingan,
kedua, perumusan strategi Perusahaan dan ketiga, pengembangan perencanaan bisnis.
1.

Penyelarasan Harapan Pemangku Kepentingan

Tahapan pertama dalam penyusunan rencana strategis Perusahaan ini dilakukan dengan
mengidentifikasi pemangku kepentingan utama dan menganalisa harapan setiap pemangku
kepentingan. Pemangku kepentingan utama TELKOM terdiri dari pemegang saham, pelanggan,
karyawan, masyarakat, pemerintah dan rekan bisnis. Analisis atas harapan pemangku
kepentingan utama tersebut memberikan informasi yang digunakan dalam proses perencanaan
strategis yang akan menentukan strategi dan sasaran Perusahaan. Harapan tersebut berkaitan
dengan: Pemegang saham: pendapatan, profitabilitas, pertumbuhan, portofolio bisnis;
Pelanggan: produk, time to market, pengiriman, kualitas, jasa, harga, penggunaan, ketersediaan;
Karyawan: keamanan kerja, remunerasi, keterlibatan, loyalitas; kepedulian terhadap lingkungan;
rekan bisnis: kepatuhan terhadap regulasi dan pajak. Harapan-harapan tersebut memerlukan
penyelarasan agar seimbang dan tidak menimbulkan benturan kepentingan satu dengan yang
lainnya.
2.

Perumusan Strategi Perusahaan

Perumusan strategi Perusahaan dimulai dengan penetapan visi dan misi Perusahaan yang
mengacu pada harapan-harapan pemangku kepentingan, analisa kemampuan internal Perusahaan
dan factor-faktor eksternal. Setelah visi dan misi Perusahaan ditetapkan, langkah berikutnya
adalah pemetaan sasaran strategis sebagaimana dituangkan dalam Corporate Strategy Scenario
(CSS). CSS ini merupakan hierarki perencanaan tertinggi yang digunakan sebagai acuan utama
dalam menyusun perencanaan Perusahaan. CSS disusun berdasarkan masukan/usulan dari
Direktorat dengan arahan Direksi dan Dewan Komisaris. CSS diharapkan memenuhi persyaratan
dan kondisi tertentu antara lain kuantitatif, dapat diukur, realistis, dapat dipahami, menantang,
hirarkis dan dapat diperoleh.
Dalam penentuan CSS ini digunakan beberapa rujukan antara lain:

a. Analisa strength, weakness, opportunity dan threat ( Analisa SWOT ) untuk


mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan internal Perusahaan, peluang bisnis
serta tantangan persaingan.
b. Portofolio bisnis (portofolio perusahaan,portofolio produk, Boston Window).
c. Pangsa pasar/cakupan, kekuatan merk/modal.
Rumusan strategi jangka panjang TELKOM yang dikenal sebagai CSS, menetapkan kebijakan,
program dan proyeksi keuangan dalam kurun waktu 5 tahun mendatang. Setiap tahun, TELKOM
mengkaji kembali CSS berdasarkan faktor-faktor perubahan internal dan eksternal dan
menuangkannya dalam Corporate Annual Message (CAM).
Mekanisme penyusunan CSS dapat dijelaskan secara singkat sebagai berikut:
a. Penyusunan rancangan strategi yang dipersiapkan oleh Direksi;
b. Penelahan intensif oleh Dewan Komisaris dan Komite Perencanaan dan Pengelolaan
Resiko (KPPR);
c. Pembahasan antara KPPR dengan tim teknis manajemen yang diwakili oleh Unit
Strategic Investment and Corporate Planning (SICP);
d. Pembahasan antara Direksi dan Dewan Komisaris;
e. Penyusunan rancangan akhir CSS oleh SICP dan KPPR;
f. Persetujuan Direksi dan Dewan Komisaris.
3.

Pengembangan Perencanaan Bisnis

CSS dijabarkan dalam bentuk perencanaan bisnis untuk jangka panjang maupun jangka
pendek. Perencanaan jangka panjang memuat sasaran dan rencana kerja Perusahaan lima tahun
mendatang yang selanjutnya digunakan dalam penyusunan sasaran dan rencana kerja Perusahaan
tahunan. Perencanaan jangka pendek memuat sasaran dan rencana kerja Perusahaan tahunan
yang selanjutnya digunakan untuk penyusunan Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan
(RKAP). Dokumen yang dihasilkan dalam proses perencanaan Perusahaan yang dimiliki
TELKOM, meliputi:
a.

b.

c.

d.

CSS, adalah dokumen utama rencana Perusahaan yang berisi visi, misi,
sasaran, strategi korporasi, strategi inisiatif, kebijakan dan program utama yang
disusun dalam waktu lima tahun kedepan;
Group Business Plan (GBP) atau Master Plan (MP), merupakan rencana jangka
panjang Perusahaan di tingkat Direktorat yang merupakan penjabaran dari
CSS;
Corporate Annual Message (CAM), yaitu arahan Dirut mengenai program
prioritas satu tahun anggaran mendatang yang digunakan sebagai acuan dalam
penyusunan rencana kerja dalam kerangka waktu satu tahun mendatang;
Rencana Kerja Manajerial (RKM), adalah rencana ker ja yang disusun sebagai
penjabaran Corporate Annual Message (CAM) yang akan dipakai dalam
penyusunan RKAP dan disusun dalam kurun waktu satu tahun anggaran;

e.

f.

g.

Rencana Kerja Anggaran Perusahaan (RKAP), adalah program-program kerja


dan anggaran Perusahaan yang disusun dalam kerangka waktu satu tahun
mendatang;
Rencana Kerja dan Anggaran (RKA), merupakan program-program kerja dan
anggaran yang disusun dalam kerangka waktu satu tahun anggaran oleh
Direktorat operasi, unit fungsional korporasi, unit corporate support , unit
bisnis, anak Perusahaan dan yayasan.
GCG dapat menjamin dan memastikan keseluruhan proses, dari kegiatan
manajemen stratejik yang baik hingga pemberian nilai tambah yang
berkesinambungan bagi Perusahaan, serta tidak bertentangan dengan
kepentingan seluruh pemangku kepentingan. Sebagaimana telah dikemukakan
sebelumnya, GCG merupakan sebuah hubungan yang tidak hanya antara
pemegang saham (pemilik) dengan pihak manajemen saja, tetapi juga antara
Perusahaan dengan pemangku kepentingan lainnya. Di sisi lain, manajemen
stratejik merupakan proses penetapan visi, misi dan tujuan organisasi,
pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran, serta
pengalokasian sumber daya untuk penerapan kebijakan dan perencanaan
pencapaian tujuan organisasi. Oleh karena itu GCG dan manajemen stratejik
saling terkait dan melengkapi satu sama lain. GCG sangat dibutuhkan dalam
proses manajemen stratejik untuk mencapai tujuan organisasi serta pengawasan
kinerja organisasi yang memperhatikan kepentingan seluruh pemangku
kepentingan.

Manajemen stratejik merupakan sistem yang digunakan untuk menerjemahkan visi menjadi
strategi Perusahaan sesuai fungsi-fungsi organisasional yang ada. Oleh karena itu dapat diartikan
bahwa hubungan antara tata kelola Perusahaan dan strategi Perusahaan terletak pada legitimasi
dan kepercayaan dalam menyampaikan pesan kepada pemangku kepentingan bahwa apapun
bentuk kegiatan dan hasil yang telah dicapai Perusahaan pada masa lampau, telah dilakukan
melalui proses yang wajar dan pada tingkat optimal. Apapun yang dilakukan oleh Perusahaan
pada masa sekarang juga sesuai dengan peraturan yang berlaku, nilai-nilai dan ekspektasi
seluruh pihak.

D. Strategi Pengembangan Usaha PT. Telkom


Perencanaan Sumber Daya Manusia

Perencanaan dalam kaitannya dengan sumber daya manusia juga menjadi sebuah
keharusan dalam operasionalisasi perusahaan. Perencanaan sumber daya manusia adalah
perencanaan strategis untuk mendapatkan dan memelihara kualifikasi sumber daya manusia yang
diperlukan bagi organisasi perusahaan dalam mencapai tujuan perusahaan. Sekalipun misalnya
sebuah perusahaan telah memiliki sumber daya manusia yang memadahi dan handal, namun
perusahaan juga perlu memastikan akan keterpeliharaan dan ketersediaannya dimasa yang akan
datang. Kasus-kasus seperti hanya pembajakan tenaga kerja, larinya tenaga kerja ke
perusahaan lain, dan lain sebagainya merupakan salah satu indikasi perlunya sebuah perencanaan
di persiapkan dengan sebaik-sebaiknya.Ada beberapa langkah strategis sehubungan dengan
perencanaan sumber daya manusia yang dijelaskan oleh Cestro, Husted, dan Dougles adalah
sebagai berikut :
a. Langkah pertama: Representasi dan refleksi dari rencana strategis perusahaan.
Perencanaan SDM sudah semestinya merupakan representasi dan refleki dari keseluruhan
rencana strategis perusahaan. Artinya, kualifikasi sumber daya manusia yang nantinya
dirumuskan sudah semestinya memenuhi kriteria sebagaimana yang disyaratkan dalam
perencanaan strategis perusahaan secara keseluruhan, serta terintegrasi dengan bagian-bagian
perusahaan lainnya seperti bagian produksi, pemasaran, dan lain sebagainya. Misalnya saja,
perusahaan dalam lima tahun ke depan bermaksud untuk mempertahankan tingkat keuntungan
(profit) pada tingkat 10 persen.
b. Langkah kedua: Analisa dari kualifikasi tugas yang akan diemban oleh tenaga kerja.
Pada tahap ini, ada tiga hal yang biasanya dilakukan, yaitu analisa kerja atau lebih dikenal
dengan analisa jabatan (job analysis), deskripsi kerja (job description), dan spesifikasi kerja atau
lebih dikenal dengan spesifikasi jabatan (job spesification). Analisis jabatan merupakan
persyaratan detail tentang jenis pekerjaan yang diperlukan serta kualifikasi kerja yang diperlukan
untuk mampu menjalankannya.Deskripsi jabatan meliputi rincian pekerjaan yang akan menjadi
tugas tenaga kerja. Spesifikasi jabatan merupakan rincian karakteristik atau kualifikasi yang
diperlukan bagi tenaga yang dipersyaratkan.
c. Langkah ketiga: Analisa kesediaan tenaga kerja.
Langkah ini merupakan sebuah perkiraan tentang jumlah tenaga kerja beserta kualifikasinya
yang ada dan diperlukan bagi perencanaan perusahaan di masa yang akan datang. Termasuk di
dalam langkah ini adalah berapa jumlah tenaga kerja yang perlu dipromosikan, ditransfer, dan
lain sebagainya. Pada langkah ini, berdasarkan evaluasi kegiatan perusahaan pada periode
sebelumnya dan rencana perusahaan untuk periode berikutnya, maka perusahaan menganalisa
apakah ketersediaan tenaga kerja yang dimiliki perusahaan mencukupi untuk memenuhi tuntutan
kebutuhan perusahaan di masa yang akan datang ataukah tidak.
d. Langkah keempat: Melakukan tindakan inisiatif.

Analisa terhadap ketersediaan tenaga kerja yang ada di dalam perusahaan dan keperluannya bagi
masa yang akan datang membawa kepada kesimpulan :1. Sekiranya tenaga kerja yang ada sudah
memadai bagi operasionalisasi perusahaan di masa yang akan datang, tidak perlu ada tindakan
inisiatif yang dilakukan seperti rekrutmen, transfer, dan lain sebagainya.2. Sekiranya tenaga kerja
yang tersedia perlu dilakukan perombakan, maka barangkali perlu dilakukan rasionalisasi,
perekrutan dan lain sebagainya.
e. Langkah kelima: Evaluasi dan modifikasi tindakan.
Langkah keempat yang dilakukan tentu akan senantiasa berubah dari masa ke masa. Sehingga
perlu senantiasa dilakukan evaluasi terhadap perencanaan sumber daya manusia disesuaikan
dengan perencanaan strategis perusahaan. Manajemen adalah proses terus menerus dan
berkelanjutan. Oleh karena itu, apa yang telah direncanakan dalam manajemen sumber daya
manusia juga harus senantiasa dievaluasi dan dilakukan tindakan korektif sekiranya ada
ketidaksesuaian atau terjadi perubahan seiring dengan perkembangan yang terjadi di perusahaan.
ANALISIS SWOT
Analisis SWOT adalah metode perencanaan stratetegis yang digunakan untuk
mengevaluasi kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan
ancaman (threats) dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Keempat faktor itulah yang
membentuk SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, dan threats).Analisis SWOT dapat
diterapkan dengan cara menganalisis dan memilah berbagai hal yang mempengaruhi keempat
faktornya, kemudian menerapkannya dalam gambar matrik SWOT, dimana aplikasinya adalah
bagaimana kekuatan (strengths) mampu mengambil keuntungan (advantage) dari peluang
(opportunities) yang ada, bagaimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mencegah
keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities)selanjutnya bagaimana kekuatan (strengths)
mampu menghadapi ancaman (threats) yang ada, dan terakhir adalah bagaimana cara mengatasi
kelemahan (weaknesses) yang mampu membuat ancaman (threats) menjadi nyata atau
menciptakan sebuah ancaman baru.

} Strenght

} Weakness

1. Jaringan yang tersebar luas di


Indonesia

1. Teknologi yang dikembangkan tidak


tahan lama

2. Produk yang ditawarkan bervariasi

2. Salah satu produk yang semakin


turun pendapatannya

3. Selalu menjaga kualitas produk


4. Sumber daya manusia yang unggul

3. Budget yang besar untuk


mengembangkan teknologi

5. Layanan yang baik

4. Harga yang ditawarkan cukup tinggi

6. Pengembangan teknologi yang cepat

5. Jumlah beban yang terus meningkat

7. Brand image yang kuat

6. Kurangnya promosi

8. Sumber daya keuangan yang


memadai

7. Melakukan merger dan akusisi yang


kurang baik

9. Pertumbuhan pendapatan yang terus


meningkat

8. Kualitas produk yang tidak merata

10. Keamanan pengguna terjamin

9. Adanya kecurangan dalam audit


keuangan
10. Peraturan pemerintah tentang
penetapan tarif

} Opportunity

} Threat

1. Pertumbuhan pengguna telepon


seluler yang besar

1. Perisiwa-peristiwa sosial dan politik


yang terjadi

2. Kebutuhan akan informasi yang


semakin tinggi

2. Menurunnya tingkat pertumbuhan


ekonomi

3. Tingkat rata-rata pendidikan


masyarakat yang baik

3. Meningkatnya kekuatan pesaing

4. Rata-rata pendapatan yang tinggi


5. Proyek pemerintah yang mendukung
perusahaan

4. Harga Barang komplementer yang


naik
5. Resiko bencana alam
6. Menurunnya penjualan alat

6. Meningkatnya daya beli masyarakat


7. Kecendrungan gaya hidup digital di
masyarakat modern
8. Munculnya pesaing baru dalam
bidang telekomunikasi seluler

komunikasi
7. Aksi terorisme di Indonesia
8. Cyber crime
9. Teknologi baru yang dapat
berdampak negatif pada daya saing

9. Kebutuhan akan keamanan dalam


berkomunikasi

10. Pencurian terhadap peralatan

10. Keingin masyarakat yang serba


praktis

Faktor strategi internal


Kekuatan

bobot

rating

Score

Komentar

1. Jaringan yang tersebarluas


di Indonesia

0.10

0.50

Potensi pasar yang tinggi

2. Sumberdaya manusia yang


unngul

0.10

0.40

Membuat layanan yang lebih praktis dan


berkualitas

3. Variasi produk yang


berkualitas serta praktis

0.15

0.60

Memudahkan konsumen dalam memilih


produknya

4. layanan yang baik tentang


perusahaan

0.10

0.40

Image perusahaan yang bagus

5. Pengembangan teknologi
yang cepat

0.15

0.45

Membuat bauran produk yang cepat

Total

2.4

Kelemahan

bobot

Rating

Score

Komentar

1. Teknologi yang digunakan


tidak tahan lama

0.10

0.30

Penabahan beban pada perusahaan

2, salah satu produk yang


semakin turun pendapatannya

0.05

0.10

Memperbaharui teknologi agar kembali


bisa bersaing

3. budget yang besar

0.15

0.45

Membuat teknologi yang tahan lama

digunakan untuk
pengembangan teknologi
4. Harga yang ditawarkan
cukup tinggi

0.05

0.40

Mengembangkan produk

5. jumlah beban yang terus


meningkat

0.10

0.30

Mengefektifitaskan biaya yang digunakan

Total

0.85

Berdasarkan SWOT, dapat diketahui Telkom memiliki daya saing yang tinggi sehingga
membuat Telkomsel menjadi leader market dalam bidang Telekomunikasi karena dapat
memanfaatkan kekuatan berdaya saing.

Telkomsel memiliki Range harga yang cukup tinggi untuk setiap produknya sehingga
menjadi kelemahan yang cukup mempengaruhi karena konsumen di Indonesia sangat sensitive
tentang perbedaan harga karena konsumen menginginkan sesuatu yang murah. Tetapi Perusahaan
langsung memperbaharui image itu dengan mengganti visi dan misinya menjadi more for less
yaitu memberikan lebih dengan membayar sedik lebih murah.

Seharusnya Telkom bisa membuat produk yang bisa di jangkau oleh semua kalangan
masyarakat.
Faktor Startegis eksternal
Peluang

Bobot

Rating

Score

Komentar

1. Pertumbuhan pengguna
telepon seluler yang besar

0.15

0.45

Pangsa pasar yang besar

2. Kebutuhan akan informasi


yang semakin tinggi

0.10

0.40

Memvariasikan produk yang ada

3. Tingkat rata-rata
pendidikan masyarakat yang
baik

0.10

0.30

Meningkatkan kualitas dari


masing-masing produk

4. Rata-rata pendapatan yang


tinggi

0.15

0.60

Harga dan produk disesuaikan


dengan semua kalangan

5. Peraturan pemerintah yang


mendukung perusahaan

0.10

0.30

Ikut bekerja sama untuk


memajukan masyarakat

Total
Tantangan

0.95
Bobot

Rating

Score

Komentar

1. peristiwa-peristiwa sosial
dan politik yang terjadi

0.05

2. menurutnya tingkat
perumbuhan ekonomi

0.10

3. Meningkatnya kekuatan
pesaing

0.10

0.30

XL yang mulai gencar


memberikan promosi

4. Harga barang
Komplementer yang baik

0.05

0.10

Pembelian akan produk menurun


karena kurangnya pengguna

5. Iklim yang tidak


mendukung

0.10

0.20

Bencana alam akan berdampak


terhadap penyebaran sinyal

Total

Keadaan politik dan sosial d


Indonesia yang kurang stabil
Penurunan nilai tukar rupiah yang
mencapai Rp 12.000

0.95

Dari Analisis SWOT PT. TELKOM INDONESIA maka penulis dapat menarik kesimpulan
sebagai berikut :
1. Dalam sebuah perusahaan sangat penting untuk menjaga dan memelihara hubungan yang
baik antara perusahaan dengan masyarakat. Karena fungsi Public Relations adalah
menciptakan opini publik yang positif bagi perusahaan agar citra perusahaan yang baik
tetap terjaga.
2. Informasi yang diberikan Public Relations kepada publik internal, tidak terkesan
melebih-lebihkan pendapat masyarakat luar terhadap perusahaan. Sehingga para
karyawan / staf dapat melaksanakan tugasnya tepat sasaran atau sesuai target perusahaan.
Dan informasi yang diberikan harus up to date agar kegiatan perusahaan tetap berjalan
dengan lancar.
3. Selalu mempertahankan semangat dan loyalitas karyawan/staf kepada perusahaan.
4. Keinginan dan kebutuhan masyarakat, sebagai konsumen, sangat perlu diperhatikan demi
mempertahankan perusahaan.
5. Diterima tidaknya suatu perusahaan atau disukai tidaknya produksi perusahaan oleh
masyarakat, salah satunya bergantung pada hasil kerja pemasaran sebuah perusahan.

SWOT MATRIKS
} S-O

} S-T

1. (S1S2S4 O5 O6) membuat produk


yang memiliki kualitas dan harga
yang tinggi
2. (S8 S9 O3 O5) melakukan merger
atau akusisi kepada perusahaan yang
baru yang potensial
3. (S1 O8) membuat lebih banyak
tower untuk di sewakan

1. (S1 S4 S8 T2 T3) mengembangkan


bidan yang potensial
2. (S1 S5 T5) memberikan informasi
bencana alam yang terjadi atau
kemungkinan akan terjadi
3. (S4 S10 T 10) membuat Proteksi
yang Tidak mudah Di bobol

4. (S5S10 O9O10) program


pembayaran dengan sistem yang
prakis.
5. (S7S3 O7) membuat satu produk
yang dapat mencakup semua

} W-O

} W-T

1. (W1W3 O1O2) pengembangan


teknologi jaringanyang kuat

1. (W1W3W4 T2 T3) membuat produk


turunan yang lebih terjangkau

2. (W4W8 O3) memuat segala


keunggulan produk dalam semua
layanan

2.

3. (W6 W8 O4 O10) bekerja sama


dengan jasa periklanan yang dapat
mencakup semua.

GE Matriks

(W1 W3 W8 T5 ) mengembangkan
teknologi daur ulang

3. (W5 T2) bekerjasama dengan


perusahaan lain dengan peningkatan
teknologi

Berdasarkan GE matriks posisi Telkom berada pada lindungi posisi karena Telkom
menjadi market leader dengan menanamkan investasi pengembangan produk untuk
mempertahankan posisi.
Strategi Pemasaran
Sebagai dari strategi bisnis Perseroan untuk memberikan layanan kepada pelanggan,
sejak tahun 2013 PT. Telkom telah melakukan perubahan pendekatan segmen usaha dari berbasis
produk menjadi berbasis pelanggan. Dampak dari perubahan penyajian informasi segmen yaitu
dari segmen sambungan kabel tidak bergerak, sambungan nirkabel tidak bergerak seluler dan
lain-lain menjadi segmen korporat, perumahan dan perorangan dan lain-lain
PT.Telkom memiliki empat segmen operasi utama yang dijelaskan lebih rinci sebagai
berikut :

Segmen korporat menyediakan jasa telekomunikasi di antaranya interkoneksi sirkit


langganan, satelit VSAT, contact center, broadband access, usaha layanan informasi teknologi
serta data dan internet kepada perusahaan dan institusi.

Segmen perumahan menyediakan jasa telekomunikasi tidak bergerak, TV berlangganan


serta data dan internet kepada pelangga perumahan

Segmen perorangan menyediakan jasa telekomunikasi seluler bergerak dan sambungan


nirkabel tidak bergerak kepada pelanggan perorangan

Segmen lain-lain menyediakan jasa pengelolaan gedung.

PT. Telkom menggunakan kerangka paradox marketing dalam rangka mengelola


pemasaran yang digambarkan dalam diagram di bawah ini:
Pada kerangka paradox marketing tersebut konsep more for less mendasari value
proposition dari produk dan layanan yang ditawarkan kepada pelanggan. Pelanggan
mendapatkan manfaat lebih yang relevan dengan biaya yang lebih hemat, disesuaikan dengan
persyaratan pelanggan terhadap masing-masing produk.
Pada segmen consumer, khususnya segmen home telah dikembangkan layanan indihome
sebagai salah satu inovasi PT. Telkom pelanggan. Indihome merupakan layanan TIMES yang
terpadu dengan harga satuan yang lebih hemat karena mengoptimalkan sinergi Telkom Group,
lingkup layanan meliputi akses internet broadband, telepon, IPTV (dengan brand UseeTV) dan
home automation.
PT. Telkom menerapkan srtategi pemasaran yang konprehensif untuk memperkuat merek
dagang serta meningkatkan penjualan perusahaan termasuk melalui aktivitas komunikasi
pemasaran serta pengembangan jaringan distribusi produk dan layanan. Outlet plasa Telkom

merupakan salah satu saluran distribusi utama produk dan layanannya, disamping beberapa
jaringan distribusi layanan yang dimiliki.
Bauran Pemasaran
1.

Produk

PT Telkomsel menyediakan layanan telekomunikasi yang mencakup sambungan telepon kabel


tidak bergerak dan telpon nirkabel tidak bergerak, komunikasi seluler, layanan jaringan dan
interkoneksi serta layanan internet dan komunikasi data, PT Telkom juga menyediakan berbagai
layanan di bidang informasi, media dan eduitaiment, termasuk cloud-based dan served-based
managed service layanan e-paymen dan layanan portal lainnya.
Berikut adalah beberapa layanan telekomunikasi TELKOM:
Telepon
1. Telepon tetap (PSTN), layanan telepon tetap yang hingga kini masih menjadi monopoli
TELKOM di Indonesia.
2. Telkom Flexi, layanan telepon fixed wireless CDMA.
Data/Internet
1. TELKOMNet Instan, layanan akses internet dial up.
2. TELKOMNet Astinet, layanan akses internet berlangganan dengan fokus perusahaan.
3. Speedy, layanan akses internet dengan kecepatan tinggi (broad band) menggunakan teknologi
ADSL.
4. e-Business (i-deal, i-manage, i-Settle, i-Xchange, TELKOMWeb Kiostron, TELKOMWeb
Plazatron).
5. Solusi Enterprise- INFONET.
6. TELKOMLink DINAccess.

2.

Price

Harga yang ditawarkan kepada para pelanggan saat ini sudah menyesuaikan dengan kemampuan
daya beli masyarakat Indonesia, serta untuk menjalankan misi dari perusahaan yaitu more for
less yaitu memberikan kualitas produk yang bagus dengan harga yang lebih hemat.
3.

Place

PT Telkom memiliki banyak saluran distribusi salah satunya adalah plasa telkomsel dan
GraPARI, yaitu outlet/lokasi berfungsi sebagai walk-in costumer service point. Diamana
pelanggan dapat menggakses seluruh produk dan layana dari Telkom. GraPARI dikhususkan
untuk layanan seluler yang dikelola oleh Telkomsel selain itu outlet seluler untuk skala kecil
dengan nama GeraHALO dikelola oleh pihak ketiga.
4.

Promotion

Promosi yang dilakukan oleh Telkomsel dari tahun ketahun adalah telkomsel Poin. Dimana para
pelanggan bisa mendapatkan poin dari setiap penggunaan produk Telkomsel lalu para pelanggan
bisa menukarkan dengan hadiah yang telah ditentukan atau dapat mengikuti undian yang
berkesempatan mendapatkan lebih besar lagi, tidak hanya itu Telkomsel juga bekerja sama
dengan pemerintahan dengan memperbanyak titik Wi-Fi di seluruh kota agar para pelanggan bisa
dengan mudah mendapatkan akses.
5.

People

Telkom memiliki budaya untuk membuat karyawan menjadi lebih baik dalam pekerjaannya yaitu
dengan menerapkan The Telkom Way, yang mengandung tiga unsur inti 3P, yaitu philosophy,
principle dan practice.
Philosophy to be the best : always the best yakni dasar yang berisi filosofi-filosofi dasar bagi
seluruh jajaran Telkom untuk menjadi insan terbaik. Principle to be the star : solid-speed-smart
(3S) yaitu nilai-nilai inti yang berisi prinsip dasar untuk menjadi insan bintang. Principle to be
the star mengandung tiga nilai inti yang disebut 3S : solid adalah terwujudnya satu hati, satu
pikiran dan satu tindakan, speed adalah bertindak secara cepat dalam setiap pekerjaan dan smart
yaitu bersikaf, berpikir dan bertindak secara cerdas dalam pekerjaanmelalui intuisi yang tajam.
Practices to be the winner yaitu standar perilaku yang berisi praktik-praktik luhur untuk menjadi
pemenang.
6.

Physical evidence

Bukti fisik yang ada adalah tower yang tersebar luas diseluruh Indonesia serta dengan
pembaharuan teknologi yang cepat dan bukti fisik lainya adalah serat optic yang sudah terpasang
sejauh 100.000 km.
6. Process
Telkomsel membuka outletnya sesuai dengan ketentuan yang telah diberlakukan oleh perusahaan
dan memberikan pelatihan kepada karayawannya aga pelayanan yang diberikan baik dan bisa
menambah nilai lebih terhadap produk.
BAB 3

PENUTUP
KESIMPULAN
Dari Analisis SWOT PT. TELKOM INDONESIA maka penulis dapat menarik kesimpulan
sebagai berikut :
1. Dalam sebuah perusahaan sangat penting untuk menjaga dan memelihara hubungan yang
baik antara perusahaan dengan masyarakat. Karena fungsi Public Relations adalah
menciptakan opini publik yang positif bagi perusahaan agar citra perusahaan yang baik
tetap terjaga.
2. Informasi yang diberikan Public Relations kepada publik internal, tidak terkesan
melebih-lebihkan pendapat masyarakat luar terhadap perusahaan. Sehingga para
karyawan / staf dapat melaksanakan tugasnya tepat sasaran atau sesuai target perusahaan.
Dan informasi yang diberikan harus up to date agar kegiatan perusahaan tetap berjalan
dengan lancar.
3. Selalu mempertahankan semangat dan loyalitas karyawan/staf kepada perusahaan.
4. Keinginan dan kebutuhan masyarakat, sebagai konsumen, sangat perlu diperhatikan demi
mempertahankan perusahaan.
5. Diterima tidaknya suatu perusahaan atau disukai tidaknya produksi perusahaan oleh
masyarakat, salah satunya bergantung pada hasil kerja pemasaran sebuah perusahan.
Berdasarkan pada pembahasan Bab sebelumnya diketahui bahwa hasul analisa SWOT
Dalam menghadapi semakin meningkatnya persaingan dan perubahan teknologi yang terjadi
saat ini, maka perusahaan melakukan implementasi Grand Strategy bisnis PT. Telkomadalah
growth (pertumbuhan) dan Generic strategy PT. Telkom adalah SDM (Agresive Recruitmen),
Keuangan (Cost Leadership), Marketing ( Focus, Market Penetration), Produksi (Diversifikasi).
Posisi perusahaan dalam kadaan kuat Karen tingkat dominasi peluang lebih besar daripada
ancaman yang di hadapinya.

SARAN

Penelitian yang dilakukan ini masih memiliki keterbatasan-keterbatasan, sehingga masih perlu
adanya penelitian yang mengkaji permasalahan yang hampir sama.
Beberapa saran yang dapat disampaikan dalam mengurangi berbagai kelemahan perusahaan
adalah sebagai berikut:
a. Kurangnya kebiasaan bersaing (marketing) : Mengatasinya

dengan cara memberikan


training tentang bagaimana memasuki kompetisi yang semakin ketat, memberikan
pengetahuan atau wawasan mengenai persaingan.
b. Menjaga likiiditas perusahaan (finance) : Mengatasinya dengan cara mengelola semua
usahanya yang mencakup KSO yang dikendalikan oleh TELKOM secara bersama-sama..
c. Teknologi: Mengatasinya dengan cara mengadakan pelatihan kerja di luar negeri.
d. Diversifikasi yang berlebihan: Mengatasinya dengan cara menganalisa kembali
produk-produk yang telah dikeluarkan dan membuang produk-produk yang tidak
perlu/tidak digunakan.

Daftar Pustaka

Kotler Philiph, Dan Kevin Lane Keller.2009. Manajemen Pemasaran : Edisi 13 Jilid 1.Jakarta :
Erlangga.
Annual report PT Telekomunikasi Indonesia (persero) Tbk.
Wikipedia
http://www.academia.edu/10811264/Corporate_Strategic_at_PT_Telkom_Structure_Analysis_