Anda di halaman 1dari 25

Bab. 9.

SOSIALISASI, PELATIHAN, DAN


PENGEMBANGAN
Sosialisasi, pelatihan, dan pengembangan pegawai merupakan usaha
organisasi yang sengaja dilakukan untuk meningkatkan kinerja sekarang dan
yang akan datang dengan meningkatkan kemampuan. Secara khusus
"sosialisasi" mengajarkan kebudayaan perusahaan dan filsafat mengenai
bagaimana melakukan atau melatih untuk meningkatkan ketrampilan yang
dibutuhkan sekarang ini, dan "perkembangan" yang mengacu pada
peningkatan ketrampilan dalam jangka panjang. Di dalam praktek, tentu saja,
perbedaan-perbedaan yang sangat jelas ini menjadi kabur, karena ketiga jenis
kegiatan merupakan komponen-komponen dari sistem yang diintegrasi (secara
ideal). Sistem ini disebut sebagai sistem pelatihan, meskipun meliputi ke-3
komponen tersebut diatas.

Perlunya sosialisasi, pelatihan, dan pengembangan dapat timbul karena


banyak alasan. Setelah dimasukkan ke dalam pekerjaan baru atau organisasi
baru, semua pegawai mula-mula perlu "mempelajari sesuatu- dan
menyesuaikan" yaitu, melalui sosialisasi, mereka harus belajar bagaimana
segalanya dilakukan di dalam lingkungan yang baru, termasuk hal-hal yang
tidak dapat mereka temukan secara tertulis didalam pedoman kebijaksanaan
dan prosedur. Selain itu, karyawan baru mungkin tidak memiliki ketrampilan
yang cukup; perubahan teknologi menimbulkan kebutuhan akan ketrampilan
yang baru; mendisain ulang pekerjaan menuntut para pegawai untuk
mempelajari lebih banyak ketrampilan; para pegawai yang ditransfer atau
dipromosikan mungkin menuntut ketrampilan dan pengetahuan baru; produk
baru menuntut teknologi yang sebelumnya tidak digunakan para pegawai; atau
perubahan strategi perusahaan dapat berarti bahwa manajemen senior perlu
menggunakan perilaku kepemimpinan baru dan memperoleh pengetahuan
bisnis baru. Dalam beberapa kasus, perlu sosialisasi, latihan dan
pengembangan dengan segera; di lain pihak, kebutuhan dikemudian hari dapat
diantisipasi dan direncanakan.

Pelatihan dan Pengembangan SDM.


Pelatihan dan pengembangan adalah usaha yang terencana dan terus-
menerus yang dilakukan oleh manajemen untuk meningkatkan tingkat
kompetensi (kemampuan) karyawan dan lingkungan kerja organisasi. Tujuan
utama pelatihan dan pengembangan adalah membawa suasana perubahan
yang di-inginkan oleh organisasi.

Program Pelatihan dan Pengembangan di Perusahaan.


Program pelatihan dan pengembangan bertujuan untuk mengubah kelompok
kerja dan individu untuk menjaga serta memperbaiki tingkat efisiensi kerja
individu dan kelompok kerja di dalam perusahaan. Proses pelatihan dan
pengembangan dimulai dari mengidentifikasikan kebutuhan untuk berubah.
Kebutuhan untuk berubah tersebut dipengaruhi oleh faktor lingkungan. Dari
hasil pengidentifikasian kebutuhan berubah itu dapat ditentukan perubahan-

teri Kuliah MSDM, bab. 9; Sosialisasi, Latihan, dan


Pengembangan, halaman : 1
perubahan yang diperlukan, sehingga dengan demikian tujuan khusus
pelatihan dan pengembangan dapat dipakai dasar untuk menentukan metode
pelatihan. Setelah metode dan media ditetapkan barulah program dapat
dilaksanakan. Program pelatihan dan pengembangan dipengaruhi oleh faktor-
faktor baik yang berasal dari dalam maupun dari luar perusahaan. Faktor yang
berasal dari luar perusahaan misalnya, kondisi perusahaan pesaing,
perkembangan tehnologi, konsumen, pemegang saham, dsb. Sedangkan
faktor yang mempengaruhi dan berasal dari dalam perusahaan adalah:
produktivitas kerja, biaya produksi, tehnologi yang dipakai di dalam
perusahaan, usaha – usaha meningkatkan efisiensi, dsb.

Perubahan dimaksud meliputi:


1. Pendekatan atau cara baru di dalam memanajemeni orang-orang
2. Peningkatan ketrampilan mengoperasikan mesin dan peralatan lain
3. Peningkatan kemampuan manajerialnya.
Ciri-ciri perubahan sudah barang tentu sesuai dengan karakteristik perusahaan
yang bersangkutan.

Kinerja standar (yang diinginkan) – Kinerja aktual (kini atau yang


akan datang) = Kebutuhan pelatihan dan pengembangan

Kendati formula di atas sederhana, namun menentukan kinerja yang


dibutuhkan terutama kinerja mendatang tidaklah mudah.

Pentingnya Sosialisasi, Pelatihan, dan Pengembangan

Komitmen dan Kinerja


Apabila dilakukan dengan baik, sosialisasi menciptakan pegawai-pegawai
yang sangat setia. Perusahaan-perusahaan yang telah menyempurnakan
proses sosialisasi meliputi IBM, Wal-Mart, Procter and Gamble, dan Morgan
Guarante Trust Company of New York. Setelah sosialisasi awal, dilanjutkan
dengan pelatihan dan pengembangan. Suatu tujuan utama dari pelatihan
adalah menghilangkan kekurangan, baik yang ada sekarang maupun yang
akan datang (diantisipasi), yang menyebabkan pegawai bekerja dibawah
tingkat yang diinginkan. Pelatihan untuk peningkatan performansi sangat
penting bagi organisasi-organisasi dengan tingkat produktivitas yang tetap
atau menurun. Ini juga penting bagi organisasi yang dengan cepat
menggunakan teknologi baru dan berakibat meningkatkan kecenderungan
mengurangi pegawai.
Dengan fokus jangka penjang, kegiatan pengembangan mempersiapkan
para pegawai untuk kemajuan karier dikemudian hari. Seperti di Weyerhaeuser
Company, pelatihan dan pengembangan penting bagi organisasi untuk
menyesuaikan diri dengan lingkungan bisnis yang baru dan lebih bersaing.
Seperti sosialisasi, pelatihan, dan pengembangan dapat memperkuat tingkat
komitmen para pegawai pada organisasi dan meningkatkan persepsi mereka
bahwa organisasi merupaka tempat yang baik untuk bekerja. Komitmen yang
kuat dapat mengurangi perputaran dan absensi (absenteeisme), dengan
demikian meningkatkan produktifitas organisasi. Lebih-lebih lagi, para ahli

teri Kuliah MSDM, bab. 9; Sosialisasi, Latihan, dan


Pengembangan, halaman : 2
mengakui bahwa pelatihan dan pengembangan dapat menguntungkan
masyarakat dengan memungkinkan individu menjadi anggota organisasi yang
produktif dan mendukung.

Tujuan dan ruang lingkup pelatihan dan pengembangan:


1. Mengantisipasi perubahan lingkungan. Dilaksanakan oleh perusahaan
karena desakan baik yang datang dari dalam maupun dari luar organisasi.
Lingkungan perusahaan bersifat dinamis, setiap saat mengalami
perubahan. Jika perusahaan ingin dirinya survive dan berkembang, harus
mampu mengantisipasi perubahan tersebut dan mengadakan penyesuaian.
Penyesuaian tersebut termasuk di dalamnya peningkatan kompetensi
manajer dan tenaga operasionalnya agar selalu sesuai dengan perubahan
yang terjadi.
2. Meningkatkan produktivitas tenaga kerja atau kelompok kerja dan
organisasi secara keseluruhan karena adanya produkvitas kerja yang
menurun atau tidak mengalami perubahan.
3. Mempersiapkan dan menyesuaikan kemampuan karyawan dengan
perkembangan/perubahan tehnologi. Dengan demikian untuk
menghadapi perkembangan organisasi pengelola dan karyawan harus
selalu dipersiapkan dengan melalui pelatihan dan pengembangan.
4. Meningkatkan komitmen dan persepsi karyawan terhadap
organisasi. Bilamana komitmen karyawan meningkat, maka diharapkan
tingkat absensi dan perputaran tenaga kerja akan menurun dan
produktivitas akan meningkat.
5. Mendorong untuk menciptakan ide baru atau sesuatu yang baru dan
lebih efektif.

Kemitraan dalam Sosialisasi, Pelatihan, dan Pengembangan

Manajer Lini Profesional SDM Pegawai

Memberikan komitmen Bekerjasama dengan Mengidentifikasi


dan dukungan kepada manajer lini dalam menilai kebutuhan sosialisasi,
manajemen puncak. kebutuhan sosialisasi, pelatihan, dan pengem-
pelatihan, dan bangan dengan para
Bekerjasama dengan pengembangan. profesional SDM dan
para profesional SDM manajer lini.
dan pegawai dalam Mengembangkan program
mengidentifikasikan agar sesuai dengan Secara aktif berperan
kebutuhan sosialisasi, kebutuhan bisnis dan serta dalam program
pelatihan, dan kebutuhan para pegawai. sosialisasi, pelatihan,

teri Kuliah MSDM, bab. 9; Sosialisasi, Latihan, dan


Pengembangan, halaman : 3
pengembangan. dan pengembangan.
Mungkin berperan serta
Bertanggung jawab dalam pelaksanaan Menerima tanggung
untuk membimbing program. jawab mencari dan
sosialisasi dari semua menggunakan
laporan. Memberi informasi sumberdaya diluar
kepada semua pegawai organisasi untuk
Membantu pegawai mengenai program yang memenuhi kebutuhan
menyusun rencana ada. perorangan akan
untuk pelatihan dan sosialisasi, pelatihan,
pengem-bangan Mengevaluasi program dan pengembangan.
mereka sendiri. terhadap tujuan yang
ditentukan dan diperbaiki Mungkin membantu
Mungkin melayani jika perlu. melaksananakan
sebagai penasehat bagi program formal.
para pegawai.
Melaksanakan
Mungkin berperan serta sosialisasi dan
dalam pengadaan pelatihan kepada rekan
program pelatihan di ditempat kerja.
tempat dan di luar
tempat.

Dukungan Manajemen Puncak.


Di beberapa perusahaan, para manajer memandang sosialisasi,
pelatihan, dan pengembangan terlalu mahal dan terlalu panjang jangka
waktunya (untuk dibenarkan). Tanpa dukungan dan komitmen manajemen
puncak, fokus utama suatu organisasi mungkin ada pada kegiatan-kegiatan
lainnya. Ini khususnya berlaku bila organisasi mempunyai tujuan jangka
pendek dan ingin cepat memperoleh hasil; situasi ini menyediakan terlalu
sedikit waktu untuk menunggu manfaat dari latihan dan pengembangan.
Seperti para manajer puncak di Motorola dan Pepsi Cola mulai menekankan
pelatihan dan pengembangan, pada waktu mereka tahu bahwa mereka harus
mengembangkan orang-orang mereka dan bisnisnya agar efektif.

Strategi Pengembangan SDM.


Pada dasarnya strategi SDM dari sebuah perusahaan akan mengacu kepada
strategi tingkat korporasi, dimana strategi SDM lebih bersifat taktis. Tujuan
akhir dari strategi pengembangan SDM adalah memiliki SDM yang berkualitas
dan bermotivasi tinggi.

SDM yang berkualitas memiliki karakteristik berikut:


1. Mempunyai kompetensi dalam bidangnya, artinya tidak hanya mampu
melaksanakan pekerjaan saat ini dengan baik, tetapi juga mempunyai
potensi untuk mampu mengerjakan pekerjaan yang akan datang dengan
bobot yang lebih besar. Hal ini berarti SDM tersebut mempunyai

teri Kuliah MSDM, bab. 9; Sosialisasi, Latihan, dan


Pengembangan, halaman : 4
kemampuan meningkatkan pengetahuan dan ketrampilan, baik yang
mencakup fungsi bisnis maupun fungsi pendukungnya.
2. Mempunyai komitmen yang tinggi atas bidang tugas pekerjaannya dan
organisasi tempat dia bekerja dan menyukai tantangan.
3. Kemampuan melihat, mengantisipasi dan menangani kesempatan-
kesempatan secara profesional.
4. Menjaga kehormatan lembaga tempat dia bekerja.
5. Mempunyai pola pikir yang jernih dan sistematis.
6. Mempunyai kemampuan dalam berinteraksi dengan orang lain dan
lingkungannya.

Faktor-faktor yang mempengaruhi pelatihan &


pengembangan SDM.
1. Dorongan yang memadai oleh para manajer. Tanggapan manajer
terhadap setiap perubahan yang terjadi di luar maupun di dalam
organisasi akan menentukan kadar dukungan terhadap program
pelatihan dan pengembangan. Jika respon manajer terhadap perubahan
besar, maka akan besar pula dukungannya terhadap program pelatihan
dan pengembangan, dan jika dukungan manajer puncak terhadap
program tersebut besar, maka akan semakin besar pula
keberhasilannya.
2. Struktur organisasi. Srtuktur organisasi menggambarkan pembagian
kerja dan pembagian wewenang. Semakin kompleks struktur organisasi
disusun, akan semakin kompleks pula program pelatihan dan
pengembangan yang dibuat.
3. Sikap para karyawan. Sikap bertahan (resistance to change)
merupakan kendala utama pelatihan dan pengembangan. Jika konsumen
cukup kritis, maka sikap bertahan ini akan merupakan masalah besar
bagi perusahaan di masa yang akan datang.
4. Perkembangan tehnologi. Perubahan tehnologi di dalam perusahaan
menuntut pula perubahan tenaga kerja pendukung tehnologi tersebut.
Perusahaan yang baik adalah yang selalu tanggap dan adaptif terhadap
setiap perubahan. Program pelatihan dan pengembangan yang disusun
merupakan antisipasi dan respon organisasi terhadap setiap tuntutan
akibat perubahan lingkungan.
Tuntutan Proses
perubahan:
Pengubahan. perubahan:
Kustomer Organis
Pergeseran Organisasi,
lain, dan temasuk
Masyarakatdari satu kondisi tertentu
asi ke kondisi yang memberikan
kelompok
Pesaing dan
pengaruh baik terhadap individu, kelompok kerja, maupun seluruh organisasi.
Teknologi
persaingan
Setiap karyawan di dalam organisasi harus mengerti proses terjadinya
Individu
Perkembangan
Individu dan
teknologi teri Kuliah MSDM, bab. 9; Sosialisasi, Latihan, dan
teknologi
Peraturan
Pengembangan, halaman : 5 Kelomp
ok
Indivi
du
perubahan, tingkat kesulitan dan masalah yang bakal dihadapi, dan cara-cara
yang dapat dipakai untuk mengatasi sikap bertahan. Proses terjadinya
perubahan nampak di bawah ini:

Pelatihan dan pengembagan adalah salah satu cara untuk melakukan


perubahan di dalam organisasi. Mengingat metode pelatihan dan
pengembangan cukup beragam, maka manajer harus memilih salah satu atau
beberapa yang dirasakan paling cocok untuk melakukan perubahan tersebut.
Dalam hal ini manajer sering mengalami kendala/hambatan yaitu adanya sikap
bertahan. Beberapa alasan mengapa karyawan bersikap bertahan dengan
adanya perubahan:
1. hasil perubahan akan mengancam pemenuhan kebutuhan yang selama
ini dianggap sudah baik.
2. hasil perubahan justru akan membawa malapetaka bagi dirinya, seperti
kehilangan pekerjaan, status atau jabatan.
3. setiap perubahan di dalam organisasi menuntut skill, mereka
berpendapat bahwa mengubah skill secara mendadak dirasakan cukup
sulit.
4. setiap perubahan akan mengganggu hubungan sosial yang sudah
mantap.
5. metode yang dipakai tidak sesuai dengan situasi yang ada.

Pengubahan pada dasarnya merupakan upaya manajemen agar organisasi


secara keseluruhan lebih sehat dan efektif. Program pengembangan
perusahaan sengaja didesain sedemikian rupa sehingga kesehatan dan
efektivitas perusahaan meningkat melalui intervensi terencana yang
menggunakan dasar ilmu dan pengetahuan tentang perilaku manusia.
Bagan:
Proses, prosedur, dan hubungan-hubungan pelatihan dan
pengembangan. Peraturan
yang berlaku
teri Kuliah MSDM, bab. 9; Sosialisasi, Latihan, dan
Pengembangan, halaman : 6
Aktivitas-
aktivitas Analisis: Evaluasi dan
MSDM lain: 1. Organisasi revisi
1. Perencanaa Sasaran
2. Pekerjaan
n SDM pelatihan:
2. Analisis
(jabatan)
3. Individu 1. Karyawan
jabatan baru
3. Rekrutmen Level 2. Karyawan
dan seleksi pelatihan: lini
4. Penilaian Tujuan:
1. Masa pertama
1. Kinerja lebih baik
oritenasi (pegawai
dan
2. Kepuasan kerja
Lingkungan 2. Skill teknis
dalam dasar pekerja)
organisasi: 3. Skill 3. Manajer
1. Top hubungan level
menengah
manajeme
Masalah-masalah
n
2. Teknologi
yang
digunakan Level Siapa Di Bagaima Disain Isi
3. Budaya pelatiha yang mana? na? ? (mater
Model Programn?pelatihan
melatihSDM i)?

Tahap Tahap Tahap


penilaian Pelatihan Evaluasi
Menilai
dan
kebutuha
pengemban
n
gan
instruksi
onal:
. Organisasi Penetapan
. Pekerjaan kireria

Penetapan
tujuan Memilih Test
pelatihan media dan pendahulu
prinsip an peserta
pembelajar

Memantau
Melaksana pelaksana
kan an
pelatihan pelatihan

Menciptak Mengevalu
an kondisi asi hasil
untuk pelatihan
melakukan
pemelihara Mengevalu
asi transfer

teri Kuliah MSDM, bab. 9; Sosialisasi, Latihan, dan


Pengembangan, halaman : 7
Analisis kebutuhan Pelatihan & Pengembangan bagi pekerjaan atau jabatan-
jabatan tertentu dilakukan dengan cara mempelajari diskripsi dan spesifikasi
jabatan. Contoh yang paling umum tentang skill yang dituntut oleh setiap
pekerjaan di setiap level (top, midle, dan lower manajer) adalah:

1. Skill manajerial dan administrasi (disebut juga sebagai conceptual skill)


yang meliputi pemahaman tentang kompleksitas organisasi, kemampuan
menetapkan tujuan dan sasaran, pemecahan masalah, pembuatan
perencanaan, dan melakukan pengendalian.
2. Skill hubungan antar-individu (interpersonal skill) yang meliputi pemahaman
tentang motivasi, efektivitas hubungan dengan rekan sekerja (co-workers),
sensitivitas, dan komunikasi.
3. Skill teknis atau profesional yang meliputi pemahaman tentang metode
pelaksanaan kerja dan kemampuan penerapannya.

Sasaran Program Pelatihan & Pengembangan.


Setelah tipe program Pelatihan & Pengembangan diidentifikasi, maka tipe-tipe
program tersebut harus disesuaikan dengan sasaran program kepada siapa
program P&P tersebut diselenggarakan. Empat sasaran program Pelkatihan &
Pengembangan adalah:
a. Pekerja operasional
b. Pekerja penyelia (supervisi).
c. Para manajer tingkat menengah.
d. Para manajer puncak.

Peran Pegawai.
Efektifitas sistem pelatihan suatu organisasi membutuhkan dukungan
dan kerjasama semua pegawai di dalam sistem-- dukungan manajemen
puncak saja tidak cukup. Misalnya, tim yang dikelola sendiri seringkali
bertanggung jawab untuk melatih anggota-anggota mereka. Dengan berperan
serta dalam kegiatan-kegiatan demikian, para pegawai memudahkan
sosialisasi mereka sendiri ke dalam organisasi, dan secara potensial
memproleh manfaat jangka panjang seperti pendapatan yang lebih besar,
kepuasan kerja dan pengertian identitas perorangan yang lebih baik. Kegiatan
yang lebih formal juga dapat ditawarkan kepada para pegawai atas dasar
sukarela. Misalnya, perencanaan karier, lokakarya, kuliah, pelatihan, kursus
yang berkaitan dengan pekerjaan dan dukungan untuk menghadiri konferensi
profesional seringkali diberikan oleh pihak perusahaan.

Hubungan dengan Kebutuhan Pelanggan.

Perusahaan dapat menggunakan kegiatan sosialisasi, pelatihan dan


pengembangan untuk berhubungan dengan kebutuhan pelanggan. Misalnya:

Mendisain manufaktur dan menjalankan sistem teknologi tinggi yang


semakin kompleks menuntut pengetahuan yang semakin maju dan
mampu untuk mengantisipasinya. Itulah sebabnya mengapa perusahaan
Siemens salah satu perusahaan manufaktur perlengkapan teknologi tinggi

teri Kuliah MSDM, bab. 9; Sosialisasi, Latihan, dan


Pengembangan, halaman : 8
terkemuka di dunia melaksanakan berbagai program pelatihan untuk
sebanyak 27.000 pegawai, maupun untuk pelanggannya..
Kursus (pelatihan) Siemens dirancang untuk memenuhi kebutuhan
khusus para pelanggan dan pasar mereka.

Menentukan kebutuhan sosialisasi, pelatihan, dan


pengembangan

Sosialisasi dibutuhkan oleh hampir semua pegawai baru, dan oleh para
pegawai yang memasuki pekerjaan baru atau ke unit-unit baru dalam
perusahaan. Karenanya, penilaian formal kebutuhan individu untuk sosialisasi
jarang dilakukan. Namun, penilaian informal dapat terjadi, berdasarkan
keadaan individual pegawai. Apakah tepat atau tidak, misalnya, perusahaan
atau manajer dapat menganggap bahwa pelamar yang direkrut dari sumber
yang telah menghasilkan karyawan berprestasi baik dimasa lalu membutuhkan
sedikit sosialisasi. Mereka juga dapat menganggap bahwa kenaikan
jabatan/promosi atau rotasi pekerjaan memerlukan lebih sedikit sosialisasi
daripada mereka yang baru diterima.

Menurut banyak pakar pelatihan, mencapai tujuan bisnis merupakan


kepentingan utama setiap usaha pelatihan dan pengembangan. Karenanya,
melaksanakan analisis kebutuhan organisasi merupakan langkah pertama
dalam penilaian kebutuhan yang efektif. Hal ini dimulai dengan menganalisis
tujuan jangka pendek dan panjang organisasi serta berbagai hal yang
mempengaruhi tujuannya. Hal ini dapat meliputi analisis sumber daya
manusia, analisis indeks efisiensi, dan penilaian kondisi organisasi.

Strategi yang berbeda, Kebutuhan juga berbeda.


Bahkan bila berada dalam industri yang sama, dua perusahaan dengan
strategi yang berbeda dapat menggunakan sistem pelatihan yang sangat
berbeda. Semakin banyak perusahaan mengaku bahwa dengan menyusun
strategi baru dan perangkat tujuan baru, mereka dapat menciptakan
kebutuhan langsung akan latihan dan inisiatif pengembangan. Disini, analisis
organisasi dimulai dengan mengidentifikasikan tuntutan strategi baru atas
sumer daya manusia. Baru setelah ini implikasi dari pelatihan dan
pengembangan dapat diidentifikasi. Sebagaimana ditemukan perusahaan
seperti Weyerhaeuser, GE, Eaton, Ameritech Corporation, Motorola, AT&T,
kebutuhan akan pelatihan dan pengembangan yang signifikan seringkali timbul
dari perubahan strategi yang didorong pada sifat pekerjaan manajerial.

Menyusun sistem pelatihan


Pelaksanaa program pelatihan dan pengembangan yang berhasil tergantung
kepada seleksi program yang tepat untuk orang-orang yang tepat dan di
bawah kondisi yang tepat pula.

 Siapa yang berperan serta?


Jawaban atas pertanyaan diatas tergantung dari hasil analisis kebutuhan
pribadi. Ini juga tergantung kepada berapa banyak pegawai yang akan
dilatih secara serempak. Bila hanya ada satu atau dua pegawai yang
teri Kuliah MSDM, bab. 9; Sosialisasi, Latihan, dan
Pengembangan, halaman : 9
akan dilatih, maka pendekatan on the job seperti pelatihan umumnya
efektif. Bila banyak orang yang harus dilatih dalam waktu yang singkat,
maka instruksi yang diprogram merupakan pilihan yang tepat.

 Siapa yang menyediakan?


Sosialisasi, pelatihan, dan kegiatan pengembangan dapat disediakan
oleh beberapa orang, termasuk:
1. Pengawas
2. Rekan sekerja, seperti: pekerja teladan atau seorang teman
3. Pakar mata kuliah internal dan eksternal
4. Pegawai

Implementasi Program Pelatihan & Pengembangan.


Sukses tidaknya program Pelatihan & Pengembangan sangat tergantung pada
pemilihan program yang tepat untuk sasaran yang tepat.

Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam implementasi program


Pelatihan & Pengembangan:
 Siapa yang berpartisipasi. Umumnya, program didisain untuk peningkatan
suatu ketrampilan tertentu yang ditujukan untuk peserta tertentu. Tidak
menutup kemungkinan Pelatihan & Pengembangan ditujukan untuk lebih
dari satu peserta. Misalnya, tenaga operasional dan penyelia sekaligus
diikutkan dalam pengenalan mesin baru.
 Siapa pengajar atau instrukturnya. Penyelia, rekan sekerja, staf personalia,
konsultan (eksternal), asosiasi industri atau perusahaan, dosen.
 Media apa yang digunakan. ; pelatihan kelompok, konseling individual,
demonstrasi, pemutaran video, dan sebagainya. Seringkali media tersebut
digunakan bersama-sama.
 Tingkat program apa yang diberikan. Ketrampilan dasar, keterampilan
interpersonal, dan keterampilan konseptual.
 Dasar-dasar program apa yang dibutuhkan. Motivasi pekerja, perhatian
terhadap perbedaan antar pekerja, peluang praktik, dan lainnya.
 Di mana program diselenggarakan. Di dalam lingkungan tempat kerja, di
dalam kelas
( di dalam perusahaan), dan di luar perusahaan (misalnya kampus).

Memilih lokasi program


Tiga jenis lokasi untuk kegiatan pelatihan adalah ditempat kerja (on the job), di
tempat (on site) tetapi bukan on the job dan off the job. Keputusan mengenai
lokasi dapat dikendalai oleh jenis pelajaran yang akan terjadi-- kognitif,
berdasarkan ketrampilan, atau berpengaruh--menurut pertimbangan waktu
dan biaya. Bagan di bawah ini mengikhtisarkan keunggulan dan kelemahan
dari beberapa format belajar sesuai lokasinya serta metodenya.

On the Job
On the job training (OJT) terjadi apabila pegawai mempelajari pekerjaan
mereka di bawah pengawasan langsung. Para peserta pelatihan belajar dengan
teri Kuliah MSDM, bab. 9; Sosialisasi, Latihan, dan
Pengembangan, halaman : 10
mengamati pegawai-pegawai yang berpengalaman dan bekerja dengan bahan-
bahan aktual, personalia, atau peralatan, atau ketiga-tiganya. Keunggulan OJT
adalah transfer pelatihan cukup cepat, karena para peserta pelatihan
mempelajari ketrampilan kerja dalam lingkungan dimana mereka
sesungguhnya bekerja, mereka dengan mudah menerapkan ketrampilan ini
pada pekerjaan. Andaikata pelatih bekerja pada bidang yang sama, peserta
pelatihan memperoleh umpan balik langsung mengenai kinerja. Namun
pelatihan on site hanyalah tepat bila sejumlah kecil individu perlu dilatih dan
akibat kesalahannya rendah. Juga kualitas pelatihan tergantung dari
ketrampilan manajer atau instruktur pembimbing yang melaksanakannya.

On-Site tetapi bukan On the Job


Pelatihan ditempat kerja tetapi bukan on the job adalah tepat untuk
program-program after-hours, dan untuk program dimana kontak perlu
dipelihara dengan unit-unit kerja. Adalah tepat juga bagi program after-hours
sukarela dan untuk program yang meningkatkan ketrampilan pegawai sambil
membiarkan mereka menjalani tugasnya.
Misalnya, bila suatu matarantai (jaringan) toko makanan dan minuman
besar di Northeast beralih ke komputer scanner, ia menghadapi masalah
melatih ribuan karyawan tertentu yang menyebar di tiga negara bagian.
Dengan melatih mereka di tempat kerja akan menjadi hambatan. Namun
manajemen juga merasa tidak nyaman mengganggu para pelanggan. Untuk
memecahkan masalah ini, matarantai toko makanan dan minuman
mengembangkan pelatihan dengan menggunakan mobil yang diperlengkapi
dengan peralatan scanning. Para karyawan tertentu di latih on-site tetapi off
the job dalam unit mobil. Sekali ketrampilan dasar dari scanning dikuasai, para
pegawai kembali ke toko, dan pelatih tetap on-site sebagai nara sumber.

Off the Job


Apabila akibat kesalahan kerja tinggi, biasanya lebih tepat untuk
melakukan pelatihan off the job. Misalnya, sebagian besar penumpang kapal
terbang dengan mudah akan sepakat bahwa lebih baik melatih para pilot
dalam simulator penerbangan dari pada membiarkan belajar dalam kokpit
sebuah kapal terbang.
Pelatihan off-the job juga tepat bila ketrampilan yang diperlukan sangat
rumit bagi karyawan yang dibutuhkan untuk berfokus pada ketrampilan khusus
antar perorangan. Misalnya, sulit untuk membentuk tim kerja manajemen yang
melekat bila para anggota tim selalu cenderung mempunyai waktu untuk
memfokuskan pada pembentukan hubungan. Namun biaya pelatihan off the
job juga tinggi. Transfer pengetahuan ke tempat kerja juga penting dilakukan
oleh siapapun untuk kemajuan perusahaan..

Kelebihan dan kelemahan program OJT dan OFFJT

Bagan: Keunggulan dan kelemahan Program Pelatihan dan Pengembangan


SDM.
Lokasi

Jenis Program Keunggulan Kelemahan

teri Kuliah MSDM, bab. 9; Sosialisasi, Latihan, dan


Pengembangan, halaman : 11
On the Job
Job instruction Memudahkan transfer Turut campur tangan dari
training belajar . pelatih.
Tidak membutuhkan Bisa merusak peralatan
fasilitas terpisah.
Membutuhkan waktu
Pelatihan magang Tidak mengganggu kinerja. lama.
Memberikan pelatihan yang Biayanya mahal .
ekstensif. Mungkin tidak
berhubungan dengan
pekerjaan.
Internship & Memudahkan transfer
Assistanship belajar Bukan pekerjaan
Memberikan bimbingan sesungguhnya yang di
kepada pekerja . kerjakan.
Memberikan praktek yang
seolah dialami sendiri

Rotasi pekerjaan Memberikan bimbingan Tidak memberikan rasa


dengan informasi tanggung jawab yang
pekerjaan penuh
Mengijinkan belajar Waktu kerja yang sangat
kebagian lain yang sama singkat
Bantuan pengawasan levelnya.
dan monitoring Efektifitas terletak pada
Informal pengawas
Diintegrasikan ke dalam Tidak dapat dilakukan
pekerjaan oleh semua pengawas
Biaya murah

On site tetapi
bukan On the Job
Instruksi yang
terprogram Membutuhkan waktu
Menetapkan pelatihan dan lama untuk berkembang
umpan balik individu
Menetapkan pelatihan
Videotape dengan cepat
Efektif biaya hanya untuk
Menyalurkan informasi kelompok besar
yang konsisten kepada Mahal untuk
para pegawai dalam dikembangkan
berbagai lokasi pelatihan. Tidak menetapkan umpan
Lebih mudah dibawa dari balik individual
Videodisk pada film

Menyimpan lebih banyak Mahal untuk


infor-masi dibanding tape dikembangkan
Pelatihan video Mudah dibawa Perangkat pengajaran
teri Kuliah MSDM, bab. 9; Sosialisasi, Latihan, dan
Pengembangan, halaman : 12
interaktif yang terbatas
Lebih banyak melakukan
penginderaan/pengamata Mahal untuk
n. dikembangkan dan
Belajar memberikan umpan dilaksanakan
balik dengan kecepatan Menuntut staf untuk
Pelatihan respon. berkembang
telekomunikasi
Memberikan pandangan
dan pengetahuan modern. Mahal dan sulit untuk
Mempercepat komunikasi dibentuk
Terstandardisasi Tidak layak untuk
Off the Job perusahaan kecil
Kursus formal
Tidak mahal
Tidak mengganggu Menuntut ketrampilan
Simulasi pekerjaan sehari-hari. lisan
Membantu transfer belajar Menghambat transfer
Menciptakan situasi yang belajar
nyata (muncul ide-ide
Pusat-pusat penilaian baru) Tidak dapat selalu
menduplikasikan situasi
Membantu transfer belajar nyata.
Memberikan tinjauan
Role playing pekerjaan yang realistik Mahal untuk
dikembangkan
Baik untuk ketrampilan Memerlukan waktu untuk
perorangan penerapannya.
Memberikan pemahaman
Pelatihan sensivitas mengenai karyawan lain Tidak dapat menciptakan
situasi nyata dengan
Baik untuk kepercayaan tepat.
Wilderness trips diri.
Memberikan pemahaman
mengenai karyawan lain. Mungkin tidak
Membentuk tim mentransfer ke tempat
Membangun harga diri kerja.
Mungkin tidak
berhubungan dengan
pekerjaan
Mahal untuk dilaksanakan
Secara fisik menantang
(tingkat kesulitannya
tinggi)

Tehnik atau metode pelatihan dan pengembangan untuk


level manajer:

teri Kuliah MSDM, bab. 9; Sosialisasi, Latihan, dan


Pengembangan, halaman : 13
Untuk mencapai efektivitas yang tinggi atasan langsung bertindak sebagai
instruktur, dan harus dapat bekerjasama dengan orang yang dilatih, untuk itu
perlu instruktur yang handal.

Metode –metode tersebut antara lain:


 Business games (simulasi).
Dengan membuat situasi tiruan seperti kondisi sesungguhnya. Peserta
diharuskan memanipulasi keadaan tersebut ke dalam keadaan yang di-
inginkan . Cara ini melibatkan beberapa orang, yang bertindak seolah-olah
sebagai manajer-manajer yang sedang menjalankan tugas. Mereka harus
memecahkan masalah, mengambil keputusan, dan melaksanakan fungsi
manajemen sebaik-baiknya.
 In-basket training.
Kepada peserta latihan diberikan berbagai kertas kerja, seperti; laporan
neraca, memo, surat masuk, pesan telepon, dsb, yang berkaitan dengan
tugas sehari-hari. Dengan menggunakan berbagai informasi dari berbagai
kertas kerja peserta latihan diharuskan memilih dan menyelesaikan tugas
yang harus diprioritaskan.
 Studi kasus.
Kepada peserta latihan diberikan seberkas kasus bisa bersifat hepotesis
atau diambilkan dari kasus yang lampau untuk dipecahkan. Pemecahan
kasus diselenggarakan secara berkelompok melalui diskusi atau
diselesaikan secara individual.
 Role playing.
Pelatihan untuk memecahkan masalah baik yang berasal dari kejadian
sesungguhnya atau karangan yang menyangkut interaksi antar manusia
(antar rekan kerja). Dalam hal ini perserta pelatihan berperan sebagai
orang-orang yang terlibat di dalam kasus tersebut.
 Behavior modelling.
Pelatihan ini bertujuan untuk memberikan ketrampilan tentang hubungan
antar pribadi. Peserta latihan diminta untuk mencari cara yang terbaik agar
anak buah bersedia mengikuti aturan yang ditetapkan., misalnya
mendisiplinkan anak buah yang selalu terlambat membuat laporan.
 Rotasi jabatan.
Pelatihan dgn cara memindahkan peserta latih dari tugas atau jabatan yang
satu ke tugas atau jabatan yang lain di dalam level yg sama. Cara ini
bertujuan:
a. meningkatkan kemampuan untuk menghargai tugas orang lain.
b. meningkatkan kerjasama antar departemen.
c. memberikan pengetahuan tentang kesulitan orang lain dalam
menyelesaikan tugas.
 Instruksi terprogram.
Metode latihan dengan memberi instruksi tanpa campur tangan dari
instruktur. Informasi-informasi yang diberikan kepada peserta latih dipecah-
pecah ke dalam bagian-bagian kecil. Peserta diharapkan dapat
memecahkan masalah secara urut.
 Diskusi.
Metode ini cukup banyak digunakan karena hasilnya dirasakan sangat
efektif (tindak lanjut), dan bertujuan agar peserta diskusi mempunyai
wawasan yang luas.

teri Kuliah MSDM, bab. 9; Sosialisasi, Latihan, dan


Pengembangan, halaman : 14
 Computer assisted instruction.
Metode ini hampir sama dengan metode instruksi terprogram hanya saja
informasi-informasi tidak diberikan di dalam bentuk cetakan, akan tetapi
diberikan dalam program komputer.
 Kuliah di perguruan tinggi.

Metode pelatihan dan pengembangan untuk tenaga operasional.


Ketrampilan yang dimiliki tenaga operasional berbeda dengan ketrampilan
manajer. Karyawan operasional lebih banyak dituntut untuk memiliki
ketrampilan tehnis. Dan oleh karena itu metode pelatihan dan pengembangan
yang diberikan berbeda, walaupun terdapat beberapa diantaranya dapat
digunakan baik untuk manajer maupun karyawan operasional.

Metode-metode pelatihan dan pengembangan untuk karyawan


operasional:
 Magang (apprenticeship training).
Merupakan kombinasi antara sistem sekolah dan on the job training. Peserta
latihan dilatih oleh atasan langsung.
 Simulasi.
Simulasi biasanya dipakai untuk latihan pilot, pengemudi truk/bus, kereta
api, dan kondisinya dibuat mulai dari yang paling sederhana sampai yang
paling sulit.
• Vestibule training.
Alat dan perlengkapan yang digunakan untuk pelatihan sama dengan yang
digunakan kesehariannya. Praktek diberikan pada jam kerja, teori diberikan
di luar jam kerja, dan diharapkan keterampilan meningkat dan produksi
tidak harus terhenti.
 Coaching.
Salah satu metode pelatihan dan pengembangan yang hampir mirip dengan
metode magang, hanya saja pelatihannya lebih banyak diberikan oleh
instruktur yang khusus disiapkan untuk memberikan latihan-latihan.

Metode-metode pelatihan dan pengembangan yang dapat dipakai oleh


manajer dan karyawan opersaional:
 Coaching – dilaksanakan di dalam perusahaan.
 Rotasi jabatan – dilaksanakan di dalam perusahaan.
 Instruksi terprogram – bisa dilaksanakan di luar perusahaan.
 Computer assisted instruction - bisa dilaksanakan diluar perusahaan.

PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN MSDM PADA PT “ASTRA


MOTOR”
Dengan adanya revolusi Manajemen Sumber Daya Manusia ini, maka peran
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) menjadi sangat penting. Tidak ada
salahnya kalau kita katakan Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan
kunci daripada perusahaan untuk menciptakan excellent company.

Bagaimana rapinya organisasi, sistem dan prosedur, kuatnya modal usaha,


canggihnya mesin dan peralatan yang dimiliki, relasi yang cukup luas, fasilitas
lain maupun koneksi yang luar biasa, tanpa jumlah dan kualitas sumber daya
teri Kuliah MSDM, bab. 9; Sosialisasi, Latihan, dan
Pengembangan, halaman : 15
manusia yang memadai, maka pencapaian cita-cita perusahaan sangatlah
mustahil.

Dari definisi SDM dan uraian di atas dapat kita lihat bahwa manajemen SDM
mempunyai dua fungsi, yaitu :
1. Fungsi Manajerial yang berupa :
 Planning
 Organizing
 Directing
 Controlling
Atau mungkin menggunakan istilah yang lain.
Kalau kami diperbolehkan untuk memberikan prasaran, fungsi manajerial
tersebut sebaiknya disesuaikan dengan pola/sistem manajemen yang
sekarang terbukti ampuh baik sebagai bahasa manajemen maupun
sebagai alat kerja (Total Quality Control atau Pengendalian Mutu
Terpadu) menjadi :
 Plan
 Do
 Check
 Action

Hal ini terkenal dengan Deming Circle dan kalau kita gambarkan seperti
berikut :

ACTION PLAN

CHECK DO

Plan : Susunlah rencana yang sesuai sebelum kita bekerja


Do : Laksanakan pekerjaan sesuai dengan rencana
Check :Teliti apakah pekerjaan dilaksanakan sesuai dengan rencana
Action : Bila perlu tindakan perbaikan, merupakan dasar dari rencana
berikut

Rencana yang baik sebaiknya disusun berdasarkan formula


5W2H :
 What : Objectives atau target
 Why : Alasan
 Where : Tempat
 When : Waktu
 Who : Penanggung jawab

teri Kuliah MSDM, bab. 9; Sosialisasi, Latihan, dan


Pengembangan, halaman : 16
 How : Cara
 How much : Anggaran

2. Fungsi operasional yang berupa:


 Procurement, Development, Compensation, Integration,
Maintenance, Separation.

Fungsi manajerial dan fungsi operasional MSDM inilah yang akhirnya


akan dapat mensukseskan pencapaian tujuan individu atau organisasi dan
masyarakat. Bagaimana kita dapat memutar daur PDCA/Deming dalam bidang
procurement, development, compensation, integration, maintenance, dan
separation sehingga SDM yang kita miliki bukan merupakan beban atau
liabilities tetapi merupakan harta atau asserts yang berharga, karena SDM sulit
untuk digantikan. Karena sulit untuk digantikan, maka mereka perlu
mendapatkan pelatihan dan pengembangan yang tepat secara
berkesinambungan.
Pengembangan SDM meliputi pelatihan untuk meningkatkan ketrampilan di
dalam melaksanakan tugas-tugas khusus dan pendidikan untuk menambah
pengetahuan umum dan mengetahui lingkungan secara menyeluruh.

Dengan demikian pelatihan dan pengembangan merupakan hal yang


esensial untuk dilaksanakan secara aktif sesuai dengan company policy. Kami
yakin bahwa perusahaan-perusahaan di Indonesia menyelenggarakan
pelatihan karena terpaksa oleh keadaan atau untuk melengkapi persyaratan,
atau apabila latihan merupakan fasilitas yang dihadiahkan kepada pekerja.
Latihan tersebut dalam beberapa hal lebih bersifat elemen tambahan dari pada
untuk meningkatkan ketrampilan pekerja.
Sedang pengembangan masih jarang terjamah karena manpower plan yang
ada masih bersifat manpower budget yaitu tambah atau kurangi jumlah
pekerja pada jangka waktu tertentu, biasanya satu tahun atau kurang.

II. BAGAIMANA PERAN DAUR PLAN-DO-CHECK-ACTION SEHINGGA


PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA DAPAT
BERHASIL DENGAN BAIK

A. Lingkup Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia.

“Training and development improve performance on current job and


prepare people to move into higher-level positions when they are open”.1

Pelatihan dan pengembangan meningkatkan performa dalam tugas-


tugas saat ini dan mempersiapkan orang menuju ke posisi yang lebih
tinggi apabila kesempatan terbuka. Pelatihan dimaksudkan untuk
memperbaiki penguasaan berbagai ketrampilan dan teknik pelaksanaan
kerja tertentu, terinci dan rutin.
Latihan mempersiapkan para pekerja untuk melakukan pekerjaan-
pekerjaan sekarang.

1
Bittel, Lester R., Executive Skills Program, Volume II, Developing your managing skills, Alexander Hamilton
Institute, Inc., New York, 1981, halaman 121.
teri Kuliah MSDM, bab. 9; Sosialisasi, Latihan, dan
Pengembangan, halaman : 17
Di lain pihak apabila manajemen ingin mempersiapkan para pekerja
untuk memegang tanggung jawab pekerjaan di waktu yang akan datang,
kegiatan mempersiapkan ini disebut pengembangan SDM.
Pengembangan mempunyai ruang lingkup yang lebih luas dalam usaha
untuk mengadakan improvement atau perbaikan dalam pengetahuan,
kemampuan, sikap dan sifat-sifat kepribadian.
Kegiatan latihan dan pengembangan bukan hanya merupakan tanggung
jawab bagian personalia tetapi merupakan tanggung jawab semua
bagian yang ada dalam perusahaan atau organisasi.
Kita harus mengingatkan kembali bahwa setiap pimpinan atau manajer
berfungsi juga sebagai manajer personalia (SDM). Yang tahu secara pasti
tentang hal ihwal pekerja dalam suatu lingkungan kerja, adalah
atasannya langsung. Dalam hal pelatihan dan pengembangan, bagian
personalia (SDM) sebaiknya koordinator. Sekali lagi perlu dicatat bahwa
latihan dan pengembangan menyangkut semua bidang yang ada dalam
perusahaan dan untuk semua tingkatan organisasi dan sebaiknya
dilakukan secara kontinyu.

Kalau kita gambarkan secara diagramatis akan tampak seperti di bawah


ini:

ALL
LEVEL FREQUENTLY

ALL AREAS

DIAGRAM LATIHAN DAN PENGEMBANGAN2

Supaya ada gambaran antara teori dan praktek dalam latihan dan pengembangan
sumber daya manusia, marilah kita lihat diagram policy management di bawah
ini :

- WHAT BUSINESS ARE WE IN


- AIM
- MISSION
- VISSION

KEY RESULT AREAS/KEY SUCCESS FACTORS SWOT ANALYSIS


1. MARKET & PRODUCT
S W O T
2. CUSTOMER SATISFICATION
2 3. TECHNOLOGY
). PT . Astra International, Astra Total Quality Control, Edisi Pertama, PT. Astra International, halaman 208.
4. PROFITABILITY & PRODUCTIVITY
5. FINANCIALteri Kuliah MSDM, bab. 9; Sosialisasi, Latihan, dan
Pengembangan, 6. MANAGEMENT
halaman :IMPROVEMENT
18
7. HUMAN RESOURCES
DEVELOPMENT
8. PHYSICAL RESOURCES
COMPANY POLICY

5 YEARS 1 YEAR
PRIORITY
STRATEGY OBJECTIVES
STRATEGY OBJECTIVES MEASURES

STRATEGIC
PLAN
ASSOCIATION
CHART TABLE OF
CONTROL
POINTS MANAGEMENT
GRAPHS
ACTIVITY
PLAN
CALENDAR
OF EVENTS

Giagram Policy Management PT XYZ3

Langkah-langkah di dalam penerapan Policy Management

Dalam kasus ini kita fokuskan pada “LATIHAN DAN PENGEMBANGAN SDM”

Langkah I :
MERUMUSKAN LONG TERM POLICY DAN ANNUAL POLICY.
a. Kita rumuskan dahulu apa yang disebut “What Business Are We In atau
“Kind of Business”.
Kita bergerak di dalam bidang bisnis apa ?
b. Kemudian kita rumuskan “Aim” yaitu tujuan jangka panjang perusahaan.
c. Selanjutnya kita tentukan “Mission” atau tugas yang kita emban dalam
usaha untuk mencapai aim perusahaan.
3
Tri Wahyudi, Policy Management Manual, PMMI, 1990, halaman 4.
teri Kuliah MSDM, bab. 9; Sosialisasi, Latihan, dan
Pengembangan, halaman : 19
d. Akhirnya kita rumuskan “Vision” atau pandangan jauh ke depan tentang
bisnis kita.

Langkah II :
Kemudian kita adakan present audit, bagaimana kondisi perusahaan kita pada
saat ini. Cara yang paling mudah adalah mengadakan analisis STRENGTH-
WEAKNESS-OPPURTUNITY-THREAT atau terkenal dengan sebutan faktor-faktor
keberhasilan, (key Success Factors) atau bidang-bidang tugas utama (Key
Result Areas) yaitu apabila faktor-faktor kunci atau bidang-bidang tugas utama
ini kita kerjakan sebaik-baiknya, maka tujuan atau target atau objectives yang
sudah kita tentukan akan tercapai.

Perlu diingat bahwa dalam analisa SWOT termasuk :


a. STRENGTH
Strength atau kekuatan kita adalah kekuatan kita apabila dibandingkan
dengan perusahaan-perusahaan pesaing yang sejenis.
b. WEAKNESS
Weakness atau kelemahan kita adalah kelemahan kita apabila
dibandingkan dengan perusahaaan-perusahaan pesaing yang sejenis.
c. OPPORTUNITY
Opportunity atau kesempatan adalah kesempatan yang apabila kita
manfaatkan akan mendatangkan keuntungan bagi perusahaan.
d. THREAT
Threat atau hambatan adalah hambatan-hambatan yang ada di luar kita
seperti pesaing, dan apabila kita tidak menghindari hambatan ini, maka
kita akan sulit untuk mencapai target atau objectives yang telah kita
tentukan. Kalau kita bisa menyiasati hambatan maka akan menjadi
peluang bagi perusahaan,
Strength dan Weakness ada dalam intern perusahaan, sedang
Opportunity dan Threat berada di luar perusahaan.

Perlu diingat bahwa :


1. Strength
Apabila belum ada harus kita banggun, apabila sudah ada harus
kita lestarikan dan kembangkan.
2. Weakness
Perlu kita hilangkan dengan improvemnt plan.
3. Opportunity
Perlu kita daya gunakan seoptimal mungkin.
4. Threat
Harus kita minimize atau kalau dapat kita hindarkan.

Langkah III :
Sesudah kita selesai mengadakan present audit yang kita jalankan setiap
tahun, maka kita dapat menentukan :
1. Long Term Policy
2. Annual Policy

Policy atau kebijaksanaan perusahaan, ini menyangkut :


1. Market & Product
2. Customer Satisfaction
teri Kuliah MSDM, bab. 9; Sosialisasi, Latihan, dan
Pengembangan, halaman : 20
3. Technology
4. Profitability & Productivity
5. Financial
6. Management Improvement
7. Human Resources Development
8. Physical Resources
9. Social Responsibility.

Dari 9 (sembilan) Key result Areas, atau Key Success Factors ini mana yang
merupakan “Pareto” atau mana saja yang merupakan bidang-bidang yang
mendapatkan prioritas untuk periode perencanaan yang berjalan.

Langkah IV :
Apabila Long Term Policy dan Annual Policy sudah berhasil kita rumuskan
(setiap tahun Company Policy ini perlu di update), maka terutama untuk
Annual Policy harus dijabarkan oleh seluruh jajaran pimpinan menjadi
“ACTIVITY PLAN” dan “BUSINESS PLAN” atau “BUDGET” yang merupakan
pegangan operasional masing-masing.

Langkah V:
Supaya penyusunan Activity Plan dan Businesss Plan ini dapat menjamin
pencapaian target atau objectives yang telah ditentukan, maka proses
pemutaran daur PLAN – DO – CHECK – ACTION harus diikuti secara disiplin dan
penuh tanggung jawab.

URUT-URUTAN PROSES PEMUTARAN DAUR P-D-C-A


1. STRATEGIC PLAN
Strategic Plan merupakan work sheet atau kertas kerja dari Top Manager
sampai dengan Section Manager, dimana :
a. Bentuknya bebas
b. Urutan isi :
(1) Background Analysis
Perlu diadakan analisis tentang :
 Past Date, disini dapat digunakan management graphs
masing-masing.
 Analisa SWOT masing-masing sesuai level manajerialnya.
 Kesimpulan :
a. Apa hasil yang telah dicapai.
b. Hambatan atau masalah-masalah apa yang harus
dipecahkan pada periode perencanaan berikut.
(2) Objectives/Target
Di dalam penentuan objectives atau target ini perlu
diperhatikan development atau penjabaran objectives atau
target sesuai dengan company policy.
(3) Strategy
Strategy atau arah yang harus di-ikuti di dalam usaha untuk
mencapai objectives atau target yang telah ditentukan perlu
dibagi menjadi :
a. Strategi Umum yang sifatnya umum.
b. Strategi Khusus yang sifatnya khusus.

teri Kuliah MSDM, bab. 9; Sosialisasi, Latihan, dan


Pengembangan, halaman : 21
(4) Priority Measures
Merupakan tindakan-tindakan utama yang harus ditempuh
sesuai dengan strategy yang dirumuskan di dalam usaha
untuk mencapai objectives atau target di atas. Untuk
memudahkan pengendalian, maka Priority Measure ini harus
dipisahkan menjadi :
a. Jangka Panjang
Apabila pelaksanaan tindakan utama tidak selesai
dalam > 1 (satu) tahun.
b. Jangka Pendek
Apabila pelaksanaan tindakan utama dapat selesai
dalam < 1 (satu) tahun.

2. ASSOCIATION CHART
Merupakan bagan atau ringkasan dari Strategic Plan dan dapat dibuat atau
tidak sesuai dengan kebutuhan masing-masing. Untuk memudahkan
penyusunannya lihat bagan “Proses Penyusunan Kertas Kerja”.

3. TABLE OF CONTROL POINTS


Merupakan daftar hal-hal apa yang perlu kita kendalikan supaya objectives
atau target yang telah ditentukan dapat kita capai.

Sebagai contoh :
Apabila objectives atau target unit sales 2004 adalah 2.000 unit, maka
hal-hal yang harus kita kendalikan merupakan faktor-faktor keberhasilan
pencapaian target (2.000 unit).

Misalnya faktor-faktor tersebut :


1. Channel of Distribution
2. Sales Force
3. After Sales Services
4. Product
5. Pricing

Maka kelima faktor ini apabila kita pegang sendiri, merupakan “Control Points”
kita.
Tetapi apabila No. 2, 3 dan 5, faktor-faktor tersebut kita delegir ke bawahan
kita, maka :
• Faktor No. 1 dan 4 merupakan “Control Points” kita.
• Faktor No. 2, 3 dan 5 merupakan “Chechk Points” kita dan menjadi,
“Control Points” bawahan kita .

Kalau kita gambarkan dalam diagram akan berbentuk sebagai berikut :

Sales Forces Channel of


(2) Distribution
(1)

After Sales
Services
2.000
(3)
teri Kuliah MSDM, bab. 9; Sosialisasi, Latihan, dan
Pengembangan, halaman : 22
(5) (4)
Pricing Product

4. MANAGEMENT GRAPHS :
Merupakan visualisasi atau penggambaran Table of Control Points ke dalam
grafik.
Tetapi tidak semua hal dalam Table of Control Points dapat ditransfer ke
dalam Management Graphs.

Dalam evaluasi perlu diisi (apabila ada) :


• Masalah dan analisa
• Penanggulangan yang akan dilakukan.

5. ACTIVITY PLAN
Rencana kegiatan ini perlu disusun apabila :
1. Aktivitas atau kegiatan yang harus dikerjakan.
2. Menyangkut banyak orang atau Person in Charge.
3. Adanya target atau batasan waktu.
Dengan demikian Activity Plan tidak selalu harus dibuat.

6. CALENDER OF EVENTS
Merupakan jadwal “meeting” atau pertemuan yang akan diselenggarkan
sepanjang tahun.
Di dalam meeting tersebut sebaiknya diadakan “review” :
1. Analisis pencapaian objectives atau target dengan
mendayagunakan management graphs.
2. Analisis pencapaian Priority Measures, apabila diperlukan
harus disusun “Improvement Plan” (sebaiknya digunakan
formulir ANALISIS PELAKSANAAN PRIORITY MEASURES atau
PROGRAM yang telah disediakan).

Dari penjelasan di atas tersebut dapat kita coba jabarkan Five Year Policy 
ke Annual Policy atau One Year Policy daripada Key result Area atau KRA
Human Resources Development dan bagaimana dengan Sub KRA Latihan
Sumber Daya Manusia serta sub KRA Pengembangan Sumber Daya
Manusia.

B. Menyusun Program Latihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia


Dari Annual Policy yang telah diputuskan atau disetujui oleh Top
Management dalam bidang Human Resources Development dapat
disusun program latihan dan pengembangan sumber daya manusia
dalam bentuk Activity Plan.
Sudah kami singgung di atas bahwa rencana yang baik seyogyanya
disusun berdasarkan formula W52H.

Dalam hal ini :


What : Apakah yang diputuskan menjadi objectives atau target dari :

teri Kuliah MSDM, bab. 9; Sosialisasi, Latihan, dan


Pengembangan, halaman : 23
• Latihan Sumber Daya Manusia
• Pengembangan Sumber Daya Manusia
Why : Kenapa Objectives atau Target tersebut ditentukan.
When : Menunjukkan jadwal atau waktu penyelenggaraan.
Who : Siapa penanggung jawab program ini
Siapa peserta
Siapa Instruktur

How : Cara atau metode yang dipilih dalam penyelenggaraan


program.

1. Rotasi Jabatan
2. Latihan-Instruksi
Pekerjaan
On the Job Training 3.
Magang
4. Coaching
5. Penugasan
Sementara

1. Metode Studi Kasus


2. Role Playing
3. Business Games
Simulasi 4.
Vestibule Training
5. Latihan
Laboratorium
6. Program-program
Pengembangan
Eksekutif

Off the Job


Traning
1. Kuliah
2. Presentasi Video
Presentasi 3.
Konferensi
Informasi 4. Programmed Instruction
5. Studi sendiri

teri Kuliah MSDM, bab. 9; Sosialisasi, Latihan, dan


Pengembangan, halaman : 24
Metode yang mana yang dipilih pasti akan membawa konsekuensi positif dan
negatif.

C. Melaksanakan Program Latihan dan Pengembangan Sumber


daya Manusia
Disini tergantung apakah pelaksanaan program dikerjakan sendiri
atau diserahkan kepada pihak ketiga. Apabila dikerjakan sendiri maka
perusahaan tersebut ada bagian yang menangani hal ini. Misal di Astra
Group ada Astra education and Training Centre. Apakah dikerjakan
sendiri ataukah diserahkan kepada pihak ketiga, tetap harus ada Person
in Charge (PIC) atau penanggung jawabnya. Penanggung jawab ini harus
melakukan pemantauan pelaksanaan sesuai dengan detail rencana kerja
atau activity plan. Kita tidak boleh hanya melihat hasil akhir saja, kita
harus Process and result Oriented. Apabila rencana atau program yang
disusun cukup baik maka dalam pelaksanaan tidak akan terdapat
hambatan-hambatan yang cukup berarti.

D. Evaluasi Pelaksanaan Program Latihan dan Pengembangan


SDM.
Di atas sudah kami jelaskan bahwa evaluasi/check/review tidak boleh
atas result atau hasil akhir daripada pelaksanaan program, tetapi dari
proses awal hingga hasil akhir.

Dalam setiap evaluasi/chechk/review dapat dilihat :


1. Apakah aktivitas yang merupakan bagian daripada program itu
telah dilaksanakan dengan baik dan sesuai jadwal oleh person in
chargenya.
2. Apakah tujuan pelatihan sumber daya manusia dan pengembangan
sumber daya manusia dapat tercapai.

Dalam evaluasi/check/review dapat dimanfaatkan :


1. Management Graph yang menunjukkan target vs actual
2. Analisis pelaksanaan priority measures/program.

Dari hasil evaluasi/check/review kita akan dapat memutuskan, apabila


target tidak tercapai apakah kita perlu menyusun improvement plan ?

teri Kuliah MSDM, bab. 9; Sosialisasi, Latihan, dan


Pengembangan, halaman : 25