Anda di halaman 1dari 16

Bab. 12.

KOMPENSASI MONETER
Kompensasi adalah aktivitas perusahaan yang digunakan untuk
mengevaluasi kontribusi karyawan agar dapat mendistribusikan reward langsung
dan tidak langsung, baik yang bersifat moneter maupun non moneter secara adil
dan sesuai dengan kemampuan perusahaan yang bersangkutan. Atau, Kompensasi
(gaji/upah) adalah pembayaran yang diterima pegawai atau karyawan selama ia
melakukan atau dipandang melakukan pekerjaan.

Suatu sistem imbalan total meliputi kompensasi moneter dan nonmoneter.


Kompensasi berupa moneter melibatkan penilaian kontribusi karyawan guna
membagikan kompensasi langsung dan kompensasi tidak langsung (tunjangan)
secara wajar dan adil (lihat bagan).

Bagan: Komponen Sistem Imbalan Total

Imbalan
Total

Imbalan Imbalan
Non- Moneter

Imbalan Karir: Imbalan Sosial


 Rasa aman  Simbol status
 Pengembang  Pujian &
an diri pengakuan
 Fleksibilitas  Kenyamanan
karier tugas

Kompensasi
Kompensasi
TidakLangsun
Langsung
g (tunjangan)

Perlindun
Pembayar
Perlindung
Manfaat
gan
an
an tidak
Umum
perputaran
Karyawan
Gaji Berdasark
Masuk
(diharuska
kehidupan
pokok n:
an
Kantor:
organisasi
(termasu Pensiun
Kinerja:
secara

Pelatihan
bagi
k hukum):
Tabung
Pembagia

Cuti
Karyawan:
Pembaya n an
Jaminan
saham
-  kerja
Bantuan
sosial
Pesango
Bonus

 Sakit
hukum
ran shift  n
Pengangg
Pembaya
 Liburan
dan Perawata
u-
ran
 Haritambah
libur
Premi) n orang
an
ran
tunjanga
 Keperlua
tua
 Asuransi
nCacat
 nProgram
pribadi
kerja
 Masa
kesehata
Pembayara istirahat
n
n  Konseling
Berdasarka

Handout MSDM – Kompensasi – bab. 12 –


halaman - 1
Imbalan nonmoneter merupakan hal yang harus diperhatikan organisasi.
Misalnya, rasa aman bekerja menjadi penting dari ancaman saat terjadi PHK
besar-besaran dan terus-menerus oleh pengusaha-pengusaha besar.
Menyadari hal ini, beberapa pengusaha menawarkan rasa aman sebagai
ganti tidak adanya peningkatan imbalan moneter. Penyesuaian kembali
imbalan nonmoneter seperti status, pujian, dan pengakuan sering menyertai
upaya mengubah kultur perusahaan. Lebih jauh, peluang kenaikan dan
pengembangan karir bisa membantu perusahaan menarik dan
mempertahankan orang-orang berbakat yang merupakan aset berharga.

Bagan : Faktor internal dan eksternal yang berpengaruh pada pembayaran


besarnya gaji/upah.

LINGKUNGAN
Kondisi pasar EKSTERNAL Kebijakan
tenaga kerja pemerintah

LINGKUNGAN
Kemampuan INTERNAL Nilai relatif
membayar karyawan

Kompensasi
finansial individu

Serikat Nilai relatif


pekerja jabatan

Biaya hidup Tingkat gaji Tawar menawar gaji Kondisi


wilayah antara pekerja dan Ekonomi
sekitarnya perusahaan.

Permasalahan yang muncul berkaitan dengan kompensasi tidak saja akan


selalu menjadi perhatian manajemen sumber daya manusia, namun juga
merupakan masalah di manajemen-manajemen lain di dalam organisasi .
Salah satu isyu yang cukup mendasar adalah nilai jabatan atau
pekerjaan , yang dapat di perbandingkan (job comparable worth )
berikut dampaknya di dalam organisasi. Yang di maksud dengan nilai
jabatan adalah nilai sebenarnya suatu jabatan yang dapat digunakan untuk
menetapkan besarnya kompensasi . Usulan tentang nilai jabatan

Handout MSDM – Kompensasi – bab. 12 –


halaman - 2
mempertegas besarnya kompensasi untuk jabatan-jabatan di dalam
organisasi. Nilai jabatan tidak saja berpengaruh kepada besarnya
kompensasi dan biaya namun juga dapat digunakan untuk "menghapus"
perbedaan-perbedaan perlakuan dari perusahaan.

Tujuan dan Pentingnya Kompensasi Moneter

Kompensasi mempunyai beberapa tujuan utama:


1. Menarik pelamar kerja yang potensial:
Dalam hubungannya dengan upaya rekrutmen dan seleksi organisasi,
program kompensasi total dapat membantu memastikan bahwa
pembayaran yang cukup menarik diberikan orang yang tepat, pada waktu
yang tepat, untuk pekerjaan yang tepat.

2. Mempertahankan karywan yang baik:


Jika program kompensasi total dirasakan tidak adil secara internal dan
kompetitif secara eksternal, karyawan yang baik (yang ingin
dipertahankan organisasi) mungkin akan keluar.

3. Meraih keunggulan kompetitif:


Kompensasi total bisa menjadi biaya signifikan untuk menjalankan bisnis.
Untuk meraih keunggulan kompetitif, suatu organisasi mungkin memilih
menggunakan sistem komputer sebagai ganti tenaga kerja atau pindah
ke daerah yang tenaga kerjanya lebih murah.

4. Meningkatkan produktifitas:
Sementara imbalan nonmoneter mungkin bisa mempengaruhi motivasi
dan kepuasan karyawan, disain sistem pembayaran moneter telah
terbukti berpengaruh terhadap kinerja dan produktivitas. Selain itu
karena perbedaan-perbedaan dan preferensi individu, suatu organisasi
harus menentukan bauran yang tepat antara imbalan moneter dan
nonmoneter.

5. Melakukan pembayaran sesuai dengan aturan hukum (Undang-


Undang ketenaga Kerjaaan):
Beberapa aturan hukum relevan dengan kompensasi total. Organisasi
harus sadar akan hal ini dan menghindari penyimpangan terhadap
peraturan dalam program pembayarannya.

6. Memudahkan sasaran strategis:


Suatu organisasi ingin menciptakan budaya yang menguntungkan dan
kompetitif, atau mungkin ingin menjadi tempat kerja yang menarik
sehingga dapat menarik pelamar-pelamar terbaik. Kompensasi total
dapat mencapai sasaran ini, dan dapat juga memajukan sasaran
organisasi lainya, seperti pertumbuhan yang pesat, kelangsungan hidup
perusahaan, dan inovasi para karyawannya dalam melakukan
pekerjaannya.

7. Mengokohkan dan menentukan struktur:

Handout MSDM – Kompensasi – bab. 12 –


halaman - 3
Sistem kompensasi dapat membantu menentukan struktur organisasi,
hirarki, dan tingkat dimana orang-orang dalam posisi teknik dapat
mempengaruhi orang-orang yang ada di posisi lini.
Bagan: Hubungan dan Konsekuensi Kompensasi Moneter

Lingkungan
Eksternal: Pertimbangan
Hukum dan
 Pasar tenaga
Pajak
kerja
Sasaran
 Serikat pekerja
Pembayaran:
 Menarik Kompensasi
 Mempertahanka Total:
Lingkungan
n  Upah atau gaji
Internal:
 Memotivasi pokok
 Siklus hidup
organisasi  Kompensasi
 Budaya berda-sarkan
perusahan Pilihan ketrampilan
Strategis:  Kompensasi
 Hubungan
dengan
Kegiatan SDM
bisnis
Lain:
 Struktur internal Hasil:
 Analisis jabatan
 Kesamaan  Produktivitas
 Rekrutmen dan
seleksi  Keunggulan
 Pengukuran kompetitif
 Fleksibilitas
 Kualitas
lingkungan

Keputusan Strategis dalam Mendesain Sistem Kompensasi

Makin banyak perusahaan mengembangkan sistem kompensasi yang


mendukung kebutuhan dan karakteristik bisnis. Untuk melakukan hal ini,
bisnis harus membuat serangkaian kebijakan penting mengenai distribusi
kompensasi moneter di antara 5 (lima) elemen-elemen dasarnya,
antara lain;

1. Strategi bisnis
Keputusan pertama dalam desain kompensasi adalah apakah
memandang sistem tersebut sebagai aspek integral strategi bisnis atau
menganggapnya sebagai sistem pendukung. Perusahaan seperti General
Elektric, Motorola, dan Allied Signal menemukan bahwa sistem
kompensasi dapat mendorong karyawan mengadakan perubahan
organisasi. Di perusahaan-perusahaan lain, perbaikan sistem kompensasi
dirancang untuk menyempurnakan strategi, tetapi bukan untuk
menggerakkannya.

Handout MSDM – Kompensasi – bab. 12 –


halaman - 4
2. Struktur pembayaran Internal
Keputusan kedua desain kompensasi berkaitan dengan filosofi yang
harus diikuti dalam merancang struktur pembayaran internal. Dibanyak
perusahaan tradisional, nilai pekerjaan seseorang mencerminkan
kedudukan orang itu dalam hierarki birokrasi. Di perusahaan lain,
pekerjaan dinilai sesuai dengan seberapa penting mereka dalam
kegiatan bisnis. Tanpa memperhatikan pendekatan spesifik yang
dilakukan oleh perusahaan, perbedaan pembayaran yang dijumpai dalam
perusahaan akan dievaluasi oleh karyawan dan dinilai sesuai dengan
apakah struktur pembayaran internal terlihat adil dan secara internal
masuk akal.

3. Keadilan eksternal
Keptusan ketiga, dari sudut pandang strategis, keadilan eksternal
(konteks pembayaran gaji) mengacu pada penentuan posisi suatu
perusahaan dibandingkan dengan penentuan posisi kompensasi
pesaingnya. Dimasa lalu, isu kesamaan eksternal disusun dengan
pertanyaan sederhana berikut: "Haruskah kita memberikan gaji diatas,
mengikuti, atau menyesuaikan tarif gaji para pesaing dipasar tenaga
kerja?

4. Kebijakan kompensasi
Keputusan keempat, kebijakan-kebijakan yang digunakan untuk
melaksanakan kompensasi menggambarkan maksud keempat keputusan
desain sistem kompensasi. Beberapa perusahaan mungkin melibatkan
karyawan secara langsung dalam pengembangan rencana pembayaran,
termasuk evaluasi pekerjaan mereka; perusahaan lain mungkin meminta
konsultan luar atau bahkan seorang pakar untuk mengevaluasi
pekerjaan, dan selanjutnya hanya memberi tahu karyawan hasil
akhirnya-yaitu, berapa besar gaji mereka.

5. Fokus kinerja
Keputusan kelima yang harus di buat dalam merancang sistem
kompensasi adalah apakah harus terfokus pada kinerja.

Peran Lingkungan Eksternal

Tiga kekuatan dilingkungan eksternal yang secara langsung membentuk


keputusan desain kompensasi adalah Pasar tenaga kerja, Undang-undang
ketenaga kerjaan, dan Serikat pekerja.

 Pasar tenaga kerja


Pasar tenaga kerja mempengaruhi desain kompensasi dalam dua cara.
Pertama, tingkat persaingan tenaga kerja sebagian menetukan batas
rendah atau floor tingkat pembayaran. Jika tingkat pembayaran suatu
perusahaan terlalu rendah, tenaga kerja yang memenuhi syarat tidak
akan bersedia bekerja diperusahaan itu.

 Undang-undang ketenaga kerjaan.

Handout MSDM – Kompensasi – bab. 12 –


halaman - 5
Besarnya gaji atau upah yang dibayarkan oleh perusahaan tentunya
mengacu pada peraturan perundangan yang berlaku atau berdasarkan
kesepakatan kerja bersama /KKB antara kedua belah pihak. Dalam rangka
pelaksanaan otonomi daerah, tentunya besar kecilnya gaji yang
dibayarkan kepada karyawan bisa tidak sama. Berapa besarnya para
karyawan yang bekerja pada perusahaan BUMN?

 Serikat pekerja
Kehadiran serikat pekerja diperusahaan sektor swasta diperkirakan
meningkatkan upah 10 sampai 15 persen dan menaikkan tunjangan
sekitar 20 sampai 30 persen. Perbedaan gaji/upah antar perusahaan yang
mempunyai serikat pekerja dengan yang tidak mempunyai serikat
pekerja tampak beda. Apakah meningkatnya biaya kompensasi
diperusahaan yang ada serikat pekerjanya akan mewujutkan hasil yang
lebih tinggi dibandingkan yang tidak mempunyai SP, tentunya hal ini
masih harus dikaji lebih mendalam.

Peran Lingkungan Internal


Selain banyak aspek lingkungan eksternal yang mempengaruhi kompensasi
moneter, juga terdapat beberapa aspek lingkungan internal yang
mempengaruhi besarnya kompensasi.

 Daur hidup organisasi


Pilihan bauran kompensasi yang spesifik dibatasi oleh daur hidup
organisasi.

 Budaya organisasi
Organisasi yang satu berbeda dari yang lain dalam nilai-nilai, norma-
norma, dan harapan, yang membentuk budaya kerja. Sistem kompensasi
mencerminkan nilai-nilai organisasi.

Gambar: Bauran pembayaran potensial pada berbagai tahap siklus

Penghasilan
atau Pangsa
Pasar

perusahaan.

Tahap Daur
Hidup
Permulaan Dewasa Penurunan

Handout MSDM – Kompensasi – bab. 12 –


halaman - 6
Pertumbuhan
Karakteristi
k
Perusahaan Inovasi, Rekrutmen, Upaya mem- Pengurangan
Fokus menarik pelatihan pertahanka ,
manajemen kontributor n, manajeme
SDM utama konsistensi n
Sedang
Tinggi Rendah
Profil risiko Sedang
hingga
Strategi Bonus tunai tinggi
Kompensas Bonus saham Pembagian
i keuntungan,
Insentif Pilihan bonus Tidak
jangka Pilihan saham tunai mungkin
pendek saham Pembelian
saham
Insentif Pada tingkat Tidak
jangka Dibawah pasar mungkin
panjang tingkat Dibawah Sesuai atau
pasar tingkat diatas Sesuai atau
Gaji pokok Dibawah pasar tingkat pasar dibawah
tingkat Sesuai atau tingkat
Tunjangan pasar diatas pasar
tingkat Sesuai atau
pasar di ba-
wah tingkat
pasar.

 Keragaman budaya
Keragaman budaya tenaga kerja dan masalah-masalah operasi internasional
yang tumbuh sekarang ini mulai mempengaruhi desain sistem kompensasi.

 Strategi organisasi
Sebuah studi yang dilakukan oleh American Compensation Association baru-baru
ini menunjukkan bahwa dua pertiga dari seluruh perusahaan yang menerapkan
perubahan sistem penggajian diharapkan ada perubahan-perubahan
fundamental dalam cara mereka memandang dan mendefinisikan pasar.
Maksudnya, pemilihan bauran kompensasi yang tepat sangat tergantung pada
apa yang dibutuhkan perusahaan dari karyawannya, guna menyesuaikan diri
dengan strateginya, yaitu strategi pengembangan kewirausahaan, pertumbuhan
yang dinamis, perolehan keuntungan, likuidasi atau penutupan, dan perubahan.

Metode Evaluasi Jabatan Tradisional


Metode-metode evaluasi jabatan tradisional memfokuskan pada jabatan sebagai
unit yang mendapat perhatian. Beberapa metode mengevaluasi jabatan secara
keseluruhan, sedangkan beberapa lainnya mengevaluasi komponen-komponen
jabatan dengan menggunakan faktor-faktor yang bisa dikompensasi.

Handout MSDM – Kompensasi – bab. 12 –


halaman - 7
 Metode Rangking.
Metode evaluasi jabatan yang paling tidak spesifik adalah rangking. Salah satu
pendekatan rangking mengandalkan nilai pasar masing-masing jabatan.
Kemungkinan lain, jabatan dapat ditentukan rangkingnya berdasarkan variabel-
variabel seperti tingkat kesulitan, fakktor-faktor keberhasilan organisasi, dan
ketrampilan yang dibutuhkan.
Metode rangking sangat tepat apabila terdapat beberapa jabatan yang perlu
dievaluasi dan ada satu orang yang mengetahui dengan baik. Informasi analisis
jabatan yang rinci menjadi lebih penting, dan pembuatan peringkat sering
dilakukan oleh komite. Khususnya ketika sejumlah besar jabatan harus
ditentukan rangkingnya, jabatan-jabatan kunci digunakan sebagai
perbandingan. Salah satu kesulitan metode rangking adalah bahwa semua
jabatan harus berbeda satu sama lain. Membuat perbedaan yang tepat antara
jabatan-jabatan yang mirip seringkali sulit, sehingga sering muncul ketidak
seragaman.

 Metode Klasifikasi Jabatan.


Metode klasifikasi jabatan mirip dengan metode rangking, kecuali kelas jabatan
atau tingkat jabatan disusun terlebih dahulu dan uraian pekerjaan selanjutnya
dikelompokkan menurut kelas atau tingkat jabatan tersebut. Standar klasifikasi
tingkat pembayaran secara umum menentukan jenis dan tingkat tanggung
jawab yang diberikan kepada jabatan untuk masing-masing kelas jabatan,
kesulitan melaksanakan pekerjaan, dan kualifikasi yang disyaratkan bagi
pemegang jabatan.
Kelebihan metode klasifikasi jabatan adalah metode tersebut dapat diterapkan
pada sejumlah besar dan beraneka ragam jabatan dalam perusahaan.

 Metode Perbandingan Faktor.


Kira-kira 10 persen pengusaha mengevaluasi jabatan dengan menggunakan
metode perbandingan faktor. Pendekatan ini menggunakan faktor-faktor yang
bisa dikompensasi, atau atribut jabatan, untuk mengevaluasi nilai relatif jabatan
yang ada didalam organisasi. Meskipun organisasi yang berbeda mempunyai
pilihan yang berbeda, faktor-faktor yang bisa dikompensasi harus berhubungan
dengan pekerjaan dan dapat diterima semua fihak yang mempunyai
kepentingan.

 Metode Hay Guide Chart-Profile.


Satu sistem evaluasi yang digunakan secara luas ini menggabungkan sifat-sifat
dari metode-metode evaluasi jabatan yang menggunakan evaluasi angka dan
metode perbandingan faktor. Hay Guide Chart-Profile sudah sangat populer
untuk mengevaluasi posisi-posisi eksekutif, manajer, dan profesional, tetapi
banyak digunakan pula untuk evaluasi lain termasuk posisi teknik, administrasi,
dan
manufaktur.

Secara tradisional, sistem Hay mengandalkan tiga faktor utama yang bisa
dikompensasi: pemecahan masalah, kecakapan teknik, dan
pertanggungjawaban. Nilai angka ditentukan untuk tiap jabatan, dengan
menggunakan ketiga faktor tersebut dan sub-sub faktornya. Selain itu, suatu
jabatan dibandingkan dengan jabatan-jabatan lain berdasarkan masing-masing
faktor. Pendekatan pertama tadi sejajar dengan proses evaluasi nilai secara
tradisional, dan yang terakhir sejajar dengan metode perbandingan faktor.

Handout MSDM – Kompensasi – bab. 12 –


halaman - 8
Menurut Hay Associates, yang mengembangkan metode ini, keunggulan utama
sistem ini adalah bahwa karyawan bisa menerima penerapan metode tersebut.
Selain itu, Metode Hay Guide Chart-Profile, seperti semua sistem yang ada atau
buku, mungkin tidak mencerminkan nilai-nilai organisasi tertentu yang
sesungguhnya. Dengan demikian masing-masing organisasi perlu
mempertimbangkan apakah faktor-faktor pemecahan masalah, ketrampilan
tehnik, dan pertanggung-jawaban pada sistem Hay benar-benar selaras dengan
nilai-nilai organisasi tersebut.

Metode Rating Angka( The Point Rating Method -/ Point System)

Metode evaluasi jabatan yang paling banyak digunakan adalah metode rating
angka (atau faktor angka) . Metode ini terdiri dari pemberian nilai angka untuk
faktor-faktor yang bisa dikompensasi dan ditentukan sebelumnya, kemudian
dijumlahkan sampai keluar nilai keseluruhan suatu jabatan. Faktor-faktor yang
bisa dikompensasikan diadaptasi dari rencana evaluasi angka yang sudah ada,
atau mungkin dirancang untuk memberikan nilai-nilai unik suatu
organisasi.Faktor-faktor tersebut harus diberi bobot seiring dengan tingkat
kepentingannya. Sebagai contoh, sebuah perusahaan riset dan pengembangan
mungkin memberikan lebih banyak angka pada faktor-faktor pendidikan dan
pengalaman daripada yang dilakukan oleh suatu perusahaan manufaktur.
Sebaliknya, perusahaan manufaktur mungkin memberikan lebih banyak angka
pada faktor kondisi kerja daripada yang dilakukan perusahaan akuntan.

The Point Rating Method (Point System)


Contoh penerapan dan tahapan-tahapannya:

a) Menentukan faktor-faktor jabatan yang akan dinilai.

Faktor jabatan adalah suatu kebutuhan khusus pemegang jabatan yang


diperlukan untuk dapat memberikan sumbangan-sumbangannya pada
penyelesaian pekerjaan. Dengan perkataan lain faktor jabatan adalah
nilai-nilai untuk mana pengusaha membayarkan uangnya kepada
karyawan. Pada umumnya faktor-faktor jabatan ini dibedakan menjadi 4
(empat) faktor dan dibagi ke dalam 11 (sebelas) sub faktor.

Faktor-faktor dan sub-sub faktor tersebut ialah :

1. Faktor KETRAMPILAN (SKILL),dengan sub faktornya:


a. Pendidikan,
b. Pengalaman
c. Inisiatif.

2. Faktor USAHA, dengan sub faktornya:


a. Usaha pisik
b. Usaha mental.

3. Faktor TANGGUNG JAWAB, dengan sub faktornya:


a. Tanggung jawab peralatan/proses

Handout MSDM – Kompensasi – bab. 12 –


halaman - 9
b. Tanggung jawab bahan /produk
c. Tanggung jawab keamanan orang lain,
d. Tanggung jawab pekerjaan orang lain.

4. Faktor KONDISI, dengan sub faktornya :


a. Kondisi kerja,
b. Resiko kerja.

b) Menentukan degree faktor-faktor jabatan beserta definisinya


Degree dan definisinya untuk faktor dan sub faktor perlu di buat guna
dijadikan standar pengukur bagi jabatan-jabatan yang akan dinilai.

Contoh degree dan definisi faktor-faktor jabatan.


Faktor + Sub Faktor Degree dan Definisi
Ketrampilan 3 2 1
Pendidikan Tinggi Menen Rendah
Pengalaman 5 th. Ke gah 0 – 2 th.
Inisiatif atas 3 th. – Rutin
inisiatif 5 th
sendiri inisiatif
Usaha bersa
Pisik ma Ringan
Mental Berat Ringan
Berat
Tanggung Jawab Sedan
Peralatan/Proses g Kecil
Bahan/Produk Besar Sedan Kecil
Keamanan orang lain Besar g Kecil
Pekerjaan orang lain Besar Kecil
Besar
Kondisi Sedan
Kondisi kerja g Menyenang
Tidak Sedan kan
Resiko menye- g
nangkan Sedan Kecil
Besar g
Sedan
g

Cukup

Sedan
g

c) Menentukan nilai point guna menilai suatu jabatan

Handout MSDM – Kompensasi – bab. 12 –


halaman - 10
Point dari sub-sub faktor jabatan perlu diberikan sebagai dasar
menentukan jumlah point untuk semua jabatan.

Contoh point dari masing-masing degree.

Faktor dan Sub Point untuk masing-masing


faktor degree
Tota
l
3 2 1
poin
t

Ketrampilan 105

Pendidikan 30 20 10
Pengalaman 45 30 15
Inisiatif 30 20 10

Usaha 45

Pisik 30 20 10
Mental 15 10 5

Tanggung jawab 60

Alat/Proses 15 10 5
Bahan/Produk 15 10 5
Keamanan orang lain 15 10 5
Kerja orang lain 15 10 5

Kondisi 45

Kondisi kerja 30 20 10
Resiko 15 10 5

Apabila point untuk masing-masing degre faktor-faktor jabatan sudah


tersusun, maka penilaian terhadap jabatan-jabatan yang ada dalam
organisasi dapat dimulai. Spesifikasi jabatan untuk masing-masing
jabatan yang akan dinilai (bisa jabatan kunci atau maupun seluruh
jabatan) dibaca dan dicocokkan masuk degree yang mana. Dengan cara
ini akan dapat diperoleh total point untuk setiap jabatan yang ada. Kalau
total point sudah diperoleh maka tingkatan menterjemahkan point-point
tersebut ke dalam term moneter dengan menentukan berapa rupiah
harga untuk tiap-tiap point. Nilai rupiah untuk setiap point ini dapat
diperoleh dengan mengadakan survey upah maupun ditentukan
berdasarkan anggaran yang tersedia. Struktur upahnya akan dapat

Handout MSDM – Kompensasi – bab. 12 –


halaman - 11
segera dibentuk apabila total point untuk setiap jabatan telah
diterjemahkan ke dalam Uang (Rp).

Sebuah contoh penerapan


Suatu jabatan mandor produksi, memiliki spesifikasi jabatan sebagai
berikut:

Mandor Produksi
Spesifikasi Jabatan Defi Rank Poi Total
nisi ing nt poin
t
Ketrampilan 55

♦ Pendidikan STM 2 20
♦ Pengalaman 2 1 15
♦ Inisiatif tahu 2 20
n
Usaha Bers 20
ama
♦ Pisik 1 10
♦ Mental 2 10

Tanggung Jawab Ring 25


an
♦ Peralatan/Proses Sed 1 5
♦ Bahan/Produk ang 1 5
♦ Keamanan orang 1 5
lain
2 10
♦ Pekerjaan orang Kecil
lain Kecil
Maka 25
tak
Kondisi berar 2 20
ti 1 5
♦ Kondisi kerja .mac
♦ Resiko et se-
bagi
an

Sed
ang
Kecil

Jadi total poin untuk jabatan mandor produksi adalah = 125 poin.

Handout MSDM – Kompensasi – bab. 12 –


halaman - 12
Apabila harga 1 poin = Rp. 10.000,- maka gaji mandor produksi tersebut
=

125 X Rp. 10.000,- =Rp. 1.250.000,-

Keadilan Eksternal: membangun struktur upah kompetitif


Tahap selanjutnya adalah mengembangkan struktur upah yang memperhitungkan
realitas pasar tenaga kerja eksternal. Agar struktur pembayaran dapat digunakan,
tingkat pembayaran harus bisa dibandingkan dengan struktur yang ada dipasar
eksternal. Mencapai keadilan internal dan keadilan eksternal adalah sasaran akhir.
Kedua jenis keadilan itu penting jika suatu organisasi mau berhasil dalam menarik,
mempertahankan, dan memotivasi karyawan. Pencapaian keadilan eksternal
membutuhkan (1) pelaksanaan survey upah pasar eksternal, (2) penetapan
kebijakan upah, dan (3) pengembangan struktur upah termasuk rentang yang satu
dengan lainnya, tingkat terendah, atau insentif.

Melaksanakan survey upah


Untuk memanfaatkan data dari survey upah, sebuah organisasi pertama-tama perlu
menyeleksi jabatan jabatan yang akan dievaluasi. Jabatan-jabatan ini harus
mempunyai factor-faktor yang jelas. Jabatan-jabatan ini juga harus mewakili
keseluruhan struktur jabatan yang dikaji dan semua fungsi yang mempengaruhi.

Selanjutnya organisasi harus menentukan pasar tenaga kerja yang relevan untuk
tiap jabatan yang dievaluasi. Tiga variabel yang biasa digunakan untuk menentukan
survey pasar yang relevan adalah: kedudukan atau ketrampilan yang dibutuhkan,
lokasi geografis (jarak yang ditempuh calon karyawan untuk pindah atau pulang
pergi kerja), serta pengusaha lain yang bersaing mendapatkan tenaga kerja.
Jika pasar tenaga kerja telah mendefinisikan setiap jabatan yang akan dievaluasi,
data surveiy harus dikumpulkan. Dalam beberapa hal, perusahaan mungkin
menjalankan sendiri survey upah dan gajinya; namun, mungkin lebih murah
membeli survey upah dari perusahaan konsultan, atau memanfaatkan data pasar
tenaga kerja dari sumber luar.

Setelah informasi tentang upah dan gaji di pasaran terkumpul, informasi itu
digambarkan dengan angka evaluasi jabatan perusahaan untuk menentukan jalur
kebijakan penggajian di pasar eksternal (lihat bagan berikut.).

Bagan:
Tingkat pembayaran
$100.000 berdasarkan hasil survey pasar untuk
jabatan-jabatan tertentu.
$75.000
Jabatan A

Garis ke
$50.000
Rata-rata pembayaran

Upah menurut Pasar bijakan


Jabatan C
pasar
tahuan, dari Survei

untuk Jabatan X = Jabatan B


$55.000 eksternal
Jabatan X
$25.000 Upah menurut Pasar
untuk Jabatan E=
y $35.000 Jabatan D
Jabatan E
Evaluasi Pasar un-
250 500 Evaluasi Pasar
750 un- 1000
tuk Jabatan E = tuk Jabatan X =
Angka Evaluasi Jabatan, dari Penilaian
Pasar

290 560
Perusahaan Handout MSDM – Kompensasi – bab. 12 –
halaman - 13
Jabatan-jabatan tertentu yang dimasukkan dalam Survei Pasar

A = Insinyur Kepala Desain Sistem E = Pemrogram – Subsitem Mikro


B = Analisis Terapan Senior Jabatn X = Jabatan pemrogram
Menentukan kebijakan pembayaran.
Jika garis kebijakan pembayaran eksternal telah dikalkulasi, organisasi
mempunyai data yang memadai untuk menetapkan garis kebijakan
pembayarannya sendiri. Jika hanya ingin mencocokannya dengan pasar,
perusahaan mungkin menetapkan garis kebijakannya sebanding dengan
baris untuk pasar eksternal. Pilihan terhadap suatu kebijakan pembayaran
dipengaruhi oleh tingkat pembayaran pesaing utama, keuntungan atau
kerugian perusahaan, surplus atau pengurangan pekerja, tahap
perkembangan perusahaan, peran pembayaran berdasarkan kinerja,
kekuatan tuntutan serikat pekerja, dan budaya organisasi.

Mengembangkan struktur tingkat pembayaran


Jika garis kebijakan pembayaran perusahaan telah ditetapkan, sebuah
struktur tingkat pembayaran dapat dikembangkan.

Bagan: Struktur sistem pembayaran konvensional berdasarkan Jabatan.

Struktur sistem pembayaran konvensional berdasarkan


Jabatan
Garis kebijakan
$3.000
pembayaran
perusahaan (105%
dari Garis Kebi-jakan
$2.500 Pasar)
Jabatan B

Maksimum
Pembayaran

Rentang
pembaya
$2.000
bulanan

- ran
Lebar tingkat
pembayaran
$1.500
Angka
Jabatan ATengah

$1.000 Kelas

250 350 450 550 650 750


850 950 Handout MSDM – Kompensasi – bab. 12 –
halaman - 14
PERSOALAN-PERSOALAN INTERNASIONAL

Sasaran kompensasi internasional

Ketika menetukan kebijakan kompensasi internasional, sebuah perusahaan


internasional (multi-nasional corporation = MNC berusaha memenuhi beberapa
sasaran. Pertama, kebijakan itu harus konsisten dan adil dalam memperlakukan
semua kelompok karyawan internasional. Kedua, kebijakan tersebut harus
membantu menarik dan mempertahankan personil/karyawan dimana MNC
membutuhkannya. Ketiga, kebijakan tersebut harus memudahkan transfer
karyawan internasional dengan cara paling hemat untuk MNC. Keempat, kebijakan
tersebut harus menjamin bahwa kompensasi memotivasi karyawan. Beberapa
manajer SDM internasional yang profesional akan mengatakan bahwa motivasi
adalah sasaran utama program kompensasi mereka.

Kompensasi di Perusahaan Multinasional


Secara umum, persoalan pertama yang dihadapi MNC adalah ketika merancang
kebijakan kompensasi internasional yaitu menetapkan suatu kebijakan perusahaan
bagi semua karyawan atau membedakan karyawan lain.

Belanja Ekspatriat (Import Jasa).


Lima kategori utama pembiayaan meliputi semua jenis pengeluaran yang
ditimbulkan oleh ekspatriat dan keluarga mereka:

♦ Barang dan jasa: Pembiayaan negara asal untuk hal-hal seperti


makanan, perawatan pribadi, pakaian, perabot rumah tangga, rekreasi,
transportasi, dan perawatan medis.
♦ Perumahan: Biaya utama yang menyangkut tempat tinggal karyawan.
♦ Pajak penghasilan: Pembayaran kepada pemerintah federal dan
daerah untuk pajak penghasilan pribadi.
♦ Cadangan: Tambahan tabungan, pembayaran tunjangan, dana
pensiun, investasi, biaya pendidikan, pajak, jaminan sosial, dan
sebagainya.
♦ Pengiriman dan penyimpanan: Biaya utama menyangkut pengiriman
dan penyimpanan harta benda pribadi dan rumah tangga.

Handout MSDM – Kompensasi – bab. 12 –


halaman - 15
Rata-rata Bayaran Tahuan,
dar Survei Pasar

Handout MSDM – Kompensasi – bab. 12 –


halaman - 16
Evaluasi Pasar un-
Upah menurut Pasar
tuk Jabatan E =
untuk Jabatan X =
290
$55.000