Anda di halaman 1dari 20

Manajemen informasi korporat: Rangkuman buku Corporate Information Strategy and Management

Manajemen informasi korporat


Applegate, L.M., R.D. Austin, and D.L. Soule (2009). Corporate Information Strategy and
Management: Text and Cases (International Edition 2009). New York: McGraw-Hill/Irwin.

Pengantar
Buku ini dibagi menjadi tiga modul: (1) TI dan keunggulan bisnis, (2) Bisnis TI, dan (3) Kepemimpinan
TI dengan tujuan membantu dua pihak, yaitu
1. eksekutif bisnis untuk mengenali potensi teknologi dalam menciptakan keunggulan bisnis dan
membantu mengambil peran kepemimpinan dalam transformasi bisnis dengan dukungan TI,
2. eksekutif TI untuk mengambil posisi kepemimpinan dalam menentukan dan melaksanakan
strategi, baik teknologi maupun bisnis.
Modul 1 membahas pendekatan, keputusan, dan masalah para eksekutif saat mencoba memanfaatkan TI
untuk menciptakan keunggulan bisnis. Tujuannya adalah untuk memberikan kerangka kerja dan alat
utama untuk memahami dampak TI bagi keunggulan bisnis.
Modul 2 membahas perubahan infrastruktur teknologi dan dampaknya terhadap operasi serta bagaimana
teknologi baru mempengaruhi pendekatan pengelolaan aset, proyek, dan risiko TI. Tujuannya adalah
untuk memberikan kerangka kerja dan alat untuk memahami bagaimana mengelola bisnis TI.
Modul 3 membahas tanggung jawab, kewajiban, dan harapan dari pemimpin TI sewaktu menggunakan
solusi dan layanan TI untuk keunggulan bisnis. Tujuannya adalah untuk membahas masalah yang
menghadapi pemimpin TI.

I. Model bisnis
Model bisnis (1) dianalisis (2) dengan audit model bisnis untuk dapat menentukan pengembangan
model bisnis (3) tersebut.

A. Pembahasan
1. Tinjauan model bisnis: model yang menentukan interaksi organisasi dengan lingkungannya untuk (1)
menciptakan suatu strategi unik, (2) menarik sumber daya dan membangun kapabilitas yang
dibutuhkan untuk menjalankan strategi, serta (3) menciptakan nilai bagi semua pemangku
kepentingan.
2. Analisis model bisnis
a. Analisis strategi: (1) penilaian konteks bisnis, (2) analisis pelanggan, (3) analisis pesaing dan
pengganti, (4) penilaian jaringan bisnis.
i. Dimensi posisi: (1) pasar, (2) produk, (3) jaringan bisnis, (4) batasan.
ii. Perubahan dari rantai nilai ke jaringan nilai.
b. Analisis kapabilitas: (1) analisis proses dan infrastruktur, (2) evaluasi SDM dan mitra, (3)
penilaian organisasi dan budaya, (4) evaluasi kepemimpinan dan tata kelola.

Ivan Lanin. MTI UI 2009SC. 1 dari 20


Manajemen informasi korporat: Rangkuman buku Corporate Information Strategy and Management

c. Analisis nilai: (1) identifikasi pemangku kepentingan internal dan eksternal, (2) identifikasi
penggerak dan penyelarasan model bisnis, (3) pengembangan model keuangan dan penentuan
kebutuhan keuangan.
3. Pengembangan model bisnis
a. Penggerak: (1) pertumbuhan pendapatan, (2) efisiensi aset, (3) penghematan biaya, (4)
kepercayaan investor.
b. Ukuran: ROE (capital efficient profitable growth) = margin laba x efisiensi aset x manfaat
(DuPont).
c. Cara
i. Peningkatan (enhance): perbaikan terhadap strategi dan kapabilitas yang sudah ada.
ii. Perluasan (expand): peluncuran kategori baru, pasar baru, perluasan kapabilitas.
iii. Penjajakan (explore): peluncuran bisnis baru dan pembangunan kapabilitas baru.
iv. Pelepasan (exit): pelepasan produk/pasar atau alih daya kapabilitas.

B. Simpulan
Pembangunan bisnis saat dunia berubah dengan sangat cepat memerlukan pemahaman dari eksekutif
tentang bagaimana (1) menentukan dan melaksanakan strategi, (2) mengembangkan dan meningkatkan
kapabilitas, (3) menciptakan nilai bagi para pemangku kepentingan. Meskipun model bisnis perusahaan
menangani berbagai keputusan itu, masing-masing komponen model bisnis tidak turun dari langit. Saat
strategi, kapabilitas, dan nilai saling selaras satu dengan yang lain serta dengan lingkungan eksternal,
maka model bisnis akan menghasilkan lingkaran kebajikan inovasi, produktivitas, dan peningkatan laba.
Sebaliknya, model bisnis yang tidak selaras akan menghasilkan lingkaran setan yang dengan mudah akan
lepas kendali dan menghancurkan nilai; semakin cepat saat lingkungan bisnis semakin turbulen.
Masalahnya, model bisnis yang memiliki keselarasan tinggi sulit untuk diubah. Dalam lingkungan bisnis
yang turbulen seperti saat ini, model bisnis harus selaras tapi fleksibel sehingga dibutuhkan keterampilan
dan pemahaman mendalam tentang komponen model bisnis dan keterkaitan antarkomponen seiring
perkembangan dan pertumbuhan bisnis dari waktu ke waktu.
Dalam beberapa dasawarsa terakhir, TI telah mengubah model bisnis secara dramatis pada hampir semua
industri utama. Perubahan ini telah memicu inovasi dan kewirausahaan pada berbagai negara di seluruh
dunia dan mengubah ekonomi global secara dramatis. Medtronic, IBM, Amazon.com, Boeing, dan Global
Healthcare Exchange adalah contoh perusahaan yang telah menyertakan TI di dalam strategi dan
kapabilitas perusahaan dan jaringan bisnis terkait untuk mentransformasikan penempatan strategis
produk, pasar, dan jaringan bisnis serta menetapkan agenda inovasi pada industri mereka. Kasus
Amazon.com dan IBM juga menunjukkan bagaimana kedua perusahaan ini menggunakan TI untuk
membangun proses dan kapabilitas yang ramping namun lincah yang memungkinkan mereka untuk
mengubah strategi secara fleksibel dalam menanggapi krisis dan meningkatkan laba baik dalam kondisi
baik maupun buruk.

C. Pertanyaan
Pertanyaan berikut bisa diajukan untuk menganalisis kinerja model bisnis.
1. Bisnis dan peluang: Apa bisnis perusahaan? Apa peluang yang akan dikejar dan apa yang tidak?

Ivan Lanin. MTI UI 2009SC. 2 dari 20


Manajemen informasi korporat: Rangkuman buku Corporate Information Strategy and Management

2. Pemangku kepentingan: Siapa pelanggan, pemasok, dan mitra bisnis? Apa nilai yang bisa
diberikan untuk para pemangku kepentingan tersebut? Apa nilai yang bisa diberikan untuk
pegawai dan pemilik perusahaan?
3. Persaingan: Bagaimana dinamika kompetisi dan perimbangan kekuatan dalam industri? Siapa
pesaing terbesar saat ini? Siapa pesaing di masa datang?
4. Pembeda, penghambat, dan pengikat: Apa yang membedakan dengan pesaing dan pengganti?
Seberapa mudah pemain baru masuk ke dalam pasar dengan menawarkan proposisi nilai unik
dan/atau produk dan layanan pengganti? Seberapa mudah pelanggan, pemasok, atau mitra beralih
dari perusahaan?
5. Operasi: Seberapa efisien dan efektif aktivitas dan proses operasi inti perusahaan? Seberapa
mudah pelanggan, pemasok, dan mitra berbisnis dengan perusahaan? Seberapa mudah perusahaan
mengembangkan posisi pasar produk untuk menjajaki bisnis baru?
6. Kapabilitas: Apa kapabilitas dan sumber daya yang dibutuhkan untuk menjalankan strategi?
Apakah perusahaan memiliki atau dapat mengembangkan kapabilitas yang dibutuhkan?
7. Penggerak dan TI: Apa saja penggerak model bisnis utama untuk pertumbuhan laba dan nilai
pasar yang efisien modal? Apa peran TI untuk memberdayakan model bisnis bernilai ekonomi?
Dapatkah TI digunakan untuk mengembangkan dasbor model bisnis dan memantau kinerjanya?

II. Dampak TI terhadap model bisnis


Dampak TI terhadap model bisnis dianalisis (1) untuk mencari peluang (2) untuk dikembangkan sambil
tetap mengelola risiko (3) yang mungkin muncul.

A. Pembahasan
1. Analisis dampak. Contoh: IBM, Medtronic
a. Peta Dampak TI: matriks dampak terhadap strategi (DS, sumbu x) vs kapabilitas (DK, sumbu y).
b. Kategori
i. Perbaikan lokal: DS rendah, DK rendah.
ii. Desain/rekayasa ulang proses bisnis: DS rendah, DK tinggi.
iii. Peluang munculan: DS tinggi, DK rendah.
iv. Transformasi bisnis: DS tinggi, DK tinggi.
2. Peluang strategis
a. Perubahan basis kompetisi: strategi dan kapabilitas; otomasi > informasi, transformasi; AHSC,
AA, Charles Schwab
b. Perubahan sifat hubungan dan perimbangan kekuatan pembeli–pemasok: platform dan layanan
bersama independen daring; pemilik industri (GHX, Nasdaq) atau independen (AHSC, Google,
eBay, Amazon.com).
c. Pembangunan hambatan masuk: harga, kualitas, aset, keahlian, loyalitas; American Airlines,
Amazon.com
d. Peningkatan biaya berpindah: mudah dimulai sulit diakhiri; Intuit

Ivan Lanin. MTI UI 2009SC. 3 dari 20


Manajemen informasi korporat: Rangkuman buku Corporate Information Strategy and Management

e. Pemberian nilai tambah produk/layanan atau penciptaan baru: produk/layanan berdaya informasi
(dapat digunakan ulang, mudah diubahsuaikan, nilai waktu); General Motor, Boeing
3. Risiko:
a. Strategis: merusak model, hambatan masuk, perimbangan kekuatan, kompetisi, peraturan.
b. Proyek: ukuran, ketidakpastian, pengalaman, sumber daya, kesiapan.

B. Simpulan
Pemanfaatan TI membutuhkan visi, pelaksanaan yang memadai, respons cepat, imajinasi, kreativitas.

C. Pertanyaan
Pertanyaan berikut dapat diajukan untuk menilai dampak, peluang, dan risiko TI.
1. Dampak: Apa dampak bisnis proyek TI yang sedang berjalan bagi organisasi? Apakah ada
dukungan proyek dan pendekatan implementasi yang tepat sesuai tingkat dampak, ketidakpastian,
dan risiko? Bagaimana profil dampak portofolio proyek dalam organisasi? Apakah fokus sumber
daya proyek (dana, SDM, dan waktu) telah sesuai dengan sasaran strategis organisasi?
2. Peluang: Apa peluang penggunaan TI untuk meningkatkan kinerja model bisnis? Dapatkah TI:
a. Mengubah dasar kompetisi?
b. Mengubah sifat hubungan dan perimbangan kekuatan antara pembeli dan pemasok?
c. Membangun atau mengurangi hambatan masuk?
d. Meningkatkan atau menurukan biaya berpindah?
e. Memberikan nilai tambah pada produk dan layanan yang ada, menciptakan yang baru,
atau memasuki pasar baru?
3. Risiko: Apakah Anda mengidentifikasi dan mengelola risiko TI?

III. Dampak TI terhadap organisasi


Perusahaan membutuhkan kapabilitas baru (1) yang dapat dipengaruhi oleh TI (2).

A. Pembahasan
1. Kebutuhan kapabilitas baru
a. Tantangan desain organisasi: lingkungan (stabil–dinamis, sumbu x) vs organisasi (sederhana–
kompleks, sumbu y).
i. Perusahaan besar: hierarki (stabil, kompleks); IBM
ii. Perusahaan kecil: wiraswasta (dinamis, sederhana); LeapFrog
iii. Hibrida: perusahaan yang diperluas (dari perusahaan kecil), perusahaan atas-permintaan (dari
perusahaan besar)
iv. Perkembangan strategi mengalahkan kapabilitas.
b. Sejarah berulang?

Ivan Lanin. MTI UI 2009SC. 4 dari 20


Manajemen informasi korporat: Rangkuman buku Corporate Information Strategy and Management

i. Informasi tepat waktu: tantangan informasi.


ii. Teknologi tidak cukup, perlu pendekatan organisasi dan pengelolaan baru.
c. Belajar dari kesalahan
i. Kasus: Baring, Societe Generale.
ii. Pengendalian: aksi, kinerja, personel, transaksi.
iii. Pelajaran: (1) peningkatan kecepatan jangan mengorbankan pengendalian, (2) pemberdayaan
bukanlah anarki, (3) transformasi perusahaan bukan sekadar pengubahan struktur.
iv. Area desain model bisnis: (1) proses & infrastruktur, (2) karyawan & mitra, (3) organisasi &
budaya, (4) kepemimpinan & tata kelola.
d. Karakteristik organisasi
i. Integrasi & sinkronisasi proses
ii. Waktu siklus proses
iii. Kompleksitas proses
iv. Waktu siklus manajemen
v. Lingkup dan granularitas pemahaman bisnis
vi. Literasi informasi dan bisnis
vii. Batasan dan nilai
viii.Unit kerja dan rantai komando
ix. Cakupan manajemen
x. Kantor pusat perusahaan
xi. Mekanisme koordinasi
xii. Peran
xiii.Kemajuan karier
2. Dampak TI terhadap kapabilitas
a. Kelincahan dan pengendalian: pendefinisian ulang sistem kendali
i. Kegagalan: (1) desain proses dari hulu ke hilir, (2) penyelarasan operasi cepat dengan
struktur, kendali, otoritas, insentif, dan budaya organisasi.
ii. Proses: operasional dan manajemen > perampingan, integrasi, sinkronisasi
iii. Kendali: masukan, proses, keluaran, umpan balik; umpan maju ditambahkan pada kendali
perusahaan atas-permintaan.
b. Akuntabilitas dan kolaborasi: pendefinisian ulang sistem otoritas.
i. Konsep: pemberdayaan, tim, kolaborasi.
ii. Struktur otoritas: sentralisasi, desentralisasi
3. Lima generasi komputer dan manajemen
a. Generasi komputer
i. Empat generasi pertama: satu CPU

Ivan Lanin. MTI UI 2009SC. 5 dari 20


Manajemen informasi korporat: Rangkuman buku Corporate Information Strategy and Management

ii. Penyempitan Von Neumann: diatasi dengan jaringan beberapa unit pemroses.
b. Generasi manajemen
i. Generasi: berdasarkan sumber daya dan tipe organisasi
1) Pertanian: tanah, feodal
2) Industri awal: tenaga kerja, tuan tanah
3) Industri akhir: modal, hierarki–matriks–komputer
4) Pengetahuan: pengetahuan, jaringan pengetahuan
ii. Empat generasi pertama: bahan mentah dan informasi dialirkan secara serial.
iii. Penyempitan Smith/Taylor/Fayol, diatasi dengan kerja paralel.
c. Upaya pemecahan
i. Peter Drucker
ii. Stanley Davis
iii. Richard Nolan
d. Pondasi intelektual
i. Holonik: otonomi, koordinasi/kolaborasi
ii. Fraktal: sama dengan holonik
iii. Pesaing lincah & organisasi virtual
iv. Produsen pengetahuan: pengetahuan eksplisit dan tersirat; manajemen madya
v. Jaring laba-laba inklusi

B. Simpulan
Meskipun telah terjadi upaya reorganisasi untuk menghadapi tantangan operasi dalam dunia yang
semakin dinamis dan kompetitif, semakin jelas bahwa masih dibutuhkan perubahan radikal. Perubahan
yang dibawa TI pada pasar, industri, organisasi yang bersaing di dalamnya, menuntut eksekutif untuk (1)
merespons lebih cepat, (2) memberikan produk dan layanan yang lebih berkualitas dan lebih
terkustomisasi, (3) memotong biaya lebih banyak. Pada perusahaan besar, lapisan manajemen
diperpendek dan lingkup otoritas diperluas sampai titik yang membuat banyak eksekutif khawatir bahwa
organisasi menjadi lepas kendali. Perusahaan rintisan dan kecil juga dituntut untuk tumbuh dan
mengembangkan produk dan pasar mereka tanpa kehilangan kelincahan, kecepatan, dan daya tanggap
terhadap kebutuhan lokal. Singkatnya, asumsi di balik model organisasi tradisional seperti model hierarki
dan wiraswasta didorong hingga batasnya dan tampak kekurangannya.
Dewasa ini, para eksekutif yang berpikiran maju menggunakan TI untuk merampingkan dan
menyinkronkan proses operasi dan manajemen. TI menyediakan informasi waktu nyata dan alat intelijen
bisnis bagi pengambil keputusan yang bertugas sambil menyediakan informasi yang dibutuhkan oleh
manajer operasi dan eksekutif senior untuk memastikan bahwa keputusan yang tepat telah diambil.

C. Pertanyaan
Pertanyaan berikut dapat digunakan untuk memandu organisasi merancang keputusan.

Ivan Lanin. MTI UI 2009SC. 6 dari 20


Manajemen informasi korporat: Rangkuman buku Corporate Information Strategy and Management

1. Aktivitas: Apa saja aktivitas dan keputusan utama yang dibutuhkan untuk menjalankan strategi
dan mencapai sasaran?
2. Sumber daya: Apakah sumber daya (SDM dan keahlian, informasi, teknologi, peralatan dan
pasokan, modal) yang dibutuhkan untuk dapat sukses sudah ada?
3. Pengalihan: Apa saja aktivitas dan keputusan yang harus dilakukan di dalam organisasi dan apa
saja yang dapat dialihkan ke luar?
4. Proses: Apakah proses dari hilir ke hulu telah diintegrasikan dan dirampingkan untuk memastikan
efisiensi dan kualitas? Apakah proses ini tersinkronisasi baik dengan waktu siklus dalam bisnis
maupun dengan waktu siklus manajemen yang dibutuhkan untuk koordinasi dan pengendalian
operasi?
5. Informasi: Apakah individu dan tim pada semua tingkatan di dalam organisasi serta pelanggan,
pemasok, dan mitra memiliki informasi dan alat analisis yang dibutuhkan untuk menangkap dan
menanggapi peluang dan tantangan internal dan eksternal?
6. Pengelompokan: Sudahkan dibuat pengelompokan orang dan mitra menjadi tim dan unit untuk
memungkinkan mereka berkoordinasi dan mengendalikan proses hulu ke hilir yang ramping dan
terintegrasi? Apakah tim sudah dilengkapi dengan alat dan insentif yang diperlukan untuk
berkolaborasi dalam mengambil keputusan serta tindakan untuk memastikan pelaksanaan strategi
dan alur tetap inovasi agar sukses di masa datang?
7. Pemanfaatan: Adakah pengembangan, organisasi, dan peningkatan efektif terhadap kreativitas
serta potensi penuh SDM dan mitra?
8. Budaya: Adakah budaya bersama yang menyatukan organisasi dan mitra atas dasar misi bersama
dan pencapaian baik sasaran pribadi maupun bersama?

IV. Pemanfaatan TI
Pemanfaatan TI untuk mendukung model bisnis memerlukan pendobrakan terhadap batasan pola pikir
warisan (1) dan pengembangan pola pikir nilai bisnis TI (2) untuk mencapai peluang.

A. Pembahasan
1. Batasan pola pikir warisan
a. Nicholas Carr (2003) IT Doesn’t Matter: TI tidak lagi menjadi sumber keunggulan melainkan
hanya komoditas.
b. TI dianggap sebagai pengeluaran, terikat dengan infrastruktur.
c. Sejak 1960-an (Sabre, American Airlines) mulai berkaitan erat dengan operasi dan strategi bisnis.
d. Internet memungkinkan infrastruktur bersama dan modul pakai ulang.
2. Pola pikir nilai bisnis TI
a. Pemanfaatan TI
i. Penghematan biaya
ii. Pertumbuhan pendapatan: (1) meningkatkan kapabilitas proses penghasil pendapatan, (2)
meningkatkan intelijen bisnis, (3) menyematkan TI, (4) meluncurkan produk, layanan, dan
solusi baru, (5) menambahkan nilai pada yang sudah ada.

Ivan Lanin. MTI UI 2009SC. 7 dari 20


Manajemen informasi korporat: Rangkuman buku Corporate Information Strategy and Management

iii. Efisiensi aset: jenis aset: (1) infrastruktur operasi, (2) solusi tingkat perusahaan, (3) solusi
khusus, (4) sistem kepemimpinan dan tata kelola.
iv. Keunggulan lestari: lingkaran kebajikan inovasi, produktivitas, dan peningkatan pendapatan.
b. Pengembangan kasus bisnis: tujuan keuangan, pertanyaan: mengapa ini? mengapa sekarang?
mengapa Anda?
c. Siklus: pengajuan kasus bisnis, pelaksanaan proyek, pemberian hasil, pelaksanaan audit, validasi
manfaat.

B. Simpulan
Meskipun kesadaran akan potensi TI untuk mentransformasikan bisnis dan meningkatkan kinerja sangat
tinggi, saat ini ketidakpastian dan perubahan telah menyebabkan pemain lama dan baru bergulat untuk
menentukan posisi kelestariannya agar dapat sukses pada kondisi turbulen. Pengembangan standar umum
dan teknologi komersial yang mantap biasanya memerlukan waktu yang lama, walaupun teknologi
internet sendiri berkembang sangat pesat. Tantangan untuk mengintegrasikan teknologi baru dengan
komputer, jaringan, dan sistem warisan juga memberikan masalah tambahan. Untuk mencapai visi besar
“ekonomi jaringan”, diperlukan pendekatan baru untuk membangun bisnis dan mengukur kinerja. Kisah
nyata transformasi bisnis dan tantangan yang dihadapi para eksekutif sewaktu menerapkan TI bagi bisnis
saat meningkatnya ketidakpastian bisnis dapat dilihat dari perjalanan IBM sejak diambang kebangkrutan
hingga menjadi pemimpin industri.

C. Pertanyaan
Para eksekutif harus memerhatikan pertanyaan berikut saat meramalkan nilai investasi TI.
1. Keterkaitan: Apa keterkaitan antara elemen model bisnis: strategi, kapabilitas, dan nilai?
2. Kinerja: Apa faktor utama penggerak kinerja bisnis dalam organisasi dan industri? Apa yang
harus dilakukan untuk mengurangi biaya, meningkatkan pendapatan, mengembangkan efisiensi
aset, mencapai keunggulan lestari? Bagaimana menggunakan TI untuk meningkatkan kinerja
bisnis?
3. Proses penerapan: Adakah proses dan templat yang dapat digunakan untuk menentukan
penerapan bisnis proyek TI? Apakah proses tersebut memastikan adanya rencana kerja untuk
pengambilan keputusan investasi, implementasi proyek, dan audit pascaimplementasi?
4. Audit: Sudahkah ditentukan manfaat bisnis untuk memudahkan audit pascaimplementasi? Untuk
proyek yang dirancang mencapai sasaran bisnis, dapatkan kasus bisnis diidentifikasi dan direvisi
setelah proyek selesai dan audit pascaimplementasi dilakukan?
5. Dukungan: Adakah dukungan politis yang dibutuhkan untuk memastikan bahwa proyek dapat
diselesaikan dengan cepat dan efektif? Apakah pemimpin proyek memiliki sumber daya, otoritas,
dan akuntabilitas yang dibutuhkan untuk menjalankan tugasnya?
6. Lingkup: Adakah cara untuk membatasi lingkup proyek? Sudahkan dipikirkan penerapan aturan
80/20 (80% manfaat dengan 20% upaya)? Sudahkah disadari untuk tidak memaksakan penerapan
fitur dan fungsi yang sulit tapi tidak genting bagi kesuksesan proyek dan nilai bisnis secara
keseluruhan?
7. Tata kelola: Sudahkan diterapkan tata kelola proyek TI yang efektif? Dapatkan urusan remeh-
temeh proyek diatasi tanpa kehilangan ide bagus yang muncul selama implementasi?

Ivan Lanin. MTI UI 2009SC. 8 dari 20


Manajemen informasi korporat: Rangkuman buku Corporate Information Strategy and Management

8. Sumber daya: Berapa pengeluaran untuk menjalankan dan memelihara operasi TI saat ini? Berapa
waktu dan biaya yang dibutuhkan untuk mengimplementasi produk, layanan, atau solusi bisnis
berdukungan TI baru? Apa saja hambatan inovasi TI dan aktivitas yang meningkatkan biaya?
9. Aset: Seberapa efisiennya aset TI? Sudahkah diambil langkah untuk memastikan bahwa aset TI
yang dibangun memberikan infrastruktur ramping dan lincah yang dibutuhkan untuk inovasi
bisnis saat ini dan di masa depan?

V. Infrastruktur
Telah terjadi perubahan (1) dalam infrastruktur internet yang terdiri dari beberapa komponen (2) utama
yang membawa implikasi bisnis (3) yang akan berlanjut ke masa depan (4).

A. Pembahasan
1. Penggerak perubahan: Pembesaran keping dan pipa (bigger chips, bigger pipes)
a. Hukum Moore: kinerja keping memori berlipat ganda setiap 18–24 bulan (Gordon Moore, 1965).
b. Evolusi infrastruktur: (1) pra-1980-an: mainframe tersentralisasi; (2) 1980-an: PC terdistribusi;
(3) awal 1990-an: klien-server; (4) pertengahan 1990-an: internet.
c. Hukum Metcalfe: manfaat jaringan berbanding lurus dengan pangkat dua jumlah pengguna
(Robert Metcalfe).
d. Peningkatan lebar pita jaringan
2. Komponen utama: jaringan, sistem pemrosesan, fasilitas.
a. Jaringan: teknologi perangkat keras dan lunak untuk pertukaran informasi, meliputi (1) LAN, (2)
penghubung (hub, switch, wap, adapter jaringan), (3) WAN, (4) router, (5) sistem dan peranti
keamanan (firewall, dll), (6) fungsi khusus (penyinggahan, akselerasi konten, server media, dll).
b. Sistem pemrosesan: perangkat keras dan lunak untuk menangani transaksi bisnis, meliputi (1)
peranti dan sistem klien, (2) peranti dan sistem server, (3) peranti dan sistem mainframe, (4)
peranti madya, (5) sistem manajemen infrastruktur, (6) aplikasi bisnis.
c. Fasilitas: sistem fisik yang menaungi dan melindungi peranti komputer dan jaringan, meliputi (1)
bangunan dan ruang fisik, (2) saluran dan koneksi jaringan, (3) daya, (4) pengendali suhu dan
kelembapan, (5) keamanan.
d. Karakteristik operasi: (1) standar terbuka, (2) operasi asinkron, (3) latensi (waktu tunggu)
inheren, (4) desentralisasi, (5) terluaskan.
3. Implikasi bisnis
a. Infrastruktur waktu nyata: (1) konsistensi: data lebih baik membuat keputusan lebih baik, (2)
visibilitas proses, (3) efisiensi proses, (4) sense-and-response (dari make-and-sell).
b. Ancaman operasional: lebih rentan terhadap malafungsi dan galat; pergeseran dari konsep tolak
dulu kecuali disetujui menjadi setujui dulu kecuali ditolak.
c. Model baru pemberian layanan: spesialisasi perusahaan dalam rantai nilai yang menghasilkan
skala ekonomi dan tingkat layanan tinggi.
d. Pengelolaan warisan: meliputi sistem, proses, organisasi, dan budaya.

Ivan Lanin. MTI UI 2009SC. 9 dari 20


Manajemen informasi korporat: Rangkuman buku Corporate Information Strategy and Management

4. Masa depan: perkembangan internet meliputi (1) pemindahan data, (2) pengaksesan jaringan, dan (3)
interaksi/transaksi bisnis. Yang terakhir masih akan berkembang.

B. Simpulan
Infrastruktur internet mencakup (1) sistem klien server yang ada, (2) layanan eksternal baru, dan (3)
sistem warisan lama. Infrastruktur tersebut berinteraksi dengan organisasi dan memberikan lebih banyak
kebebasan dalam merancang organisasi, meskipun komponen-komponen kecil di dalamnya dapat saling
berinteraksi dengan cara yang kompleks. Beberapa komponen ada di luar batas perusahaan sehingga tidak
sepenuhnya dapat dikendalikan. Akibatnya, timbul lebih banyak ketidakpastian dalam aspek operasinya.
Sebagian dapat diatasi dengan adanya lebih banyak pilihan inkremental untuk menangani ketidakpastian
tersebut. Kemampuan memprediksi kinerja sistem terbatas, tapi pilihan untuk bereksperimen untuk
meningkatkan pemahaman terhadap infrastruktur munculan menjadi lebih banyak dan lebih murah.
Kerangka kerja pengelolaan berkembang sesuai dengan sifat ketidakpastian dan inkremental infrastruktur
tersebut.
Teknologi, fungsi, dan komponen infrastruktur internet: (1) definisi, (2) perubahan, (3) keuntungan,
tantangan, dan ancaman dari perubahan tersebut. Sekitar 75% biaya TI dialokasikan untuk investasi
infrastruktur; sekitar 50% dari total pengeluaran kapital di banyak perusahaan.

C. Pertanyaan
Pertanyaan yang dapat diajukan untuk menilai implikasi teknologi dan infrastruktur munculan untuk
kapabilitas operasional perusahaan adalah sbb.
1. Pemanfaatan: Apa makna infrastruktur publik internet bagi operasi bisnis? Apakah sudah
dimanfaatkan secara maksimum? Apakah masih tergantung dengan teknologi proprietari?
2. Waktu nyata: Seberapa dekat operasi perusahaan untuk berjalan dengan waktu nyata? Peluang
penciptaan nilai apa yang bisa diraih dengan beroperasi dengan waktu nyata?
3. Kebebasan dan risiko: Sudahkah kebebasan arsitektur dan operasional dari teknologi internet
dimanfaatkan untuk keuntungan perusahaan? Sudahkah dipikirkan tentang kompleksitas dan
risiko yang menyertai kebebasan itu?
4. Model layanan: Apakah model pemberian layanan telah cukup dijelajahi?
5. Manajemen: Sudahkah kerangka kerja manajemen ditinjau ulang sesuai dengan tawaran
kemampuan adaptif dari teknologi internet? Apakah manajer senior memiliki peran aktif dan
berdasarkan informasi dalam keputusan desain dan rencana infrastruktur?

VI. Keandalan dan keamanan


Keandalan dapat dihitung (1) dan diberikan (2) dengan ketersediaan dan keamanan (3) yang dikelola
dengan manajemen risiko (4) dan disiapkan manajemen insiden dan pemulihan bencananya (5).

A. Pembahasan
1. Hitungan ketersediaan
a. Rangkaian komponen seri: perkalian probabilitas ketersediaan menurunkan ketersediaan.
b. Dampak redundansi: perkalian probabilitas kegagalan rangkaian komponen paralel meningkatkan
ketersediaan.

Ivan Lanin. MTI UI 2009SC. 10 dari 20


Manajemen informasi korporat: Rangkuman buku Corporate Information Strategy and Management

2. Pemberian ketersediaan tinggi


a. Daya listrik: redundansi, UPS, generator.
b. Keamanan fisik
c. Pengendalian iklim dan penanggulangan kebakaran
d. Konektivitas jaringan: redundansi, staf, NOC
e. Meja bantuan dan prosedur tanggap insiden: jika pelanggan perlu bantuan atau terjadi insiden.
f. Redundansi: N+1 atau N+N dengan N = jumlah komponen kritis; keseimbangan antara
kebutuhan dan biaya.
3. Pengamanan terhadap ancaman
a. Klasifikasi ancaman
i. Serangan eksternal: tidak bermaksud mendapat akses, mis. DoS; serangan dari berbagai
lokasi (terdistribusi); spoofing (mengganti alamat sumber serangan); mudah dilakukan tapi
sulit tangkal.
ii. Intrusi: bermaksud mendapat akses, mis. rekayasa sosial, sniffer, ekspoitasi kerentanan,
pemindaian porta; kesulitan untuk melacak apa yang telah dilakukan.
iii. Virus dan cacing: perangkat lunak yang bereplikasi dan menyebar sendiri; dapat
menyebabkan ancaman lain.
b. Cara pertahanan: (1) kebijakan, (2) firewall, (3) otentikasi, (4) enkripsi, (5) penambalan dan
manajemen perubahan, (6) deteksi intrusi dan pemantauan jaringan.
c. Prinsip manajemen keamanan: (1) buat keputusan keamanan yang matang, (2) anggap keamanan
sebagai target yang bergerak, (3) praktikkan manajemen perubahan yang disiplin, (4) didik
pengguna, (5) terapkan pertahanan teknis berlapis sebanyak mungkin.
4. Manajemen risiko ketersediaan dan keamanan: kemungkinan dan konsekuensi; perkiraan kerugian;
biaya tak berwujud; biaya mitigasi/upaya penanganan
5. Manajemen insiden dan pemulihan bencana
a. Pengelolaan prabencana: (1) desain infrastruktur yang memadai, (2) eksekusi prosedur operasi
yang disiplin, (3) dokumentasi yang cermat, (4) prosedur manajemen krisis, (5) gladi resik
tanggap insiden.
b. Pengelolaan saat bencana: hadapi (1) emosi, (2) khayalan, (3) aspek politis, (4) kesimpulan
gegabah, (5) kehumasan.
c. Pengelolaan pascabencana: membangun ulang; belajar dari pengalaman.

B. Simpulan
Tantangan untuk menjaga infrastruktur waktu nyata tak dapat dihindari dan terus berkembang. Tindakan
dan kerangka kerja manajemen yang diterapkan dengan disiplin dan usaha keras akan dapat
mengatasinya. Konsekuensi ekonomi jika mengabaikan atau gagal mengambil tindakan efektif terhadap
tantangan tersebut sangat mengerikan. Kerumitan desain infrastruktur semakin meningkat karena masalah
ketersediaan; kompleksitas operasi dan tantangan manajemen bertambah karena redundansi, cara utama
peningkatan ketahanan. Ancaman jahat baru dan serius terhadap infrastruktur TI dapat dikurangi dan
insiden dapat dikelola.

Ivan Lanin. MTI UI 2009SC. 11 dari 20


Manajemen informasi korporat: Rangkuman buku Corporate Information Strategy and Management

C. Pertanyaan
Pertanyaan yang dapat diajukan untuk menilai kesiapan menghadapi tantangan adalah sbb.
1. Ketersediaan: Berapa tingkat ketersediaan yang diperlukan? Apakah investasi infrastruktur
penunjang ketersediaan selaras dengan persyaratan ini?
2. Keamanan: Apakah ancaman keamanan telah ditanggapi dengan serius? Seberapa aman
infrastruktur saat ini? Bagaimana menilai keamanan informasi secara terus menerus? Sudahkah
staf TI menerima pelatihan yang cukup? Bagaimana membandingkan dengan organisasi yang
menerapkan keamanan terbaik?
3. Kebijakan: Apakah ada kebijakan keamanan? Apakah pembuatannya melibatkan manajer bisnis
dan TI? Apakah pengguna tahu, paham, dan menerima kebijakan tersebut? Bagaimana
penegakannya?
4. Insiden: Apakah ada rencana tanggapan terhadap insiden infrastruktur? Apakah dilatih secara
reguler? Apakah para staf terlatih menangani insiden? Apa rencana dan kebijakan untuk
mengomunikasikan insiden ke pihak eksternal seperti pelanggan, mitra, pers, dan masyarakat?
5. Risiko: Apakah manajemen risiko diterapkan dalam keputusan ketersediaan dan keamanan?
Apakah pendekatan penanganan masalah hipotetis cukup hati-hati, terstuktur, dan beralasan?
Apakah manajer sudah diberi tanggung jawab untuk ketersediaan dan keamanan ini?

VII. Layanan
Model baru layanan (1) telah membawa pilihan bagi perusahaan untuk melakukan alih daya
inkremental (2) atau bahkan skala besar (4) melalui hubungan dengan penyedia layanan (3) untuk
diintegrasikan ke dalam sistem warisan (5) dan aset infrastruktur TI (6) yang ada.

A. Pembahasan
1. Model baru layanan
a. Jenis: (1) on demand, (2) software as a service, (3) utility, (4) grid computing.
b. Keuntungan: (1) mengatasi kekurangan staf khusus TI, (2) mengurangi waktu untuk memasarkan,
(3) memungkinkan operasi 24x7, (4) memperbaiki arus kas, (5) memotongan biaya, (6)
memungkinkan akses global.
c. Fitur: (1) model keuangan yang memudahkan dan mengurangi risiko pembelian dan pengelolaan,
(2) restrukturisasi dan rekayasa ulang aplikasi yang ada, (3) penyempurnaan infrastruktur untuk
meningkatkan interoperabilitas dan efisiensi penggunaan aset.
d. Perangkat tengah: (1) provisi otomatis dan sesuai kebutuhan, (2) virtualisasi sumber daya, (3)
manajemen perubahan, (4) pemantauan dan analitika kinerja.
2. Alih daya inkremental: Pemilihan layanan untuk dialihkerjakan secara bertingkat.
3. Hubungan dengan penyedia layanan
a. Pemilihan mitra
b. Manajemen hubungan
4. Alih daya skala besar

Ivan Lanin. MTI UI 2009SC. 12 dari 20


Manajemen informasi korporat: Rangkuman buku Corporate Information Strategy and Management

a. Alasan: (1) penghematan, (2) kapasitas TI internal, (3) fokus pada area lain, (4) perubahan
organisasi, (5) akses ke tenaga ahli, (6) faktor lain.
b. Faktor perancangan: (1) fleksibilitas kontrak, (2) standar dan pengendalian, (3) lingkup, (4)
perkiraan penghematan dan laju pembaruan dan peningkatan teknologi.
c. Area pemeliharaan yang dikelola sendiri: (1) fungsi CIO, (2) pengukuran kinerja, (3) berbagai
antarmuka hubungan.
d. Prinsip penerapan: Hubungan adalah merupakan aliansi strategis dan tidak sekadar kontrak.
5. Sistem warisan
a. Kesulitan: (1) teknologi, (2) kompleksitas proses, (3) adaptasi lokal, (4) definisi data nonstandar.
b. Pertanyaan utama: (1) sistem warisan dan (2) organisasi dan budaya warisan.
6. Aset infrastruktur TI: keragaman konfigurasi aset TI akan meningkat; analisis biaya dan manfaat.

B. Simpulan
Infrastruktur untuk pemberian layanan TI semakin beragam. Koneksi jaringan yang andal dan aman
memberikan pilihan pemberian layanan yang juga menciptakan dan merestrukturisasi industri penyedia
layanan. Perusahaan memperoleh layanan eksternal dari rantai penyedia layanan dan mengintegrasikan
layanan eksternal tersebut ke dalam infrastruktur warisan internal perusahaan. Pergeseran menuju alih
daya inkremental dan banyak mitra pemberian layanan kolaboratif membutuhkan pergeseran penekanan
manajemen.

C. Pertanyaan
Pertanyaan untuk penilaian peluang dan risiko:
1. Investasi: Apa layanan infrastruktur yang merupakan kandidat untuk alih daya inkremental?
Adakah peluang untuk mengubah investasi besar di muka menjadi layanan berlangganan yang
dibagi dalam waktu?
2. Mitra: Apakah mitra pemberi layanan memiliki kemampuan teknis dan keuangan untuk
mendukung kebutuhan yang terus berkembang? Apakah ada proses terdefinisi untuk pemilihan
mitra yang dapat memastikan mitra yang berkemampuan tinggi?
3. SLA: Apakah ada SLA (PTL) detail dengan penyedia layanan? Apakah SLA dalam rantai
penyediaan layanan saling terkait dan insentifnya selaras ke atas dan ke bawah rantai tersebut?
Apakah ada sistem integrasi virtual mitra pemberi layanan? Apakah ada spesifikasi persyaratan
pada kontrak dengan penyedia layanan yang memberikan kesempatan untuk meningkatkan
infrastruktur secara bertahap?
4. Perubahan: Apakah dalam kontrak alih daya skala besar ada kesempatan perubahan hubungan
sewaktu-waktu? Apakah ada mekanisme untuk menentukan kapan perubahan kontrak dapat
dilakukan?
5. CIO: Adakah fungsi CIO internal untuk melakukan perencanaan TI dan pemantauan kontrak yang
tidak dapat didelegasikan? Sudahkan dialokasikan dana dan tenaga yang cukup?
6. Sistem warisan: Bagaimanakah strategi jangka pendek dan jangka panjang untuk penanganan
sistem warisan? Apa yang harus diganti dan kapan?

Ivan Lanin. MTI UI 2009SC. 13 dari 20


Manajemen informasi korporat: Rangkuman buku Corporate Information Strategy and Management

VIII. Proyek
Proyek untuk pemberian layanan memiliki risiko (1) dalam eksekusi (2) yang harus dikelola untuk
menjaga konsistensi dan kelincahan proses (3).

A. Pembahasan
1. Sumber risiko implementasi
a. Dimensi yang berpengaruh: (1) ukuran proyek, (2) pengalaman teknologi, (3) volatilitas
persyaratan.
b. Penanganan penurunan kinerja: komunikasikan kemungkinan penurunan kinerja sementara saat
implementasi pertama; kinerja tidak langsung meningkat.
c. Risiko portofolio: perbandingan antara risiko proyek vs keuntungan proyek; tiga gugusan
diagonal dari risiko & keuntungan rendah ke tinggi (1) sistem turunan, (2) platform baru, (3)
sistem gebrakan.
2. Pendekatan eksekusi proyek
a. Metodologi pengembangan: (1) analisis dan desain, (2) konstruksi, (3) implementasi, (4) operasi
dan pemeliharaan.
b. Metodologi adaptif: (1) iteratif, (2) siklus cepat, pemberian sering, (3) pemberian awal, (4) staf
terampil, (5) penggunaan ROI rumit.
c. Metode adaptif dan manajemen perubahan: pelibatan pengguna; keseimbangan antara kelincahan
dan pengendalian operasi.
3. Konsistensi dan kelincahan proses: (1) aliran: jadwal dan diagram alir, (2) kelengkapan: daftar cek,
(3) visibilitas: pelacakan status, (4) audit.

B. Simpulan
Semua proyek TI memiliki keuntungan dan risiko. Pengelolaan risiko implementasi proyek dapat lebih
mudah dengan menilai tiga dimensi kritis: (1) besar; (2) pengalaman; (3) perubahan persyaratan. Proses
pengendalian yang sesuai diterapkan terhadap tingkat risiko yang diidentifikasi dari penilaian tersebut.
Penggunaan teknik pengembangan dan pendekatan manajemen baru dapat menurunkan risiko yang terkait
dengan dimensi kritis tersebut. Perusahaan juga harus mengenali risiko dari keseluruhan portofolio
proyek mereka dan memilih proyek yang selaras dengan peran TI dalam organisasi.

C. Pertanyaan
Pertanyaan untuk menilai pengelolaan risiko terkait proyek TI adalah sbb.
1. Kriteria dan prosedur: Sudahkan kriteria dan prosedur yang cocok diterapkan untuk mengevaluasi
risiko proyek TI? Apakah sudah efektif dalam mengomunikasikan risiko ke pihak manajemen?
2. Manajemen risiko: Apakah ada proses perencanaan, pemantauan, dan pengendalian yang
mengakomodasi berbagai tingkat risiko proyek?
3. Keadaptifan: Apakah pendekatan adaptif telah diterapkan pada proyek yang memiliki
ketidakpastian persyaratan tinggi atau sumber ketidakpastian lain? Apakah ada proses untuk
belajar dan menyesuaikan selama pelaksanaan proyek?

Ivan Lanin. MTI UI 2009SC. 14 dari 20


Manajemen informasi korporat: Rangkuman buku Corporate Information Strategy and Management

4. Risiko portofolio: Apakah risiko keseluruhan portofolio proyek cocok dengan objektif dan
strategi bisnis?

IX. Tata kelola


Tata kelola TI merupakan bagian tak terpisahkan dari tata kelola (1) perusahaan secara umum yang
timbul karena dorongan (2) untuk mencapai keuntungan (3) yang lingkup dan praktiknya (4) dapat
ditentukan melalui beberapa prinsip perancangan (5).

A. Pembahasan
1. Dasar tata kelola
a. Masalah perwakilan (agency problem): pemilik dan manajer berbeda; perlu ada (1) sistem
pengendalian dan pemantauan kecocokan yang mencakup dewan direksi dan auditor eksternal,
(2) sistem kinerja.
b. Objektif: (1) sasaran strategis, (2) efisiensi operasi, (3) keandalan pengukuran, (4) kepatuhan.
c. Mekanisme tambahan: (1) manajemen nilai, (2) manajemen risiko, (3) sistem pengendalian
strategis.
d. Keuntungan: visibilitas global, pengenalan merek, sumber daya luar.
e. Tata kelola TI
2. Pendorong
a. Nilai bisnis: memastikan bahwa TI memberikan nilai bagi perusahaan; tidak sekadar untuk
menghemat biaya tapi juga untuk memperbaiki model bisnis.
b. Potensi risiko: TI tidak boleh lagi berupa kotak hitam yang tidak dipahami oleh eksekutif.
c. Kontribusi: pemberdaya tata kelola dan kepatuhan; pemicunya ada 2, yaitu serangan teroris dan
skandal akuntansi.
3. Keuntungan: (1) memastikan dukungan terhadap sasaran bisnis, (2) memaksimalkan investasi bisnis,
(3) mengelola risiko dan peluang terkait TI.
4. Lingkup dan praktik
a. Penyelarasan TI–Bisnis
b. Nilai investasi
c. Pemberian proyek
d. Pemberian layanan
e. Manajemen sumber daya
f. Pengukuran kinerja
g. Manajemen risiko
5. Perancangan
a. Desain khusus tapi minimalis
b. Kepemimpinan tingkat direksi
c. Pelibatan eksekutif luas

Ivan Lanin. MTI UI 2009SC. 15 dari 20


Manajemen informasi korporat: Rangkuman buku Corporate Information Strategy and Management

d. Kejelasan kepemilikan tapi partisipasi luas


e. Pemaksaan pelaksanaan tapi akomodasi pengecualian
f. Penentuan manfaat dan target
g. Evolusi, bukan revolusi implementasi

B. Simpulan
Tata kelola adalah kerangka kerja peran, struktur organisasi, proses, standar, dan ukuran yang digunakan
organisasi untuk mengambil keputusan dan melakukan tindakan untuk memberikan nilai TI kepada
perusahaan. Beberapa penggerak dan sasaran utama dari tata kelola antara lain adalah penyelarasan
strategis, pengembalian investasi, dan pemberian nilai. Prinsip penerapan efektif dari praktik dan
penelitian terkini antara lain adalah (1) adanya hubungan antara tata kelola perusahaan dan tata kelola TI
serta (2) peran kritis dalam memastikan tata kelola TI yang efektif tidak hanya pada pemimpin TI,
melainkan juga pemimpin perusahaan dan dewan direksi.

C. Pertanyaan
Beberapa pertanyaan untuk penilaian adalah sbb.
1. Tata kelola: Bagaimana tata kelola TI dalam organisasi? Bagaimana organisasi memastikan
bahwa TI mendukung dan memungkinkan sasaran dan objektif strategi perusahaan secara
keseluruhan?
2. Investasi dan proyek: Bagaimana pembuatan dan pemantauan investasi TI? Bagaimana evaluasi
dan pengendalian proyek? Bagaimana proses ini disesuaikan dengan kebutuhan bisnis strategis?
3. Metrik: Apa metrik untuk menilai keefektifan TI? Apakah metrik itu andal?
4. Kelompok: Apakah perusahaan memiliki kelompok tata kelola TI? Berhasilkan melibatkan
manajer senior dalam diskusi tata kelola TI?
5. Dewan direksi: Apa peran dewan direksi dalam tata kelola TI? Haruskah lebih besar?

X. Kepemimpinan
Peran TI (1) dalam perusahaan dapat mengalami transisi (2) dan ketegangan (3) sehingga perlu
ditangani melalui pendekatan kepemimpinan (4).

A. Pembahasan
1. Peran TI: dibagi menjadi empat kuadran berdasarkan dimensi dampak bisnis portofolio aplikasi (PA)
dan proyek (PP).
a. Pendukung (support): PA rendah, PP rendah; peran umum, mis. perusahaan manufaktur.
b. Pengubah (turnaround): PA rendah, PP tinggi; TI merupakan sarana transformasi bisnis, mis.
Medtronic.
c. Pabrik (factory): PA tinggi, PP rendah; sistem TI kritis absolut bagi operasi saat ini, mis. Nasdaq,
perusahan telepon.
d. Strategis (strategic): PA tinggi, PP tinggi; mengandalkan TI untuk operasi saat ini dan juga
transformasi, mis. Amazon.com.

Ivan Lanin. MTI UI 2009SC. 16 dari 20


Manajemen informasi korporat: Rangkuman buku Corporate Information Strategy and Management

2. Transisi peran: biasanya mulai dari peran pendukung dan dapat berubah karena faktor internal
maupun eksternal seperti (1) peningkatan keahlian dan kebiasaan terhadap teknologi, (2) perubahan
fungsi TI, (3) dinamika kompetisi.
a. Transisi ke pengubah: biasanya tidak stabil dan harus bergerak lagi ke peran pabrik atau strategis.
b. Transisi ke pabrik: disadari bahwa ketersediaan dan keandalan TI dibutuhkan bagi kesuksesan
dan kesintasan perusahaan.
c. Transisi ke strategis: pertumbuhan pesat dan peningkatan kompleksitas perusahaan biasanya
membawa transisi ini dari peran pabrik.
3. Ketegangan dalam perubahan peran
a. Ketegangan eksekusi–inovasi: kebutuhan inovasi harus seimbang dengan penilaian dampak
operasional dan kesediaan manajemen untuk mengambil risiko.
b. Pengelolaan hubungan TI–bisnis: keseimbangan antara (1) TI yang semakin menguasai aktivitas
bisnis dan (2) bisnis atau non-TI yang semakin menguasai teknis dan ingin mengambil alih
manajemen.
4. Pendekatan kepemimpinan: matriks antara peran dan dimensi.
a. Peran
i. Pendukung: stabilitas dengan biaya rendah dan perbaikan inkremental
ii. Pengubah: eksperimen dan eksploitasi cepat
iii. Pabrik: efisiensi dan keandalan ala pabrik.
iv. Strategis: disiplin operasional dan kelincahan bisnis
b. Dimensi
i. Waktu
ii. Fokus bisnis TI
iii. Tantangan bisnis
iv. Tantangan teknis
v. Pendekatan organisasi dan manajemen
vi. Dampak terhadap laba
vii. Sifat pemimpin
viii.Pendekatan pengaderan
ix. Keterlibatan perusahaan
x. Pemilihan ukuran kinerja

B. Simpulan
Kepemimpinan yang baik terkait dengan peranan TI dalam perusahaan. Perubahan praktik digerakkan
oleh adopsi dan integrasi teknologi baru dalam bisnis yang menawarkan potensi pemberian berbagai tipe
layanan dengan berbagai cara serta dengan akumulasi pengalaman pengelolaan dan organisasi TI.
Penentuan pendekatan terbaik untuk mendistribusikan sumber daya dan aktivitas TI dalam organisasi
adalah tugas yang rumit. Pemimpin harus mencari keseimbangan antara inovasi dan pengendalian selagi
mencoba untuk melibatkan sudut pandang spesialis TI dan pengguna bisnis secara optimal. Cara

Ivan Lanin. MTI UI 2009SC. 17 dari 20


Manajemen informasi korporat: Rangkuman buku Corporate Information Strategy and Management

pengendalian ketegangan tergantung kepada banyak aspek nonteknis pada lingkungan perusahaan. Gaya
kepemimpinan dan pandangan masa depan perusahaan CEO memberikan pedoman penting tentang peran
akhir TI dalam organisasi. Struktur organisasi, budaya perusahaan, sebaran geografis unit bisnis juga
berpengaruh dalam menentukan peranan TI.

C. Pertanyaan
Pertanyaan berikut dapat membantu penilaian terhadap kepemimpinan dan organisasi aktivitas dan aset
TI sesuai peran aktual dan yang diinginkan.
1. Peranan TI: Apa peranan TI dalam organisasi? Seberapa kritisnya TI bagi kelestarian dan
perkembangan perusahaan? Apakah anggaran dan struktur organisasi TI memberikan
keseimbangan antara eksekusi mantap dan inovasi fleksibel?
2. Prakarsa: Apa prakarsa strategis yang telah dilakukan untuk mengelola kekritisan TI relatif
terhadap pemeliharaan dan pertumbuhan perusahaan? Sudah tepatkan?
3. Metrik kinerja: Apakah investasi dan metrik kinerja TI cocok dengan peranan TI dalam
organisasi? Apakah metrik kinerja menjelaskan dan memantau kontribusi TI terhadap bisnis?
4. Faktor: Seberapa jauh kesuksesan bisnis perusahaan dipengaruhi oleh faktor lokal geografi atau
unit bisnis? Sebaliknya, seberapa jauh kesuksesan dipengaruhi faktor umum? Apakah organisasi
operasi TI cocok dengan sifat bisnis perusahaan dan organisasi prakarsa pengembangan TI?
5. Pembagian data: Bagaimanakan kebutuhan berbagi data dan aplikasi umum di organisasi?
Apakah ada standar dan proses untuk memastikan pertukaran data yang efisien di antara unit
bisnis, di luar distribusi sumber daya TI sekarang atau di masa datang?
6. Keterampilan: Bagaimana karakteristik keterampilan dan keahlian pemimpin TI perusahaan?
Apakah ia orang yang tepat sesuai peran TI di perusahaan saat ini? Apakah pengelolaan
kemampuan dan pengembangan personel konsisten dengan peran TI saat ini dan di masa depan?

Bacaan dan studi kasus


1. Modul 1
a. Bacaan: Lima kekuatan kompetitif pembentuk strategi (Michael Porter)
b. Kasus: Amazon.com: Bangkit dari ancaman kebangkrutan
c. Kasus: Canyon Ranch: Kapabilitas TI sebagai pengarah strategi
d. Kasus: Boeing: Keunggulan lestari berbasis TI
e. Kasus: Royal DSM N.V.: Transformasi bisnis berbantuan TI
2. Modul 2
a. Bacaan: Kekuatan integrasi virtual: Wawancara dengan Michael Dell
b. Kasus: CareGroup: Penanganan bencana
c. Kasus: Ipremier Company: Penanganan bencana
d. Kasus: Ford Motor Company: Strategi integrasi sistem pasokan
e. Kasus: Bharti Airtel Limited: Alih daya strategis
f. Kasus: Cisco System Inc.: Implementasi ERP

Ivan Lanin. MTI UI 2009SC. 18 dari 20


Manajemen informasi korporat: Rangkuman buku Corporate Information Strategy and Management

3. Modul 3
a. Bacaan: Teknologi informasi dan dewan direksi
b. Kasus: Volkswagen of America: Pengelolaan prioritas
c. Kasus: AtekPC: Penerapan organisasi manajemen proyek

Glosarium
alih daya outsource
asinkron asyncronous
cacing worms
CEO chief executive officer, pejabat eksekutif utama (PEU)
CIO chief information officer, pejabat informasi utama (PIU)
galat error
gugusan cluster
informasi tepat waktu timely information
jaringan nilai value network
keamanan security
keandalan reliability
kecocokan conformance
kelincahan agility
kepatuhan compliance
kepemimpinan leadership
kerangka kerja framework
kerangka utama mainframe
kerentanan vulnerability
kesintasan survival
ketersediaan availability
lebar pita bandwidth
lincah agile
lingkaran kebajikan virtuous cycle
lingkaran setan viscious cycle
meja bantuan help desk
munculan emerging
pabrik factory
pemangku kepentingan stakeholder
pemberdayaan empowerment

Ivan Lanin. MTI UI 2009SC. 19 dari 20


Manajemen informasi korporat: Rangkuman buku Corporate Information Strategy and Management

pemberdaya enabler
pemberian delivery
pemindaian porta port scanning
penambalan patching
penanggulangan kebakaran fire suppression
penggerak driver
pengubah turnaround
penyelarasan alignment
penyempitan bottleneck
penyinggahan caching
perampingan streamlining
peranti madya middleware
persyaratan requirement
perusahaan yang diperluas extended enterprise
perusahaan atas-permintaan on demand enterprise
peta dampak impact map
pilihan inkremental incremental options
proprietari proprietary
PTL SLA
rantai nilai value chain
roadmap rencana kerja
sistem gebrakan breakthrough system
sistem turunan derivative system
sistem warisan legacy system
tak berwujud intangible
tanggap insiden incident response
tata kelola governance
terluaskan scalable
tersematkan embeded
ubahsuaian customized
umpan balik feedback
umpan maju feed-forward
wiraswasta enterpreuneur
waktu nyata real time

Ivan Lanin. MTI UI 2009SC. 20 dari 20