Anda di halaman 1dari 12

JURNAL REVIEW “Chatlyn”

ANALISIS STRATEGI DALAM MENGHADAPI ABAD 21

Abad 21 yang mengawali millenium baru segera tiba, berbagai perubahan muncul dan
akan terus muncul mengiringi pergantian abad ini. Perubahan organisasi akan menuntut
perubahan MSDM. Pola karir manajerial akan berubah mengiringi perubahan organisasi
ini. Seperti apakah pola karir manajerial di abad 21 mendatang?
BERADA dalam lingkungan bisnis yang terus berubah, setiap pelaku bisnis dituntut
untuk senantiasa beradaptasi dengan pola perubahan tersebut agar mereka tetap
kompetitif. Organisasi juga menghadapi dan mengalami berbagai perubahan sejalan
dengan terjadinya perubahan lingkungan bisnis. Perubahan yang terjadi dapat berupa
berubahnya struktur organisasi yang menjadi lebih ramping dan datar, perubahan jenjang
karir, perubahan kompetensi yang diperlukan dan sebagainya. Munculnya berbagai
perubahan dalam manajemen seiring dengan perubahan organisasi merupakan tantangan
bagi Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) untuk dapat mengantisipasi perubahan
yang terjadi sehingga perusahaan tetap survive dan kompetitif dengan dukungan Sumber
Daya Manusia (SDM) yang kuat.

Datangnya abad 21 diperkirakan akan membawa berbagai perubahan men¬dasar dalam


organisasi. Pola perubahan itu sendiri sebetulnya sudah mulai terbentuk sejak dekade
1990-an. Lingkungan MSDM dan lingkungan ekonomi telah berubah secara dramatis
pada dekade ini. Pola karir manajerial merupakan salah satu aspek yang diperkirakan
akan mengalami banyak perubahan di masa yang akan datang.Tetapi bagaimana
sesungguhnya gambaran pola karir manajerial pada

Abad ke 21 ?!

Perubahan dan perkembangan struktur organisasi menuntut pula perubahan karakteristik


dan atribut karir manajerialnya. Kompetisi yang dibutuh¬kan bagi manajer yang sukses
dewasa ini menjadi tidak memadai lagi dalam abad ke 21 yang akan datang. Tanggung
jawab pengembangan karir juga tidak lagi berada ditangan perusahaan melainkan
berpindah ke tangan karya¬wan secara individual. Allred, Snow & Miles (1996)
mengajukan tiga ide yang Menjelaskan mengapa perubahan struktur organisasi
berpengaruh pada perubahan karir manajerial:

1. Struktur organisasi menentukan kompetensi manajerial inti yang dibutuhkan. Misalkan


struktur organisasi tradisional mengandalkan keahlian dan pengetahuan tekhnis
manajernya. Tetapi kompetensi semacam ini saja menjadi tidak memadai lagi dalam
struktur organisasi modern

2 Perbedaan struktur organisasi menuntut bauran kompetensi manajerial yang berbeda.


Semakin kompleksnya bentuk organisasi menuntut perubahan bauran kompetensi.
Bentuk organisasi network misalnya, mengandalkan pada collaborative skill. Tuntutan
kompetensi ini diperkirakan akan bergeser pada keahlian self-governance pada
perkembangan bentuk organisasi berikutnya.
3. Struktur organisasi menunjukkan bagaimana karir dikelola dalam organisasi tersebut.
Tanggung jawab pembinaan karir senantiasa berubah, pada organisasi tradisional
tanggung jawab ini melekat pada perusahaan, dalam struktur organisasi abad ke 21
tanggung jawab ini akan melekat pada individu.

A. Kerangka Analisis Strategis


Kegiatan yang paling penting dalam proses analisis adalah memahami seluruh
informasi yang terdapat pada suatu kasus, menganalisis situasi untuk mengetahui isu apa
yang sedang terjadi, dan memutuskan tindakan apa yang harus segera dilakukan untuk
memecahkan masalah. Menurut Boulton, proses untuk melaksanakan analisis suatu kasus
dapat dilihat pada diagram Proses Analisis Kasus. Kasus harus dijelaskan sehingga
pembaca dapat mengetahui permasalahan yang sedang terjadi. Setelah itu metode yang
sesuai dan dapat menjawab semua permasalahan secara tepat dan efektif dipergunakan.
Caranya adalah dengan memahami secara keseluruhan informasi yang ada, yaitu
memahami secara detail semua informasi dan melakukan analisis secara numerik. Untuk
jelasnya dapat dilihat pada Gambar 1 berikut :
Gambar 1. Proses Analisis Kasus
Mengetahui Strategi Perusahaan

Jelaskan Situasi

Evaluasi Situasi

Tentukan dan
evaluasi
lingkungan
PELUANG dan
ANCAMAN
perusahaan

Tentukan dan
evaluasi
lingkungan
KEKUATAN
danKELEMAH
AN perusahaan

Analisis masalah yang perlu


mendapat perhatian

Tentukan alternatif dan


pilihan strategi

Cari pemecahan
masalah
B. Tahapan Perencanaan Strategis

Proses penyusunan strategis dilakukan dengan melalui tiga tahap analisis, yaitu
tahap masukan, tahap analisis, dan tahap keputusan.
Tahap akhir analisis kasus adalah memformulasikan keputusan yang akan
diambil. Keputusannya didasarkan atas justifikasi yang dibuat secara kualitatif maupun
kuantitatif, terstruktur maupun tidak terstruktur, sehingga dapat diambil keputusan yang
signifikan dengan kondisi yang ada.. Untuk jelasnya, proses penyusunan perencanaan
strategis dapat dilihat pada kerangka formulasi strategis seperti yang ditunjukkan pada
Gambar 2 berikut ini :

1. TAHAP MASUKAN
Matrik Evaluasi Matrik Evaluasi

Faktor Eksternal Faktor Internal


(EFE) (IFE)
2. TAHAP ANALISIS
MATRIK MATRIK
TOWS INTERNAL
EKSTERNAL
3. TAHAP PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Matrik Perencanaan Strategis Kuantitatif
(Quantitative Strategic Planning (QSPM) Matrix

Gambar 2. Kerangka Formulasi Strategis

1. Tahap Masukan

Tahap ini pada dasarnya tidak hanya sekedar kegiatan pengumpulan data, tetapi
juga merupakan suatu kegiatan pengklasifikasian dan pra-analisis. Pada tahap ini data
dapat dibedakan menjadi dua, yaitu data eksternal dan data internal. Data eksternal dapat
diperoleh dari lingkungan di luar perusahaan, seperti analisis pasar, analisis kompetitor,
analisis komunitas, analisis pemasok, analisis pemerintah, analisis kelompok kepentingan
tertentu. Sedangkan data internal dapat diperoleh di dalam perusahaan itu sendiri, seperti
laporan keuangan (neraca, Laba-rugi, cash-flow, struktur pendanaan), laporan kegiatan
sumber daya manusia (jumlah karyawan, pendidikan, keahlian, pengalaman, gaji, turn-
over), laporan kegiatan operasional, laporan kegiatan pemasaran.

2. Tahap Analisis

Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadap


kelangsungan perusahaan, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua informasi
tersebut dalam model-model kuantitatif perumusan strategi. Dalam hal ini digunakan
model matrik TOWS atau matrik SWOT dan matrik internal-eksternal.
Analisis SWOT !!!!!
Analisis SWOT adalah sebuah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk
mengevaluasi S trengths , W eaknesses, O pportunities, dan T hreats terlibat dalam suatu
proyek atau dalam bisnis usaha. Hal ini melibatkan penentuan tujuan usaha bisnis atau
proyek dan mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang baik dan
menguntungkan untuk mencapai tujuan itu. Teknik ini dibuat oleh Albert Humphrey,
yang memimpin proyek riset pada Universitas Stanford pada dasawarsa 1960-an dan
1970-an dengan menggunakan data dari perusahaan-perusahaan Fortune 500.

Sebuah analisis SWOT harus terlebih dahulu memulai dengan mendefinisikan negara
yang diinginkan atau tujuan akhir. Sebuah analisis SWOT dapat dimasukkan ke dalam
model perencanaan strategis. Contoh dari teknik perencanaan strategis yang
menggabungkan objektif digerakkan analisis SWOT Analisis Kreatif Strategis (SCAN).
Perencanaan strategis, termasuk analisis SWOT dan SCAN, telah menjadi subyek banyak
penelitian.

 S trengths: atribut dari orang atau perusahaan yang sangat membantu untuk
mencapai tujuan.
 W eaknesses: atribut dari orang atau perusahaan yang berbahaya untuk mencapai
tujuan.
 O pportunities: kondisi eksternal yang membantu untuk mencapai tujuan.
 T hreats: kondisi eksternal yang dapat merusak tujuan.

STRENGTHS (S) WEAKNESSES (W)


SW ••
Tentukan 5 – 10 faktor- Tentukan 5 – 10 faktor-

faktor kekuatan faktor kelemahan


OT internal Internal
OPPORTUNITIES
STRATEGI SO STRATEGI WO
(O)

Tentukan 5 – 10
Ciptakan strategi yang Ciptakan strategi yang
faktor-

meminimalkan
faktor peluang menggunakan kekuatan
kelemahan
Eksternal untuk memanfaatkan untuk memanfaatkan
peluang peluang
TREATHS (T) STRATEGI ST STRATEGI WT

Tentukan 5 – 10
Ciptakan strategi yang Ciptakan strategi yang
faktor-
faktor ancaman menggunakan kekuatan meminimalkan
kelemahan
Eksternal untuk mengatasi dan menghindari
ancaman ancaman

Gambar . Matrik SWOT

Identifikasi SWOTs sangat penting karena langkah-langkah berikutnya dalam proses


perencanaan untuk pencapaian tujuan yang dipilih mungkin diturunkan dari SWOTs.

Pertama, para pembuat keputusan harus menentukan apakah tujuan dapat dicapai,
mengingat SWOTs. Jika tujuannya adalah TIDAK dapat dicapai tujuan yang berbeda
harus dipilih dan proses berulang.

Para analisis SWOT sering digunakan dalam dunia akademis untuk menyoroti dan
mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Hal ini terutama
bermanfaat dalam mengidentifikasi daerah-daerah untuk pembangunan.

- Strategi SO
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan
memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang
sebesar-besarnya.
- Strategi ST
Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan
untuk mengatasi ancaman.
- Strategi WO
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara
meminimalkan kelemahan yang ada.
- Strategi WT
Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha
meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

Pencocokan dan mengkonversi

Cara lain untuk memanfaatkan SWOT adalah pencocokan dan mengkonversi. Cocok
digunakan untuk mencari keunggulan kompetitif dengan cara mencocokkan kekuatan
untuk kesempatan. Konversi adalah menerapkan strategi konversi untuk mengubah
ancaman atau kelemahan menjadi kekuatan atau peluang. Contoh strategi konversi adalah
mencari pasar baru. Jika ancaman atau kelemahan tidak dapat dikonversi sebuah
perusahaan harus berusaha untuk memperkecil atau menghindari mereka.

Bukti Penggunaan SWOT

Analisis SWOT strategi mungkin membatasi dipertimbangkan dalam evaluasi. Scott


Armstrong mencatat bahwa “orang-orang yang menggunakan SWOT mungkin
menyimpulkan bahwa mereka telah melakukan pekerjaan yang memadai dan
mengabaikan perencanaan yang masuk akal seperti hal-hal seperti mendefinisikan tujuan
perusahaan atau menghitung ROI untuk strategi-strategi alternatif.” Sebagai alternatif
untuk SWOT, Armstrong menggambarkan pendekatan 5-langkah alternatif yang
mengarah pada kinerja perusahaan yang lebih baik.

Kritik-kritik ini ditujukan untuk versi lama dari analisis SWOT yang mendahului analisis
SWOT yang dijelaskan di atas di bawah judul “Strategis dan Kreatif Penggunaan Analisis
SWOT.” Versi lama ini tidak mengharuskan SWOTs diturunkan dari tujuan yang telah
disepakati. Contoh analisis SWOT negara yang tidak objektif disediakan di bawah ini di
bawah “Sumber Daya Manusia” dan “Marketing.”

Internal dan faktor eksternal

Tujuan dari setiap analisis SWOT adalah untuk mengidentifikasi kunci faktor internal
dan eksternal yang penting untuk mencapai tujuan. Ini berasal dari perusahaan dalam
rantai nilai unik. Kelompok analisis SWOT informasi kunci ke dalam dua kategori
utama:

 Faktor internal – Kekuatan dan kelemahan internal organisasi.


 Faktor eksternal – Peluang dan ancaman yang disajikan oleh lingkungan
eksternal organisasi. Gunakan PEST atau alu analisis untuk membantu
mengidentifikasi faktor-faktor

Faktor-faktor internal dapat dipandang sebagai kekuatan atau kelemahan tergantung pada
dampaknya terhadap tujuan organisasi. Apa yang dapat mewakili kekuatan yang
berkaitan dengan satu tujuan mungkin kelemahan untuk tujuan lain. Faktor-faktor yang
dapat mencakup semua 4P itu; serta kepegawaian, keuangan, kemampuan manufaktur,
dan sebagainya. Faktor-faktor eksternal dapat mencakup masalah-masalah makro
ekonomi, perubahan teknologi, undang-undang, dan perubahan sosial-budaya, serta
perubahan-perubahan dalam pasar atau posisi kompetitif. Hasilnya sering disajikan dalam
bentuk matriks.

Analisis SWOT adalah salah satu metode kategorisasi dan memiliki kelemahan. Sebagai
contoh, mungkin cenderung untuk membujuk perusahaan untuk mengkompilasi daftar
daripada berpikir tentang apa yang sebenarnya penting dalam mencapai tujuan. Ini juga
menyajikan daftar yang dihasilkan tidak kritis dan tanpa prioritas yang jelas sehingga,
misalnya, peluang lemah mungkin muncul untuk menyeimbangkan ancaman kuat.

Adalah bijaksana untuk tidak terlalu cepat menghilangkan setiap calon SWOT entri.
Pentingnya SWOTs individu akan dinyatakan oleh nilai strategi yang dihasilkannya.
Sebuah item yang SWOT menghasilkan strategi berharga adalah penting. Sebuah SWOT
barang yang tidak menghasilkan strategi yang tidak penting.

Penggunaan Analisis SWOT


Kegunaan analisis SWOT tidak terbatas pada organisasi yang mencari laba. Analisis
SWOT dapat digunakan dalam setiap situasi pengambilan keputusan ketika keadaan-
akhir yang diinginkan (tujuan) telah ditetapkan. Contohnya antara lain: organisasi nirlaba,
unit pemerintah, dan individu. Analisis SWOT juga dapat digunakan dalam perencanaan
pra-krisis dan pencegahan krisis manajemen. Analisis SWOT juga dapat digunakan
dalam menciptakan sebuah rekomendasi selama studi kelayakan.

Analisis SWOT-pemandangan

SWOT-lanskap yang menangkap situasi manajerial yang berbeda dengan


memvisualisasikan dan meramalkan kinerja dinamis dari obyek yang sebanding menurut
penemuan oleh Brendan Kitts, Leif Edvinsson dan Tord Beding. Perubahan dalam kinerja
relatif terus-menerus diidentifikasi. Proyek (atau unit pengukuran yang lain) yang dapat
menjadi potensi resiko atau peluang benda tersebut disoroti. SWOT-lanskap yang
mendasari juga menunjukkan kekuatan / kelemahan faktor-faktor yang pernah atau
mungkin akan memiliki pengaruh yang tertinggi dalam konteks nilai digunakan (untuk
ex. Fluktuasi nilai modal).

Matrik Internal-Eksternal (IE)

Parameter yang digunakan dalam matrik internal-eksternal ini meliputi


parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi.
Tujuan penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat
korporat yang lebih detail.
1 2 3
GROWTH GROWTH RETRENCHMENT
Konsentrasi melalui Konsentrasi melalui Turnaround
integrasi vertikal integrasi horizontal
4 5 6
STABILITY GROWTH RETRENCHMENT
Hati-hati Konsentrasi melalui Captive Company
integrasi horizontal atau
STABILITY Divestment
Tak ada perubahan
profit strategi
7 8 9
GROWTH GROWTH RETRENCHMENT
Difersifikasi konsentrik Difersifikasi konsentrik Bangkrut atau
likuidasi

Gambar 4. Matrik Internal-Eksternal (IE)

Menurut Rangkuti, F. (1997), diagram tersebut dapat mengidentifikasi 9 sel strategi


perusahaan, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga
strategi utama, yaitu :
- Growth Strategy yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel 1, 2, dan 5)
atau upaya diversifikasi (sel 7 dan 8).
- Stability Startegy adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi yang
telah ditetapkan.
- Retrenchment Strategy (sel 3, 6, dan 9) adalah usaha memperkecil atau mengurangi
usaha yang dilakukan perusahaan.

3. Tahap Pengambilan Keputusan

Setelah tahapan-tahapan terdahulu dibuat dan dianalisa, maka tahap selanjutnya


disusunlah daftar prioritas yang harus di-implementasikan. Quantitative Strategic
Planning Matrix (QSPM ) merupakan teknik yang secara obyektif dapat menetapkan
strategi alternatif yang diprioritaskan. Sebagai suatu teknik, QSPM memerlukan good
intuitive judgement.

Langkah-langkah dalam menyusun QSPM adalah sebagai berikut :

a. Buatlah daftar faktor eksternal (kesempatan/ancaman) dan faktor internal


(kekuatan/kelemahan) di sebelah kiri dari kolom matrik QSPM.
b. Berilah bobot untuk setiap faktor eksternal dan internal.
c. Analisis matrik yang sesuai dari langkah kedua dengan mengidentifikasikan strategi
alternatif yang harus diimplementasikan.
d. Berikan skor alternatif (SA) dengan rentang skor sebagai berikut :
1 = tidak memiliki daya tarik
2 = daya tariknya rendah
3 = daya tariknya sedang
4 = daya tariknya tinggi
- = tidak memiliki dampak terhadap strategi alternatif

e. Kalikan bobot dengan SA pada masing-masing faktor eksternal / internal pada setiap
strategi.
f. Jumlahkan seluruh skor SA

Perusahaan perencanaan

Sebagai bagian dari pengembangan strategi dan rencana untuk memungkinkan organisasi
untuk mencapai tujuannya, maka organisasi itu akan menggunakan sistematis / ketat
proses yang dikenal sebagai perencanaan perusahaan. SWOT bersama PEST / alu dapat
digunakan sebagai dasar untuk analisis bisnis dan faktor lingkungan.

Menetapkan tujuan – organisasi mendefinisikan apa yang akan dilakukan


Lingkungan scanning
Penilaian internal dari organisasi SWOT, ini harus mencakup penilaian terhadap
situasi sekarang serta portofolio produk / jasa dan analisis tentang produk / jasa
siklus hidup
Analisis strategi yang ada, ini harus menentukan relevansi dari hasil internal /
eksternal penilaian. Ini mungkin termasuk analisis kesenjangan yang akan melihat
faktor-faktor lingkungan
Isu Strategis didefinisikan – faktor kunci dalam pengembangan rencana
perusahaan yang perlu ditangani oleh organisasi
Mengembangkan baru / direvisi strategi – direvisi analisis isu-isu strategis dapat
berarti tujuan perlu berubah
Menetapkan faktor penentu keberhasilan – pencapaian tujuan dan strategi
pelaksanaan
Persiapan operasional, sumber daya, rencana proyek implementasi strategi
Hasil pemantauan – pemetaan terhadap rencana, mengambil tindakan korektif
yang dapat berarti mengubah tujuan / strategi.

Pemasaran

Dalam banyak analisis pesaing, pemasar membangun profil rinci dari setiap pesaing di
pasar, dengan fokus terutama pada kompetitif relatif mereka kekuatan dan kelemahan
menggunakan analisis SWOT. Manajer pemasaran akan meneliti masing-masing struktur
biaya pesaing, sumber keuntungan, sumber daya dan kompetensi, posisi kompetitif dan
diferensiasi produk, tingkat integrasi vertikal, sejarah tanggapan terhadap perkembangan
industri, dan faktor lainnya.
Pemasaran manajemen sering menemukan perlu untuk berinvestasi dalam penelitian
untuk mengumpulkan data akurat yang diperlukan untuk melakukan analisis pemasaran.
Oleh karena itu, manajemen sering melakukan riset pasar (secara bergantian riset
pemasaran) untuk memperoleh informasi iniPemasar menggunakan berbagai teknik untuk
melakukan riset pasar, tetapi beberapa yang lebih umum meliputi:

 Riset pemasaran kualitatif, seperti kelompok fokus


 Riset pemasaran kuantitatif, seperti survei statistik
 Eksperimental teknik seperti pasar uji
 Pengamatan teknik seperti etnografi (on-site) observasi
 Manajer pemasaran dapat juga merancang dan mengawasi berbagai lingkungan
intelijen kompetitif pemindaian dan proses untuk membantu mengidentifikasi tren
dan menginformasikan analisis pemasaran perusahaan.

Kesimpulan

Berada dalam lingkungan bisnis yang terus berubah, setiap pelaku bisnis dituntut
untuk senantiasa beradaptasi dengan pola perubahan tersebut agar mereka tetap
kompetitif. Organisasi juga menghadapi dan mengalami berbagai perubahan sejalan
dengan terjadinya perubahan lingkungan bisnis.
Datangnya abad 21 diperkirakan akan membawa berbagai perubahan mendasar dalam
organisasi.
Untuk memperoleh keputusan yang signifikan dengan kondisi yang ada merupakan
rangkaian proses dari analisis kasus yang memformulasikan semua keputusan yang
akan diambil berdasarkan justifikasi yang dibuat secara kualitatif maupun kuantitatif,
terstruktur maupun tidak terstruktur.
Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadap kelangsungan
perusahaan, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua informasi tersebut dalam
model-model kuantitatif perumusan strategis. Salah satu model pemecahan masalah
yang dapat digunakan adalah model matrik TOWS atau matrik SWOT dan matrik
internal-eksternal.
Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis guna
merumuskan strategi perusahaan, dimana analisis SWOT ini didasarkan pada logika
yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities), namun
secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman
(threats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan
pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian
perencana strategi (strategi planner) harus menganalisa faktor-faktor strategis
perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi yang ada
saat ini.
Tahapan selanjutnya adalah menyusun daftar prioritas yang harus di-
implementasikan. Salah satu teknik untuk memperoleh strategis alternatif yang
diprioritaskan adalah dengan cara QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix).
Sebagai suatu teknik, QSPM memerlukan good intuitive judgement.
DAFTAR KAJIAN

Djanahar, Irwan, 2001. Pengantar Kuliah Manajemen Strategi – Analisa dan Pemilihan
Strategies. Magister Manajemen Program Pasca Sarjana USU, Medan 2001

Rangkuty, Freddy. 1997. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis, Cetakan
Kedua, Penerbit PT. Gramedia Pustaka, Jakarta, 1997.

Syahlan Blog ( Diakses 4 Mei 2010 )