LEADERSHIP : ITS NATURE AND

IMPACT IN ORGANIZATIONS

WINDIARTONO
 Leadership: a working definition

• Leadership adalah proses dimana seorang individu

mempengaruhi anggota-anggota kelompok lainnya
untuk pencapaian tujuan kelompok atau organisasi.
 Inti Leadership

• Leadership utamanya adalah satu proses yang

melibatkan proses mempengaruhi, yakni satu proses
dimana seorang pemimpin merubah tindakan atau
perilaku beberapa anggota kelompok atau bawahan.
• Secara umum leadership berkaitan dengan pengguna-
an teknik mempengaruhi yang tidak memaksa. Hal ini
berarti bahwa leadership mendasarkan diri pada
perasaan positif antara pemimpin dan yang dipimpin.
Dengan kata lain bawahan menerima pengaruh dari
pemimpin karena mereka menghormati, menyukai,
atau menghargai pemimpinnya, bukan hanya karena
para pemimpin tersebut memegang jabatan dari
kekuasaan secara formal.
 Inti Leadership
• Leadership melibatkan penggunaan pengaruh untuk satu
maksud tertentu, yakni untuk mencapai tujuan kelompok
atau tujuan organisasi. Dengan kata lain para pemimpin
memfokuskan diri pada pengarahan tindakan atau
perilaku para bawahan mereka untuk tercapainya tujuan
spesifik; para leaders tidak menaruh perhatian terhadap
pengarahan tindakan atau perilaku yang tidak relevan
dengan pencapaian tujuan organisasi atau kelompok.
• Leadership merupakan satu proses dua arah. Pemimpin
sudah barang tentu mempengaruhi bawahan dengan
berbagai cara, namun sebaliknya para pemimpin
seringkali dipengaruhi pula oleh bawahan.
• Seseorang tidak dapat memimpin kecuali ada pengikut.
 Leaders dan Managers

• Tidak semua leaders adalah managers

• Tidak semua managers adalah leaders
• Hanya sedikit yang berfungsi sebagai
keduanya, yakni sebagai managers sekaligus
sebagai leaders.
 Karakteristik dan Perilaku Pemimpin

• Pertanyaan tentang seorang pemimpin yang

efektif adalah apakah efektifitas tersebut
disebabkan oleh karakter yang dimiliki ybs
atau disebabkan oleh pola atau perilaku yang
ditunjukkan ybs
 Pendekatan Karakteristik:
Kepemimpinan dan Karakteristik Pribadi
• Apakah beberapa orang dilahirkan untuk memim-pin?
Akal sehat mengatakan ya.
• Alexander the Great, Ratu Elizabeth I dan Abraham
Lincoln tampak berbeda dibanding manusia biasa dalam
beberapa hal. Sebagai contoh mereka semua tampak
memiliki ambisi tinggi dengan visi yang jelas kemana
mereka ingin pergi.
• Top executive, beberapa politisi dan bahkan pahla-wan
olah raga seringkali tampak memiliki satu aura yang
menempatkan mereka berbeda dari yang lain.
 Pendekatan Karakteristik:
Kepemimpinan dan Karakteristik Pribadi
• Berdasarkan observasi tsb, para peneliti awal tertarik
pada formulasi kepemimpinan, sebagian dikenal dengan
the trait or great person theory.
• Berdasarkan pendekatan tsb para pemimpin besar
memiliki karakteristik2 utama yang menempatkan
mereka berbeda dari kebanyakan manusia.
• Lebih jauh teori ini melihat bahwa karakteristik2 ini
tetap stabil sepanjang waktu dan di dalam kelompok
yang berbeda. Jadi semua pemimpin besar memiliki
karakteristik2 utama tanpa memandang kapan dan
dimana mereka hidup, atau peran sejarah yg mereka
lakukan
 Pendekatan Karakteristik:
Kepemimpinan dan Karakteristik Pribadi
• Research yang dilakukan secara aktif sebelum tahun
1950 telah gagal mendapatkan satu daftar pendek yang
disepakati tentang karakteristik utama yang dimiliki oleh
semua pemimpin.
• Sedikit penemuan konsisten muncul (sbg contoh
pemimpin cenderung sedikit lebih tinggi dan lebih cerdas
dibanding para pengikut mereka), namun hal ini tidak
dramatis dalam bentuk maupun ruang lingkupnya.
• Hasil keseluruhan dari penelitian tentang karakteristik
yang berkaitan dengan kepemimpinan adalah sangat
mengecewakan, yakni kebanyakan para peneliti berhenti
dan mencapai kesimpulan berikut: para pemimpin tidak
berbeda dari para pengikutnya dalam cara2 yg jelas dan
konsisten
 Pendekatan Karakteristik:
Kepemimpinan dan Karakteristik Pribadi

• Sementara sampai hari ini kesimpulan tersebut secara

luas masih diterima, namun kita perlu catat bahwa
akhir2 ini perhatian thd kemungkinan bahwa pemimpin
dan pengikut berbeda telah diperbaharui paling tidak
dalam beberapa hal yang dapat diukur.
• Beberapa tipe kejadian telah memberikan sumbangan
kepada kecenderungan tsb, pertama, penelitian
menemukan bahwa orang2 yang memiliki pola2 motivasi
ttt ( spt: satu kebutuhan akan kekuasaan yg tinggi
ditambah dengan satu kemampuan penguasaan diri yang
tinggi) adalah lebih sukses sebagai manajer dibanding
orang2 yg menunjukkan pola2 yang lain.
 Pendekatan Karakteristik:
Kepemimpinan dan Karakteristik Pribadi

• Kedua, pemimpin politis muncul berbeda dari bukan

para pemimpin dalam cara2 yang mungkin kita
harapkan (seperti: mereka lebih tinggi dalam hal
kepercayaan diri, kebutuhan untuk sukses/berhasil dan
dalam mendominasi).
• Ketiga, para pemimpin yang mampu mendapatkan
penghargaan, penghormatan, dan tanggapan yang tinggi
dari para pengikutnya sering kali digambarkan sebagai
karismatik. Hal ini berbeda dalam beberapa hal dari
para pemimpin yang tidak mendapatkan reaksi2 positip
seperti itu.
 Pendekatan Karakteristik:
Kepemimpinan dan Karakteristik Pribadi

• Jangan salah paham: tidak satupun dari penemuan2

tersebut menyarankan bahwa semua pemimpin memiliki
karakteristik2 yang sama, atau memiliki karakteristik2
seperti itu diperlukan untuk kepemimpinan sepanjang
waktu dan disemua tempat.
• Namun demikian, mereka menyarankan bahwa faktor2
kepribadian tsb dalam beberapa kasus dapat menaikkan
satu peran penting dalam kepemimpinan dan dalam hal
ini paling tidak terdapat setitik kebenaran dalam
pendekatan karakteristik.
 Perilaku Pemimpin: beberapa dimensi kunci

• Ketika penelitian untuk satu daftar pendek dari

karakter2 kunci yang membedakan para pemimpin
dari para pengikutnya atau membedakan antara
pemimpin yang efektif dengan yang tidak efektif telah
gagal, maka para peneliti merubah perhatian mereka
kepada satu kemungkinan lain yakni: Barangkali
perbedaan2 yang mereka lihat yang berkaitan dengan
perilaku2 yang nyata akan muncul.
• Dengan kata lain kemungkinan perbedaan pemimpin
yang efektif dengan yang tidak efektif utamanya bukan
berkaitan dengan karakteristik2 ttt, namun berkaitan
dengan pendekatan2 mereka atau gaya kepemimpinan
mereka.
 Perilaku Pemimpin: beberapa dimensi kunci

• Penelitian yang dirancang untuk mengetahui

kemungkinan pengaruh gaya kepemimpinan terhadap
efektifitas kepemimpinan adalah lebih sukses dan
memberikan tambahan yang berharga terhadap
pengertian kita akan bagaimana para pemimpin
berperilaku dan bagaimana tindakan2 mereka
mempengaruhi para pengikut mereka.
 CONTRASTING STYLES OF LEADERSHIP
Muczyk and Reinmann: Leaders often adopt one of the four distinc styles
• Directive Autocrat
• Permissive Autocrat
• Directive Democrat
• Permissive Democrat
• Makes decisions unilaterally; closely
supervises activities of subordinates
• Makes decisions unilaterally; allows
subordinates considerable latitude in
carrying out assigned tasks
• Makes decisions participatively;
closely supervises activities of
subordinates
• Makes decisions participatively;
allows subordinates consider-able
latitude in carrying out assigned
tasks
 Dimensi2 kunci dari perilaku pemimpin

• Perilaku para pemimpin dalam kaitannya dengan

orientasi pada orang (consideration), dan dalam
kaitannya dengan orientasi pada pekerjaan (initiating
structure) dapat bervariasi mulai dari rendah sampai
ke tinggi.
• Berbagai variasi pola dari perilaku pemimpin
dihasilkan oleh variasi sepanjang kedua dimensi
dimaksud, yakni initiating structure dan consideration
 Dimensi2 kunci dari perilaku pemimpin
• Initiating Structure utamanya memberikan perhatian
kepada produksi dan memfokuskan diri kepada
penyelesaian tugas. Mereka berkecimpung dengan
kegiatan2 seperti mengorganisir kegiatan,
mengarahkan bawahan untuk mentaati ketentuan,
menetapkan tujuan/sasaran, dan membuat peran
pemimpin dan bawahan menjadi nyata.
• Consideration utamanya menaruh perhatian kepada
upaya menciptakan hubungan baik dengan bawahan
dan upaya untuk disukai bawahan. Mereka berkecim-
pung dengan kegiatan2 seperti hal2 yg menyenangkan
bawahan, menjelaskan berbagai hal kpd bawahan, dan
menjamin kesejahteraan mereka.
 Dimensi2 Kunci dari Perilaku Pemimpin

High
Consideration

Low
Low High
Initiating Structure
 Evidence
• Kenyataan menunjukkan bahwa para pemimpin yg
menunjukkan kedua dimensi Initiating Structure
dan Consideration tinggi mungkin yang paling
efektip.
• Bawahan bekerja paling keras untuk pemimpin
yang menunjukkan perhatian tinggi thd kedua
dimensi tsb.
• Bawahan menunjukkan upaya paling rendah untuk
pemimpin yg menunjukkan perhatian tinggi
terhadap orang (consideration) tetapi rendah dalam
dimensi initiating structure
 Faktor2 Organisasional dan Perilaku Pemimpin:
Finding reported by Hammer & Turk, 1987

Leader’s
Leader’sPersonal
Personal
traits,
traits,preferences,
preferences,
motives
motives

Leader
LeaderBehavior
Behavior
or
orStyle
Style
Organizational
OrganizationalFactors
Factors
(e.g.
(e.g.technology,
technology,union
union
strength,
strength,management
management
philosophy
philosophyofoftop
topexe-
exe-
cutives)
cutives)
 Conger and Kanungo, 1987,1988:
The Nature of Charisma

Specific
Specificactions
actionsononthe
thepart
partofofleaders
leaders
(e.g.
(e.g.unconventional
unconventionalactions
actionsconsistent
consistent
with
withaaview
viewofofreality
realitythat
thatisishighly
highlydis-
dis-
crepant
crepantwith
withcurrent
currentconditions;
conditions;strong
strong
expressions
expressionsofofself-confidence
self-confidenceand and
expertise)
expertise) Enhanced
Attribution
Attribution impact
of
ofcharisma
charisma of leader
Specific
Specificsocial
socialconditions
conditions
(e.g.
(e.g.crisis;
crisis;high
highdissatisfaction
dissatisfaction
with
withcurrent
currentconditions
conditionsamong
among
potential
potentialfollowers)
followers)
 Leadership: The Modern View

Situational factors, constraints

Leaders
Leaders Influence Followers
Followers
(Their
(Theirtraits,
traits,abilities,
abilities, (Their
(Theirtraits,
traits,abilities,
abilities,
motives,
motives,perceptions)
perceptions) Influence motives,
motives,perceptions)
perceptions)

Situational factors, constraints

 Teori Kepemimpinan

• Fred Fiedler’s Contingency Theory

• Vroom and Yetton’s Normative theory
• House’s Path-goal Theory
 Fiedler’s Contingency Theory: Matching
Leaders and Tasks

• Kepemimpinan tidak akan terjadi dalam satu

kevakuman sosial atau lingkungan. Para pemimpin
mencoba melakukan pengaruhnya kepada anggota
kelompok dalam kaitannya dengan situasi2 yg spesifik.
• Karena situasi dapat sangat bervariasi sepanjang
dimensi yang berbeda, oleh karenanya hanya masuk
akal untuk memperkirakan bahwa tidak ada satu gaya
atau pendekatan kepemimpinan yang akan selalu
terbaik. Namun, sebagaimana telah kita pahami
bahwa strategi yg paling efektif mungkin akan
bervariasi dari satu situasi ke situasi lainnya.
 Fiedler’s Contingency Theory: Matching
Leaders and Tasks

• Penerimaan kenyataan dasar ini melandasi teori

tentang efektifitas pemimpin yang dikembangkan oleh
Fiedler, yang menerangkan teorinya sebagai
Contingency Approach.
• Asumsi sentral teori ini adalah bahwa kontribusi
seorang pemimpin kepada kesuksesan kinerja oleh
kelompoknya adalah ditentukan oleh kedua hal yakni
karakteristik pemimpin dan dan oleh berbagai variasi
kondisi dan situasi. Untuk dapat memahami secara
lengkap efektifitas pemimpin, kedua hal tsb harus
dipertimbangkan.
 Fiedler’s Contingency Theory: Matching
Leaders and Tasks

• Fiedler memprediksi bahwa para pemimpin dengan

Low LPC yakni mereka yang mengutamakan orientasi
pada tugas, akan lebih efektip dibanding para
pemimpin yang High LPC, yakni mereka yang
mengutamakan orientasi kepada orang/hubungan baik
dengan orang apabila kontrol situasinya sangat rendah
ataupun sangat tinggi.
• Sebaliknya para pemimpin dengan High LPC akan
lebih efektif dibanding pemimpin dengan Low LPC
apabila kontrol situasinya moderat.
 Contingency Theory : Some major Predictions

Low
LowLPC
LPC High
HighLPC
LPC Low
LowLPC
LPC
Leaders
Leadersare
are Leaders
Leadersare
are Leaders
Leadersare
are
(as measured by group performance)

more
moreeffective
effective more
moreeffective
effective more
moreeffective
effective
under
underlow
lowSC
SC under
underMod.
Mod.SCSC under
underhigh
highSCSC
Leadern Effectiveness

High

Low Moderte High

Low LPC
Situational Control
High LPC
 Leader
Leader Style,
Style, Situational
Situational Control,
Control, and
and Stress:
Stress:
Chemers
Chemers etet al:
al: 1985
1985
Leaders
Leaders“out
“out Leaders
Leaders“out
“out
ofofmatch”
match”with
with ofofmatch”
match”with
with
Level of Stress Reported by Leaders

situational
situationalcontrol
control situational
situationalcontrol
control
Leaders
Leaders“out
“out report
reporthigher
higher report
reporthigher
higher
ofofmatch”
match”with
with stress
stress stress
stress
situational
situationalcontrol
control
report
reporthigher
higher
stress
stress

High Moderate Low

Degree of Situational Control
Low LPC leader High LPC leader
 Cognitive
Cognitive Resource
Resource Theory:
Theory: an
an extension
extension ofof
contingency
contingency theory
theory to
to contingency
contingency leader
leader abilities:
abilities:
Fiedler
Fiedler and
and Garcia:
Garcia: 1987
1987

Directive
Directiveleaders
leaders Strong
StrongEffect
Effect
(Issue Leader
Leader
(Issuemany
manyorders,
orders, on
onfollowers’
followers’
directives) Intelligence
Intelligence performance
directives) performance

Non-directive Weak
WeakEffect
Non-directiveleaders
leaders Leader
Leader
Effect
(Issue on
onfollowers’
(Issuenew
neworders,
orders, Intelligence
Intelligence
followers’
directives) performance
performance
directives)

Strong
StrongEffect
Effect
Leader
Leader
Low
LowStress
Stress on
onfollowers’
followers’
Intelligence
Intelligence performance
performance

Weak
WeakEffect
Effect
Leader
Leader on
onfollowers’
followers’
High
HighStress
Stress Intelligence
Intelligence performance
performance
 Normative Theory: Decision Making and Leader
Effectiveness: Vroom & Yetton, 1973

• Salah satu tugas utama dari seorang pemimpin adalah

membuat keputusan.
• Karena keputusan2 yg dilakukan para pemimpin
sering kali sangat berdampak kpd para bawahan
mereka, maka jelas bahwa komponen utama dari
efektifitas pemimpin adalah kemampuan mengambil
keputusan yang sangat menentukan keberhasilan ybs
melaksanakan tugas2 pentingnya.
• Pemimpin yang mampu membuat keputusan dengan
baik akan lebih efektif dalam jangka panjang
dibanding dengan mereka yg tidak mampu membuat
keputusan dengan baik.
Normative Theory: Decision Making and Leader
Effectiveness: Vroom & Yetton, 1973

• Dalam mengambil keputusan, bagaimana pemimpin

memperlakukan bawahannya? Dengan kata lain
seberapa jauh para bawahannya diajak berpartisipasi
dalam pengambilan keputusan?
• Sebagaimana telah kita pahami bahwa partisipasi
bawahan dalam pengambilan keputusan dapat
meningkatkan kepuasan kerja, mengurangi stress, dan
meningkatkan produktivitas.
• Namun seberapa jauh partisipasi bawahan dalam
pengambilan keputusan akan diberikan pemimpinnya?
Jawabannya adalah Normative Theory dari Vroom
and Yetton.
 Normative
Normative Theory:
Theory: Decision
Decision Making
Making and
and Leader
Leader
Effectiveness:
Effectiveness: Vroom
Vroom & & Yetton,
Yetton, 1973
1973

• AI (Autocratic) • Leader solves problem or makes decision unilate-

rally, using available information
• AII (Autocratic) • Leader obtains necessary information from subordi-
nates but then makes decision unilaterally.
• CI • Leader shares the problem with subordinates indi-
(Consultative) vidually, but then makes decision unilaterally
• CII • Leader shares problem with subordinates in group
(Consultative) meeting but then makes decision unilaterally
• GII (Group • Leader shares problem with subordinates in a group
Decision)
meeting; decision is reached through discussion to
consensus
 Normative
Normative Theory:
Theory: Decision
Decision Making
Making and
and Leader
Leader
Effectiveness:
Effectiveness: Vroom
Vroom & & Yetton,
Yetton, 1973
1973
•• Dalam
Dalammemilih
memilihalternatip2
alternatip2pengambilan
pengambilankeputusan
keputusan
tersebut
tersebutpara
parapemimpin
pemimpinperluperluterlebih
terlebihdahulu
dahulumembuat
membuat
pertanyaan
pertanyaankepada
kepadadiri
dirisendiri,
sendiri,seperti:
seperti:Apakah
Apakahkualitas
kualitas
pengambilan
pengambilankeputusan
keputusanyangyangtinggi
tinggidiperlukan?
diperlukan?Apakah
Apakah
saya
sayamemiliki
memilikiinformasi
informasiyangyangcukup
cukupuntuk
untukmembuat
membuat
keputusan
keputusanyang
yangberkualitas
berkualitastersebut?
tersebut?Apakah
Apakahpermasa-
permasa-
lahannya
lahannyatelah
telahterstruktur
terstrukturdengan
denganbaikbaik??Dalam
Dalamkaitannya
kaitannya
dengan
denganpenerimaan
penerimaankeputusan,
keputusan,pemimpin
pemimpinharus
harusbertanya,
bertanya,
apakah
apakahsangat
sangatpenting
pentinguntuk
untukefektifitas
efektifitasimplementasi
implementasipara
para
bawahan
bawahanmenerima
menerimakeputusan
keputusan??Apakah
Apakahpara
parabawahan
bawahan
menerima
menerimatujuan
tujuanorganisasi
organisasiyang
yangakan
akandicapai
dicapaimelalui
melalui
pemecahan
pemecahanmasalah
masalahini?
ini?
 Normative
Normative Theory:
Theory: Rules
Rules Designed
Designed To
To Protect
Protect
Decision
Decision Quality;
Quality; Vroom
Vroom && Yetton,
Yetton, 1973
1973
•• Leader
LeaderInformation
InformationRule:
Rule:IfIfthe
thequality
qualityof ofthe
thedecision
decisionisis
important
importantandandyou
youdo
donot
nothave
haveenough
enoughinformation
informationor or
expertise
expertisetotosolve
solvethe
theproblem
problemalone,
alone,eliminate
eliminatean an
autocratic
autocraticstyle.
style.
•• Goal
GoalCongruence
CongruenceRule:
Rule:IfIfthe
thequality
qualityofofthe
thedecision
decisionisis
important
importantandandsubordinates
subordinatesarearenot
notlikely
likelytotomake
makethetheright
right
decision,
decision,rule
ruleout
outthe
thehighly
highlyparticipative
participativestyle.
style.
•• Unstructured
UnstructuredProblem
ProblemRule:
Rule:IfIfthe
thequality
qualityof ofthe
thedecision
decision
isisimportant
importantbut
butyou
youlack
lacksufficient
sufficientinformation
informationand and
expertise
expertiseand
andthe
theproblem
problemisisunstructured,
unstructured,eliminate
eliminatethethe
autocratic
autocraticleadership
leadershipstyles.
styles.
 Normative
NormativeTheory:
Theory:Rules
RulesDesigned
DesignedTo
ToProtect
ProtectDecision
Decision
Acceptance;
Acceptance;Vroom
Vroom& &Yetton,
Yetton,1973
1973
•• Acceptance
AcceptanceRule:
Rule:IfIfacceptance
acceptanceby bysubordinates
subordinatesisiscrucial
crucial
for
foreffective
effectiveimplementation,
implementation,eliminate
eliminatethe theautocratic
autocratic
styles.
styles.
•• Conflict
ConflictRule:
Rule:IfIfacceptance
acceptancebybysubordinates
subordinatesisiscrucial
crucialfor
for
effective
effectiveimplementation,
implementation,and andthey
theyhold
holdconflicting
conflicting
opinions
opinionsover
overthe
themeans
meansofofachieving
achievingsome someobjective,
objective,
eliminate
eliminateautocratic
autocraticstyles.
styles.
•• Fairness
FairnessRule:
Rule:IfIfthe
thequality
qualityof
ofthe
thedecision
decisionisisunimportant
unimportant
but
butacceptance
acceptanceisisimportant,
important,use
usethethemost
mostparticipatory
participatory
style.
style.
•• Acceptance
AcceptancePriority
PriorityRule:
Rule:IfIfacceptance
acceptanceisiscritical
criticaland
andnot
not
certain
certaintotoresult
resultfrom
fromautocratic
autocraticdecisions,
decisions,andandififsubor-
subor-
dinates
dinatesare
arenot
notmotivated
motivatedto toachieve
achievethe theorganization’s
organization’s
goals,
goals,use
useaahighly
highlyparticipative
participativestyle.
style.
 Confict Handling Skills and Decision-Making
Strategis; Crouch & Yetton, 1987

• Bagi para manajer yang dinilai bawahannya memiliki

kemampuan yang tinggi dalam menangani konflik
antar pribadi, maka semakin besar kecenderungan
mereka menggunakan strategi partisipatif dalam
pengambilan keputusan, akan semakin tinggi kinerja
para bawahan.
• Demikian pula sebaliknya apabila para manajer dinilai
bawahannya memiliki kemampuan yang rendah dalam
menangani konflik antar pribadi.
 House’s Path-Goal Theory:
Leaders as Guides to Valued Goals

• Bawahan sering berharap pemimpin membantu

mengarahkan mereka dalam mencapai tujuan. Dengan
kata lain bawahan berharap para pemimpin mereka
membantu mereka dalam pencapaian tujuan2 bernilai
mereka.
• Ide di atas memainkan peran penting dalam House’s
path-goal theory yang menyatakan bahwa kegiatan2
pemimpin yang menjelaskan bentuk tugas dan
mengurangi atau menghilangkan berbagai hambatan
akan meningkatkan persepsi para bawahan bahwa
bekerja keras akan mengarahkan ke kinerja yg baik
dan kinerja yg baik tsb selanjutnya akan diakui dan
diberikan ganjaran
 House’s
House’s Path-Goal
Path-Goal Theory:
Theory:
Leaders
Leaders as
as Guides
Guides to
to Valued
Valued Goals
Goals

Leader’s
Leader’sstyle
style Contingency
Contingency
(instrumental, Factors Perception
Perceptionthat
that
(instrumental, Factors Motivation &
supportive, (characteristics leader
leaderisisbeing
being
supportive, (characteristics job satis-
of helpful
Participative,
Participative, ofsubordinates,
subordinates, helpful faction are
Achievement- work (e.g.eliminating
(e.g.eliminating
Achievement- work enhanced
oriented) environments) obstacles)
obstacles)
oriented) environments)
 House’s Path-Goal Theory:
Four Basic Styles of Leadership

• Instrumental (directive) : an approach focused on

providing specific guidance, establishing work
schedules and rules.
• Supportive: a style focused on establishing good
relations with subordinates and satisfying their needs.
• Participative: a pattern in which the leader consults
with subordinates, permitting them to participate in
decisions.
• Achievement-oriented: an approach in which the
leader sets challenging goals and seeks improvements
in performance.
 Additional
Additional Theoritical
Theoritical Perspectives
Perspectives

•• Vertical
VerticalDyad
DyadLinkage
Linkage(VDL)
(VDL)Theory:
Theory:memberikan
memberikan
perhatian
perhatiankepada
kepadakenyataan
kenyataanbahwa
bahwapara
parapemimpin
pemimpinsering
sering
kali
kalimemiliki
memilikihubungan
hubunganyang
yangberbeda
berbedadengan
denganbawahan
bawahan
yang
yangberbeda.
berbeda. Hubungan
Hubunganiniiniselanjutnya
selanjutnyasangat
sangat
mempengaruhi
mempengaruhikepuasan,
kepuasan,kinerja
kinerjadan
danpersepsi
persepsibawahan
bawahan
terhadap
terhadappemimpinnya.
pemimpinnya. Kualitas
Kualitashubungan
hubunganparaparamanajer
manajer
muda
mudadengan
denganpara
parasupervisornya
supervisornyatelah
telahterbukti
terbukti
mempengaruhi
mempengaruhiperjalanan
perjalanankarir
karirmereka.
mereka.
 Additional
Additional Theoritical
Theoritical Perspectives
Perspectives

•• Situational
Situationaltheory
theoryof
ofleadership
leadershipmemberikan
memberikanperhatian
perhatian
kepada
kepadafakta
faktabahwa
bahwasetelah
setelahmereka
merekamatang,
matang,para
parabawahan
bawahan
menghendaki
menghendakigayagayakepemimpinan
kepemimpinanyg ygberbeda
berbedadari
daripara
para
manajer
manajermereka.
mereka. Bawahan
Bawahanyang yangtidak
tidakberpengalaman
berpengalaman
menghendaki
menghendakiperhatian
perhatianthd
thdtugas
tugasyang
yangtinggi
tinggidari
dari
pemimpinnya.
pemimpinnya.Seseorang
Seseorangyang
yangcukup
cukupmatang
matangmenghen-
menghen-
daki
dakidukungan
dukungansosial
sosialdan
danemosional
emosional(consideration)
(consideration)yang
yang
tinggi.
tinggi. Sedangkan
Sedangkanmereka
merekayg ygtelah
telahmatang
matangsepenuhnya
sepenuhnya
menghendaki
menghendakibaikbaikinitiating
initiatingstructure
structure(task
(taskorientation)
orientation)
maupun
maupunconsideration
consideration(relation
(relationorientation)
orientation)yang
yangrendah.
rendah.