Aula 01 de 07 - Organização e Técnica Comercial (17-05-10)

Organização e Técnica
Comercial
Adm. Dheymia Araújo de Lima

Aula 01: 17/05/2010
Introdução – Pág. 02
Fonte: Chiavenato (2000).
 Teoria Estruturalista da Administração

• “O todo não é de nenhuma maneira a soma de
suas partes...Há estrutura quando elementos
são reunidos numa totalidade e quando as
propriedades dos elementos dependem
inteiramente ou parcialmente desses
caracteres da totalidade ”.

• “Para os estruturalistas a sociedade moderna
e industrializada é uma sociedade de
organizações, das quais o homem passa a
depender para nascer, viver e morrer”.
Exemplos de Organizações

• “As organizações são concebidas como
unidades sociais (ou agrupamentos humanos)
intencionalmente construídas e reconstruídas,
a fim de atingir objetivos específicos”.
 Sistemas, Organização e Métodos (O&M)

• “Organização da empresa é a ordenação e o
agrupamento de atividades e recursos, visando ao
alcance dos objetivos e resultados específicos”.
• “A estrutura organizacional é uma ferramenta básica
para alcançar as situações almejadas pela empresa
e deve ser delineada de acordo como os objetivos e
estratégias estabelecidas”
 Teoria Clássica:
• Elementos da estrutura organizacional:
• Divisão do trabalho: dividir trabalhos maiores em
trabalhos menores (tarefas).
• Especialização: conseqüência da divisão do
trabalho, cada cargo passa a ter tarefas específicas
e especializadas.
• Hierarquia: Divide a organização em níveis de
autoridade.
Os três níveis Organizacionais:
Estratégico (nível institucional)

Adaptado de: Chiavenato,2002
Diretores
Decisões
Gerentes e Chefes
Planos Tático (nível gerencial)
Supervisores e executores Operacional (nível técnico)

Operações
 Teoria Clássica:
• Elementos da estrutura organizacional:
• Autoridade: o poder de comandar os outros para
que executem ou não algo de maneira adequada
para realização de objetivos.
• Responsabilidade: O dever de desempenhar a
tarefa para qual se foi designado.
Conceito de Organização – Pág. 03
 Teoria do desenvolvimento organizacional

(DO):
• Organização: “uma organização é a
coordenação de diferentes atividades de
contribuintes individuais com a finalidade de
efetuar transações planejadas com o
ambiente”.

(DO):
• Organização informal: “necessidade do
indivíduo de conviver com os demais seres
humanos”.
• Mudança: “capacidade de adaptação com as
condições básicas de sobrevivência.”

(DO):
• “As pessoas são contribuintes das
organizações e não apenas estão incluídas
nas organizações.”
• “Uma organização deve ser estruturada e
dinamizada em função do ambiente em que
opera.”
 Noções utilizadas:
• 1 - divisão do trabalho;
• 2 - pessoas como contribuintes (varia em função das
diferenças individuais e do sistema de recompensas)
• 3 - existência de um ambiente condiciona a existência e
sobrevivência da organização
 O DO adota uma posição antagônica aos sistemas
tradicionais (mecânicos) defendendo as
organizações como sistemas orgânicos.

(DO):
• “Os sistema mecânicos ou mecanísticos são
sistemas fechados típicos do sistema
tradicional.”
• “Os sistemas orgânicos são sistemas abertos
e flexíveis defendidos pelo DO.”

Diferenças entre sistemas mecânicos e
orgânicos:
Sistemas Mecânicos Sistemas Orgânicos
 Ênfase exclusivamente individual e  Ênfase nos relacionamentos entre e dentro
nos cargos da organização. dos grupos.
 Relacionamento do tipo autoridade –  Confiança e crença recíprocas.
obediência.
 Rígida adesão à delegação e à  Interdependência e responsabilidade
responsabilidade dividida. compartilhada.
 Rígidas divisão do trabalho e  Participação e responsabilidade
supervisão hierárquica. multigrupal.
 Tomada de decisões centralizada.  Tomada de decisões descentralizada.
 Controle rigidamente centralizado.  Amplo compartilhamento de
responsabilidade e de controle.
 Solução de conflitos por meio de  Solução de conflitos através de
repressão, arbitragem e/ou negociação ou de solução de problemas.
hostilidade.
Diferença entre Administração e

Organização – Pág. 04
 Teoria Clássica
• Administração: conjunto de processos
entrosados e unificados, abrangendo aspectos
que a organização por si só não envolveria.
• As funções administrativas coordenam as
demais funções da empresa, pairando acima
delas.

 Teoria Clássica  Planejamento

• Funções  Organização
Administrativas:
 Comando
•POC3 

Coordenação
Controle

 Planejar - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como

serão alcançados. Serve de base diretora à operacionalização das outras
funções.
 Organizar - É a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam
humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o
planejamento estabelecido.
 Comandar - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito.
Pressupõe que as relações hierárquicas estejam claramente definidas.
 Coordenar - A implantação de qualquer planejamento seria inviável sem a
coordenação das atitudes e esforços de toda a empresa, almejando as
metas traçadas.
 Controlar - Controlar é estabelecer padrões e medidas de desempenho que
permitam assegurar que as atitudes empregadas são as mais compatíveis
com o que a empresa espera.

 Teoria Neoclássica  Planejamento

• Funções  Organização
Administrativas:
 Direção
•PODC  Controle

Planejamento
Planejamento Organização
Organização Direção
Direção Controle
Controle
-Estratégia - -Designar
-Estratégia - -Dividir
Dividirootrabalho
trabalho Designaras
as - -Definir
Definiros
os
global
global pessoas
- -Designar
Designaras as pessoas padrões
padrões
- -Formular - -Coordenar
Formular atividades
atividades Coordenarosos - -Monitorar
Monitoraroo
objetivos
objetivos esforços
- -Agrupar
Agruparas as esforços desempenho
desempenho
- -Definir
Definiros
os - -Comunicar
atividades em
atividades em Comunicar - -Avaliar
Avaliaroo
planos para
planos para - -Motivar
órgãos
órgãoseecargos
cargos Motivar desempenho
desempenho
alcançá-los
alcançá-los - -Liderar
- -Alocar
Alocarososrecursos
recursos Liderar - -Ação
Açãocorretiva
corretiva
- -Programar
Programarasas - -Orientar
- -Definir
Definirautoridade
autoridade Orientar
atividades
atividades eeresponsabilidade
responsabilidade

 A organização abrange somente o

estabelecimento da estrutura e da forma,
sendo, portanto, estática e limitada.
 A partir daqui, a palavra organização
passa a ser usada com dois significados
diferentes.
• I – Organização como uma entidade social;
• II – Organização como função administrativa.
Fases da Organização – Pág. 04
 Teoria do Desenvolvimento Organizacional

(DO):
• Ciclos de vida da organização
• As organizações assumem diferentes formas
organizacionais em diferentes ambientes e em
diferentes épocas. Mais do que isso, as
organizações, durante sua existência, percorrem
cinco fases bastante distintas.
Fases da Organização – Pág. 04, 05
ASPECTOS FASE 1: FASE 2: FASE 3: FASE 4: FASE 5:

PIONEIRA EXPANSÃO REGULAMENTAÇ BUROCRATIZAÇ REFLEXIBILIZAÇ
ÃO ÃO ÃO
META DA Produção e Expansão do Eficiência das Consolidação Inovação

GERÊNCIA venda mercado operações da organização
ESTRUTURA DA Organizaçã Descentraliza Centralizada Rígida e Desenvolviment

ORGANIZAÇÃO o informal da e funcional centralizada o e equipes
Geográfica
ESTILO DA ALTA Individualis Delegativo Diretivo Observador Participativo
ADMINISTRAÇÃO ta e
empresarial
SISTEMA DE Resultados Relatórios e Modelos e Planos e Metas múltiplas

CONTROLE do mercado centros de centros de centros de dirigidas
lucro custo investimentos
Atividade Prática
 Com as figuras o
grupo deverá montar
um quadrado.
Solução
 Agora usem as figuras

e montem o quadrado
conforme esta
solução.
Tipos de Organização – Pág. 06
 Organização Linear
M E S T R E
G E R A L
M E S T R EM ED SE T R
P R O D U M Ç EÃ NO U T E
O P E R Á MR IEO C Â N
Características da Organização
Linear – Pág. 05
 Autoridade linear ou
única; M E S T R E
G E R A L
 Comunicação formal;
 Centralização das
decisões; P R O D U M Ç EÃ NO U T E
 Aspecto piramidal.
O P E R Á MR IEO C Â N
Vantagens da Organização Linear –

Pág. 06
 Estrutura simples é de fácil compreensão;

 Facilidade de implementação;
 Delimitação clara das responsabilidades;
 É bastante estável graças a centralização
do poder e do controle.
Desvantagens da Organização
Linear – Pág. 06
 A rigidez e a inflexibilidade da organização linear dificulta

a inovação;
 Pode se tornar autocrática pela centralização do poder;
 A unidade de comando torna os chefes generalistas, o
que pressupõe a existência de chefes capazes de saber
tudo;
 Problemas na comunicação:
• A comunicação está sujeita a intermediários e a distorções no
deu tráfego;
• O monopólio das comunicações pode provocar
congestionamento na mesa dos chefes e, no caso de sua
ausência, a paralisação de toda a área;
Linear – Pág. 06
 Quando havia um
problema de manutenção M E S T R E
o operário comunicava ao G E R A L
mestre de produção, que
comunicava ao mestre
geral, que comunicava ao P R O D U M Ç EÃ NO U T E
mestre de manutenção,
que comunicava ao
mecânico. O P E R Á MR IEO C Â N
Esfera de aplicação da Organização

Linear – Pág. 06
 Quando a organização for pequena;

 Quando as organizações estiverem nos estágios
iniciais (nova);
 Quando a organização tiver vida curta (projeto);
 Quando as tarefas forem repetitivas e não
exigirem executivos especialistas (simples).
Organização Funcional – Pág. 07
M E S T R E
G E R A L
M E S T R EM DE SE T R E D
P R O D U M Ç E Ã NO U T E N Ç
O P E R Á RM I EO C Â N I C O
Característica da Organização
Funcional – Pág. 07
 Autoridade funcional
ou dividida; M E S T R E
G E R A L
 Linhas diretas de
comunicação;
M E S T R EM ED SE T R E
 Descentralização das P R O D U M Ç EÃ NO U T E N
decisões;
 Ênfase na O P E R Á RM I EO C Â N I
especialização.
Vantagens da Organização
 A especialização permite que cada órgão

concentre-se em sua função gerando maior
eficiência;
 Permite uma supervisão técnica;
 Desenvolve uma comunicação direta sem
intermediários ou necessidade de seguir canais
formais; mais rápida e menos sujeita a
distorções;
 Divisão entre quem pensa e quem faz.
Vantagens da Organização
 Quando havia um
problema de M E S T R E
manutenção o G E R A L
operário comunicava
ao mestre de M E S T R EM ED SE T R E
P R O D U M Ç EÃ NO U T E N
manutenção, que
comunicava ao
O P E R Á RM I EO C Â N I
mecânico.
 Perda da autoridade de comando caracterizada pela

dificuldade de órgãos superiores em comandar os de
níveis mais baixo;
 Subordinação múltipla: nem sempre os órgãos sabem
exatamente a quem recorrer para resolver determinados
problemas, gerando, assim, indeterminação das
responsabilidades;
 Tendência à concorrência entre os especialistas: a
tendência em impor seu pondo de vista à organização
leva a perda da visão holística;
 Confusão quanto aos objetivos: a perda da visão do
conjunto pode levar a multiplicidade de objetivos.
Problemas:
 Vocês sabem, nada
 PRODUÇÃO: acontece aqui até que se
produza alguma coisa;
 Errado, nada acontece
aqui até que se venda
 MARKETING:
alguma coisa;
 Errado de novo, nada
 FINANCEIRO: acontece aqui até que se
contabilize os lucros

 Quando a organização tiver uma equipe de

especialistas bem entrosada;
 Quando a organização delegar, durante
um certo período de tempo, a algum órgão
especializado autoridade funcional sobre
os demais.
Organização Linha-Staff –
Pág.08
Diretor
Diretor
Staff
Staff Gerente
Gerente
Assessoria
Assessoria Execução
Execução
Critérios de distinção
entre Linha e Staff - Pág. 08
 Relacionado aos objetivos: todas as atividades

relacionadas ao objetivo principal da
organização, ou atividades-fins, serão de linha;
enquanto que as demais serão de staffs, ou
atividades-meio;
 Órgãos executores ou operacionais pertencem a
linha;
 Órgãos de apoio ou consultores pertencem ao
staff.
Características da Organização
Linha Staff – Pág. 08
 Mais utilizada forma de organização;

 Resultado da combinação de dois tipos de
estruturas: linear e funcional, com predomínio da
primeira.
 Busca incrementar suas vantagens (mantêm o
princípio da autoridade única) e reduzir suas
desvantagens (assegura assessoria
especializada)
 Coexistência entre as linhas formais e as linhas
diretas de comunicação.
Características da Linha e do Staff

Aspectos Linha Staff
Papel Principal É quem decide É quem assessora
É quem dá
É quem cuida consultoria e
Atuação
da execução assistência
Recomendação
Comando Alternativas
Tipo de Atividade Ação Trabalho de gabinete
Trabalho de campo
Responsabilidade Pela operação e Pelo planejamento

pelos resultados e pelas sugestões
Exemplo Gerente de Gerente de

Departamento Staff
Comparativo entre
Estrutura Linear e Linha-Staff
Estrutura Linear Estrutura Linha-Staff
L L L L S S
S S
L L L L
Diferenças entre Estrutura Linear,
Funcional e Linha-Staff
Estrutura Linear Estrutura Funcional Estrutura Linha-Staff
Diretor Diretor Diretor
Gerente Gerente Gerente Gerente Staff Gerente
Execução Execução Execução Execução Assessoria Execução
Predomínio da Predomínio da Predomínio da

Autoridade Linear Autoridade Funcional Autoridade Linear e
Autoridade Funcional
Vantagens da Organização Linha

Staff – Pág. 09
 A assessoria especializada não pode interferir

nos órgãos em que presta serviços, mantendo-
se, dessa forma, o princípio da autoridade única;
 Atividade conjunta entre os órgãos: enquanto os
de linha se dedicam as atividades básicas, os de
staffs responsabilizam-se pela execução de
serviços especializados. Dessa forma cada
órgão atua na sua especialidade.
Desvantagens da Organização Linha

Staff – Pág. 09
 Possibilidade de conflitos: o assessor tem geralmente

melhor formação, enquanto que o gerente de linha tem
mais experiência, o que predispõe a uma rejeição de
idéias;
 O assessor pode alegar que o seu projeto falhou por que
foi mal executado e, por sua vez, o gerente de linha pode
alegar que era teórico demais.
 A assessoria representa custos elevados à empresa, o
que pode levar ao assessor a apresentar projetos em
quantidade a fim de justificarem seus custos.
 Ao recomendar, o assessor não tem responsabilidade
sobre os resultados.

Linha Staff – Pág. 09
 A organização Linha-Staff tem sido a mais

amplamente e utilizada forma de organização. Se
considerarmos que os especialistas podem
incorporar-se à organização, quando seus
serviços são necessários e podem ser obtidos a
um custo razoável, é evidente que isto é
altamente desejável, desde que estes
especialistas não interfiram nas linhas de
autoridade dos órgãos aos quais prestarão
assessoria.
Teoria da Organização – Pág. 10
 Os autores neoclássicos dão algumas

pinceladas adicionais no conceito de
organização formal sob este ponto de
vista:
• a organização consiste em conjunto de
posições funcionais e hierárquicas, conjunto
este orientado para o objetivo econômico de
produzir bens ou serviços.
Divisão do Trabalho – Pág. 10
 Divisão do trabalho corresponde à especialização de

tarefas com funções específicas, com finalidade de
dinamizar e otimizar a produção industrial. Esse processo
produz eficiência e rapidez ao sistema produtivo.
 A divisão do trabalho faz com que o trabalhador adquira,
com a tarefa repetitiva, uma agilidade maior e com isso
fique “treinado” na execução de seus movimentos,
provocando assim uma diminuição no tempo gasto, o
resultado é o aumento da produção em todo período de
trabalho.
Divisão do Trabalho – Pág. 10
 Método Cartesiano (Filósofo René

Descartes)
• Princípio da análise ou de decomposição –
Dividir o problema pôr partes, e resolve-las
cada um, separadamente.
• Princípio da síntese ou composição – Compor
as soluções parciais para solução do
problema.
Especialização – Pág. 11
 Cada órgão passa a ter funções e tarefas específicas e

especializadas.
 Simplificando as tarefas, atribuindo a cada posto de
trabalho tarefas simples e repetitivas que requeiram
pouca experiência do executor e escassos
conhecimentos prévios, reduz-se os períodos de
aprendizagem e qualificação, facilitando o
remanejamento de funcionários, permitindo melhorias de
métodos de incentivo no trabalho e, decididamente,
aumentando a produtividade.
Hierarquia – Pág. 11
 Toda organização necessita de uma

estrutura hierárquica para dirigir as
operações dos níveis que lhe estão
subordinados, onde os superiores têm
autoridade sobre os inferiores.
Autoridade
Diretores
Responsabilidade
Gerentes ou Gerentes ou
Chefes Chefes
Supervisores ou Supervisores ou Supervisores ou Supervisores ou

executores executores executores executores
 Autoridade é poder de comandar outros para que

executem ou deixem de executar algo, da
maneira considerada, como adequada para
realização dos objetivos do órgão.
 A responsabilidade por outro lado, significa o
dever de desempenhar a atividade, para qual a
pessoa foi designada, é inversamente
proporcional ao grau de autoridade.
 A autoridade é o fundamento da
responsabilidade.
Hierarquia – Pág. 12, 13
 Delegação é o processo de transferir

autoridade e responsabilidade para
posições inferiores na hierarquia.
 Retroação significa linhas abertas de
comunicação como o subordinado para
responder questões e proporcionar
orientação, mas sem exercer controle.
Distribuição da autoridade e da
responsabilidade – Pág. 13
 A hierarquia da organização formal

representa a distribuição da autoridade e
da responsabilidade entre os diversos
níveis da estrutura.
 A generalidade do direito de comandar
diminui à medida que se vai do alto para o
baixo na estrutura hierárquica.
Distribuição da autoridade e da
responsabilidade – Pág. 13
Pirâmide do poder
Diretores Estratégico (nível institucional)

Decisões
Planos
Gerentes e Chefes Tático (nível gerencial)
Operações
Supervisores e executores Operacional (nível técnico)

Áreas de autoridade – Pág. 13
Amplitude média estreita:

Diretores
Gerentes
Chefes
Supervisores
Executores
Áreas de autoridade – Pág. 13
Amplitude média larga:
Diretores
Gerentes ou Gerentes ou
Chefes Chefes
Supervisores ou Supervisores ou Supervisores ou Supervisores ou

executores executores executores executores

Aula 01 de 07 - Organização e Técnica Comercial (17-05-10)

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Organização e Técnica

Adm. Dheymia Araújo de Lima

 Teoria Estruturalista da Administração

 Teoria Estruturalista da Administração

 Teoria Estruturalista da Administração

 Sistemas, Organização e Métodos (O&M)

Estratégico (nível institucional)

Supervisores e executores Operacional (nível técnico)

Conceito de Organização – Pág. 03

 Teoria do desenvolvimento organizacional

Conceito de Organização – Pág. 03

 Teoria do desenvolvimento organizacional

Conceito de Organização – Pág. 03

 Teoria do desenvolvimento organizacional

Conceito de Organização – Pág. 03

Conceito de Organização – Pág. 03

 Teoria do desenvolvimento organizacional

Conceito de Organização – Pág. 03

Diferença entre Administração e

Diferença entre Administração e

 Teoria Clássica  Planejamento

Diferença entre Administração e

 Planejar - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como

Diferença entre Administração e

 Teoria Neoclássica  Planejamento

Diferença entre Administração e

Diferença entre Administração e

 A organização abrange somente o

Fases da Organização – Pág. 04

 Teoria do Desenvolvimento Organizacional

Fases da Organização – Pág. 04, 05

ASPECTOS FASE 1: FASE 2: FASE 3: FASE 4: FASE 5:

META DA Produção e Expansão do Eficiência das Consolidação Inovação

ESTRUTURA DA Organizaçã Descentraliza Centralizada Rígida e Desenvolviment

SISTEMA DE Resultados Relatórios e Modelos e Planos e Metas múltiplas

 Agora usem as figuras

Tipos de Organização – Pág. 06

Vantagens da Organização Linear –

 Estrutura simples é de fácil compreensão;

 A rigidez e a inflexibilidade da organização linear dificulta

Esfera de aplicação da Organização

 Quando a organização for pequena;

Organização Funcional – Pág. 07

 A especialização permite que cada órgão

 Perda da autoridade de comando caracterizada pela

Esfera de aplicação da Organização

 Quando a organização tiver uma equipe de

 Relacionado aos objetivos: todas as atividades

 Mais utilizada forma de organização;

Características da Linha e do Staff

Papel Principal É quem decide É quem assessora

Responsabilidade Pela operação e Pelo planejamento

Exemplo Gerente de Gerente de

Estrutura Linear Estrutura Linha-Staff

Estrutura Linear Estrutura Funcional Estrutura Linha-Staff

Diretor Diretor Diretor

Gerente Gerente Gerente Gerente Staff Gerente

Execução Execução Execução Execução Assessoria Execução

Predomínio da Predomínio da Predomínio da

Vantagens da Organização Linha

 A assessoria especializada não pode interferir

Desvantagens da Organização Linha

 Possibilidade de conflitos: o assessor tem geralmente

Esfera de aplicação da Organização