P. 1
Upaya Peningkatan Produktivitas Senter (Torch Light)

Upaya Peningkatan Produktivitas Senter (Torch Light)

|Views: 316|Likes:
Dipublikasikan oleh Swaji Az
it's my final study report. if you wanna read it, please download this file for free..
it's my final study report. if you wanna read it, please download this file for free..

More info:

Published by: Swaji Az on Jul 21, 2010
Hak Cipta:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

12/27/2012

pdf

text

original

UPAYA PENINGKATAN PRODUKTIVITAS SENTER (Torch Light) BF ) BF-BG01 (new model) PT PANASONIC ) GOBEL ENERG INDONESIA (PECGI) ENERGI

CIKARANG BARAT - BEKASI
(Laporan Akhir Studi)

Oleh suwaji 07133026

PROGRAM STUDI DIPLOMA 3 BAHASA JEPANG SEKOLAH TINGGI BAHASA ASING TEKNOKRAT BANDAR LAMPUNG 2010

UPAYA PENINGKATAN PRODUKTIVITAS SENTER (Torch Light) BF ) BF-BG01 (new model) PT PANASONIC ) GOBEL ENERG INDONESIA (PECGI) ENERGI CIKARANG BARAT - BEKASI
(Laporan Akhir Studi) Sebagai salah satu syarat untuk mencapai gelar Ahli Madya pada Program Studi D3 Bahasa Jepang

Oleh

Suwaji 07133026

PROGRAM STUDI DIPLOMA 3 BAHASA JEPANG SEKOLAH TINGGI BAHASA ASING TEKNOKRAT BANDAR LAMPUNG 2010

THE EFFORT IN INCREASING PRODUCTIVITY OF TORCH LIGHT BF-BG01 (New Model) AT PT BG01 PANASONIC GOBEL ENERGI INDONESIA WEST CIKARANG – BEKASI
(A Final Report)

Submitted as a Partial Fullfilment of the Requirements for the Diploma Degree at D3 Japanese

By Suwaji 07133026

D3 JAPANESE SCHOOL OF FOREIGN LANGUAGE TEKNOKRAT BANDAR LAMPUNG 2010

HALAMAN PERSETUJUAN

Judul Laporan Akhir Studi : Upaya Peningkatan Produktivitas Senter (Torch Light) BF-BG01 (new model) pada PT Panasonic Gobel Energi Indonesia (PECGI). Cikarang Barat-Bekasi Nama Mahasiswa NPM Program Studi : Suwaji : 07133026 : Diploma III Bahasa Jepang

Mengetahui, Ketua Jurusan

Mengetahui, Pembibing

Adi Novri Yanto, S.Pd. NIK : 023 00 00 04

Andi Endah Agustini, S.Pd., M.A. NIDN : 02 0208 8002

iv

HALAMAN PENGESAHAN

Tim Penguji Penguji Ketua : Andi Endah A.S.Pd., M.A. NIDN. 02 0208 8002 (...…………………)

Penguji Utama

: Adi Novri Yanto, S.Pd NIDN. 02 0511 7502

(……………………)

Ketua STBA TEKNOKRAT

H.M. Nasrullah Yusuf, S.E., M.B.A NIK. 021 00 00 01

Tanggal Lulus Ujian Akhir Studi, ......

v

Try to learn something about everything and everything about something.

Menunggu dan berharap bukan suatu cara melakukan sesuatu.

僕たちの仕方で僕たちの生活をきらくにしてください。

vi

Persembahan
RasulTeriring ucap syukur yang tak terhingga kepada Allah SWT dan Rasul-Nya, Alhamdulillahirabbil’alamin, dengan penuh rasa syukur ku persembahkan karya tulis ini untuk diriku sendiri yang selalu semangat sehingga mampu menyelesaikan kewajiban ini Kedua orang tua tercinta ibu, bapak yang tak pernah lelah dengan do’anya, semangatnya ini, pengorbanannya telah menjadikan aku seperti ini, Buat embak ku Kanti yang telah banyak berjasa dalam hidupku terutama dalam proses penyusunan laporan ini “may your dream will be come true”, Buwat adek ku prapto yang lucu maju terus pantang mundur SaudaraSaudara-saudara kun nan jauh disana ayo! semangat orang Tuk orang yang selalu ada dihatiku yang tak pernah lelah memberikan dukungan, semangat dan do’anya “ I love You Bibech” Teman-teman satu angkatan yang selalu kompak, sahabat-sahabat ku yang tidak dapat TemansahabatHendy, ditulis disini satu per satu, temen2 kontra’an ku. Kukuh, Hendy, Tono, Erik (jangan molor terus) “udah saatny bangkit tuk menyongsong hari esok” Untuk seluruh umat manusia di dunia “幸せになることを心配しないでくださいね. せになることを心配しないでくださいね. 心配しないでくださいね

vii

ABSTRAK
Upaya Peningkatan Produktivitas Senter (Torch Light) BF-BG01 (new model) PT Panasonic Gobel Energi Indonesia (PECGI) Suwaji 07133026 PT Panasonic Gobel Energi Indonesia merupakan perusahaan manufaktur yang bergerak di bidang energi seperti baterai kering (Manganese Dry Battery), baterai Coin Lithium (Lithium Coin Battery), Flash Light (senter) dan komponen-komponen pendukung lainnya. PT Panasonic Gobel Energi Indonesia (PECGI) telah berkomitmen untuk menjadi perusahaan yang diakui secara global. Untuk menuju tujuan tersebut, PT Panasonic Gobel Energi Indonesia (PECGI) khususnya Torch Light Division tidak hanya mendapatkan pengakuan dari dunia internasional dangan memperoleh sertifikat ISO ; 1994 mengenai Sistem Managemen Mutu, Sertifikat Sistem Managemen Lingkungan ISO 14001 : 1996, tetapi juga peningkatan produktivitas secara berkesinambungan. Tujuan penulisan laporan ini yaitu untuk mengetahui upaya peningkatan produktivitas senter (torch light) dan proses pemroduksian senter itu sendiri. Adapun metode yang digunakan dalam penulisan laporan ini adalah tinjauan pustaka. Metode tinjauan pustaka yaitu metode pengumpulan data dengan cara mencari buku-buku, membaca dan melakukan kutipan yang berhubungan dengan penulisan laporan akhir. Adapun teknik pengumpulan data pada penulisan laporan akhir ini adalah interview, elektronik, dan observasi. Upaya peningkatan produktivitas senter (torch light) BF-BG01 (new model) pada PT Panasonic Gobel Energi Indonesia, Cikarang Barat-Bekasi antara lain terdiri dari 3 tahap, yakni line balancing, Implementasi 5S, dan Pengawasan yang diimplementasikan secara sistematis dan terintegrasi menyeluruh ke semua elemen perusahaan. Adapun proses pemroduksian senter (torch light) BF-BG01 (new model) menggunakan sistem line dengan 3 line produksi yang memproduksi senter dengan tipe BF-BG01 ini. Kata kunci: Upaya, Peningkatan, Produktivitas, senter (Torch Light)

viii

KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Allah SWT dan segala rahmat-Nya, akhirnya penulis dapat menyelesaikan penyusunan laporan akhir studi ini untuk memenuhi salah satu syarat untuk mencapai gelar Ahli Madya dalam jenjang pendidikan Diploma Tiga Bahasa Jepang pada Sekolah Tinggi Bahasa Asing (STBA) TEKNOKRAT Bandar Lampung.

Penulis menyadari bahwa tanpa bantuan dari berbagai pihak, penulis akan menemukan banyak kesulitan selama penyusunan laporan akhir studi ini. Oleh karena itu pada kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih kepada yang terhormat : 1. H.M Nasrullah Yusuf, S.E., M.B.A., selaku ketua STBA Teknokrat Bandar Lampung. 2. Adi Novri Yanto, S.Pd., selaku ketua Program Studi Jurusan Diploma III Bahasa Jepang STBA Teknokrat Bandar Lampung. 3. Andi Endah Agustini, S.Pd., M.A., selaku dosen pembimbing yang telah membimbing dalam menyelesaikan laporan tugas studi ini. 4. Drs. Rahayudin AS. Selaku menejer Torch Light Division PT Panasonic Gobel Energi Indonesia (PECGI). 5. Yelly Syuhada Putra selaku pembimbing Torch Light Division PT Panasonic Gobel Energi Indonesia (PECGI). 6. Seluruh dosen Bahasa Jepang STBA Teknokrat yang telah banyak memberikan pengetahunan dan bimbingan bagi penulis.

ix

7. Seluruh staff karyawan PT Panasonic Gobel Energi Indonesia (PECGI). 8. Semua pihak yang telah membantu penulis sehingga laporan akhir studi dapat terselesaikan dengan baik.

Penulis menyadari bahwa laporan ini masih jauh dari sempurna, karena itu kritik dan saran selalu penulis harapkan. Semoga laporan akhir studi ini dapat memberi manfaat bagi penulis khususnya dan pembaca pada umumnya.

Bandar Lampung, Juli 2010

Penulis

x

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL …………………………………………………….. HALAMAN PERSETUJUAN ………………………………………….. HALAMAN PENGESAHAN .………………………………………….

i iv v vi vii viii ix xi

HALAMAN MOTTO ...………………………………..………………... HALAMAN PERSEMBAHAN .…………………………………….…. ABSTRAK .…………………………………………………..…….….... KATA PENGANTAR ..……………………………………….………... DAFTAR ISI ………………………………………………...………….. BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang …………...…………….………………………… 1.2 Rumusan Masalah ………...………….…………………………. 1.3 Tujuan Penulisan …………...……….…………………………... 1.4 Manfaat Penulisan …………...…….……………………………. 1.5 Metode Pengumpulan data ……………....…………………….. 1.6 Sistematika penulisan …………………………………………... BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Pengertian Produk ………………………................................. 2.2 Pengertian Produksi................................................................ 2.3 Pengertian Produktivitas …………………………………….…… 2.3.1 jenis-jenis produktivitas ……………….........…………... 2.3.2 siklus produktivitas …….............................................…

1 4 5 5 6 8

10 12 11 12 18

xi

BAB III GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 3.1 Sejarah Berdirinya Perusahaan ........................................... 3.2 Visi & Misi Perusahaan .......................................................... 3.3.1 Moto Perusahaan ……………...................................... 3.3.2 Misi Kebijakan mutu dan lingkungan …………....…… 3.3.3 Tujuh Prinsip Perusahaan .......................................... 3.3 Logo Perusahaan .................................................................. 3.4 Struktur Organisasi ................................................................ BAB IV PEMBAHASAN 4.1 Upaya peningkatan Produktivitas Senter (Torch light) BF-BG01 (New Model) pada PT Panasonic Gobel Energi Indonesia …….... 4.1.1 Line Balancing ……………………………................… 4.1.1.1 Line Balancing BF-BG01 Line 1 (Solder Cord) 4.1.1.2 Line Balancing BF-BG01 Line 3 (Socket Assy) 4.1.1.3 Line Balancing BF-BG01 Line 7 (Assembling Product) ..................................... 4.1.2 Implementasi 5S Torch Light Division PT Panasonic Gobel Energi Indonesia ............................................ 4.2.2.1 SEIRI atau Pemilihan …................................ 4.2.2.2 SEITON atau Penataan ……………………... 4.2.2.3 SEISO atau Pembersihan …………………... 4.2.2.4 SEIKETSU atau Pemantapan ...................... 4.2.2.5 SHITSUKE atau Pembiasaan ...................... 50 51 53 54 54 55 45 32 34 34 35 20 24 25 25 25 19 27

xii

4.1.3 Pengawasan (Controlling) Torch Light Division PT Panasonic Gobel Energi Indonesia …..............................………. 56

4.2 Proses Produksi Senter (torch light) BF-BG01 (new model) pada PT Panasonic Gobel Energi Indonesia …………………………. BAB V SIMPULAN DAN SARAN 5.1 Simpulan .............................................................................. 5.2 Saran ................................................................................... DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN 4 Daftar Katakana 5 Nama Material 6 Standar kualitas Barang 7 Surat Persetujuan Judul Laporan Akhir 8 Kartu Kendali Bimbingan 9 Surat Rekomendasi Ujian Laporan Akhir 10 Kartu Kehadiran Ujian Akhir 11 Kartu Competency Based 61 62 57

xiii

BAB I PENDAHULUAN

1.1

Latar belakang masalah
produktivitas perusahaan Anda sudah memberikan hasil

Apakah

maksimal? Ataukah sebaliknya? Pada kesempatan ini, penulis ingin memberikan sedikit gambaran mengenai peningkatan produktivitas secara terus-menerus serta memberikan gambaran langkah apa yang dapat ditempuh untuk memaksimalkan bisnis produktivitas, dan sehingga produktivitas) terjadi yang

peningkatan

kinerja

(profitabilitas

menciptakan pertumbuhan bisnis secara berkesinambungan. Seiring dengan sifat manusia yang tidak pernah puas akan alat pendukung kehidupan serta perkembangan zaman yang begitu pesat, tentunya memaksa setiap perusahaan untuk terus melakukan pengembangan, perbaikan dan peningkatan produktivitas terus-menerus.

Produktivitas

merupakan

bagian

penting

dalam

pengembangan

perusahaan agar terus tumbuh dan mendapatkan profitabilitas maksimal untuk pengembangan aset perusahaan, serta mendapatkan apresiasi dari konsumen. Natution (2005:15) menjelaskan bahwa di dalam ilmu ekonomi, produktivitas merupakan hisbah atau rasio antara hasil kegiatan (out put/keluaran) dan segala pengorbanan (biaya) untuk mewujudkan hasil

2

tersebut (in put/masukan). Penjelasan tersebut memberikan gambaran bahwa perusahaan yang maju dan berkembang dengan baik memerlukan produktivitas yang baik, tentunya dengan berorientasi pada hasil (ResultOriented Program).

Untuk meningkatkan produktivitas suatu perusahaan tidak mudah, diperlukan kerjasama tim yang baik di mulai dari buttom line employee sampai up line employee. Mengingat pentingnya produktivitas suatu perusahaan, banyak perusahaan di Indonesia yang berlomba-lomba mengeluarkan ide-ide kreatif guna melakukan perbaikan secara

berkesinambungan dengan mendapatkan produktivitas yang baik untuk meningkatkan pendapatan perusahaan. Selain itu, kondisi persaingan di bidang industri di Indonesia yang semakin ketat dengan berlakuanya sistem liberalisme tentu akan membawa Indonesia ke pasar global dengan persaingan yang lebih kompetitif. Hal ini akan membawa industri Indonesia ke lembah perindustrian yang sulit jika perusahaan di Indonesia tidak mampu menahan laju perputaran barang.

Di samping itu, fenomena mental masyarakat Indonesia untuk produkproduk murah akan menambah sulitnya industri di Indonesia untuk berkembang, sebab produk impor menawarkan harga yang sangat rendah dengan fasilitas yang sama semakin membludak. Untuk itu, produktivitas suatu perusahaan perlu dikembangkan, ditingkatkan, dan diperbaiki

3

secara berkesinambungan untuk mendapatkan produk yang berkualitas dengan harga terjangkau sehingga siap bersaing di pasar global.

Untuk meningkatkan produktivitas, di Indonesia sejak tahun 1970 telah mengadopsi konsep gugus kendali mutu (quality control cycle) dengan pendekatan PDCA (Plan, Do, Check, Act) yang telah diterjemahkan ke dalam bahasa Indonesia menjadi RELASATI (Rencanakan, Laksanakan, Periksa, Tindakan) dan menerapkan eight steps and seven tolls dalam total quality control (TQC) yang telah diterjemahkan ke dalam bahasa Indonesia menjadi DELTA (Delapan Langkah Tujuh Alat), namun mengapa sampai sekarang belum menunjukkan peningkatan yang signifikan.

Mengenai upaya peningkatan produktivitas bukanlah hal baru dalam dunia industri saat ini. Hampir semua perusahaan di seluruh dunia menekankan produktivitas perusahaan, terutama perusahaan yang bergerak di bidang manufacturing. Dalam pemroduksian tersebut sangat dibutuhkan proses pemroduksian yang efektif dan efisien sehingga dapat mencapai tujuan yang diinginkan dan mendapatkan hasil yang memuaskan.

Di Indonesia, sudah banyak perusahaan manufaktur yang bergerak dalam bidang Energi seperti Baterai kering (Manganese Dry Battery), baterai coin

4

lithium (Lithium Coin Battery), senter (Torch Light) dan komponenkomponen pendukung lainya. Salah satunya adalah PT Panasonic Gobel Energy Indonesia atau biasa disebut PECGI.

Pada PT Panasonic Gobel Energi Indonesia (PECGI) memproduksi berbagai jenis senter (Torch Light) menurut bentuk, ukuran, fungsi, dan kegunaan. Namun pada kesempatan ini penulis tertarik untuk mengetahui lebih lanjut mengenai Torch Light (senter) dengan type BF-BG01. Oleh karena itu, penulis mencoba mengangkat judul “Upaya Peningkatan Produktivitas Torch Light (senter) BF-BG01 (new model) PT Panasonic Gobel Energi Indonesia (PECGI)”.

1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan Latar belakang yang yang telah penulis kemukakan di atas, maka masalah yang dirumuskan adalah sebagai berikut: 1. Bagaimana Upaya Peningkatan produktivitas senter (Torch Light) BF-BG01 (new model) pada PT Panasonic Gobel Energi Indonesia (PECGI). 2. Bagaimana proses pemroduksian senter (Torch Light) BF-BG01 (new model) terhadap produktivitas pada PT Panasonic Gobel Energi Indonesia (PECGI).

5

1.3 Tujuan Penulisan
Tujuan yang penulis sampaikan dalam Laporan Akhir Studi ini adalah: 1. Mengetahui upaya peningkatan produktivitas senter (Torch Light) BFBG01 (new model) pada PT Panasonic Gobel Energi Indonesia (PECGI). 2. Mengetahui proses pemroduksian senter (Torch Light) BF-BG01 (new model) terhadap produktivitas pada PT Panasonic Gobel Energi Indonesia (PECGI).

1.4 Manfaat Penulisan Laporan
Adapun manfaat dalam penulisan laporan akhir ini adalah: 1.4.1 Untuk Perusahaan 1 Dapat membantu meringankan pekerjaan karyawan sehingga pekerjaan tersebut dapat diselesaikan dengan efektif dan efisien 2 Melaksanakan program pemerintah dalam mendekatkan

pendidikan kepada masyarakat ataupun perusahaan, sehingga selalu ada keterkaitan dan kesesuaian antar program

pendidikan.

6

1.4.2. Untuk STBA Teknokrat Kegunaan Laporan ini untuk STBA Teknokrat adalah: a. Dapat menjalin kerjasama antara perguruan tinggi dengan perusahaan, sehingga dapat memberikan kesempatan pada mahasiswa untuk melakukan praktek kerja lapangan. b. Staf pengajar memperoleh pengetahuan baru mengenai dunia industri, dan dapat digunakan sebagai contoh dalam proses belajar-mengajar di Perguruan Tinggi Teknokrat.

1.4.3. Untuk Mahasiswa

kegunaan Laporan ini untuk Mahasiswa adalah: a. Memperoleh pengalaman dan dapat mencoba menerapkan keterampilan yang diterima semasa kuliah dengan kenyataan di dunia kerja. b. Dapat mendewasakan pola pikir mahasiswa untuk

melaksanakan dan memecahkan masalah yang dihadapi di dunia kerja maupun dalam bermasyarakat.

1.5.

Metode Pengumpulan Data

Dalam penyusunan laporan ini, penulis menggunakan metode penulisan deskriptif. Metode ini menggambarkan dan menjelaskan secara

keseluruhan tentang aktivitas pemproduksian. Dalam penulisan ini pun,

7

penulis menggunakan metode yang lainya yaitu metode pengumpulan data, di antaranya:

1.

Observasi (observation)

Dalam hal ini penulis mengadakan tinjauan langsung ke lapangan selama masa pelaksanaan Praktek Kerja Lapangan (PKL). Di tempat tersebut terdapat banyak kegiatan yang berhubungan dengan proses

pemproduksian.

2.

Wawancara (Interview)

Dalam pengumpulan data penulis juga melakukan pendekatan dengan cara wawancara yaitu pengumpulan data dengan cara menanyakan secara langsung beberapa pertanyaan kepada karyawan yang

berhubungan dengan materi Lapangan (PKL).

pada saat melakukan Praktek Kerja

3.

Tinjauan Pustaka

Dalam pengumpulan data penulis juga mencari dan mempelajari bukubuku yang berhubungan dengan materi pada saat melakukan Praktek Kerja Lapangan (PKL) yang dapat dijadikan referensi dalam penulisan laporan ini.

8

4.

Elekteronik

Penulis juga menggunakan media elekteronik dalam pengumpulan data, misalnya internet tentang upaya peningkatan produktivitas suatu

perusahaan.

1.6. Sistematika Penulisan Untuk memberikan gambaran tentang sitematika penulisan laporan akhir studi ini, penulis menguraikan susunan yang terdiri dari: BAB I: PENDAHULUAN

Bab ini menjelaskan tentang latar belakang masalah, rumusan masalah, tujuan penulisan, manfaat penulisan, metode pengumpulan data, dan sistematika penulisan. BAB II: LANDASAN TEORI

Bab ini menjelaskan pengertian produk, produksi, produktivitas, dan halhal yang dapat membantu pembaca untuk memahami Laporan Akhir Studi ini. BAB III: GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

Bab ini menjelaskan tentang sejarah berdirinya PT Panasonic Gobel Energi Indonesia, visi dan kebijakan mutu, slogan, struktur organisasi, dan gambaran pekerjaan pada masing-masing bagian.

9

BAB IV:

PEMBAHASAN

Bab ini menjelaskan tentang pembahasan masalah mengenai “Upaya peningkatan produktivitas Senter (torch light) BF-BG01 (new model) Pada PT Panasonic Gobel Energi Indonesia” BAB V: SIMPULAN DAN SARAN

Bab ini berisi tentang kesimpulan dan saran dari seluruh pembahasan. DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN

BAB II LANDASAN TEORI

1.4

Pengertian Produk

Produk merupakan barang atau jasa yang dibuat dan ditambah gunanya atau nilainya dalam proses produksi dan menjadi hasil akhir dari proses produksi itu (Kamus Besar Bahasa Indonesia, 2007:896). Adapun menurut Amirullah (2005:136) menjelaskan bahwa produk merupakan segala sesuatu yang ditawarkan kepada pasar untuk diperhatikan (attention), dimiliki (acquestion), digunakan (use), atau dikomsumsi (consumtion), dan dapat memberikan kepuasa terhadap keinginan dan kebutuhan pasar.

Produk juga dapat diklasifikakasikan dalam dua kelompok besar yaitu produk konsumen (customer product) dan produk industri (industry product). konsumen (customer product) yaitu produk yang dibeli konsumen akhir untuk dikonsumsi sendiri, sedangkan produk industri (industri product) merupakan barang yang dibeli individu atau organisasi (perusahaan) untuk diproses lebih lanjut atau digunakan dalam melakukan bisnis.

11

1.5

Pengertian Produksi

Kamus Besar Bahasa Indonesia (2007:896) menjelaskan produksi merupakan proses mengeluarkan hasil; penghasilan, adapun menurut Ahyari (2002:6) mengemukakan bahwa produksi merupakan kegiatan yang dapat menimbulkan tambahan manfaat atau penciptaan faedah baru. Adapun Sentono (2007:20) menyatakan bahwa produksi merupakan kegiatan yang bertujuan untuk menciptakan barang dan jasa lain yang memiliki nilai tambah dan nilai guna yang lebih besar berdasarkan prinsip ekonomi, managerial, atau ekonomi perusahaan.

2.3 Pengertian Produtivitas Kamus Besar Bahasa Indonesia (2007: 897) menjelaskan produktivitas merupakan kemampuan untuk menghasilkan sesuatu; daya produksi atau keproduktifan. Adapun menurut Natution (2005:15) menjelaskan bahwa di dalam ilmu ekonomi, produktivitas merupakan hisbah atau rasio antara hasil kegiatan (input, masukan) dan segala pengorbanan (biaya) untuk mewujudkan hasil tersebut (output, keluaran).

Menurut Gaspersz (2007:211) Jika manajemen puncak (top management) mampu menerapkan dan mengendalikan model keunggulan organisasi, melalui tahap-tahap mengembangkan visi dan master improvement story, menerapkan strategi-strategi peningkatan pembelajaran dan kompetensi terus-menerus, melakukan eliminasi pemborosan dan reduksi biaya terusmenerus dengan menghilangkan non-value adding activities, serta

12

meningkatkan penjualan dan pangsa pasar (market share) terus-menerus, maka dapat dipastikan akan terjadi peningklatan kinerja bisnis

(Profitabilitas dan Produktivitas) yang menciptakan pertumbuhan bisnis turus-menerus.

2.3.1 Jenis-jenis Produktivitas Menurut Gazpersz (2000:133), model pengukuran produktivitas yang paling sederhana adalah pendekatan dengan mengunakan rasio output di bagi dengan input. Pengukuran produktivitas berdasarkan dengan pendekatan rasio output di bagi input ini akan mendapatkan 3 jenis ukuran produktivitas, antara lain: a. Produktivitas Parsial Produktivitas parsial sering disebut sebagia produktivitas factor tunggal (single-factor output production) dengan salah yang satu menunjukkan faktor yang

memperbandingan

dipergunakan menghasilkan output tersebut. Produktivitas = Berikut merupakan contoh dari prouktivitas parsial, yaitu: 1. Poduktivitas tenaga kerja manusia merupakan ukuran

produktivitas parsial bagi input tenaga kerja yang diukur berdasarkan: Produktivitas tenaga keja =

13

Produktivitas tenaga kerja manusia sering kali disebut dengan Man Hour yang berarti sejumlah pekerjaan yang dikerjakan oleh seorang pekerja dengan kemampuan rata-rata dalam waktu satu jam. Input yang dimaksut adalah total waktu yang dibutuhkan pekerja untuk menyelesaikan pekerjaan tanpa adanya interupsi apapun. Produktivitas tenaga kerja =

Produktivitas tenaga kerja =

Produktivitas tenaga kerja = 2. Produktivitas modal merupakan ukuran produktivitas parsial bagi input material yang diukur berdasarkan: Produktivitas modal =
3.

Produktivitas material merupakan ukuran produktivitas parsial bagi input material yang diukur berdasarkan: Produktivitas material =

4.

Produktivitas energy merupakan ukuran produktivitas parsial bagi input energi yang diukur berdaarkan: Produktivitas energi =

14

5.

Efektivitas

produksi merupakan ukuran produktivitas parsial

kegiatan produksi berdasarkan output yang dihasilkan dengan target yang telah ditetapkan, berikut adalah ukuranya: Efektivitas produksi =

Keuntungan produkivitas parsial adalah : Mudah dipahami, data mudah diperoleh, dan mudah dalam menghitung indeks produktivita. Beberapa indikator produktivitas parsial tersedia atau mudah didapatkan pada perindustrian pada umumnya. Alat diagnosa yang baik untuk bagian-bagian yang perlu ditingkatkan produktivitasnya, jika digunakan dengan

produktivitas indikator produktivita total.

Keterbatasan pengukuran produktivitas parsial adalah: a. Jika digunakan menggunakan ini saja, hasilnya belum dapat dijadikan patokan sehinga dapat menyebabkan kerugian. b. Tidak dapat menjelaskan kenaikan biaya secara keseluruhan. c. Cenderung untuk melakukan perbaikan hanya pada bagian yang diukur. d. Tidak baik dipakai untuk pengontrolan profit.

15

b. Produktivitas faktor Total Merupakan produktivtas yang menunjukkan perbandingan antara output bersih dengan jumlah dari input modal dan tenaga kerja untuk menghasilkan output, output bersih merupakan selisih dari output total dengan jumlah peralatan dan jasa yang dibeli. Pada tipe ini faktor input hanya faktor tenaga kerja dan modal saja (Gaspersz, 2000:134).

Produktivitas =

Keuntungan pengukuran produktivitas total adalah: 1. Data perusahaan relative mudah diperoleh 2. Biasanya dipertimbangkan dari sudut pandang ekonomi Keterbatasan pengukuran produktivitas total adalah: 1. Tidak dapat mengetahui pengaruh input bahan baku dan energi 2. Sulit bagi management untuk menganalisa hubungan nilai tambah output dengan efisiensi produksi 3. Hanya input modal dan tenaga kerja yang dipertimbangkan dalam input total faktor. 4. Data dijadikan bahan pembanding relatif sulit diperoleh.

16

c.

Produktivitas total Produktivitas total merupakan produktivitas yang menunjukkan perbandingan antara total output dari jumlah semua faktor input, jadi pengukuran produktivitas total merupakan semua bagian yang tergolong input dalam upayanya menghasilkan output. Produktivitas =

Keuntungan produktivitas total adalah:
1.

Mempertimbangkan semua faktor output dan input yang dapat dihitung sehingga lebih akurat dalam mencerminkan keadaan ekonomi perusahaan yang sesungguhnya.

2.

Bila digunakan dengan pengukuran poduktivitas parsial, dapat menarik perhatian pihak managemen untuk melakukan tindakan yang lebih efektif.

3. 4.

Analisa sensitivitas lebih mudah digunakan. Mudah dihubungkan dengan total biaya.

Keterbatasan pengukuran produktivitas total adalah: 1. data untuk perhitungan relatif sulit diperoleh pada level produk dan level konsumen. 2. Sama seperti parsial dan total faktor yang tidak nyata (intangible) tidak dipertimbangkan.

17

Selain itu, untuk memilih indikator pengukuran produktivitas harus mengacu kepada kebutuhan langsung perusahaan yang berkaitan dengan tujuan peningkatan produktivitas perusahaan. Indikator pengukuran tersebut antara lain:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Pengukuran produktivitas pada departemen produksi Pengukuran produktivitas pada departemen pembelian Pengukuran produktivitas pada departemen rekayasa (Engineering) Pengukuran produktivitas pada departemen pemasaran Pengukuran produktivitas pada departemen sumber daya manusia Pengukuran produktivitas pada departemen sistem informasi Pengukuran produktivitas pada departemen keuangan Pengukuran produktivitas pada departemen R&D (Riset dan Desain)

18

2.3.2.

Siklus Produktivitas

Tahap 1 Pengukuran produktivitas

Tahap 4 Peningkatan Produktivitas

Tahap 2 Evaluasi Produktivitas

Tahap 3 Perencanaan Produktivitas

Gambar 2.1 Siklus Produktivitas

Berdasarkan

siklus

produktivitas

di

atas,

program

peningkatan

produktivitas harus dimulai melalui pengukuran produktivitas dari sistem industri itu sendiri. Setelah pengukuran produktivitas, langkah selanjutnya adalah mengevaluasi produktivitas untuk dibandingkan dengan rencana yang telah ditetapkan. Kesenjangan yang terjadi antara tingkat

produktivitas aktual dan rencana (productivity gap) merupakan masalah produktivitas yang perlu dievaluasi dan dicari akar penyebab yang menimbulkan kesenjangan produktivitas tersebut. Berdasarkan hasil dari

19

evaluasi ini, selanjutnya dapat direncanakan kembali target produktivitas yang akan dicapai baik dalam jangka pendek, maupun jangka panjang. Untuk mencapai target produktivitas yang telah direncanakan itu, dapat dilakukan program perbaikan untuk meningkatkan produktivitasnya secara terus menerus. Siklus tersebut akan diulang secara berkesinambungan untuk mencapai peningkatan produktivitas terus-menerus dalam sistem industri. (Gaspersz, 2000:137)

BAB III GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

3.1

Sejarah Singkat Perusahaan

Sejarah berdirinya PT Panasonic Gobel Energi Indonesia (PECGI) tidak lepas dari sejarah berdirinya PT Pabrik Diesel dan Traktor

(PADITRAKTOR) yang berdiri pada tahun 1962 oleh Bapak Drs.H.Thayeb Muhammad Gobel, yang terletak di Jl. Raya Bogor Km. 29 Gandaria Pekayon, Jakarta Timur. Tujuan utama didirikan PT PADITRAKTOR adalah untuk menghasilkan produk yang mendukung bidang pertanian serta meningkatkan taraf hidup para petani dengan mekanisme pertanian moderen. Mesin-mesin yang diproduksi oleh PT PADITRAKTOR di antaranya adalah Hand Tractor, Tractor dan Rice Milling. Selain itu, PT PADITRAKTOR dikenal sebagai produsen kendaraan beroda tiga pertama di Indonesia, yaitu “Bemo”.

Mengingat taraf hidup petani yang masih rendah dan keadaan di sektor pertanian yang kurang menguntungkan pada saat itu, maka daya beli mereka terhadap produk-produk yang berteknologi tinggi yang diproduksi oleh PT PADITRAKTOR masih sangat rendah. Hal ini menyebabkan barang-barang hasil produksi perusahaan sulit dipasarkan, sehingga menyulitkan perkembangan perusahaan. Melihat keadaan tersebut, maka

21

Bapak Drs. H.Thayeb Muhammad Gobel, sebagai pendiri perusahaan, mengambil langkah kongkrit untuk mengalihkan aktivitas perusahaan. Pada bulan November 1971, diadakan persetujuan kerjasama teknik antara PT PADITRAKTOR dengan Marsusita Electric Industrial Co.Ltd Jepang yang ditandatangani oleh Bapak Drs.H.Muhammad Gobel dengan Mr. Takashi. Produk pertama yang dihasilkan adalah Baterai Nasional yang dipasarkan pada bulan Mei 1972. Baterai ini terdiri dari 2 jenis, yaitu UM-1 Hyper dengan kapasitas produksi sebanyak 200.000 Pcs per hari dengan menyerap 120 orang pekerja.

Satu bulan kemudian Baterai UM-3 Hyper, dan tepatnya pada tanggal 6 Desember 1972, diadakan peresmian PT PADITRAKTOR oleh mentri Perindustrian Letjen. TNI M. Yusuf, yang pada saat itu menjabat sebagai Mentri Perindustrian Indoinesia. Perkembangan perusahaan ternyata semakin pesat. Hal tersebut dapat dilihat dengan adanya penambahan produksi Batarai dengan tipe baru, untuk memproduksi tipe UM-2 Hi Top pada bulan Februari, tipe UM-1 Pelita pada bulan Juli 1975 dan pada bulan Februari 1976 mulai memproduksi tipe UM-1 Hi Top (BA-30) khusus untuk keperluan ABRI.

Pada bulan Januari 1981, dilakukan penambahan line baru tipe UM-3 untuk memproduksi UM-3 Hi Top dan UM-3 Neo Hi Top. Selanjutnya, pada bulan Agustus 1983, dilakukan penambahan Line baru tipe UM-1

22

NAS yang memproduksi baterai berkualitas tinggi dengan Zinc Cloride Type dan dikenal dengan Paper line (P/L) Type.

Seiring dengan adanya perkembangan cara kerja produksi serta di datangkanya mesin-mesin baru, maka kualiktas baterai semakin

meningkat, sehingga dapat bersaing di pasr dalam dan luar negeri. Hal ini dapat dibuktikan dengan dimulai eksport pertama Baterai Nasional ke benua Amerika (USA dan Canada) dengan tipe UM-1 NAS (PANASONIC) pada bulan Maret 1984. Kemudian dilanjutkan dengan ekspor ke negaranegara seperti: Togo, Papua New Guenia, Fiji, Vanuatu, Kuwait, Uni Emitat Arab, Saudi Arabia, Australia, Oman, Nigeria, Taiwan, Hongkong dan, Jepang.

Berkenaan dengan adanya perluasan usaha, maka pada tanggal 23 Januari 1987, PT PADITRAKTOR bersama dengan Matsusita Electric Industrial (MEI) Co. Ltd dan Matsusita Industrial Battery Industrial (MBI) Co. Ltd, menandatangani kerjasama untuk mendirikan perusahaan patungan dengan nama PT Matsusita Gobel Battery Industry (MGBI). Kian hari PT MGBI menunjukkan grafik perkembangan yang sangat pesat, ditandai dengan hasil-hasil produksi yang telah tersebar ke seluruh dunia, di antaranya Amerika Serikat (USA dan Canada), Afrika Selatan, Cina, Asia (Hongkong) dan Timur tengah (Afganistan, UEA dan Arab Saudi), Daratan Pasifik (New Zealand dan Australia).

23

Untuk mengantisipasi permintaan pasar dan kapasitas produksi yang semakin meningkat, maka didirikanlah pabrik baru di kawasan Industri Gobel Bekasi denagan fasilitas yang lebih besar dan lebih modern dari pabrik pertama di Gandaria. Pabrik di Cibitung ini mulai beroperasi pertengahan bulan Juni 1995. Kemajuan yang sangat pesat ini terjadi karena PT MGBI telah dapat menunjukkan kualitas sebagai salah satu perusahaan penghasil baterai di dunia yang telah mampu bersaing di bidang mutu (Quality), Harga (Cost) dan pengiriman yang tepat waktu (On Time Delivery).

Untuk membuktikan kemampuanya dalam menjaga konsistensi mutu produk, maka pada tanggal 31 Desember 1995, PT MGBI mendapatkan pengakuan dari dunia internasional dangan memperoleh sertifikat ISO ; 1994 mengenai Sistem Managemen Mutu dalam Produksi, instalasi dan pelayanan untuk Divisi Manganese Dry Battery dan Torch Light Division. Dan pada tanggal 24 Februari 1997, PT MGBI juga mendapatkan pengakuan dunia internasional dengan mendapatkan sertifikat Sistem Managemen Lingkungan ISO 14001 : 1996, sehingga PT MGBI merupakan produsen baterai di Indonesia yang diakui ramah lingkungan.

Pada tanggal 1 Maret 1999, divisi di PT MGBI bertambah lagi dengan bergabungnya divisi Litium. Pada awalnya divisi litium merupakan bagian

24

dari PT Panasonic Battery Indonesia (PT PBI) yang berdiri pada tanggal 5 September 1996. Bagi perusahaan Jepang pendirian perusahan ini merupakan salah satu hasil realisasi dari Proyek Asia Tenggara atau dikenal dengan Project T, dimana huruf T berasal dari kata Tonan yang berarti Asia Tenggara.

Alasan pendirian pabrik di Indonesia adalah untuk memenuhi pasar Asia Tenggara, karena Indonesia terletak di bagian tengah Asia Tenggara, sehingga akan mempermudah pendistribusian barang. Selain itu terdapat beberapa alasan lain, diantaranya terdapat kemudahan untuk

mendapatkan bahan baku serta tenaga kerja yang cukup berkualitas, seta adanya perusahaan lokal yaitu PT MGBI yang bekerjasama dengan PT PBI dalam memberikan fasilitas penggunaan gedung sebagai tempat operasional. Pada tanggal 20 Juli 2000, Divisi Litium juga medapatkan pengakuan dari dunia internasional dengan memperoleh QS 9000 mengenai Sistem Managemen Mutu (QSM) untuk produk-produk yang memiliki resiko tinggi, bergkaitan dengan penggunaan dalam industri otomotif.

3.2. Visi dan Misi Perusahaan

PT Panasonic Gobel Energi Indonesia mengimplementasikan visi misi dalam bentuk misi kebijakan mutu dan lingkunan. Yaitu:

25

1.

Moto “Kepuasan pelanggan merupakan kehidupan kami dan Kualitas yang tinggi adalah Nafas Kami”.

2.

Kebijakan Mutu dan Lingkungan PT Panasonic Gobel Energi Indonesia (PECGI) bertekad untuk menjadi perusahaan yang diakui secara global, berorientasi kepada pelanggan dan ramah lingkungan. Guna mewujudkan itu PT Panasonic Gobel Energi Indonesia (PECGI) berkomitmen untuk: 1. Menerapkan Sistem Manajemen Mutu dan Lingkungan secara konsisten. 2. Mengembangkan kemampuan, pengetahuan dan keahlian

seluruh level karyawan guna meningktakan produktivitas kerja. 3. Mematuhi peraturan-peraturan yang berlaku untuk produk, aktivitas dan lingkungan. 4. 5. Mencegah pencemaran lingkungan akibat aktivitas produk. Melakukan upaya perbaikan terus menerus dalam rangka peningkatan kinerja mutu dan lingkungan.

3.

Tujuh Prinsip Perusahaan

Dalam melaksanakan aktivitas sehari-hari, seluruh karyawan beserta perusahaan dalam kelompok gobel bekerja dengan berpedoman kepada suatu landasan pokok Tujuh Prinsip Perusahaan, yaitu sebagai berikut: 1.
Utamakan berbakti kepada Negara melalui industri

26

Tujuannya adalah memberikan kontribusi bagi kemajuan dan kesejahteraan masyarakat. 2.
Utamakan berlaku jujur dan adil

Kita harus bersikap jujur dan adil, baik urusan pribadi maupun urusan perusahaan 3.
Utamakan kerjasama dengan keselarasan

Kita harus bekerjasama dengan keselarasan satu kesatuan yang saling percaya mempercayai serta bertanggung jawab, dengan meyakini satu untuk semua dan semua untuk satu. 4. Utamakan berjuang untuk perbaikan kita harus berjuang untuk mencapai kebaikan, baik untuk diri sendiri maupun untuk perusahaan. 5. Utamakan ramah tamah dan kesatria Kita harus bersikap ramah tamah dalam kata dan perbuatan, kesatria, menghormati dan menghargai orang lain serta hak dan kewajiban. 6. Utamakan menyesuaikan diri dengan kemajuan jaman Kita harus menyesuaikan diri untuk maju sesuai dengan

perkembangan jaman 7. Utamakan bersyukur dan berterima kasih Kita harus bersyukur kepada Tuhan Yang Maha Esa atas karuniaNya dan berterima kasih kepada masyarakat, perintis, bangsa, dan Negara atas bantuanya.

27

3.3

Slogan Perusahaan

3.4

Stuktur Organisasi

Struktur organisasi dapat digunakan untuk memlancar aktifitas, karena struktur organisasi telah menggambarkan tugas, wewenang, dan

tanggung jawab dari masing-masing bagian dalam organisasi, sehingga dapat dicapai suatu kerjasama yang harmonis antara seluruh kegiatan yang ada dalam perusahaan. Dalam praktiknya, suatu organisasi dapat digambarkan dalam suatu bagan, sehingga jelas terlihat tugas dan tanggung jawab dari masing-masing bagian dalam organisasi tersebut. Struktur organisasi pada PT Panasonic Gobel Energy Indonesia (PECGI) Divisi Torch Light terdapat pada halaman lampiran. Akan tetapi, dalam hal ini penulis hanya menguraikan tugas dan wewenang dari struktur organisasi pada Divisi Torch Light itu sendiri. 1. Manager a. Memmonotoring serta mengkontrol Job List dari section chief.

28

b. Mengkordinasikan dan mengatur aktivitas dari Purchasing dan Ware House. c. Mengkordinasikan dan mengatur aktivitas bagian produksi dan PPC. d. Mengkordinasikan dan mengatur aktivitas dari Technical &QA.

2. Section Chief Purchasing & Ware House a. Memanage aktivitas di Bagian Purchasing & Ware House b. Mengadakan order material, part, spare part yang dibutuhkan dalam aktifitas produksi, baik langsung maupun tidak langsung. c. Analisa, negosiasi, membuat ketetapan harga, SP atas harga Material. d. Melakukan proses pembayaran atas material. e. Menjadi koordinator (window person) dengan pihak suplier. f. Koordinator dalam aktivitas Itakona, Rasionalisasi material. g. Kontrol administrasi terhadap material yang disuply, Termasuk di dalamnya administrasi dengan Bea Cukai/EPTE. h. Menerima dan menyimpan barang yang dibeli dengan

memperhatikan faktor inventory, tempat, kualitas, safety, dll. i. Mengirim atau mensuply material, mesin dan peralatan, Mold, die yang dibutuhkan oleh produksi maupun oleh suplier. j. Menjadi koordinator dalam peningkatan kemampuan supplier. k. Melakukan pembinaan, training, promosi terhadap karyawan Purchasing.

29

l. Menjaga dan merawat lingkungan, fasilitas, peralatan yang di bawah kontrol Purchasing. m. Koordinator dan berperan aktif dalam aktivitas baik di PGBI maupun senter (Torch Light). n. Berinisiatif melakukan perbaikan terus-menerus atas kinerja. o. Laporan ke atasan, management tentang aktivitas di Bagian Purchasing.

3. Section Chief Produksi dan PPC a. Memanage aktivitas di Bagian Produksi & PPC termasuk In House. b. Koordinator dan follow up order dari Customer Menerima pesanan, membuat dan kontrol rencana produksi, menjawab, menyimpan Finish goods hingga muat/pengiriman ke konsumen sesuai aturan yang berlaku. c. Membuat dan merawat mesin jig dan fasilitas/peralatan produksi. d. Membuat dan memperbaiki Instruksi kerja. e. Melakukan aktivitas produksi dengan memperhatikan factor quality, cost, delivery, safety. f. Melakukan perbaikan terus menerus atas aktivitas produksi. g. Memberikan training kepada karyawan, customer tentang produk. h. Menjaga dan merawat lingkungan, fasilitas, peralatan yang di bawah kontrol Produksi. i. Berperan aktif dalam follow up temuan masalah dari Customer.

30

j. Melakukan pembinaan, training, promosi untuk karyawan produksi. k. Koordinator dan berperan aktif dalam aktivitas baik di PGBI maupun di Torch Light (senter). l. Komunikasi dengan BABU tentang produksi. m. Berinisiatif produksi. n. Laporan ke atasan, management tentang aktivitas di Bagian produksi. melakukan perbaikan terus-menerus atas kinerja

4. Section Chief Technical &QA a. Memanage aktivitas di bagian Technical & QA. b. Penanggung jawab atas material,part ,Mold, die, Tooling, Mesin yang diorder mulai dari proses produksi di suplier, IQC, PQC, OQC, termasuk di dalamnya mengenai Environmental, PFOS, Safety. Termasuk di dalamnya mengenai Environmental, PFOS, Safety atau pergantian design, Mold, die,dll. c. Kontrol quality Mold, Die, mesin, peralatan yang dipinjamkan ke supplier. d. Koordinator, follow up dan menjawab temuan-temuan masalah dari customer. e. Kontrol kualitas dalam proses produksi baik di PGBI maupun di supplier. f. Berperan aktif dalam aktifitas Itakona, Rasionalisasi, VE, dll.

31

g. Bekerjasama dengan purchasing dalam peningkatan kemampuan supplier. h. Merawat atas fasilitas-fasilitas, peralatan yang di bawah kontrol Technical. i. Memberikan training kepada karyawan, customer tentang produk. j. Melakukan pembinaan, training, promosi terhadap karyawan technical. k. Komunikasi dengan BABU atau suplier dalam quality atau pengembangan Produk. l. Koordinator dan berperan aktif dalam aktivitas baik aktivitas di PGBI maupun di Torch Light. m. Berinisiatif melakukan perbaikan secara terus-menerus atas kinerja di Technical. n. Laporan ke atasan, management tentang aktivitas di Bagian Technical.

5. Group Chief Prod. Enginering a. Merawat dan menjaga alat-alat atau mesin yang digunakan untuk proses pemroduksian b. Bertanggung jawab atas alat-alat atau mesin yang dibawah kontrol produksi. c. Berkoordinasi dengan kepala produksi dan berperan aktif dalam proses pergantian mesin di line.

32

d. Berinisiatif melakukan perbaikan terus-menerus pada alat-alat produksi.
1) Laporan keatasan atas managemen tentang aktivitas pengamanan

dan perbaikan alat-alat produksi.

BAB IV PEMBAHASAN

4.1. Upaya peningkatan Produktivitas Senter (Torch light) BF-BG01 (New Model) pada PT Panasonic Gobel Energi Indonesia

4.1.1 Line Balancing

Line Balancing merupakan suatu pengamatan pemroduksian senter (torch light) yang bertujuan untuk mengetahui keseimbangan pemroduksian setiap operator. Pengamatan ini dilakukan dengan cara menghitung waktu (cycle time) yang digunakan operator dalam pemroduksian. Dengan adanya pengamatan ini akan diketahui di mana letak kelemahan pemroduksian, sehingga leader akan lebih mudah menemukan dan memperbaiki permasalahan-permasalahan yang ada dalam kegiatan pemroduksian.

Pada saat ini masih banyak terdapat praktek Line Balancing berdasarkan pendekatan tradisional yang hanya mengejar keseimbangan beban dari setiap stasiun kerja tanpa memperhatikan apakah hal itu akan menciptakan WIP (work in process) inventory atau tidak. patut diketahui bahwa meskipun Line Balancing mencapai target optimal 100% (seluruh stasiun kerja memiliki beban kerja yang sama meskipun hal ini dalam praktek mungkin sangat sulit, bukan mustahil), tetapi apabila average cycle time dari setiap stasiun kerja itu lebih besar dari takt time, maka hal ini akan menciptakan waktu tunggu yang lama bagi pelanggan, sebaliknya apabila average cycle time dari setiap stasiun kerja lebih kecil (lebih cepat) dari takt time, maka akan menciptakan inventory sepanjang waktu. (http://meidii.multiply.com/journal/item/14/Line_Balancing_dalam_Lean_M anufacturing)

34

Pada PT Panasanic Gobel Energi Indonesia terdapat 8 line produksi, akan tetapi line yang memproduksi senter (torch light) BG-BF01 hanya 3 line, yaitu line 1 (solder cord), line 3 (socket assy) dan line 7 (assembling product), sedangkan line yang lain memproduksi senter dengan tipe lain. Berikut ini merupakan data dari pengamatan Line Balancing Torch light tipe BF-BG01 pada PT Panasonic Gobel Energi Indonesia.

1.

Line Balancing BF-BG01 Line 1 (Solder Cord) Tabel 1 Line Balancing BF-BG01 Line 1 (Solder Cord)

1 Statiaon LED+ Resistor Assy 0.01 1.98 0.71 0.011 0.014 0.76 0.78 0.73 0.010 5,01 Total |Ti - TT| 5,28 Jumlah Total Waktu Jumlah Total |Ti - TT|

2 Solder LED+ Resistor 0.14 2.56 0.05 0.1586 2.120 0.0628

3 Solder Cord Black+Red 1.29 4.93 2.73 1.34

4 Solder Cord Black+Red 1.29 4.93 2.73 1.34

5 Check Curent + Function 0.93 1.53 0.56

6 Hot Melt PCB Bottom 0.63 2.36 0.78 3.99

5,089 5,20

10,29 0

10,29 0

3,02 7,27

7,76 2,53 41,5 20,28

Keterangan: TCT |Ti - TT| = Jumlah total waktu tertinggi = 10,29 detik. = Nilai total waktu tertinggi

35

Dari tabel 1 di atas dapat diketahui total waktu tertinggi (TCT) adalah stasiun kerja 3 dan 4 dengan waktu 10,29 detik. Dengan demikian, dapat digambarkan dengan grafik sebagai berikut:
12,00

waktu produksi

10,00 8,00 6,00 4,00 2,00 0,00 1 2 3 4 5 6

Stasiun kerja Gambar grafik 1

Sehingga dapat diketahui LBL (Line Balancing lost) dengan jumlah total |Ti - TT| dibagi jumlah stasiun kerja dikali TCT atau dengan formula sebagai berikut: LBL (Line Balancing Lost) = Jumlah Stasiun kerja x TCT
Jumlah total |Ti TT|

Dari gambar grafik 4.1 di atas dapat dilihat dengan jelas dari 6 stasiun kerja yang ada, waktu paling lama dalam pemroduksian yaitu stasiun

kerja 3 dan 4 dengan TCT ( jumlah total waktu tertinggi) = 10,29 detik. Dengan jumlah total waktu |Ti - TT| = 20,28 detik, sehingga dapat

36

diketahui LBL (line balancing) dengan mengaplikasikan formula di atas menjadi: LBL (Line Balancing Lost) =
, ,

32,85%

Pada tabel di atas dapat dilihat pada proses pemroduksian yang kurang seimbang. Line Balancing Lost mencapai 32,85%. Pada statsiun 5 (Check Curent & Function) Cycle Time yang dibutuhkan cukup rendah, sedangkan pada stasiun kerja 3 dan 4 (Solder Cord Black & Red) waktu yang dibutuhkan cukup tinggi, sehingga pada stasiun kerja ini mengalami penumpukan. Oleh karena itu, perlu adanya pendekatan untuk

mengurangi Line Balancing Lost atau meningkatkan produksi kerja dengan ide-ide yang dapat diimplementasikan secara nyata.

Setelah melihat tabel di atas dapat disimpulkan di bagian mana saja yang perlu di idealkan (reduce), antara lain yaitu:

37

Tabel 2 reduce process idea Idea Reduce Process A 1 Without hot melt & process 2 Solder cord & check current 3 Resistor insert with loop 4 W/o spacer LED 5 LED & Resistor combine process B 1 Process PCB assy to supplier (resistor, LED, Cord, PCB assy) Merit reduce 1 operator reduce 1 operator easy look reduce material & process cycle Need 1 solder machine Expect

Pada tabel 2 di atas dapat dilihat apa saja yang diperbaiki (reduce) dan diimplementasikan untuk memaksimalkan produktivitas. Sehingga

pengamatan Line Balancing pada line 1 (solder cord) yang diperoleh menjadi:

38

3 line balancing (solder cord) setelah mengimplementasikan reduce idea 1 Station :
LED+ Resist or Assy

2
Solder LED+Resi stor

3
Solder Cord Black+Re d

4
Solder Cord Black+Re d

5
Check Curent + Function + Hot Melt PCB Bottom

6
Check Curent + Function + Hot Melt PCB Bottom

Total |Ti - TT|

0,012 6 1,98 0,71 0,011 0,013 6 0,76 0,78 0,73 0,010 2 5,007 4 5,772 6

0,1368 2,56 0,0512 0,1586 2,12 0,0628

1,29 4,93 2,73 1,34

1,29 4,93 2,73 1,34

0,93 1,53 0,56 0,63 2,36 0,78 3,99

0,93 1,53 0,56 0,63 2,36 0,78 3,99

5,0894 5,6906

10,29 0,49

10,29 0,49

10,78 0

10,78 0 52,2368 12,4432

Jumlah Total Waktu Jumlah Total |Ti - TT|

Keterangan: TCT |Ti - TT| = Jumlah total waktu tertinggi = 10,78 detik. = Nilai total waktu tertinggi

Setelah menerapkan ide yang diberikan, dapat dilihat perubahan waktu yang cukup signifikan, namun di sini yang dilihat bukan besar kecilnya waktu yang di butuhkan masing-masing stasiun kerja, melainkan keseimbangan produktivitas itu sendiri dalam satu line produksi. Dari tabel 3 di atas dapat digambarkan dengan grafik sebagai berikut:

39

12 10 8 6 4 2 0 1 2 3 4 5 6

waktu produksi

stasiun kerja Gambar grafik 2 Keterangan: Setelah dilakukan reduce maka keseimbangan produksi (Line Balancing) dapat lebih baik, dengan LBL (Line Balancing Lost) berkurang, sehingga dapat dihitung menggunakan formula sebagai berikut: LBL (Line Balancing Lost) = Jumlah Stasiun kerja x TCT Dari tabel 3 dan gambar grafik 2 dapat diketahui dalam line produksi di atas dari 6 stasiun kerja yang ada, yang memiliki total waktu tertinggi (TCT) adalah setasiun kerja 5 dan 6 dengan waktu 10, 78 detik. Sehingga dapat diketahui LBL (line balancing lost) dengan menerapkan formula di atas menjadi: LBL (Line Balancing Lost) =
, ,
Jumlah total |Ti TT|

19,24%

Perbandingan dari data sebelum dilakukan pengamatan Line Balancing dan sesudah dilakukan mengalami perbedaan yang cukup tinggi, yaitu LBL (line balancing lost) sebelum pengamatan line balancing mencapai 32, 85%. Sedangkan setelah pengamatan line balancing, LBL (line balancing

40

lost) mencapai 19, 24%, sehingga dapat mengurangi tingkat ketidak seimbangan line mencapai (LBL) mencapai 13,61%.

2.

Line Balancing BF-BG01 Line 3 (Socket Assy) Tabel 4 Line Balancing BF-BG01 Line 3 (Socket Assy)

Station Stasiun Kerja

1 Stem pel

2 PCB Assy

3 Press Collect or dan hot Press 1,31 4,2 0,71

4 pemas angan Collect or

5 Pemasa ngan Contact Piece

6 Penyold eran Contact Piece

7 Penyol deran Collect or Assy 2,79 5,82 1,28

1,21 0,99 1,21 0,78

Total 4,19 |Ti - TT| 5,7 Jumlah Total Waktu Jumlah Total |Ti - TT|

1,77 1,33 2,91 1,79 0,67 8,47 1,42

0,58 0,52 3,71 0,66 5,47 4,42

1,1 1,38 3,04 0,67 6,19 3,7

2,3 2,35 0,86

8 press Contac t piece dan Collect or 1,44 2,18 0,78 0,61 5,01 4,88 50,95 28,17

6,22 3,67

5,51 4,38

9,89 0

Keterangan: TCT |Ti - TT| = Jumlah total waktu tertinggi = 9,89 detik. = Nilai total waktu tertinggi

Dari tabel 4 di atas dapat diketahui total waktu tertinggi (TCT) adalah stasiun kerja 7 dengan waktu 9, 89 detik. Dengan demikian, dapat digambarkan dengan grafik sebagai berikut:

41

waktu pruduksi

12 10 8 6 4 2 0 1 2 3

stasiun kerja Gambar grafik 3

4

5

6

7

8

Sehingga dapat diketahui LBL (Line Balancing lost) dengan jumlah total |Ti - TT| dibagi jumlah stasiun kerja dikali TCT atau dengan formula sebagai berikut: LBL (Line Balancing Lost) = Jumlah Stasiun kerja x TCT
Jumlah total |Ti TT|

Dari gambar grafik 3 di atas dapat dilihat dengan jelas dari 8 stasiun kerja, waktu paling lama dalam pemroduksian yaitu stasiun kerja 7 dengan TCT ( jumlah total waktu tertinggi) = 9,89 detik. Dengan jumlah total waktu |Ti TT| = 28,17 detik, sehingga dapat diketahui LBL (line balancing) dengan mengaplikasikan formula di atas menjadi: LBL (Line Balancing Lost) = 8 x 9,89 = 35, 60% Dari table dan grafik di atas dapat dilihat setasiun kerja yang terjadi penumpukan dan tidak terjadi penumpukan. Dapat kita lihat dengan jelas pada gambar grafik 3 pada stasiun kerja 2 dan 7 yang mengalami
28,17

42

penumpukan. Pada kenyataanya stasiun kerja menyolder memang membutuhkan waktu yang cukup lama. Setelah melihat tabel di atas dapat disimpulkan di bagian mana saja yang perlu di idealkan (reduce), di bawah ini merupakan ide, setelah dilakukan pengmatan Line Balancing

Table 5 reduction idea. No 1 2 3 4 5 6 IDEA Prod. Code by Marking w/o twisting cord socket with lock pin Process Hot press same solder method Cutting Black cord (-2 mm) w/o bending cord at contact piece assy Solder machine used combine machine (solder contact piece) Solder machine used combine machine (solder collector) Socket assy combine w/ Set Front Base Stampel marking to sub assy (LED, Resistor, PCB Cutting) MERIT Reduce cycle time Reduce cycle time Easy locking PCB Reduce cycle time Reduce process cutting cord black Reduce process assy contact Reduce process get solder Reduce process get solder Reduce process F. Base assy (1person) EXPECT Jig Press Marking w/o hot melt

Jig cutting cord black

7

8 9

10

Reduce process (1person)

Pada tabel 5 di atas, dapat dilihat apa saja yang diperbaiki (reduce) untuk memaksimalkan produktivitas. Sehingga Line Balancing pada line (solder cord) di atas menjadi lebih seimbang.

43

Berikut ini merupakan perubahan data setelah dilakukan reduce pada line 3 (socket Assy). Tabel 6 setelah reduction idea process
1 Stempel Stasiun kerja 2 PCB Assy 3 Press Collect or dan hot Press 4 pemas angan Collect or 5 Pemas angan Contac t Piece 6 Penyol deran Contac t Piece 7 Penyol deran Collect or Assy 8 Press contac t piece & resisto r 0,78 1,75 0,61 1,16 0,34 4,64 0,8 34,37 9,15

0,53 0,78 0,98 0,49 Total 2,78 |Ti - TT| 2,66 Jumlah total waktu Jumlah total |Ti - TT|

0,81 0,81 1,83 0,92 0,37 4,74 0,7

1,01 3,53 0,48

0,48 0,87 2,1 0,44 3,89 1,55

0,62 0,96 1,99 0,48 4,05 1,39

1,33 1,91 0,57

2,37 2,35 0,72

5,02 0,42

3,81 1,63

5,44 0

Keterangan: TCT |Ti - TT| = Jumlah total waktu tertinggi = 5,44 detik. = Nilai total waktu tertinggi

Setelah menerapkan ide yang diberikan, dapat dilihat perubahan waktu yang cukup signifikan, namun di sini yang dilihat bukan besar kecilnya waktu yang di butuhkan masing-masing stasiun kerja, melainkan keseimbangan produktivitas itu sendiri dalam satu line produksi. Sehingga terjadi peningkatan produktivitas secara signifikan dan berkesinambungan. Dari tabel 6 di atas dapat digambarkan dengan grafik sebagai berikut:

44

Waktu produksi

8 6 4 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8

Stasiun kerja Gambar grafik 4 Line Balancing setelah reduction idea

Setelah dilakukan reduce maka keseimbangan produksi (Line Balancing) dapat lebih baik, dengan LBL (Line Balancing Lost) berkurang, sehingga dapat dihitung menggunakan formula sebagai berikut: LBL (Line Balancing Lost) =
Jumlah total |Ti TT| Jumlah Stasiun kerja x TCT

Dari tabel 6 dan gambar grafik 4 dapat diketahui dalam line produksi di atas dari 8 stasiun kerja yang ada, yang memiliki total waktu tertinggi (TCT) adalah setasiun kerja 7 dengan waktu 5, 44 detik. Sehingga dapat diketahui LBL (line balancing lost) dengan menerapkan formula di atas menjadi: LBL (Line Balancing Lost) =
9,15 8 x 5,44

= 21, 22%

Perbandingan dari data sebelum dilakukan pengamatan Line Balancing dan sesudah dilakukan mengalami perbedaan yang cukup tinggi, yaitu LBL (line balancing lost) sebelum pengamatan line balancing mencapai 35, 60%. Sedangkan setelah pengamatan line balancing, LBL (line balancing

45

lost) mencapai 21, 22%, sehingga dapat mengurangi tingkat ketidak seimbangan line mencapai (LBL) mencapai 14, 38%.

3.

Line Balancing BF-BG01 Line 7 (Assembling Product) Tabel 7 Line Balancing BF-BG01 Line 7 (Assembling Product)

N o

1
Sprin g Set Assy

2
Press L. Plate+B . Case

3
Press Sw. Spring + Sw. Slide

4
Chec k Safet y B. Case

5
Assy F. Base & Safet y Chec k

6
Chec k On/ Off

7
Assy Prod. Bliste r

8
Assy Batter y& Card

9
Staple s

10
Inspecto r

11
Pe Bag+ Packin g C. Box

0,65 0,91 2,45 0,65

1,16 0,91 1,42 1,16 0,65

1,16 1,68 1,16 0,78 0,36

0,91 0,65 0,65

1,42 1,20 1,16 0,39

0,65 0,65 2,19 1,42 1,16 1,16 0,39 7,62

2,48 2,76 2,31 1,12 0,38

0,78 2,54 5,20 0,69

1,32 2,48 3,23 0,78

0,57 11,90 0,65

1,01 0,61 2,30 2,02


|Ti TT |

4,66

5,3

5,14

2,21 10,9 1

4,17

9,05

9,21

7,81

13,12

5,94

8,46

7,82

7,98

8,95

5,50

4,07

3,91

5,31

0

7,18 74,23 70,09

Jumlah total waktu Jumlah total |Ti - TT|

Keterangan: TCT |Ti - TT| = Jumlah total waktu tertinggi = 13,12 detik. = Nilai total waktu tertinggi

Dari tabel 7 di atas dapat diketahui total waktu tertinggi (TCT) adalah stasiun kerja 10 dengan waktu 13, 12 detik. Dengan demikian, dapat digambarkan dengan grafik sebagai berikut:

46

14 12 10 8 6 4 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Waktu produsi

Stasiun kerja Gambar grafik 5

Sehingga dapat diketahui LBL (Line Balancing lost) dengan jumlah total |Ti - TT| dibagi jumlah stasiun kerja dikali TCT atau dengan formula sebagai berikut: LBL (Line Balancing Lost) =
Jumlah total |Ti TT| Jumlah Stasiun kerja x TCT

Dari gambar grafik 5 di atas dapat dilihat dengan jelas dari 11 stasiun kerja yang ada, waktu paling lama dalam pemroduksian yaitu stasiun

kerja 10 dengan TCT ( jumlah total waktu tertinggi) = 13, 12 detik. Dengan jumlah total waktu |Ti - TT| = 70, 09 detik, sehingga dapat diketahui LBL (line balancing) dengan mengaplikasikan formula di atas menjadi: LBL (Line Balancing Lost) =
70,09 11 x 13,12

= 66, 78%

Dari data di atas dapat dilihat keseimbangan proses pemroduksian yang sangat kurang seimbang, dengan angka Line Balancing Lost sebesar 66, 78%. Angka ini sangat besar di bandingkan dengan stasiun kerja sebelumnya, sehingga jika keadaan seperti ini terus dibiarkan akan terjadi

47

penumpukan

yang

sangat

tinggi.

Hal

ini

dapat

mempengaruhi

produktivitas senter (torch light) itu sendiri.

Setelah melihat datal di atas dapat disimpulkan di bagian mana saja yang perlu di idealkan (reduce), di bawah ini merupakan ide, setelah dilakukan pengmatan Line Balancing, adalah:.

Tabel 8 reduction idea No 1 2 3 IDEA Assy Spring set to Supplier Reduce check Hook method Make jig feeder spring Modified storage Battery Case in side Operator Modified Base Core Jig Press Switch Spring Added core Jig Press Switch Spring Front Base assy to Socket assy process Check On/ Off by Jig Check On/ Off Blister limits defect Air cleaning by air gun change to Air Blower Safety bat. case Assy front base MERIT Reduce process (1person) Reduce cycle time Reduce cycle time EXPECT compare data w/ purchasing repair assy hook di supplier

4

Reduce cycle time repair jig press switch spring repair jig press switch spring

5

Reduce cycle time Reduce operator check safety Reduce operator set front base Reduce cycle time Reduce cycle time

6

7 8 9

jig check On/ Off

10 11 12

Reduce cycle time Reduce process (1person) Reduce process (1person)

Jig blower Combine check On/Off Combine check On/Off

48

Pada tabel 8 di atas, dapat dilihat apa saja yang diperbaiki (reduce) untuk memaksimalkan produktivitas. Sehingga Line Balancing pada line (solder cord) di atas menjadi lebih seimbang. Dari ide-ide yang diambil di atas dapat di implementasikan di dalam stasiun kerja, sehingga:

Tabel 9 setelah reduction idea process
Station : 1 Press L. Plate & B. Case 1,16 0,91 1,42 1,16 0,65 3 Check On/ Off 4 Assy Prod. Blister 5 Assy Battery & Card 6 Staples 7 Inspector 8 Pe Bag & Packing C. Box 1,01 0,61 2,3 2,02

Press Sw. Spring & Sw. Slide 1,16 1,68 1,16 0,78 0,36

0,65 0,65 1,42 1,16 0,39 4,27 2,54

0,68 0,89 1,86 1,12 0,38 4,93 1,88

0,78 1,86 3,2 0,69

1,32 2,48 2,23 0,78

0,57 5 0,65

Total 5,3 5,14 |Ti TT| 1,51 1,67 Jumlah total waktu Jumlah total |Ti - TT|

6,53 0,28

6,81 0

6,22 0,59

5,94 0,87 45,14 9,34

Keterangan: TCT |Ti - TT| = Jumlah total waktu tertinggi = 6, 81 detik. = Nilai total waktu tertinggi

Setelah menerapkan ide yang diberikan, dapat dilihat perubahan waktu yang cukup signifikan, namun di sini yang dilihat bukan besar kecilnya waktu yang di butuhkan masing-masing stasiun kerja, melainkan keseimbangan produktivitas itu sendiri dalam satu line produksi. Sehingga

49

terjadi peningkatan produktivitas secara signifikan dan berkesinambungan. Dari tabel 9 di atas dapat digambarkan dengan grafik sebagai berikut:

Waktu produksi

8 6 4 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8

Stasiun kerja Gambar grafik 6

Setelah dilakukan reduce maka keseimbangan produksi (Line Balancing) dapat lebih baik, dengan LBL (Line Balancing Lost) berkurang, sehingga dapat dihitung menggunakan formula sebagai berikut: LBL (Line Balancing Lost) =
Jumlah total |Ti TT| Jumlah Stasiun kerja x TCT

Dari tabel 9 dan gambar grafik 6 dapat diketahui dalam line produksi di atas dari 8 stasiun kerja yang ada, yang memiliki total waktu tertinggi (TCT) adalah setasiun kerja 6 dengan waktu 6, 81 detik. Sehingga dapat diketahui LBL (line balancing lost) dengan menerapkan formula di atas menjadi:Sehingga dapat diketahui BLB (Line Balancing Lost): LBL (Line Balancing Lost) = 8 x 6,81 = 17, 14%
9,34

50

Perbandingan dari data sebelum dilakukan pengamatan Line Balancing dan sesudah dilakukan mengalami perbedaan yang cukup tinggi, yaitu LBL (line balancing lost) sebelum pengamatan line balancing mencapai 66, 78%. Sedangkan setelah pengamatan line balancing, LBL (line balancing lost) mencapai 17, 14%, sehingga dapat mengurangi tingkat ketidak seimbangan line mencapai (LBL) mencapai 49, 64%.

Untuk

mengatasi

semua

masalah

kurang

seimbangnya

proses

pemroduksian tersebut perlu ditingkatkanya kepekaan dan kesadaran kerjasama yang tinggi (Good Team Work) setiap operator. Selain itu, untuk mengetahui dan meningkatkan kepekaan dan kesadaran operator memerlukan pengamatan Line Balancing secara berkesinambungan.

4.1.2. Implementasi 5S Torch Light Division PT Panasonic Gobel Energi Indonesia

5S merupakan program yang disusun untuk mengurangi pemborosan baik waktu, tenaga, maupun biaya. 5S sendiri merupakan kependekan dari seiri, seiton, seiso, seiketsu, dan shitsuke, yang telah diterjemahkan kedalam bahasa Indonesia menjadi 5P atau pemilihan, penataan, pembersihan, pemantapan, dan pembiasaan.

51

1. SEIRI atau Pemilihan Pada tahap ini akan dilakukan pemilahan pada peralatan yang akan dipakai dalam penyiapan operasi dengan penempelan label. Pelabelan ini akan diterapkan pada barang/peralatan yang digunakan maupun tidak digunakan dalam proses operasi. Dari hasil pelabelan akan ditentukan penilaian kegunaan barang apakah barang itu Sangat Penting (SP), Penting (P), Tidak/ kurang penting (TP) dan sangat tidak penting (STP) kemudian diamasukaan dalam kriteria perlakuan barang Didekatkan(DK), Dijauhkan(DJ), Disingkirkan atau dibuang(DS).

Benda itu dikatakan Sangat Penting (SP) karena setiap hari digunakan dan harus didekatkan dengan operator. Benda dikatakan Penting (P) karena hampir setip hari digunakan. Benda itu dikatakan Tidak / kurang penting (TP) karena jarang digunakan atau belum tentu setiap hari atau setiap minggu digunakan, jadi harus dijauhkan. Benda itu dikatakan Sangat Tidak Penting (STP) karena benda tersebut tidak berguna atau rusak jadi harus dibuang. Dari hasil penilain terhadap barang/peralatan akan dicantumkan dalam tabel guna keperluan tindakan.

52

1.1 Table 10 Line Solder Cord Keadaan barang SP * * * * * * * * * P TP STP

No 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Nama Barang Mesin solder Kawat solder PCB Box Sampah Tang Intruksi Kerja Box kabel Kipas Penyangga PCB

Jumlah 4 4 20 3 1 6 4 4 1

Perlakuan DK DK DK DK DJ DK DK DK DK

1.2 Table 11 Line Socket Assy No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Nama Barang Stampel Bantalan Stampel Tang Battery bekas Mesin Jig Hot Press Mesin Jig Press Contact Piece Solder Kipas Box sampah Solasi plastik Jumlah 1 2 2 6 1 1 1 1 5 2 SP * Keadaan barang P * * * * * * * * * DK DK DJ TP STP DK DK DK DS DK DK DK Perlakuan

53

1.3 Table 12 Line Assembling No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Nama Barang Jumlah Mesin Jig Staples Isi staples Battery Mesin Check On/off Timbangan Blister Rusak Box Defect Cutter Solasi Stampel Pena Tang 8 4 6 6 1 2 15 8 1 2 3 1 1 SP * * * * * * * * * * * * Keadaan barang P * TP STP Perlakua n DK DK DK DS DK DK DS DK DK DK DK DK DJ

2. SEITON atau Penataan Setelah proses pemilihan terhadap barang dan peralatan, maka tinggal barang yang diperlukan saja yang ada. Langkah berikutnya adalah memperlihatkan dengan jelas di mana posisi, apa barangnya dan ada berapa banyak bahan sehingga barang-barang itu dapat dengan mudah diketahui. Hal ini memungkinkan pekerja dengan mudah mengembalikannya ke lokasi di dekat tempat penggunaan. Langkahlangkah yang harus dilakukan adalah sebagai berikut: a. Menentukan penempatan barang b. Siapkan tempat (kotak/box) c. Tunjukan posisi untuk masing-masing barang d. Tunjukan kode barang dan jumlahnya

54

3. SEISO atau Pembersihan Pembersihan akan dilakukan pada tempat kerja dan peralatan. Pembersihan ditempat kerja meliputi: a. penyapuan lantai b. pembersihan debu, contoh: dengan menggunakan kain basah

Pembersihan peralatan meliputi: 1. pembersihan debu 2. pembersihan dari peralatan yang rusak

4. SEIKETSU atau Pemantapan Dilakukan pemeliharaan terhadap 3S awal dengan pendisiplinan pekerja atas operator oleh pihak perusahaan dengan startegi yang tercantum pada teori yang didapatkan. Ada beberapa strategi yang digunakan yaitu dengan kontrol visual dan peraturan yang tertulis. Kontrol visual yang utama dan jelas adalah yang mudah dilihat dan tidak mengangu saat bekerja. Beberapa hal yang telah dilakukan guna mendukung 5S adalah: a. Pemberian tanda pada preparation area, bahan baku agar selalu ditata dengan rapi dan diberi label yang menunjukan bahawa ruangan tersebut adalah preparation area bahan baku. Pada gudang bahan baku diberi label yang menunjukan bahan blister card, battery case, front base dan lain-lain.

55

b. Pemberian tanda pada almari peralatan dan almari mesin yang menunjukan bahwa almari tersebut adalah almari peralatan dan almari mesin. Selain itu juga diberi peraturan bahwa yang mengambil harus dikembalikan ketempat semula dan ditata dengan rapi. Dan juga peralatan yang harus mendapatkan perlakuan khusus dibuatkan ruangan tersendiri sebagai contoh mesin jig dan intruksi kerja c. Pemberian peraturan yang menunjukan agar selalu menjaga kebersihan, peralatan yang habis dipakai dikembalikan ke tempat semula agar yang lain bila ingin memekai tidak kesulitan dalam mencari. d. Diberikan peraturan tegas agar selalu menjaga kebersihan dan mengembalikan peralatan ketempat semula apabila peralatan tersebut telah selesai dipakai.

5. SHITSUKE atau Pembiasaan Shitsuke adalah hal terpenting dalam 5S. Ini berguna dalam kelangsungan keadaan setelah 5S diterapkan dengan strategi pembentukan kebiasaan. Pembiasaan yang dilakukan agar selalu menjaga 5S adalah dengan selalu memberikan pengarahan ini dilakukan oleh pihak menejemen.

56

4.1.3.

Pengawasan (Controlling) Torch Light Division PT Panasonic Gobel Energi Indonesia

Dalam pemroduksian senter (Torch light) juga dilakukan pengawasan (contrilling) secara langsung, pengawasan (controlling) tersebut antara lain:

1.

Kelengkapan (completely) Dari segi kelengkapan dilakukan pengawasan mengenai part-part yang akan diproduksi hingga kelengkapan peralatan (equipment) yang akan digunakan. Selain itu pengawasan terhadap kelengkapan personil atau operator yang akan memproduksi.

2.

Kebersihan (clean)

Pengawasan

terhadap

kebersihan

merupakan

komitment

perusahaan untuk menciptakan lingkungan perusasahan yang besih, sehingga lignkungan perusahaan menjadi nyaman. Di divisi Torch light sendiri pengawasan terhadap kebersihan dilakukan di semua bidang terutama di line atau tempat pemroduksian Torch light. Control ini mencakup semua aspek, dari tempat pemroduksian, barang yang akan di produksi hingga operator yang akan memproduksi. kebersihan memiliki peranan penting, sebab

kebersihan mempengaruhi kualitas produk, selain itu kebersihan juga

57

mempengaruhi kelancaran proses pemproduksin, artinya berdampak pada kuantitas produk yang diproduksi. 3.
Kesehatan (healthy)

Pengawasan (control) terhadap kesehatan dilakukan kepada para karyawan terutama di divisi torch light dengan tujuan agar kesehatan karyawan terjaga. Realisasi dari pengawasn ini ialah penggunaan masker oleh setiap karyawan pada saat jam kerja. 4.
Keamanan (safety)

Pengwasan keamanan (safety control) ditujukan agar tidak ada kesalahan dalam pemroduksian (human error) yang mengakibatkan kecelakaan kerja dan kerusakan barang yang diproduksi. Untuk mengatasi hal ini perusahaan memberikan intruksi kerja kepada setiap operator sehingga operator yang akan memulai pemroduksian dapat membaca dan menerapkan intruksi kerja yang diberikan.

4.2 Proses Produksi Senter (torch light) BF-BG01 (new model) pada PT Panasonic Gobel Energi Indonesia

Pada PT Panasanic Gobel Energi Indonesia terdapat 8 line produksi, akan tetapi line yang memproduksi senter (torch light) BG-BF01 hanya 3 line, yaitu line 1 (solder cord), line 3 (socket assy) dan line 7 (assembling product). Secara umum proses pemroduksian torch light memiliki kesamaan proses, namun setiap jenis torch light memiliki part dasar dan

58

tambahan yang berbeda sehingga proses pemroduksian pun memiliki perbedaan. Berikut ini merupakan proses atau langkah-langkah

pemroduksian torch light tipe BF-BG01.

Line 1 (Solder Cord)

Proses memasukkan resistor ke PCB

Proses memasukkan LED ke PCB

Proses penyolderan resistor

Proses penyolderan LED

Proses penyolderan Cord (kabel)

Proses check current PCB

Proses pemasangan Hot Melt

Gambar Bagan 7 Proses produksi pada Line 1 (Solder Cord)

59

Line Sub Assy Proses Pemotongan (Cutting) PCB

Bagan 8 Proses produksi pada Line sub Assy

Line 3 (Socket Set Assy)

Proses penyetempelan pada Socket Assy

Proses Set PCB Assy

Proses Press Collector dan Hot Melt

Proses Pemasangan Collector

Proses Pemasangan Contact Piece

Proses Penyolderan Contact Piece

Proses Penyolderan Collector Assy

Proses Press Contact Piece danb Collector

Bagan 9 proses produksi pada Line 3 (Socket Set Assy)

60

Line 7 (Assembling Process) Proses Assembly Battery Spring ke Lead Plate

Proses pemasangan Lead Plate ke Battery Case Assy Proses pemasangan Switch spring dan switch slide

Proses pemeriksaan Lead Plate

Proses pemasangan Front Base Assy

Proses Check On/Off

Visual Checking

Proses filterisasi Blister

Proses pengemasan produk & baterai ke dlm blister Proses pemasangan Blister Card Proses penyeteplesan Proses visual checking dan penandaan Proses Packing ke dalam Kardus

Bagan 10 proses produksi pada Line 7 (Assembling Process)

BAB V SIMPULAN DAN SARAN

5.1 Simpulan Dari pembahasan yang telah dikemukakan mengenai upaya peningkatan produktivitas senter (torch light) BF-BG01 (new model) pada PT Panasonic Gobel Energi Indonesia, Cikarang Barat-Bekasi, penulis dapat menyimpulkan bahwa: 1. Upaya peningkatan produktivitas senter (torch light) BF-BG01 (new model) pada PT Panasonic Gobel Energi Indonesia, Cikarang BaratBekasi yang penulis kemukakan terdiri dari 3 tahap, yakni line balancing, Implementasi 5S, dan Pengawasan. Dengan adanya line balancing, Implementasi 5S, dan Pengawasan, dapat meningkatkan produktivitas senter (torch light) BF-BG01 (new model) secara signifikan dan berkesinambungan. 2. Peran peningkatan produktivitas sangat penting untuk tercapainya tujuan perusahaan yakni mendapatkan keuntungan sebesar-besarnya, serta untuk kelangsungan perusahaan itu sendiri. Dalam melakukan kegiatan peningkatan produktivitas tersebut, semua karyawan

terutama operator produksi terlibat langsung dan semua karyawan tersebut harus paham terhadap tugas dan wewenang yang

dijalankannya. Selain itu, semua karyawan perusahaan harus

62

mengetahui visi dari perusahan tersebut, sehingga dapat berjalan selaras dan seimbang.

5.2 Saran Saran yang disampaikan, sebagai bahan pemikiran perusahaan demi kemajuan perusahaan dimasa yang akan datang, yaitu: 1. Sebaiknya untuk kegiatan peningkatan produktivitas seperti

pengamatan line balancing atau implementasi 5S dilakukan oleh karyawan khusus, bukan penanggung jawab produksi, sehingga akan terfokus pada tugas dan wewenang maing-masing. Serta kegiatan peningkatan produktivitas tersebut dilakukan terus-menerus untuk menuju perusahaan yang siap bersaing di pasar global. 1. Sebaiknya diadakan pelatiahan terus-menerus terhadap karyawan perusahaan mengenai peningkatan produktivitas serta penanganan untuk masalah-masalahnya. Selain itu, setiap karyawan memilikii kesadaran kerja sama yang tinggi dalam suatu tim, sehingga ketika terjadi penumpukan pada salah satu stasiun kerja, tanpa diperintah oleh leader akan dengan sendirinya membantu stasiun kerja mengalami penumpukan tersebut. yang

DAFTAR PUSTAKA

Ahyari, Agus. 2002. Manajemen Produksi dan Perencanaan Sistem Produksi. Yogyakarta: BPFF Yogyakarta Amirullah. 2005. Pengantar Bisnis. Malang: Graha Ilmu Gaspersz, Vincent. 2000. Manajemen Produktivitas Total : Strategi Peningkatan Produktivitas Bisnis Global. Jakarta. Gramedia Pustaka Utama Gaspersz, Vincent. 2007. Organization Excellent: Model Menuju World Class Quality Company. Jakarta. Gramedia Pustaka Utama Nasution, M.Nur. 2005. Manajemen Mutu Terpadu. Jakarta: Erlangga Sentono, Suryadi Prawiro. 2004. Manajemen Mutu Terpadu. Jakarta: Bumi Aksara Tim Penyusun Kamus Besar Bahasa Indonesia. 2007. Kamus Besar Bahasa Indonesia. Jakarta: Balai Pustaka Yulianto, Aris, 2009, Implementasi 5S Sebagai Upaya peningkatan Produktivitas Kerja. Malang: Teknik Industri Fakultas Teknik Universitas Muhammadiyah Surakarta.

カラン・ベカシ・パナソニックゴベルエネルジイ 西チカラン・ベカシ・パナソニックゴベルエネルジイ ンドネシア企業 企業に ンドネシア企業における BF-BG01(新型)の懐中電灯 (新型) 生産力を増加する する努力 の生産力を増加する努力

(論文) 論文)

スワジ 07133026

テクノクラート外国語大学の テクノクラート外国語大学の日本語学科 外国語大学 バンダル・ランプン 2010

カラン・ベカシ・パナソニックゴベルエネルジイ 西チカラン・ベカシ・パナソニックゴベルエネルジイ ンドネシア企業 企業に ンドネシア企業における BF-BG01(新型)の懐中電灯 (新型) 生産力を増加する する努力 の生産力を増加する努力
(論文) 論文) 短大日本語学科の肩書きを完成のための条件にとして 短大日本語学科の肩書きを完成のための条件にとして きを完成のための条件

スワジ 07133026

テクノクラート外国語大学の テクノクラート外国語大学の日本語学科 外国語大学 バンダル・ランプン 2010

要旨
西チカラン・ベカシ・パナソニックゴベルエネルジインドネシア企業に チカラン・ベカシ・パナソニックゴベルエネルジインドネシア企業に パナソニックゴベルエネルジインドネシア企業 する努力 おける BF-BG01(新型)の懐中電灯の生産力を増加する努力 (新型) 懐中電灯の生産力を増加する Suwaji スワジ 07133026 パナソニックゴベルエネルジインドネシア企業はインドネシアには精力で 動作する会社である。その精 かの例はマンガン乾電池(Manganese Dry Battery)や、リチウムコイン乾電池(Lithium Coin Battery)や、懐中電灯 (Torch Light)や他の支援要素である。パナソニックゴベルエネルジインド ネシア企業はグロバルで認められる会社になるために決心した。その目標 を進行するためにパナソニックゴベルエネルジインドネシア企業は特に懐 中電灯部で品質 マネジメントシステムについて ISO ; 1994 で国際的 な
にんしき ひんしつ こくさいてき しゅとく にんていかんきょう せい

認識 しか取得 しなくて、 認 定 環 境 マネジメントシステム ISO 14001:
しゅとく

1996 を取得した。それに、生産力の増加絶えずである。 この論文の目的は懐中電灯の生産力を増加する努力を分かるため、それに 懐中電灯の生産の過程をわかりためである。この論文を書方は参考文献で ある。参考文献は論文に使う参照研修実習する。関係がある題材の本を読 むと探す。論文のデータを集める方法は面接と電気技術と観測である。 西チカラン・ベカシ・パナソニックゴベルエネルジインドネシア企業にお ける BF-BG01(新型)の懐中電灯の生産力を増加する努力は三つある。 それはラインバランチンと5S の応用と監督である。ラインバランチンと 5S の応用と監督のが全部の成分の会社へ一つにするし、意図的で応用す る。BF-BG01(新型)の懐中電灯生産する過程はラインシステムを使う。 この BF-BG01(新型)の懐中電灯を生産するラインは三つある。 キーワード: キーワード:努力、増加、生産力、懐中電灯である。

iii

前書き 前書き

Allah SWT の臨席とすべての祝福に対してして賞賛と感謝のおかげで、筆 者がテクノクラート外国語大学日本語学科プラグラムの短大 Ahli Madya 試験を受ける事においてーつの条件を満たすために、本稿の編集を終える 事ができる。 筆者が種々の側より助けを借りずに理解しし、筆者が本稿の編集の間に多 くが困難であると思ううであろう。そのためにこの機会に、筆者が尊敬人 へ感謝を提出する。 1. バ ン ダ ル ・ ラ ン プ ン の テ ク ノ ク ラ ー ト 外 国 語 大 学 長 と し て の Nasrullah Yusuf 様へ。

2. バンダル・ランプンのテクノクラート Diploma 日本語学科長とし ての Adi Novri Yanto 様へ。 3. 本 稿 を 終 え る 事 に お い て 、 指 導 し た 指 導 の 講 師 と し て の Andi Endah Agustini 様へ。 4. 西チカラン・べカシ・パナソニックゴベルエネルジインドネシア会 社で懐中電灯(Torch Light) マネージャーとしての Rahayudin AS.様 へ。 5. 西チカラン・べカシ・パナソニックゴベルエネルジインドネシア会 社で指導者としての Yelly Syuhada Putra 様へ。

iv

6. 筆者に多くに知識と指導を与えているそうしたテクノクラート外国 語大学のすべての日本語の先生へ。 7. 西チカラン・べカシ・パナソニックゴベルエネルジインドネシア会 社ですべての従業員へ。 8. 論文 がもっと良く出来上がり得るように、筆者を支援したすべて の側へ。 筆者が本稿においてまだ純粋がない事を理解し、しかも提案と批判が常に 筆者のお願っております。特別に筆者に、そして一般的に読者に対して利 益を与える事を祈る。

バンダル・ランプン、二〇十〇年の六月の二十四日

筆者

v

目次
ページ 題名の 題名の面 …………………………………………………………………. 要旨 ……………………………………………………………………..... 前書き 前書き …………………………………………………………………..... 目次 ……………………………………………………………………..... 第一章 序論 1.1 論文の背景 ……………………………………………...……….. 1 3 4 4 5 6 i iii iv vi

1.2 問題の提起 ……………………………………………………….... 1.3 論文の目的 …………………………………………...……………. 1.4 諭文の役割 ………………………………………………...………. 1.5 デターを集める方法 ...................................................................

1.5 諭文の書き方 …………………………………………...………....... 第二章 理論的根拠 2.1 生産物の意味 2.2 生産の意味 ............................……………………….....……... ............................................................................... ………………………...…………………………...

7 8 10 10 15

2.3 生産力の意味

2.3.1 生産力の種類 ………………...……………………………. 2.3.2 生産のサイクル ……………………………...…………...

vi

会社の 第三章 会社の概観 3.1 会社の歴史 ……………………… ..…………………...….........….. 3.2 会社のプィション及びミション…….…………...................................... 3.3.1 モト ………………………..……….................................... …………………...….. 17 22 22 22 23 24 24

3.3.2 品質方針のミッション及び環境 3.3.3 七つ会社の原則 3.3 会社のロゴ 3.4 組織構造

………………………………………….

……...………………………………………………… …………………………..............................................

第四章 討論 4.1 パナソニックゴベルエネルジインドネシア企業における BF-BG01 (新型)の懐中電灯の生産力を増加する努力 4.1.1 ラインバランチン .....……………... 30 30 31

..........................................................

4.1.1.1 1 行目の BF-BG01 のラインバランシン (Solder cord)

4.1.1.2. 3行目の BF-BG01 のラインバランシン(Socket Assy) 36 4.1.1.3 7 行目の BF-BG01 のラインバランシン (Assembling 42

Product) ……………………………………………. 4.1.2

パナソニックゴベルエネルジインドネシア企業における懐中 電灯部の5S の応用 ......................................................... 4.1.2.1 整理 4.1.2.2 整頓 4.1.2.3 清掃 ................................................................... .................................................................. ................................................................... vii 47 48 50 51

4.1.2.4 清潔 4.1.2.5 躾け

...................................................................... ......................................................................

51 52

4.1.3

パナソニックゴベルエネルジインドネシア企業における懐中 電灯部の監督 ............................................................... 52

4.2

パナソニックゴベルエネルジインドネシア企業における懐中電灯部 の懐中電灯を生産過程 ................................................................... 54

結論と 第五章 結論と提案 5.1 結論 ………………………………………………………………… 5.2 提案 …………………………………..…………………....……...... 58 59

viii

第一章 序論

1.1

問題の 問題の背景

最近、貴社の生産力の効果は最高か最低か。この機会に、筆者は生産力の 改善にかんして説明する。それに、生産力の効果を最高するために何かい いことができるのを説明する。それから、生産成長を造絶えず、(収益性 と生産性)仕事の達成が増加になるまで説明する。世界では設備に満足で きない人々とともに、必ず毎会社は連続的に生産力を増加し、改善し、発 達しなければならない。

生産力は会社を発達するために大切な部分である。その上、法人資産の発 達ために、会社が最高の利益を得る。それに、カスタマーから敬意も得る。 ナスシオン(2005 年:15)によって、経済学には生産力はインプットと 費用とオートプットの割合である。この説明によって良い発達の会社は良 い 生 産 力 を 要 る 。 必 ず 効 果 志 向 の プ ロ グ ラ ム で あ る (Result-Oriented Program)。

会社の生産力を増加するためには大変だと思う。部下から上司までいい協 力を要る。会社の生産力が大切なことなので、インドネシアでの会社は収

2

入を増加するために、創造的な意見を出し、改善をつづけ、良い生産力も やる。その以外、自由主義のシステムがあるから、インドネシアでは工業 の競争状態がもっと窮屈になっている。それほど、インドネシアは競争の グローバル市場へのを戦うはずである。インドネシアでの会社は競えなけ れば、インドネシア工業の発達のためにもっと大変になっている。

その以外、安い物が欲するインドネシアの社会の精神でインドネシアの工 業は発達しにくいのを引き起こす。だから、輸入物は値段が低くて同じ設 備が増えていく。そのために会社の生産力の増加を高め、性質物を収得し、 低い値段のために改善を続けるのが必要である。それでグローバルで競争 するのができる。

生産力を増加するように、インドネシアには1970年から品質管理概念 (quality control cycle)を取り入れた。RELASATI(計画、行う、診断、行為) になるインドネシア語で翻訳した PDCA (Plan, Do, Check, Act) の近接で、

全社的品質管理(TQC)で DELTA(8 つのステップ 7 通行)になるイン ドネシア語で翻訳したのを応用する。しかし、今まで大幅の改善がまだ指 摘しない。

3

最近、生産力の増加の努力は新しいことではない。世界にほとんどすべて の会社は会社の生産力の重点を置き、特に製造企業である。その生産には 効果的で能率的な製造の過程を要る。それで入手満足結果と目的の達成が できる。

インドネシアには精力で動作する会社が大勢である。例えばマンガン乾電 池 (Manganese Dry Battery) や 、 リ チ ウ ム コ イ ン 乾 電 池 (Lithium Coin Battery)や、懐中電灯(Torch Light)や他の支援要素である。一つはパナソ ニックゴベルエネルジインドネシア企業またわ PECGI に省略される。

パナソニックゴベルエネルジインドネシア企業は形、関数、利益にに基づ き色々な懐中電灯を生産する。しかし、この論文に筆者は BF-BG01 タイ プの懐中電灯にかんして知り続ける。それほど、筆者が “西シカラン・ ベカシ・パナソニックゴベルエネルジインドネシア企業における BFBG01(新型)の懐中電灯の生産力を増加する努力” を書きたい。

1.2 問題の提起 問題の 上の問題の背景によって、論文の問題の提起は、すなわち: 1. パナソニックゴベルエネルジインドネシア企業における BF-BG01 (新型)の懐中電灯の生産力を増加する努力のはどうであるか。

4

2. パナソニックゴベルエネルジインドネシア企業の生産力に対する BF-BG01(新型)の懐中電灯の生産の過程はどうであるか。

1.3 論文の目的 論文の この論文の目的は、すなわち: 1. パナソニックゴベルエネルジインドネシア企業における BF-BG01(新 型)の懐中電灯の生産力を増加する努力を説明する。 2. パナソニックゴベルエネルジインドネシア企業の生産力に対する BFBG01(新型)の懐中電灯の生産の過程を説明する。

1.4 論文の役割 論文の この論文の役割は、すなわち: 1.4.1 会社のため a. 会社員の仕事を軽快する。それに仕事も効果的で効率的におわ られる。 b. 会社へも社会へも教育を近づけるための政府 のプログラムを実 行し、それで常に教育プログラムと適合がある。
つね てきごう せいふ

1.4.2 大学のため a. 大学に職業が要さえる学生の能力を知らせてあげる。

5

b.

教師スタッフは営業にかんする新しい知識を受けられ、テクノ クラート大学における勉強の材料として、使えられている。

1.4.3 学生のため a. 新経験を受け、仕事界では大学で勉強した熟練を応用してみられる。 b. 社会生活にも仕事にも対抗する問題を解決したり実行したりするよ うに大学生の考え方を 成 熟 させられる。
せいじゅく たいこう かいけつ

1.5 データを集める方法 データを集める方法 この論文のデータを集める方法はデータの召集を支えるために、筆者はこ の論文の書き間に有益があるいくつか方法を使う、すなわち: 1. 観測する 筆者は直接に会社で研修実習を実行する。この会社で生産の過程に 関係する活動がたくさんある。 2. 面接 データを集める時、筆者も会社員に面接で近接する。会社員にいく つかの問題を聞く。 3. 参考文献 「ライブラリーリサーチ」
かんそく

データを集める時、筆者もこの論文に使う参照研修実習する。関係 がある題材の本を読む。

6

4. 電気技術 筆者もデータを集める時、電気技術を使う。例えばインターネット である。 1.6 論文の書き方 論文の この論文の書き方は、すなわち:

第一章序論 この章は問題の背景、問題の提起、論文の目的、論文の役割、データを集 める方法、論文の書き方を説明する。

第二章議論敵根拠 この章は生産性の意味と生産の意味と生産力の意味を説明する。

第三章会社の概観

がいかん

この章パナソニックゴベルエネルジインドネシア企業の設立の歴史、ビジ ョンと品質方針、標語、構造組織、各部の職務を説明する。

第四章討論 “パナソニックゴベルエネルジインドネシア企業 BF-BG01(新型)の懐中 電灯の生産力を増加する努力にかんして説明する。

第五章結論提案

7

この章は討論からの結論と提案を含む。 参考 同封

第二章 議論的根拠 議論的根拠

生産物の 2.1 生産物の意味 インドネシア語辞典によって、「2007:896」生産物は生産過程で物または
こうせき

功績が作られ、利益が加えられる。それに、結果の生産過程になる。アミ

くわ

ルーラー様によって、「2005 年:136」生産物は市場の必要と市場の希望を 満足するし、消費されるし、使われるし、所有されるし、注意されるため に、何かを市場に勧める。
すす しょうひ しょゆう

生 産 物 も 二 グ ル プ で 解説 が で き る 。 そ れ は 消 費 者 の 生 産 物 (customer product)と工業の生産物(industry product)である。消費者の生産物は自分で 消費されるための生産物を買われるが、工業の生産物は個人 または組織 (会社)ビジネスを加工するための生産物を買われるである。
かこう こじん そしき

かいせつ

生産の 2.2 生産の意味 インドネシア語辞典によって、「2007 年:896」効果を出す過程、収入であ る。アーヤリ様にとって、「2006 年:6」生産は新しい利益を引き起こす活 動または新しい利益を作られる活動である。セントノ様によって、「2007

9

年:20」経済の原則 に基づいて追加と利益の点がもっと役に立つ品物また は功績を作られるための活動である。
こうせき

げんそく

生産力の 2.3 生産力の意味 インドネシア語辞典によって、「2007 年:897」生産力は何かを産するため の能力つまり生産力である。ナスシオン(2005 年:15)によって、経済 学には生産力はインプットと費用とオートプットの割合である。 ガスパース様によって、「2007 年:211」もしトップマネジメントは Master Improvement Story と観点を発達ステップで組織の優先モデルを制御したり、 応用したりすることができる。学ぶと能力の発達 戦 略 を応用絶えずし、 生産費を引き絶えずし、消費者と販売を発達絶えず、生 産 成 長 を造絶え ず、(収益性と生産力)仕事の達成が増加になる。
はんばい せいさんせいちょう つくりた おうよう せんりゃく かんてん ゆうせん せいぎょ

2.3.1

生産力の 生産力の種類
たんじゅん そくてい

ガスパース様によって、「2000 年:133」 単 純 な生産力の測定モデルは比 の接近オートプットで割った値生産力の測定のインプットに基づいての接 近である。それに生産力の測定の種類が三つある、すなわち: a. 部分的な生産力の測定
せっきん

10

部分的な生産力つまり単一要素生産力(single-factor production)と呼ば れるのはオートプットを入手するための使われる因子とオートプット と比べることを説明する。

生産力=

オートプット インプット

これは部分的な生産力の測定の例 労働者の生産力は測定される労働者のインプットのための部分的 な生産力の測定である。 労働者の生産力=
オートプットの合計
労働者のインプット
だん

そのインプットと言うのは中断がなく仕事を終えるための労働者 が要る時間合計である。労働者の生産力つまり1時間に Man Hour と言うのはへう金的平均的な能力で仕事をやる労働者である。 労働者の生産力=
労働者の全体の時間 労働者の補償費
ごうけい

労働者の生産力=

なくなる総労働時間 総労働時間当たりの全体の時間の特定 生産した単位数 労働時間数

労働者の生産力=
しほん

生産力の資本は資 本 投 入 量 のための部分的な生産力の測定である。
オートプットの合計 資本投入量

しほんとうにゅうりょう

生産力の資本

11

生産の素材は素材のインプットのための部分的な生産力の測定で ある。 生産の素材は
でんげん

そざい

そざい

オートプットの合計
素材のインプット

生産力の電源は電源のインプットのための部分的な生産力の測定 である。 生産力の電源 =
オートプットの合計
電源のインプット

生産の有効性は設定した目標で得られるオートプットに基づいて 生産の活動の部分的な生産力の測定である。測定は:
オートプットの合計 生産の目標
そくてい

生産の有効性

部分的な生産力の測定の利益は: 1. 分かりやすいし、データを得やすいし、生産力の やすい。 2. 部分的な生産力の測定の指標がある、または 業 界 に得やすい。 3. 総生産力の指標と使えば必要な部品を改善するためにいい診断ツール である。
しひょう しんだん しひょう ぎょうかい しすう

,指数を数に入れ

12

部分的な生産力の測定の 弱 点 は: 1. 部分的な生産力の測定しか使わなければ、効果は標準になることがで きない。だから、損失を起こせる。 2. 全体的な生産費を上げることの説明ができない。 3. 測る部分だけ改善する。 4. 利益の制御のに、良くない。
せいぎょ はか

じゃくてん

b. 全要素生産力 全要素生産力はオートプットを得るための 純 粋 なオートプットと
しほんとうにゅうりょう じゅんすい

ぜんようそ

資 本 投 入 量 の資本金と労働者の比較 を示 す生産力である。純粋なオ
き き りょう さ

ひかく

しめ

ートプットは買ったサービスと機器 量 とオートプットの合計の差 で ある。この種類ではインプットの因子は労働者の因子と資本しかない。
純粋なオートプット 資本投入量+労働者のインプット
いんし

生産力

オートプットの合計 買った機器とサービスの量 資本投入量 労働者のインプット

全要素生産力の測定の利益は: 1. 会社のデータは得やすいである。

13

2.

当たり前、経済的から考える。
じゃくてん

全要素生産力の測定の 弱 点 は: 1. 電源のインプットと 原 料 のインプットの 影 響 を知らない。 2. 管理は生産の効率化とオートプットの付加価値の関係を分析しにくい である。 3. 全要素のインプットで資 本 投 入 量 と労働者のインプットだけ考慮す る。 4. 比較のためのデータは得にくいである。
しほんとうにゅうりょう ふ か か ち かんけい げんりょう えいきょう

c. 総 生 産 力

そうせいさんりょく

総生産力はすべてのインプットの因子からオートプットの合計の比較 を示す生産力。だから、総生産力の測定はオートプットの生成を努力 ですべてのインプットである。 生産力

オートプットの合計 インプットの合計

総生産力の測定の利益は: 1. 計算ができる全オートプットとインプットの
じっさい けいざいじょうきょう はんえい りつ

,率を考える。だから正

確で会社の実際の 経 済 状 況 を反映している。

14

2. もし部分的な生産力の測定で使えば、もっと効果的な行動をやるため に管理部の注目を引ける。 3. 感度解析は使いやすい。 4. 総費用と接続されやすいである。
そうひよう せつぞく かんどかいせき か ん り ぶ

総生産力の測定の弱点は: 1. 生産物の 水 準 と消費者の水準に計算 のためのデータを得にくいであ る。 2. 部分的な生産力も全要素生産力と同じに、不明は考えない。
すいじゅん けいさん

その他に、生産力の測定の指標を選ぶために会社の生産力の増加の目標が ある会社の 直 接 な必要性を 参 照 しなければならない。測定の指標は: a. 生産部での生産力の測定 b. 購買部での生産力の測定 c. 工学部での生産力の測定 d. マーケティング部での生産力の測定 e. 人事部での生産力の測定 f. 情報システム部での生産力の測定 g. 財務部での生産力の測定
ざ い む ぶ こうばいぶ ちょくせつ さんしょう しひょう

しひょう

15

h. 研究と設計部での生産力の測定

2.3.2 生産力のサイクル 生産力のサイクル ステップ1 生産力の測定

ステップ 4 生産力の増加 ステップ 3 生産力の計画

ステップ


ひょうか

生産力の評価

2.1

生産力のサイクル

生産力のサイクルに基づき、生産力の測定のプログラムは工業のシステム から生産力の測定で始まらなければならない。生産力の測定後、次のステ ップは所定の計画と比較するために生産力を評価する。実際の生産力の水 準と計画の間に発生したギャップは評価しなければならない生産力問題だ し、生産力のギャップが起こるのは原因を見つける。次はこの評価の効果 に基づき、短期的とか長期的とか達成される生産力の目標を再計画する。 計画した生産力のターゲットを達成たり、生産力を発達し絶えずだたりす る改善プログラムをやることができる。工業のシステムで連続的に生産力 の改善を達成するためにそのサイクルを連続的に繰り返する。(ガスパー ズ、2000:137)。
さいけいかく ひょうか ひかく ひょうか じっさい

第三章 第三章 会社の概観 会社の

3.1 会社の歴史 会社の
パナソニクゴベルエネルジインドネシア会社の設立の歴史は Pabrik Diesel 会

社と Traktor (PADITRAKTOR)会社

から分離されない。Raya Bogor Km. Drs.H.Thayeb
もくてき

ぶんり

29 Gandaria Pekayon, 東 ジ ャ カ ル タ ど う り に . Muhammad Gobel 様は 1962年に

この会社が説された。主な目的
しえん

の Padi Traktor 会社が設立するのはは農業セクターが支援する生産物を生産
するし。近代的な農業の応用で農民の生活水準画を上げれる。
きんだいてき

Padi Traktor 会社で

エンジンが生産されたのは

ヘンドツラクトーやツ

ラクトーやライスマイーリンなどである。そのほかに、Padi Trakor 会社 はインドネシアに製造元の最初の 3 輪 車 として知られる、それはベモと 言う名前である。その時に農民の生 活 水 準 はまだ低くて農業セクターが 不利ので
せいひん せいかつすいじゅん ひく さいしょ りんくるま

農民の購買力は

Padi Traktor 会社で生産する近代的なハイテ
はんばい

ク製品がとても低いである。このことは製作会社の製品を販売されにくい のがもたらす。ですから、会社の発展に複雑になる。
はってん ふくざつ

18

この様子を観察してから、会社の創始者として Drs.H.Thayeb Muhammad Gobel 様は会社の活動を転送するために具体的な措置を取った。1971 年11月に、Padi Traktor 会社は Matsusita Electric Industrial 会社と技術 協力協定を
おこな ぐたいてき そ ち

そうししゃ

行 われた。Thayeb Muhammad Gobel 様とたかし様で署名 五月に販売された National バッ UM-1 Hyper という

された。最初の製品を生産されたのは

テリーである。この電池の種類は二つある、それは 名前で、120労働者を 吸 収 し、生産能力は る。
きゅうしゅう

1 日あたり 20 万個であ

一か月後、UM-3 Hyper バッテリーは1972年12月06日にその時産 業大臣を務めた M.Yusuf 様に Padi Traktor 会社の就任を行われた。 この会社は急速に開発になった。このことは新しい種類電池の生産を増や すのが 証 明 できた。UM-2 Hi Top タイプのは02月に生産した、197 5年07月に UM-1 Pelita タイプを生産した、1976年02月に UM-1 Hi Top (BA-30)タイプを生産し始めた、特に目的のは ABRI のためである。 1981年01月に UM-3 Hi Top と UM-3 Neo Hi Top を生産するために UM-3 タイプ新しいラインを追加された。そして、1983年08月に
しょうめい かいはつ つと

19

Zinc Cloride タイプと用紙のライン(P/ L)タイプとして知られて高品質 な電池を生産するために
でんち

UM-1 NAS 新しいラインを追加された。

生産の仕組みの開発があるし、新しいマチンを来させられるし、電池の性 質は増加した。だから、市場では国内外で競争ができた。1984年03 月に このことはアメリカ大陸へ
ゆしゅつ しょうめい

UM-1 NAS (PANASONIC)タイプを 輸出つづけた。例えば、 バヌアツや クウェート

最初の輸出で 証 明 できた。そして、他の国々へ トーゴや や パプアニューギニアや フィジーや

サウジアラビアや
ほんこん

オーストラリアや

オマーンや

ナイジェリアや

台湾や

香港や

日本などである。

拡大に関して、1987年01月23日に

Padi Traktor 会 社 は

Matsusita Electric Industrial (MEI) Co. Ltd と Matsusita Industrial Battery Industrial (MBI) Co. Ltd と Matsusita Gobel Battery Industry (MGBI)会社 協力を署名された。
しめ ぜんせかい ひろ

という名前合弁会社を説するために
はってん

日 以 は MGBI 会 社 が 急 速 な 発展 を 示 し て い る 。 全世界 に 広 げ ら れ た 生産実績がマークされた。南アフリカ、中国、アジア(香港)や中東(ア フガニスタン、アラブ首長国連邦、サウジアラビア)、コンチネンタル太
せいさんじっせき

20

平洋、ニュージーランド、オーストラリア(米国およびカナダ)は、アメ リカ合衆国を含む。

市 場 の 需要 を 克服 す る と 生 産 能 力 の 増加 の た め に 、 kawasan Indusrti Gobel Bekasi で新社が説された。この会社は
しせつ げんだい

じゅよう

こくふく

せいさんのうりょく

ぞうか

ガンダリア会社

より太

鼓簿な施設と現代である。1995年06月中旬にこの会社は動作し始め た。MGBI 会社は国々で最大規模の品質な電池プロデューサーを示すこと ができる。方法はタイムリーに配信で、値段と品質の分野で 競 争 するこ とができる。
はいしん ねだん ぶんや きょうそう ひんしつ でんち しめ

いじ

,維持する製品の品質 の一貫性 の能力の証明するために1995年12

ひんしつ

いっかんせい

月31日に Manganese Dry Battery 部門と Torch Light 部門に品質マネジ メントシステムの生産だし、インストールだし、サービスこ、ISO;1994
にんしょう

認 証 を取得で MGBI 会社は国際的な認識を取得した。1997年02月
しゅとく にんていかんきょう

にんしき

しゅとく

24日に MGBI 会社も国際的な認識を取得し、認 定 環 境 マネジメントシ ステム ISO 14001:1996 を取得して。MGBI 会社はインドネシアに環境 に優しいを認識された電池プロデューサーである。
やさ にんしき でんち

21

1999年03月01日に Litium 部門が加わるので、MGBI 会社の部門は
ふたた

再 び増加である。最初は Litium 部門が1996年09月05日に説され

ぞうか

た Panasonic Battery Indonesia (PT PBI)会社の部門である。日本会社の に この会社を説するのは Project T という東南アジアプロジェクトから 東南アジアという意味である。

一つの実現で、T は東南から言葉で

インドネシアで会社設立の理由は東南アジアの市場ニーズを満たすためで ある。インドネシア は東南 アジア の 中 央 にあるので。 商 品 の 流 通 を
えんかつ い ん ど ね し あ とうなん あ じ あ ちゅうおう しょうひん りゅうつう

しじょう に

円滑になった。それに、他の理由もある。 修 飾 された労働者と 材 料 を
しせつたてもの しよう うんえいじょう じもときぎょう

しゅうしょく

ろうどうしゃ

ざいりょう

しゅとく

取得しやすいし、施設建物 の使用 が 運 営 上 の場所ために、地元企業 があ

る MGBI 会社というのは PBI 会社と協力した。

2000年07月20日に製品のリスクが高くて、自動車業界で使用ため に、Litium 部門も QS 得するで 9000 の品質マネジメントシステム(QSM)を取

国際的な認識を取得した。

22

3.2

会社のビジョンとミッション 会社のビジョンとミッション

教えることのパナソニックゴベルエナージインドネシア有限会社のビジョ ンとミッションは品質方針ミッション及び 環境や七つ会社の原則や会社の 火星の中にある。すなわち:
1. モト

“消費者の満足は私達の生き及び高い品質はこきゅ”。

まんぞく

およ

2.

品質方針のミッション及び環境 パナソニックゴベルエナージインドネシア有限会社の目的はグロバ ル的になる会社や環境安全及び消費者にひょうていする。実現され るように、パナソニックゴベルエナージインドネシア有限会社の約 束:
a. b.

ずっととして環境及び品質管理システムを適用する。
仕事の生産性を増加するように全ての会社員の能力や知識や専門を
はってん

てきよう

発展させる。 製作品や活動や環境の規制をしたがう。
きせい

c.

d. e.

生産する活動からの環境汚染を防ぐ。
環境及び品質の演奏増加することのために、ずっと治すすることをす る。

かんきょうおせん

ふせ

23

3.

七つ会社の原則 会社の 一日中の活動をさせるに、ゴベルのグルプに全ての会社員は七つ会 社の原則の基づいてで仕事をする、すなわち: 1. 工業で国にちゅぎする 目的は社会平和及び進歩することのために、繁栄をあげる。
せいじつおよ こうせい

2. 誠実及 び公正 する。 自分の事と会社の事も誠実と公を行動するべきである。 3. 調和で協力をする。 調和で協力をするべきである。たがいに信じて、責任である。 4. 治すすことのために努力する
自分及び会社もようさをたっせいするために努力するべきである。
き し ちょうわ

5. 優しいと騎士をづる。 活動と会話は優しくこせいして、騎士だし、ほかの人を尊敬及びそん
ちょうするべきである。

6. 時代の進歩と自分を合わせる。 時代発展におじて、進歩のために自分を合わせらなければなら ない。 7. 感謝することをするべき。 神様、社会、民族及び国に感謝するべきである。
かんしゃ

24

3.3

会社のロゴ 会社のロゴ

3.4 組織構造 組織構造 組織構造は会社に一つの大切なことで、組織構造が組織図の形に書いて、 それから、この組織図が会社の形とうりに書く。組織構造は組織構造にす べての組織の部の責任と管轄と義務を書いたから、活動を進めるために使 える。であるから、会社で全部活動に調和な協力を達成する。

事実に、組織はグラフで説明ができて、だから、すべての組織部の責任と 義務を分かる。パナソニックゴベルエーネールギの組織構造は付録のペー ジにいる。しかし、これで Torch Light 部の組織構造の義務と管轄を説明 する。 1. Manager 課長 a. 部長の仕事を支配して、管理する b. ウェアホースと購買部の活動を管理して、指揮される。

25

c.

生産部と生産計画管理部の活動を管理して、指揮される。

d. 部と QA 部の活動を活動を取り決めて、管理する

2.

ウェアホースと購買部の部長 a. ウェアホースと購買部の活動を管理する b. 生産するプロセスに使う材料とパートとスペアパートを注文し て、道具と機械とモールドディーもかった、直接またわ間接的 である。 c. 輸入またわ地域的、品質とコストとデリバリーの要素を注意す る。 d. 分析と交渉とモールドでィーと機械を買うのを価格を作る。 e. 材料とモールドディーと機械などを買ったを払うプロセスにす る。 f. サプライヤーとコーディネーター(ウィンドウペーサン)は、 すなわち:注文や品質やコストやデリバリーやモールドディー などがある。 g. イタコナ活動と材料の合理化のコーディネーターになる。 h. 購買材料を行政管理で、モールドディと機械とサプライヤーに 道具を貸される。 i. j. 関税でも行政管理である。 安全や品質や場所やインベントリーなどを考慮する。

26

k. l.

買った材料をかくす、受ける。 サプライヤーと生産部に必要されるモールドディと機械と道具 と材料を送る。

m. サプライヤーの能力を上げるではコーディネーターになる。 n. 購買部スタッブには指導と訓練とトライニングにする。 o. 購買の管理の下で道具や設備や世話を守って、看護する。 p. 購買部の活動の継続的改善するためにイニシアチブにする。 q. 上司に、購買部での活動をレポートする。

3.

生産計画管理部と生産部の部長 a. インホースと生産計画管理部と生産部の活動を管理する。 b. 消費者から注文をフォローアップにして、コーディネーターに なって、注文を受けて、生産計画を作って、管理して、責任し て、デリバリーの制御のルールーによって、消費者に送るまで に完了をかくす。 c. 生産する道具とジッグと機械を作って、看護する。

d. 作業指示書を作って、直す。 e. 安全とデリバリーとコストと品質を注意するので生産する活動 にする。

27

f.

生産する活動「生産性 、効率 、損失 、コスト 、等 」が継続的改 善する。

せいさんせい

こうりつ

そんしつ

とう

g. 商品について、会社員と消費者にトライニングを上げる。 h. 生産部の管理の下で道具と設備と世話を守って、看護する。 i. フォローアップでは消費者から見つける問題が再生積極的な役 割にする。 j. 会社員ためにトライニングと指導と訓練にする。

4.

技術と品質保証の部長 a. 技術と品質保証の活動を管理する。 b. PFOS, Safety がある環境 IQC (Incoming Quality Control), PQC (Production Quality Control 供給者に生産過程から注文される機 械し、材料 part, mold die, tooling を責任する。 c. mold die し、デザインの交換または新デザインし、デザインを 改善するし、デザインを造ることについて調整者になる。 d. サプライヤーに貸す道具と機械とモールドディの品質を管理す る。 e. フォローアップでは消費者から見つける問題が責任して、コー ディネーターになる。

28

f.

生産するプロセスのサプライヤーとパナソニックゴベルエネル ギーインドネシア有限会社で品質を管理する。

g. イタコナ活動と合理化のコーディネーターになる。 h. 購買ぶとサプライヤーの能力を上げるために協力する。 i. j. k. l. 儀実部の管理の下で便宜と道具を看護する。 商品について、会社員と消費者にトライニングを上げる。 儀実部のスタッブためにトライニングと指導と訓練にする。 上司に、儀実部での活動をレポートする。

5.

部長の生産技術 a. 生産するプロセスの機械と道具を守って、看護する。 b. 生産部の管理の下で機械と道具を責任する。 c. 生産部の部長と調整して、ラインで機会を変化するプロセスに 再生積極的な役割にする。 d. 生産の道具の継続的改善するためにイニシアチブにする e. 上司に、生産する道具を直して、與えられるついてレポートす る。

第四章 第四章 討論

7.2 パナソニックゴベルエネルジインドネシア 企業に おける BF-BG01 パナソニックゴベルエネルジインドネシア企業 に BF企業 (新型)の懐中電灯の生産力を増加する努力 新型) 懐中電灯の生産力を増加する努力 する

1.

ラインバランシング

ラインバランシングと言うのは毎オペレーターの生産のバランスを知って いるための懐中電灯の生産の観測である。この観測は生産でオペレーター がかかる時間を計算することによって行われる。この観測で、生産の弱点 が知られる。だから、リーダーは生産活動にある問題を見つけやすい。そ れに、その問題を解決する。

最近、この事が WIP を作られるかどうか注意しなくてジョブスターショ ンからバランチンを注意するだけ伝統的な近接に基づいてラインバランチ ンの活動をたくさんある。ラインバランチンは最適タジェット100パー セントを届くのに(全部のジュブスターションは同じ仕事負担があっても もしかしたらこの事は大変である)しかし、もし takt time からだいたい cycle time のジョブスターションはもっと大きい、この事は顧客に待ち時 間が長い間に作られる。反対にもし takt time からだいたい cycle time の ジョブスターションはもっと小さい、この事は inventory 作られる。 (http://meidii.multiply.com/journal/item/14/Line_Balancing_dalam_Lean_M anufacturing)

31

パナソニックゴベルエネルジインドネシア企業の生産の行目は8つある。 しかし、BF-BG01(新型)の懐中電灯を生産する行目は三つある、それは 3 行目と1行目と7行目である。

1. 1 行目の BF-BG01 のラインバランシン 行目の BFラインバランシン(Solder cord) リスト11 行目の BF-BG01 のラインバランシン(Solder cord)
1 LED+ Resistor Assy 0.01 1.98 0.71 0.011 0.014 0.76 0.78 0.73 0.010 5,01 合計 |Ti - TT| 5,28 時間の 時間の合計 |Ti - TT|の合計 の
スターショ ン

2 Solder LED+ Resistor 0.14 2.56 0.05 0.1586 2.120 0.0628

3 Solder Cord Black+Red 1.29 4.93 2.73 1.34

4 Solder Cord Black+Red 1.29 4.93 2.73 1.34

5 Check Curent + Function 0.93 1.53 0.56

6 Hot Melt PCB Bottom 0.63 2.36 0.78 3.99

5,089 5,20

10,29 0

10,29 0

3,02 7,27

7,76 2,53 41,5 20,28

説明: TCT |Ti - TT| = 一番長い時間の合計は 10,29 秒 = 一番長い時間の合計の点
びょう

上のリスト1から一番長い時間の合計が知れるのはジョブスターション3と4、時 間は 10,29 秒である。だから、グラフィックで説明ができる。

32

12,00 10,00

生産に時間 生産に

8,00 6,00 4,00 2,00 0,00 1 2 3 4 5 6

ジョブスタション グラフィック1の図 だから、LBL (Line Balancing lost)と言うのはジョブスターションの合計 と分ける|Ti - TT|の合計、それに、TCT と掛ける。この公式を使うのは LBL (Line Balancing Lost)=
| |の合計

ジョブスターション

上のグラフィック1の図にはっきり見える。実、六つあるジョブスターシ ョンで、一番長い生産するのはジョブスターション3と4である。TCT は 10,29 秒である。|Ti - TT|は 20,28 秒である。だから、上の LBL (line balancing)が知れる。 LBL (Line Balancing Lost) =
, ,
こうしき

,公式を使って、

32,85%

上のリストから生産過程はあまり釣り合わない。LBL は 32,85 パセントで ある。ョブスターション5の(Check Curent & Function)が要られる時間は 低いが、ジョブスターション3と4の(Solder Cord Black & Red)が要られ る時間は高いである。

33

だから、LBL を減らすため、またははっきり応用できる意見で生産力を発 達ために近接があらなければならない。そのリストからどこの理想的に要 るジョブスターションが要約できる。

リスト2理想過程の意見

Idea Reduce Process
A 1 2 3 4 5 B Without hot melt & process Solder cord & check current Resistor insert with loop W/o spacer LED LED & Resistor combine process Process PCB assy to supplier (resistor, LED, Cord, PCB assy)

Merit
reduce 1 operator reduce 1 operator easy look reduce material & process cycle

Expect

Need 1 solder machine

1

上のリストから何かが改善を要るし、生産を最高するために応用されるの を知っている。だから、行目1(solder cord)のラインバランシンの観察 は:

34

リスト3改善を応用した後のラインバランシン(solder cord) 1 スター ション
LED+Re sistor Assy

2
Solder LED+Re sistor

3
Solder Cord Black+Re d

4
Solder Cord Black+Re d

5
Check Curent + Function + Hot Melt PCB Bottom

6
Check Curent + Function + Hot Melt PCB Bottom

合計 |Ti - TT|
時間の 時間の合計

0,0126 1,98 0,71 0,011 0,0136 0,76 0,78 0,73 0,0102 5,0074 5,7726

0,1368 2,56 0,0512 0,1586 2,12 0,0628

1,29 4,93 2,73 1,34

1,29 4,93 2,73 1,34

0,93 1,53 0,56 0,63 2,36 0,78 3,99

0,93 1,53 0,56 0,63 2,36 0,78 3,99

5,0894 5,6906

10,29 0,49

10,29 0,49

10,78 0

|Ti - TT|の合計 の

10,78 0 52,2368 12,4432

説明: TCT |Ti - TT| = 一番長い時間の合計は 10,29 秒 = 一番長い時間の合計の点

35

この意見を応用した後、重要な時間の変化が見られる。しかし、この事は低 いまたは長い時間が要られる各々ジョブスターションじゃなくて、生産の行目で 生産力の均衡である。上のリスト3から、グラフィックはこのように説明される。
12

生産の時間 生産の

10 8 6 4 2 0 1 2 3 4 5 6

ジョブスタション グラフィック2の図

説明: 改善した後、ラインバランチンはもっと良かった。LBL(Line Balancing Lost)は減れる。だから、公式で数えられる。

LBL (Line Balancing Lost) =

|Ti

TT|の合計

ジョブスターションの合計 x TCT

リスト3とグラフィック2から上の六つあるジョブスターションがみられ る。一番長い時間の合計(TCT)はジョブスターション5と6で、時間は 10, 78 秒。だから、上の公式を使って、LBL (line balancing)が知れる。

36

LBL (Line Balancing Lost) =

, ,

19,24%

ラインバランチンを観察した後のデータと観察する前のデータと比べると 重要な違いがある。それはラインバランチンを観察する前に LBL が 32,85 パセントで、ラインバランチンを観察した後は 19, 24 パセントである。 だから、LBL は減らし、13,61 パセントになる。

2. 3行目の BF-BG01 のラインバランシン(Socket Assy) 行目の BFラインバランシン リスト4の3行目の BF-BG01 のラインバランシン(Socket Assy)
番 スター ション 1 Stem pel 2 PCB Assy 3 Press Collect or dan hot Press 1,31 4,2 0,71 4 pemas angan Collect or 5 Pemasa ngan Contact Piece 6 Penyold eran Contact Piece 7 Penyol deran Collect or Assy 2,79 5,82 1,28 8 press Contac t piece dan Collect or 1,44 2,18 0,78 0,61 5,01 4,88 50,95 28,17

1,21 0,99 1,21 0,78 合計 4,19 |Ti - TT| 5,7 時間の 時間の合計 |Ti - TT|の合計 の

1,77 1,33 2,91 1,79 0,67 8,47 1,42

0,58 0,52 3,71 0,66 5,47 4,42

1,1 1,38 3,04 0,67 6,19 3,7

2,3 2,35 0,86

6,22 3,67

5,51 4,38

9,89 0

説明: TCT |Ti - TT| = 一番長い時間の合計は 9,89 秒 = 一番長い時間の合計の点

37

上のリスト4から一番長い時間の合計が知れるのはジョブスターション7、時間 は 10,29 秒である。だから、グラフィックで説明ができる。

12 10

生産の時間 生産の

8 6 4 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8

ジョブスタション グラフィック2の図

だから、LBL (Line Balancing lost)と言うのはジョブスターションの合計 と分ける|Ti - TT|の合計、それに、TCT と掛ける。この公式を使うのは

LBL (Line Balancing Lost) =

|Ti

TT|の合計

ジョブスターションの合計 x TCT

上のグラフィック3の図にはっきり見える。実、八つあるジョブスターシ ョンで、一番長い生産するのはジョブスターション7である。TCT は 9,89 秒である。|Ti - TT|は 28,17 秒である。だから、上の公式を使って、LBL (line balancing)が知れる。

38

LBL (Line Balancing Lost) =

28,17 8 x 9,89

= 35, 60%

上のリスト4とグラフィック3からどこかのジョブスターションで問題が あるかどうか知られる。上のグラフィック3に問題があるジョブスターシ ョンはジョブスターション2と7である。現実にははんだのジョブスター ションが長い時間を要る。そのリストからどこの理想的に要るジョブスタ ーションが要約できる。下にはラインバランチンを観察した後の意見であ る。

39

リスト5改善の意見 No IDEA Prod. Code by 1 Marking 2 w/o twisting cord 3 socket with lock pin Process Hot press 4 same solder method Cutting Black cord (-2 5 mm) w/o bending cord at 6 contact piece assy Solder machine used combine machine 7 (solder contact piece) Solder machine used combine machine 8 (solder collector) Socket assy combine 9 w/ Set Front Base Stampel marking to sub assy (LED, Resistor, PCB 10 Cutting) MERIT Reduce cycle time Reduce cycle time Easy locking PCB Reduce cycle time Reduce process cutting cord black Reduce process assy contact Reduce process get solder Reduce process get solder Reduce process F. Base assy (1person) EXPECT Jig Press Marking w/o hot melt

Jig cutting cord black

Reduce process (1person)

上のリスト5に生産力を最高するために何かを改善するかどうか知られる。 だから、ラインチランチン(sub assy)の行目は均衡になる。 これは(socket Assy)の行目3に改善した後のデータの変化である。

40

リスト6改善過程の意見
1 Stempel スター ション 2 PCB Assy 3 Press Collect or dan hot Press 4 pemas angan Collect or 5 Pemas angan Contac t Piece 6 Penyol deran Contac t Piece 7 Penyol deran Collect or Assy 8 Press contac t piece & resisto r 0,78 1,75 0,61 1,16 0,34 4,64 0,8 34,37 9,15

0,53 0,78 0,98 0,49 合計 2,78 |Ti - TT| 2,66 時間の 時間の合計 |Ti - TT|の合計 の

0,81 0,81 1,83 0,92 0,37 4,74 0,7

1,01 3,53 0,48

0,48 0,87 2,1 0,44 3,89 1,55

0,62 0,96 1,99 0,48 4,05 1,39

1,33 1,91 0,57

2,37 2,35 0,72

5,02 0,42

3,81 1,63

5,44 0

説明: TCT |Ti - TT| = 一番長い時間の合計は 5,44 秒 = 一番長い時間の合計の点

この意見を応用した後、重要な時間の変化が見られる。しかし、この事は低 いまたは長い時間が要られる各々ジョブスターションじゃなくて、生産の行目で 生産力の均衡である。上のリスト3から、グラフィックはこのように説明される。 リスト6からグラフィックで説明できる。

41

8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8

生産の時間 生産の

ジョブスターション グラフィック4図改善の意見を応用した後のラインバランシン

改善した後、ラインバランチンはもっと良かった。LBL(Line Balancing Lost)は減れる。だから、公式で数えられる。

LBL (Line Balancing Lost) =

|Ti

TT|の合計

ジョブスターションの合計 x TCT

上のリスト6とグラフィック4の図にはっきり見える。実、八つあるジョ ブスターションで、一番長い生産するのはジョブスターション7である。 TCT は 5, 44 秒である。|Ti - TT|は 9,15 秒である。だから、上の公式を使って、 LBL (line balancing)が知れる。

LBL (Line Balancing Lost) =

9,15 8 x 5,44

= 21, 22%

42

ラインバランチンを観察した後のデータと観察する前のデータと比べると 重要な違いがある。それはラインバランチンを観察する前に LBL が 35,60 パセントで、ラインバランチンを観察した後は 21, 22 パセントである。 だから、LBL は減らし、14, 38 パセントになる。

3. 7 行目の BF-BG01 のラインバランシン 行目の BFラインバランシン(Assembling Product) リスト7。7 行目の BF-BG01 のラインバランシン(Assembling Product)

1
Sprin g Set Assy

2
Press L. Plate+ B. Case

3
Press Sw. Spring + Sw. Slide

4
Chec k Safet y B. Case

5
Assy F. Base & Safet y Chec k

6
Chec k On/ Off

7
Assy Prod. Blister

8
Assy Batter y& Card

9
Staple s

10
Inspecto r

11
Pe Bag+ Packin g C. Box

0,65 0,91 2,45 0,65

1,16 0,91 1,42 1,16 0,65

1,16 1,68 1,16 0,78 0,36

0,91 0,65 0,65

1,42 1,20 1,16 0,39

0,65 0,65 2,19 1,42 1,16 1,16 0,39 7,62

2,48 2,76 2,31 1,12 0,38

0,78 2,54 5,20 0,69

1,32 2,48 3,23 0,78

0,57 11,90 0,65

1,01 0,61 2,30 2,02


|Ti TT |

4,66

5,3

5,14

2,21 10,9 1

4,17

9,05

9,21

7,81

13,12

5,94

8,46

7,82

7,98

8,95

5,50

4,07

3,91

5,31

0

7,18 74,23 70,09

時間の 時間の合計 |Ti - TT|の合計 の

説明: TCT |Ti - TT| = 一番長い時間の合計は 13,12 秒 =一番長い時間の合計の点

43

上のリスト7から一番長い時間の合計が知れるのはジョブスターション10、時間 は 13, 12 秒である。だから、グラフィックで説明ができる。

14 12 10 8 6 4 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

生産の時間 生産の

ジョブスターション グラフィック5図

だから、LBL (Line Balancing lost)と言うのはジョブスターションの合計 と分ける|Ti - TT|の合計、それに、TCT と掛ける。この公式を使うのは

LBL (Line Balancing Lost) =

|Ti

TT|の合計

ジョブスターションの合計 x TCT

上のグラフィック5の図にはっきり見える。実、十一つあるジョブスター ションで、一番長い生産するのはジョブスターション10である。TCT は 13,12 秒である。|Ti - TT|は 70,09 秒である。だから、上の公式を使って、 LBL (line balancing)が知れる。

44

LBL (Line Balancing Lost) =

70,09 11 x 13,12

= 66, 78%

上のデータから生産過程の均衡はあまり釣り合わせない。LBL は 66,78 パセ ントである。前のジョブスターションと比べるとそれはもっと長いである。 だから、この状態はそのままにして、問題がたくさんある。その事は懐中 電灯の生産を影響する。そのリストからどこの理想的に要るジョブスター ションが要約できる。下にはラインバランチンを観察した後の意見である。 リスト8改善の意見 No IDEA Assy Spring set to 1 Supplier Reduce check Hook 2 method Make jig feeder 3 spring Modified storage Battery Case in side 4 Operator Modified Base Core Jig Press Switch 5 Spring Added core Jig 6 Press Switch Spring Front Base assy to 7 Socket assy process 8 9 Check On/ Off by Jig Check On/ Off Blister limits defect Air cleaning by air gun change to Air Blower Safety bat. Case Assy front base MERIT Reduce process (1person) Reduce cycle time Reduce cycle time EXPECT compare data w/ purchasing repair assy hook di supplier

Reduce cycle time repair jig press switch Reduce cycle time spring Reduce operator repair jig press switch check safety spring Reduce operator set front base Reduce cycle time Reduce cycle time jig check On/ Off

10 11 12

Reduce cycle time Reduce process (1person) Reduce process (1person)

Jig blower Combine check On/Off Combine check On/Off

45

上のリスト 8 に生産力を最高するために何かを改善するかどうか知られる。 だから、ラインバランチン(assembling product)の行目は均衡になる。上 の意見はジョブスターションに応用される。

リスト9改善過程の意見
1 Press L. Plate & B. Case 1,16 0,91 1,42 1,16 0,65 合計 5,3 2 Press Sw. Spring & Sw. Slide 1,16 1,68 1,16 0,78 0,36 5,14 1,67 3 Check On/ Off 4 Assy Prod. Blister 5 Assy Battery & Card 6 Staples 7 Inspector 8 Pe Bag & Packing C. Box 1,01 0,61 2,3 2,02

スター ション

0,65 0,65 1,42 1,16 0,39 4,27 2,54

0,68 0,89 1,86 1,12 0,38 4,93 1,88

0,78 1,86 3,2 0,69

1,32 2,48 2,23 0,78

0,57 5 0,65

6,53 0,28

6,81 0

6,22 0,59

5,94 0,87 45,14 9,34

|Ti - TT| 1,51 時間の 時間の合計 |Ti - TT|の合計 の

説明: TCT |Ti - TT| = 一番長い時間の合計は 13,12 秒 = 一番長い時間の合計の点

この意見を応用した後、重要な時間の変化が見られる。しかし、この事は低 いまたは長い時間が要られる各々ジョブスターションじゃなくて、生産の行目で 生産力の均衡である。上のリスト3から、グラフィックはこのように説明される。

46

リスト9からグラフィックで説明できる。
8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8

生産の時間 生産の

ジョブスターション グラフィック6図

改善した後、ラインバランチンはもっと良かった。LBL(Line Balancing Lost)は減れる。だから、公式で数えられる。

LBL (Line Balancing Lost) =

|Ti

TT|の合計

ジョブスターションの合計 x TCT

上のリスト9とグラフィック6の図にはっきり見える。実、八つあるジョ ブスターションで、一番長い生産するのはジョブスターション6である。 TCT は 6, 81 秒である。|Ti - TT|は 9,34 秒である。だから、上の公式を使って、 LBL (line balancing)を知れる。

LBL (Line Balancing Lost) = 8 x 6,81 = 17, 14%

9,34

47

ラインバランチンを観察した後のデータと観察する前のデータと比べると 重要な違いがある。それはラインバランチンを観察する前に LBL が 35,60 パセントで、ラインバランチンを観察した後は 21, 22 パセントである。 だから、LBL は減らし、14, 38 パセントになる。

釣り合わない生産過程を克服するために毎オペレーターはいい敏感といい 協力が上がられるのを要る。その他に、その目標を達成するためにライン バランチンの観察を要る絶えず。

パナソニックゴベルエネルジインドネシア企業 おける懐中電灯 企業に 懐中電灯部 4.1.2 パナソニックゴベルエネルジインドネシア企業における懐中電灯部の5S の応用

5S と言うのは時間の浪費とか力の浪費とか費用の浪費を減るために作ら れ る プ ロ グ ラ ム で あ る 。 5 S と 言 う の は 5 P ( pemilihan, penataan, pembersihan, pemantapan, と pembiasaan)になるインドネシア語で翻 訳した5S(整理、整頓、清掃、清潔、躾け)の近接である。
せいり せいそう せいけつ

ろうひ

48

1.

整理 このステップで標識の貼ることで活動の準備を使用される設備に整理 する。この標識の貼ることは活動過程で使われるとか使わない物また は設備に応用される。

標識の貼ることの結果にその物はとても重要(SP)、重要(P)、あまり重 要じゃない(TP)、重要じゃない(STP)が決められる。それに、物の取り 扱いの批判の基準 で入れる。その物は近くする(DK)、遠くする(DJ)、 捨てられる(DS)である。
きじゅん

毎日その物を使っていって、オペレーターに近くしなければならない のでその物は重要(SP)と言われる。その物を毎日殆ど使うので重要(P) と言われる。その物はあまり使わないまたは毎週あまり使わないとオ ペレーターに遠くしなければならないのであまり重要じゃない(TP)と 言われる。そのものは故障したので捨てられなければならないまたは 役に立たない物ので重要じゃない(STP)である。活動するために物の 鑑定の結果はリストで書いてある。

49

リスト10Solder Cordの行目 物の様子 SP * * * * * * * * * P TP STP DK DK DK DK DJ DK DK DK DK

番 1 2 3 4 5 6 7 8 9

物の名前 Mesin solder Kawat solder PCB Box Sampah Tang Intruksi Kerja Box kabel Kipas Penyangga PCB

合計 4 4 20 3 1 6 4 4 1

扱い

リスト11Socket Assyの行目 物の用紙 SP * P * * * * TP STP DK DK DK DS DK

番 1 2 3 4 5 6

物の名前 Stampel Bantalan Stampel Tang Battery bekas Mesin Jig Hot Press Mesin Jig Press Contact Piece Solder Kipas Box sampah Solasi plastic

合計‘ 1 2 2 6 1

扱い

1 1 1 5 2

* * * * *

DK DK DK DK DJ

7 8 9 10

50

リスト12Assemblingの行目 物の用紙 SP * * * * * * * * * * * * P * TP STP DK DK DK DS DK DK DS DK DK DK DK DK DJ

番 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

者の名前 Mesin Jig Staples Isi staples Battery Mesin Check On/off Timbangan Blister Rusak Box Defect Cutter Solasi Stampel Pena Tang

合計 8 4 6 6 1 2 15 8 1 2 3 1 1

扱い

2. 整頓 物と設備を整理過程後、要れる物と設備しかない。 次のステップはどこ、何、いくつ物をはっきり注意する。だから、そ の物は知りやすい。 この事、会社員は使用所の近くにその物を戻りやすくなる。しなけれ ばならないステップは: a. 物の場所を決める。 b. 箱の場所を準備する。 c. 各々物のに場所を教えてあげる。 d. 合計と物の符号を教えてあげる。

51

3. 清掃 清掃は工場と設備にする。その清掃は: a. 床を掃く b. 埃を掃除する。例として ,濡れる布で掃除する。
ぬ ぬの そうじ

設備の清掃は a. 埃を掃除する b. 壊れる物を掃除する

4. 清潔 会社は収得される理論にある戦略で会社員を規律して、最初の3Sを 飼養する。使われるいくらか方法がある、それは書いてある規則と視 覚の支配する。 主な視覚の支配は見やすいし、 働 く時邪魔しない。5Sを支持するた めにした事は: a. preparation areaに記号を取り付け、原料はきれいに整理するし、 原料のpreparation areaを示すように記号を取り付ける。原料の 倉庫でblister cardや, battery caseや, front baseなどが示す記号を 取り付ける。
はたら ときじゃま

52

b.

機械の戸棚と設備の戸棚が示す記号を取り付ける。その他に、 きれいに整理するし、取る設備は元の場所で戻られなければな らないと規則を書いてある。すると、特別の扱いをしなければ ならない設備は特別な部屋を造る。例としてジョブイントルク ションとジッグ機械である。

c.

衛生をいつも守るように、規則を贈る。それに、他の会社員は 使いたい時探しやすいように、使った設備は設備の場所で戻る。

5. 躾け 躾けと言うのは5S に一番大切である。風習を造る 戦 略 で5S を応用 した後の様子の継続で必要である。マナジェメンは指導を与えるで5 S を守るように、風習を造る。
せんりゃく

4.1.3 パナソニックゴベルエネルジインドネシア企業における懐中電灯部 パナソニックゴベルエネルジインドネシア企業における懐中電灯 懐中電灯部 企業 の監督 懐中電灯を生産することにも直接に監督する。その監督は: 3. 完全 完全には使う設備の完全まで生産する部分の懐中電灯の完全について 監督する。 4. 衛生
かんとく かんとく

53

衛生を監督するのは会社の環境はきれいに作るために会社のコミトメ ントである。だから、会社の環境は安楽になる。懐中電灯部で衛生を 監督するのは全部の会社の環境、特にラインまたは懐中電灯を生産す る場所にする。この監督は全ての部門を含む。材料を生産する場所か ら生産するオペレーターまでである。衛生は生産物の性質を影響する ので、衛生は大切役目である。その他に衛生は生産過程の成功を影響 する。意味は生産する生産物の数量に影響する。 5. 健康 健康を監督するのは会社員の健康が目覚めるように、特に懐中電灯部 で会社員の健康を監督する。 この監督の実現は仕事をするとき会社員がマスクを使う。 6. 治安 この治安の監督の目標は生産物とか仕事事故を引き起こす生産で間違 いがないようにである。この事を克服するのに会社はオペレーターに ウォークイントルクションをあげる。だから、あげるウォークイント ルクションを読め、応用される生産を始めるオペレーターである。

54

パナソニックゴベルエネルジインドネシア企業 おける懐中電灯 企業に 懐中電灯部 4.2 パナソニックゴベルエネルジインドネシア 企業 に おける 懐中電灯 部 の懐中電灯を生産過程 懐中電灯を

パナソニックゴベルエネルジインドネシア企業には生産ラインが八つある。 しかし、BG-BF01 タイプ懐中電灯を生産するラインはライン1だけで、 そ れ は ラ イ ン 1 (solder cord) 、 ラ イ ン 3 (socket assy) 、 ラ イ ン 7 (assembling product)である。たいてい過程で懐中電灯を生産するのは同 じ過程がある。しかし、毎懐中電灯タイプは違う分底と分追加である。だ から、違う過程がある。BF-BG01 タイプの懐中電灯を生産するステップ または生産過程である。

55

ライン1 ライン1(Solder Cord)

PCB でれシスターを入れる過程

PCB で LED を入れる過程

レシスターをはんだ付けする過程

LED をはんだ付けする過程

Cord をはんだ付けする過程

PCB をチェックする過程

Hot Melt を取り付ける過程 ライン1生産過程の仕組み図7(Solder Cord)

ライン1生産過程の仕組み図7(Solder Cord)

56

Line Sub Assy

PCB を切る過程

ライン Sub Assy 生産過程の仕組み図8

3 行目(Socket set assy) 行目( )

Socket Assy にスタンプを取り付ける過程

PCB Assy を片付ける過程 Hot Melt と Collector を押す過程

Collector を取り付ける過程

Contact Piece を取り付ける過程

Contact Piece をはんだ付けする過程

Collector Assy をはんだ付けする過程 ライン 3 生産過程の仕組み図 9(Socket Set Assy)

Collector と Contact Piece を押す過程

ライン7生産過程の仕組み図 10(Assembling Process)

57

Line 7 (Assembling Process) Lead Plate で Battery Spring を取り付ける過程 BatteryCaseAssy で Lead Plate を取り付ける過 程 switch slide と Switch spring を取り付ける過程

Lead Plate を調査する過程

Front Base Assy を取り付ける過程

On/Off を調査する過程

視覚調査

Blister を選ぶ過程 Blister で生産物と電池を取り付ける過程 Blister Card を取り付ける過程 ステップレース過程
こごう つ

視覚調査と呼号を付ける過程 ダンボールでパッキング過程

ライン7生産過程の仕組み図 10(Assembling Process)

第五章 第五章
けつろん

結 論 と提案

5.1. 結論 西チカラン・ベカシ・パナソニックゴベルエネルジインドネシア企業にお ける BF-BG01(新型)の懐中電灯の生産力を増加する努力についての討 論から 筆 者 が 結 論 を取る。それは、 2. 西チカラン・ベカシ・パナソニックゴベルエネルジインドネシア企 業における BF-BG01(新型)の懐中電灯の生産力を増加する努力の は三つある。それはラインバランチンと5S の応用と監督である。 ラインバランチンと5S の応用と監督があって、BF-BG01(新型)の 懐中電灯の生産力を増加ができ絶えずである。 3. 会社の継続と会社の目標最大の会社の利益を 収 得 するのを達するた めに、生産力の増加は必要である。生産増加の活動の際に毎会社員、 特にオペレーターが直接に巻き込 まれる。それに、全会社員の仕事 と権利を分からなければならない。その他、全会社員は会社のフィ ションが分からなければならない。だから、調和できた。
けんり ま こ さい しゅうとく

ひっしゃ

けつろん

61

5.2. 提 案
かいしゃ

ていあん

しょうらい

しんぽ

ていあん

あた

会 社 の 将 来 を進歩 するために、筆者が 提 案 を 与 える、それは:

1.

生産力の増加の活動のため、例としてラインバランチンまたは5S の応用は生産長の責任じゃなくて、特別な会社員に行おうほうがい いと思う。だから、各々の仕事の焦点ができる。それで、グローバ ル市場への戦える会社を進行するために、生産力の増加の活動をや り絶えず。

2.

会社員は問題を処理と生産力の増加にかんするトライニングをやり 絶えずのほうがいいと思う。それに、毎会社員はグルプでいい協力 ができる。だから、一つのジョブスタションに問題が起きた時、レ ーダーが命令されなくて、問題があるジョブスタションは自分で手 伝う。

62

63

Daftar Nama Material
Socket Assy

Front Base

Battery Case

Switch Slide

Switch Spring

Product (Finish Good)

Bulp

64

Standard Kualitas
Nama Item
Appeareance Permukaan Battery Case

Kriteria Pemeriksaan
Permukaan Body tidak boleh rusak, kotor dan ketidak seseaian lainya (part harus lengkap). Front Base dapat dengan mudah dilepas dan dipasang

dan Front Base menggunakan tangan. Socket Assy Bulp Contact tidak melebihi Rip Socket dan dapat dipasang dengan tangan serta pemasangannya tidak miring atau kendor

Product (visual Posisi Front Base dan Switch Slide harus senter dan Switch checking) Blister dan Blister Card Staples Carton Box (visual checking) PERC SAFETY Kode produksi, Bulan dan Tahun Pada Socket dan carton Box cap dengan benar. Yaitu 9G16, untuk pemproduksian Bulan Juli. Slide dalam posisi off. Bliter tidak tergores, rusak dan batas battery lebih dalam. Dan pada Blister Card Printing, huruf harus jelas. Posisi Staples tidak tajam, terdapat 3 battery, tidak lepas dari Blister card dan terdapat 2 titik Staples isi lengkap yaitu 30 Pcs, Printing pada Karton Box jelas serta bar code dapat dibaca dengan mudah Product tidak mengandung zat berbahaya serta pemeriksaan part dan Proses telah sesuai standar safety Panasonic

65

DAFTAR KATAKANA
Business Cycle Data Ekstra Energy Gap Global Grafik Groub Ide Input Internet Job station Line balancing Lithium coin Manganese Maintenance Manager Management : ビジネス : サイクル : データ : エキストラ : エネルジー : ギャップ : グローバル : グラフィック : グルプ : アイディア : インプット : インターネット : ジョブイントルクション : ラインバランチン : リチウムコイン : マンガン : マインテナンチェ : マネージャ : マナジェメント

66

Marketting Misi Meter Output Operator Persen Program Service Step System Target Top management Type Visi

: マーケティング : ミション : メートル : ウトプット : オペレーター : パセンート : プログラム : サービス : ステップ : システム : ターゲット : トップマネジメント : タイプ : フィション

You're Reading a Free Preview

Mengunduh
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->