P. 1
Kajian Manajemen Stratejik

Kajian Manajemen Stratejik

4.44

|Views: 19,737|Likes:
Dipublikasikan oleh Scuba Diver
Management
Management

More info:

Published by: Scuba Diver on Jun 20, 2008
Hak Cipta:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PPT, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

05/06/2013

pdf

text

original

BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN PROPINSI JAWA TIMUR TAHUN 2007-2008

1

CURICULUM VITAE
• • • • • • • • • NAMA TEMPAT/TANGGAL LAHIR PANGKAT/GOL. RUANG JABATAN INSTANSI PERMANEN PENDIDIKAN ALAMAT KANTOR ALAMAT RUMAH AKTIVITAS : DR. AMAN SUDARTO, M.Si : BOJONEGORO, 31-12-1955 : PEMBINA UTAMA / IV E : WIDYAISWARA UTAMA : BADAN DIKLAT PROP. JATIM : PASCASARJANA (S3) : JL. BALONGSARITAMA TANDES SURABAYA, TILP. 031-7412278 : JL. KERTAJAYA INDAH TIMUR 17/32 SURABAYA – TILP. 031-5936231 : - WIDYAISWARA DIKLATPIM TK. II - DOSEN PROGRAM PASCASARJANA DI SURABAYA

2

MATERI

KAJIAN MANAJEMEN STRATEJIK 1. KONSEP DAN APLIKASI MANAJEMEN STRATEJIK 2. PERUMUSAN VISI, MISI DAN NILAI 3. ANALISIS LINGKUNGAN STRATEJIK 4. ANALISIS STRATEJIK DAN FAKTOR FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN 5. RENCANA STRATEJIK 6. PERENCANAAN KINERJA HASIL PEMBELAJARAN : RM 9
3

SUB MATERI 1

KONSEP DAN APLIKASI MANAJEMEN STRATEGIK

4

POKOK BAHASAN : KONSEP DAN APLIKASI MANAJEMEN STRATEGIK

KONSEP DAN PRINSIP MANAJEMEN STRATEGIK MANAJEMEN STRATEGIK PADA SEKTOR PUBLIK APLIKASI MANAJEMEN STRATEGIK DI INDONESIA

5

MANAJEMEN STRATEJIK

Manajemen stratejik adalah suatu proses untuk selalu menempatkan posisi organisasi pada titik yang stratejik sehingga di dalam perkembangan selanjutnya organisasi akan terus memperoleh prospek stratejik. Manajemen stratejik mengintegrasikan antara perencanaan stratejik dengan upaya yang bersifat selalu meningkatkan kualitas organisasi, efisiensi anggaran, optimalisasi penggunaan SDO, evaluasi program, pemantauan dan penilaian kinerja serta pelaporan kinerja.
6

Insert workgroup name on slide master
Insert workgroup logo on slide master

KONSEP MANSTRA
• Membicarakan hubungan antara organisasi dan lingkungannya dan memberi petunjuk bagaimana menghadapi serta menanggulangi perubahan sehingga organisasi tetap mampu mengendalikan arah perjalanan menuju sasaran yang dikehendaki
7

Home
What’s New Projects Documents Team Links

MAKNA KONSEP MANAJEMEN STRATEJIK  Menghubungkan fungsi perencanaan dengan sistem administrasi dan struktur organisasi ;  Strategi dan implementasi merupakan satu kesatuan yang menggambarkan tugas-tugas manajerial di semua level dan lini organisasi ;  Tiga isu penting dalam konsep manstra : - Pentingnya integrasi sistem administrasi dan struktur organisasi ; - Pentingnya integrasi antara strategi dan implementasi ; - Pentingnya infrastruktur manajerial dan budaya organisasi ;
8

PRINSIP MANSTRA
• Manajemen stratejik adalah suatu cara untuk mengendalikan organaisasi secara efektif dan efisien sampai kepada implementasi garis terdepan sedemikian rupa sehingga tujuan dan sasarannya tercapai, yakni kualitas organisasi, efisiensi penganggaran dan penggunaan sumber daya, kualitas evaluasi program dan pemantauan kinerja serta kualitas pelaporan.
9

SASARAN UTAMA MANSTRA
 TUMBUHNYA PERUBAHAN

DI BERBAGAI BIDANG SECARA TERUS MENERUS  MENEKANKAN PADA PENCAPAIAN HASIL (OUTCOMES) DAN DAMPAKNYA, SERTA  MENINGKATNYA KEMAMPUAN MENGUKUR KINERJA (PERFORMANCES)

10

ASPEK PENTING MANSTRA
 Perumusan Strategi (Strategy Formulation) :

mencerminkan adanya tujuan dan sasaran organisasi untuk menjabarkan misi organisasi
 Implementasi Strategi (Strategy Implementation):

menggambarkan operasionalisasi cara mencapai tujuan dan sasaran organisasi
 Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation) : merupakan

aktivitas untuk mengukur, mengevaluasi dan memberikan umpan balik kinerja organisasi
 Pengintegrasian Fungsi-Fungsi Manajemen
11

RINCIAN STRATEGI
ASPEK MANSTRA
FORMULASI STRATEGI

KEGIATAN
PERUMUSAN VISI DAN MISI  PLI DAN PLE ; KAFI DAN KAFE  ANALISIS PILIHAN STRATEGI DAN FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN

PENETAPAN TUJUAN, SASARAN DAN STRATEGI (PERENCANAAN STRATEGI)

IMPLEMENTASI STRATEGI

RENCANA PROGRAM DAN KEGIATAN  PENGANGGARAN (ALOKASI BIAYA)  SISTEM PELAKSANAAN, PEMANTAUAN DAN PENGAWASAN

EVALUASI STRATEGI

PENGUKURAN DAN EVALUASI KINERJA  PELAPORAN DAN PERTANGGUNGJAWABAN

12

FRAME WORK MANSTRA
MISI FKK RENSTRA SBG RPJM
FORMULASI STRATEGI

SISTEM PELAKSANAAN, PEMANTAUAN DAN PENGAWASAN

RENJA/ RKT

PELAKS KEGIATAN

IMPLEMENTASI STRATEGI

PENGUKURAN DAN EVALUASI KINERJA

KINERJA NYATA

HASIL EV-KIN UNTUK UMPAN BALIK

EVALUASI STRATEGI

PERTANGGUNGJAWABAN
13

(1) FORMULASI STRATEGI

1. Dimana kita berada saat ini ? Jawaban diberikan sesudah melakukan scanning PLI dan PLE serta mengakomodasi harapan customer dan stakeholders 2. Kemana kita hendak menuju ? Jawaban dengan mengembangkan visi, misi, nilai, tujuan dan sasaran 3. Bagaimana caranya kita dpt sampai ke tujuan ? Jawabannya dgn menyusun “action plan” yang intinya merupakan tindakan mengimplementasi kan renstra dengan mengalokasikan sumber daya secara optimal dalam bentuk rencana kinerja

14

LANGKAH FORMULASI STRATEGI

 

Menentukan visi, misi, tujuan dan sasaran yang akan dicapai dengan tepat shg dapat dijadikan acuan operasional organisasi Mengenali lingkungan organisasi Melakukan analisis yang bermanfaat untuk menentukan positioning organisasi untuk mempertahankan eksistensi organisasi Penyusunan Rencana Stratejik.

15

(2) IMPLEMENTASI STRATEGI
• Sistem Pelaksanaan Renstra (dan RKT) membahas cara bagaimana (How) mencapai tujuan dan sasaran (What dan When), dan karenanya merupakan faktor yang sangat penting dalam mewujudkan visi dalam kerangka misi organisasi. • Sistem pelaksanaan juga mencakup langkah-langkah yang perlu disiapkan dalam rangka untuk menjamin pencapaian sasaran dan tujuan, yang meliputi : 1. Bentuk Organisasi Pelaksana 2. Tunjuk Pelaksana 3. Buat SOP 4. Siapkan Sarana 16

PENGUMPULAN DATA KINERJA

DALAM KONTEKS SISTEM PELAKSANAAN, DIPERLUKAN RENCANA PENGUMPULAN DATA KINERJA SEBAGAI BAHAN PENGUKURAN KINERJA DATA KINERJA DPT DIPEROLEH DARI DUA SUMBER : 1. DATA INTERNAL, BERASAL DARI SISTEM INFORMASI YANG DIBANGUN DAN DITERAPKAN PADA INSTANSI YBS 2. DATA EKSTERNAL, BERASAL DARI LUAR INSTANSI, BAIK DATA PRIMER MAUPUN SEKUNDER KARENA ITU PERLU DIRENCANAKAN SISTEM INFORMASI KINERJA YANG MENGINTEGRASIKAN DATA YG DIBUTUHKAN DARI SEMUA UNIT KERJA YANG ADA DALAM INSTANSI YBS
17

PEMANTAUAN : MONITOR IMPLEMENTATIONS AND PROVIDE FEEDBACK STRATEGIC MANAGEMENT
• ADALAH PROSES UNTUK MENGETAHUI ADANYA KESESUAIAN ATAU PENYIMPANGAN ANTARA PROSES PELAKSANAAN RENCANA DGN TUJUAN YANG TELAH DITETAPKAN • UNTUK MELAKUKAN PEMANTAUAN DIPERLUKAN INFORMASI, BAIK DARI DALAM MAUPUN DARI LUAR SISTEM, YANG MELIPUTI : 1. STRATEGI YG DITETAPKAN (KEBIJAKAN, PROGRAM DAN KEGIATAN) 2. SISTEM PELAKSANAAN 3. STANDAR KINERJA YANG DITETAPKAN 4. INFORMASI DARI STAKEHOLDERS
18

FUNGSI PEMANTAUAN
 

UNTUK MENGETAHUI TINGKAT KEPATUHAN (COMPLIANCE) UNTUK DAPAT DILAKUKAN AUDITING APAKAH PENGGUNAAN SUMBER DAYA ORGANISASI DAN PEMBERIAN PELAYANAN DAPAT DICAPAI UNTUK MEMPEROLEH INFORMASI DLM RANGKA MEMBANTU MENGHITUNG ADANYA PERUBAHAN SOSEK SBG DAMPAK OUTCOMES PROGRAM/KEGIATAN ORGANISASI MENGHASILKAN INFORMASI YANG MENJELASKAN MENGAPA OUTCOMES DARI PROGRAM/KEGIATAN BERHASIL ATAU MENGALAMI KEGAGALAN
19

SISTEM PENGAWASAN
TUJUAN PENGAWASAN UNTUK MENGETAHUI : 1. APAKAH JALANNYA PROGRAM/KEGIATAN DAN KEUANGAN TELAH DILAKUKAN SECARA AKURAT DAN AKUNTABEL 2. APAKAH RESIKO TERHADAP ORGANISASI DAPAT DIIDENTIFIKASI DAN DILAKUKAN TINDAKAN UNTUK MEMINIMALKANNYA 3. APAKAH PERATURAN PERUNDANGAN, PROSEDUR KERJA DAN INSTRUKSI KERJA TELAH DITAATI 4. APAKAH STANDAR YANG ADA TELAH DIIKUTI 5. APAKAH SDO DIGUNAKAN SECARA EFISIEN DAN AKUNTABEL 6. APAKAH TUJUAN DAN SASARAN RENSTRA TELAH TERCAPAI

20

(3) EVALUASI STRATEGI
 FOKUS UTAMA DALAM EVALUASI STRATEGI ADALAH

PENGUKURAN KINERJA DAN PENCIPTAAN MEKANISME UMPAN BALIK YANG EFEKTIF.
 PERTANYAAN MENDASAR ADALAH BAGAIMANA CARANYA

MENGIKUTI KEMAJUAN (PROGRESS) SETIAP SAAT ? BAGAIMANA KITA MENGUKUR DAN MENGANALISIS KINERJA ? BAGAIMANA MEKANISME PELAPORAN DAN AKUNTABILITASNYA ?

21

Pengukuran Kinerja Merupakan Keharusan
 

Karena apa yang bisa diukur itulah yang pasti dapat dikerjakan ; Apabila kinerja tidak diukur, maka tidak mudah membedakan antara keberhasilan dengan kegagalan ; Jika suatu keberhasilan tidak diidentifikasi, maka tidak ada penghargaan terhadap keberhasilan, dan bila kegagalan tidak diidentifikasi maka sulit mengadakan langkah perbaikan ; Jika tidak dibuktikan hasil kerja, maka publik tidak akan memberikan dukungan ;
22

• PEMBAHASAN MENGENAI PENGUKURAN DAN EVALUASI KINERJA SERTA PELAPORAN DAN PERTANGGUNGJAWABAN, AKAN KITA BICARAKAN LEBIH DETAIL SETELAH KITA MEMBAHASAN PERENCANAAN STRATEJIK DAN PERENCANAAN KINERJA.

(Sebab yang akan diukur dan dievaluasi adalah hasil perencanaan kinerja yang selanjutnya akan dilaporkan dan dipertanggungjawabkan)
23

Penerapan Manstra Pada Sektor Publik
Didasari pertimbangan :  Pentingnya efektivitas dan efisiensi pemanfaatan sumber daya organisasi sektor publik.  Perlunya partisipasi masyarakat dalam manajemen publik.  Perlunya pengukuran kinerja sebagai akuntabilitas manajemen publik.
24

Prinsip-Prinsip Penerapan Manstra Pada Sektor Publik
 

Perhatian pada jangka panjang. Pengintegrasian tujuan dan sasaran dalam hierarki yang jelas. Kesadaran manajemen stratejik membutuhkan disiplin dan komitmen dalam implementasinya. Bukan adaptasi total tetapi antisipasi terhadap perubahan lingkungan eksternal.
25

Kendala Penerapan Manstra Pada Sektor Publik

Masuknya pertimbangan politis dalam manajemen strategik yang seharusnya mengedepankan obyektivitas. Kompleksitas tujuan dan sasaran dalam sektor publik. Kompleksitas pengukuran kinerja sektor publik. Rendahnya kualitas data dan informasi kinerja sektor publik.
26

APLIKASI MANAJEMEN STRATEJIK DI INDONESIA

27

TAP. MPR XI/MPR/1998 TENTANG PENYELENGGARAAN NEGARA YANG BERSIH DAN BEBAS KKN

TENTANG PENYELENGGARAAN NEGARA YANG BERSIH DAN BEBAS KKN

UU NOMOR 28 TAHUN 1999

ASAS-ASAS UMUM PENYELENGGARAAN NEGARA
ASAS KEPASTIAN HUKUM ASAS TERTIB PENYELENGGARAAN NEGARA ASAS KEPENTINGAN UMUM ASAS KETERBUKAN ASAS PROPORSIONALITAS ASAS PROFESIONALITAS ASAS AKUNTABILITAS

• INPRES NOMOR 7 TAHUN 1999 TENTANG AKIP • PP 8 TH 2006
28

DASAR PELAKSANAAN DI INDONESIA XI/MPR/1998  TAP MPR NOMOR
     

UNDANG-UNDANG NO. 28 TAHUN 1999 UNDANG-UNDANG NOMOR 17 TAHUN 2003 UNDANG-UNDANG NOMOR 1 TAHUN 2004 UNDANG-UNDANG NOMOR 25 TAHUN 2004 UNDANG-UNDANG NOMOR 32 TAHUN 2004 UNDANG-UNDANG NOMOR 33 TAHUN 2004 TEKNIS : INPRES NOMOR 7 TAHUN 1999 TENTANG AKIP KEP. KEPALA LANRI NOMOR : 239/IX/6/8/2003 TENTANG PEDOMAN PENYUSUNAN PELAPORAN AKIP SURAT MENPAN RI NOMOR : SE/31/M.PAN/12/2004 TGL. 13 DESEMBER 2004 PERIHAL PENETAPAN KINERJA. PP NOMOR 8 TAHUN 2006 TTG PELAPORAN KEUANGAN DAN KINERJA INSTANSI PEMERINTAH.
29

 

INPRES 7 TAHUN 1999
   

SUSUN RENCANA STRATEJIK TETAPKAN INDIKATOR KINERJA PANTAU PELAKSANAANNYA ADAKAN PENGUKURAN DAN EVALUASI KINRJA BUAT LAPORAN AKUNTABILITAS KINERJA
30

PELAKSANAAN LIMA PERINTAH INPRES NOMOR 7 TAHUN 1999 HAKEKATNYA SAMA DENGAN MELAKSANAKAN MANAJEMEN STRATEJIK : ● PERINTAH 1 ADALAH FORMULASI STRATEGI ● PERINTAH 2 DAN 3 ADALAH IMPLEMENTASI STRATEGI ● PERINTAH 4 DAN 5 ADALAH EVALUASI STRATEGI
31

KEPUTUSAN KEPALA LAN RI NOMOR 239/IX/6/8/2003 tentang PERBAIKAN PEDOMAN PENYUSUNAN PELAPORAN AKUNTABILITAS KINERJA INSTANSI PEMERINTAH
32

SIKLUS SISTEM AKIP
PERENCANAAN STRATEJIK PERENCANAAN KINERJA AKUNTABILITAS KINERJA

PELAPORAN KINERJA

PENGUKURAN DAN EVALUASI KINERJA

33

PERSYARATAN SISTEM AKIP :
  HARUS ADA KOMITMEN DARI SELURUH JAJARAN ORGANISASI HARUS MERUPAKAN SUATU SISTEM YANG MENJAMIN PENGGUNAAN SUMBER DAYA SECARA KONSISTEN DENGAN ASAS-ASAS UMUM PENYELENGGARAAN NEGARA HARUS DAPAT MENUNJUKKAN TINGKAT PENCAPAIAN TUJUAN DAN SASARAN YANG TELAH DITETAPKAN HARUS BERORIENTASI PADA PENCAPAIAN VISI, MISI SERTA HASIL DAN MANFAAT YANG DIPEROLEH MENYAJIKAN KEBERHASILAN DAN KEGAGALAN DALAM PENCAPAIAN SASARAN DAN TUJUAN YANG TELAH DITETAPKAN HARUS JUJUR, OBYEKTIF, TRASPARAN DAN AKURAT
34

  

MASALAH-MASALAH DALAM IMPLEMENTASI SISTEM AKIP
1.

2.

3. 4.

5. 6. 7.

KOMITMEN YANG BELUM OPTIMAL UNTUK MENEGAKKAN SISTEM AKIP BAIK DI JAJARAN EKSEKUTIF MAUPUN LEGISLATIF RENDAHNYA KETERKAITAN ANTARA RENSTRA SKPD/ INSTANSI DENGAN DOKUMEN PERENCANAAN DAERAH (RPJM DAERAH/RENSTRA DAERAH) RENDAHNYA KUALITAS DOKUMEN RENSTRA SKPD RENDAHNYA KONSISTENSI IMPLEMENTASI RENSTRA SKPD KE DALAM RENCANA KERJA SKPD/RENCANA KINERJA TAHUNAN (RKT) RENDAHNYA SDM APARATUR YANG MENGUASAI TEKNIK DAN METODE PENGUKURAN KINERJA BELUM TERSEDIANYA DATA-DATA KINERJA YANG AKTUAL BELUM AKURATNYA PENETAPAN INDIKATOR KINERJA

35

MANSTRA DALAM UU NOMOR 25 TAHUN 2004 TENTANG SPPN
RPJP RPJM RKP Renstra KL Renja - KL RKA - KL

RPJPD

RPJMD RKPD APBD Renstra SKPD Renja SKPD/ RKT SKPD RASK/RKA SKPD

36

POSISI RENSTRA DAN RKT DALAM PROSES PENYUSUNAN APBD BERBASIS KINERJA

RPJM DAERAH RKPD KEBIJAKAN UMUM APBD
PRIORITAS DAN PLAFON ANGGARAN SEMENTARA APBD
RENSTRA SKPD

RKASKPD (D/H RASK) (PROGRAM, KEGIATAN DAN PENGANGGARAN)

RKT
TAP KIN SKPD
37

APBD

DPASKPD (D/H DASK) SBG DASAR PELAKSANAAN OLEH PENGGUNA ANGGARAN

Surat Edaran Men PAN Ri Nomor : SE/31/M.PAN/12/2004 Tanggal 13 Desember 200 Perihal Penatapan Kinerja (Tap Kin) • Sebagai tindak lanjut dari Inpres Nomor 5 Tahun 2004 tentang Percepatan Pemberantasan Korupsi • Berisi perintah untuk menyusun dan menetapkan rencana kinerja dilingkungan SKPD sesuai dengan kedudukan,tufas pokok dan fungsi masing-masing • Rencana kinerja yang ditetapkan akan menjadi tolok ukur evaluasi akuntabilitas kinerja SKPD masingmasing pada akhir tahun anggaran • Rencana kinerja tersebut ditetapkan dan disampaikan kepada pejabat atasan langsung yang berwenang dgn tembusan Menpan paling lambat 31 Maret bersamaan dengan penyampaian Lakip tahun sebelumnya.
38

PENETAPAN KIERJA DINAS/BADAN/KANTOR............................... PROPINSI/KABUPATEN/KOTA..................................

Dalam rangka mewujudkan manajemen pemerintahan yang efektif, transparan, akuntabel dan berorientasi kepada hasil, bersama ini kami sampaikan Penetapan Kinerja Dinas/Badan/Kantor ............., merupakan ikhtiar rencana kinerja yang akan dicapai pada tahun 2007 sebagaimana terlampir. Rencana kinerja yang telah ditetapkan ini merupakan tolok ukur kiberhasilan organisasi dan menjadi dasar penilaian dalam evaluasi akuntabilitas kinerja pada akhir tahun anggaran 2007. ........................, ................. Kepala Dinas/Badan/Kanor ............. Propinsi/Kabupaten/Kota ................ .....................................
39

Menghetahui, Gubernur/Bupati/Walikota ......................................

LAMPIRAN PENETAPAN KINERJA DINAS/BADAN/KANTOR.............. PROPINSI/KABUPATEN/KOTA ...........
No Program Utama
2

Sasaran

Indikator Kinerja Outputs Uraian Target
5 4

Indikator Kinerja Outcomes Uraian
6

Anggaran

Target
7 8

1

3

Menuyetujui, Gubernur/Bupati/Walikota ------------------------

Kepala Dinas/Badan/Kantor ........... Propinsi/Kabupaten/Kota ............ ----------------------------------

40

PERSYARATAN PELAKSANAAN SISTEM AKIP
 ADANYA KOMITMEN PIMPINAN DAN

SELURUH JAJARAN ORGANISASI

 DILAKSANAKAN SECARA JUJUR,

OBYEKTIF, TRANSPARAN DAN AKURAT

SIAPKAH KITA ?
41

SUB MATERI : 2

PERUMUSAN VISI, MISI DAN NILAI-NILAI

42

VISI
 Gambaran tentang masa depan ideal yang realistik dan ingin diwujudkan dalam kurun waktu tertentu/saat yang ditentukan.  Pernyataan yang diucapkan atau ditulis hari ini, yang merupakan proses manajemen saat ini, yang menjangkau ke depan.  Suatu kondisi ideal tentang masa depan yang realistik, dapat dipercaya, meyakinkan serta 43 mengandung daya tarik.

VISI : INPRES NOMOR 7 TAHUN 1999 Menjelaskan visi dalam rangka akuntabilitas kinerja instansi pemerintah sebagai berikut :  Visi adalah cara pandang jauh ke depan, kemana instansi pemerintah harus dibawa agar dapat eksis, antisipatif dan inovatif  Visi adalah suatu gambaran menantang keadaan masa depan yg diinginkan oleh instansi pemerintah
44

VISI ADALAH RUMUSAN UMUM MENGENAI KEADAAN YANG DIINGINKAN PADA AKHIR PERIODE PERENCANAAN
( UU Nomor 25 Tahun 2004 Pasal 1 Ayat 12 )

45

KRITERIA VISI
SINGKAT, SEDERHANA DAN JELAS; MENARIK DAN MUDAH DIINGAT; SESUAI DENGAN NILAI-NILAI ORGANISASI/ PERUSAHAAN; BERSIFAT MELIBATKAN SEMUA ORANG; INSPIRASIONAL DAN MENANTANG; DESKRIPSI SUATU KONDISI IDEAL; MEMBERIKAN ARAH BISNIS YANG AKAN DATANG; MEMBERIKAN KRITERIA DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN; MEMILIKI BATAS WAKTU (SELALU UP TO DATE).
46

MANFAAT VISI
BUKAN FAKTA TETAPI DAPAT MENJADI GAMBARAN PANDANGAN MASA DEPAN YANG INGIN DIWUJUDKAN DAPAT MEBERIKAN ARAHAN DAN MENDORONG ANGGOTA ORGANISASI MENNUJUKKAN KINERJA YANG BAIK DAPAT MENIMBULKAN INSPIRASI DAN SIAP MENGHADAPI TANTANGAN DAPAT MENJEMBATANI MASA KINI DAN MASA MENDATANG DAPAT MENJADI GAMBARAN YANG REALISTIS DAN KREDIBEL MASA DEPAN YANG MENARIK MENCIPTAKAN ORGANISASI YANG DINAMIS DAN TIDAK STATIS

47

MISI
 Visi

harus diterjemahkan ke dlm guidelines yg lebih pragmatis dan kongkrit dan dapat dijadikan acuan dalam pengembangan strategi dan aktivitas dalam organisasi, dalam bentuk misi  Pernyataan dalam misi lebih tajam dan lebih detail jika dibandingkan visi

48

PENGERTIAN MISI
 Pernyataan mengenai hal-hal yang harus
dicapai organisasi bagi pihak-pihak yng berkepentingan di masa datang  Pernyataan misi mencerminkan tentang bisnis/produk atau pelayanan yang ditawarkan  Dengan pernyataan misi dijelaskan mengapa organisasi perlu eksis dan bermakna yang akan datang
49

MISI : INPRES NO 7 TAHUN 1999
Misi adalah suatu yg harus diemban atau dilaksanakan oleh instansi pemerintah, agar tujuan organisasi dapat terlaksana dan berhasil dengan baik Dengan pernyataan misi tersebut diharapkan seluruh pegawai dan pihak yg berkepentingan dapat mengenal instansi pemerintah dan mengetahui peran dan program-programnya seerta hasil yang akan diperoleh diwaktu yang akan datang

50

KRITERIA MISI
 PENJELASAN TENTANG BISNIS/PRODUK ATAU PELAYANAN YANG DITAWARKAN YANG SANGAT DIPERLUKAN OLEH MASYARAKAT  HARUS JELAS MEMILIKI SASARAN PUBLIK YANG AKAN DILAYANI  KUALITAS PRODUK DAN PELAYANAN YANG DITAWARKAN MEMILIKI DAYA SAING YANG MEYAKINKAN MASYARAKAT

(Penjelasan aspirasi bisnis yg diinginkan pada masa datang, juga manfaat dan keuntungannya bagi masyarakat dengan produk dan pelayanan yang tersedia)
51

PERUMUSAN MISI
 MERUPAKAN HAKEKAT DIDIRIKANNYA ORGANISASI YANG DAPAT MENCAKUP : PENGGAMBARAN TENTANG TUJUAN PEMBENTUKAN ORGANISASI KEGIATAN-KEGIATAN DAN KIAT-KIAT ORGANISASI MERUPAKAN PONDASI PENYUSUNAN PERENCANAAN STRATEGIS YANG MENUNJUKKAN PENTINGNYA ORGANISASI HARUS JELAS MENYATAKAN KEPEDULIAN ORGANISASI TERHADAP KEPENTINGAN PELANGGAN DAPAT MENGUNDANG PARTISIPASI MASYARAKAT LUAS TERHADAP PERKEMBANGAN BIDANG UTAMA YANG DIGELUTI

 

52

NILAI-NILAI (VALUES)
Nilai adalah ukuran yang mengandung kebenaran/kebaikan terhadap keyakinan dan perilaku organisasi yang paling dianut dan digunakan sebagai budaya kerja dalam pengambilan keputusan dan pelaksanaan kegiatan misi dan visi organisasi

53

KRITERIA NILAI
• Faktor pendorong perilaku organisasi dan mendorong keunggulan karyawan/individu dalam organisasi • Dapat mengklarifikasi ekspektasi kinerja mutu • Menghargai pelanggan dan masyarakat luas

• Perilaku pimpinan sehari-hari sebagai teladan yang baik saat menentukan pencapaian misi dan isi
54

RUMUSAN NILAI
PENJELASAN BAGAIMANA DALAM SEHARIHARINYA MELAKUKAN TUGAS MEMIMPIN ORGANISASI SIKAP SALING MENGHORMARTI SERTA MENGHARGAI TERHADAP SESAMA YANG LAIN BERPRILAKU SANTUN, RENDAH HATI DAN MEMBERIKAN KESEJUKANDALAM SETIAP PERTEMUAN MENANAMKAN RASA HORMAT PADA ORANG LAIN TERUTAMA SIKAP MENGHARGAI PELANGGAN DAN MASYARAKAT LUAS

55

SUB MATERI : 3

ANALISIS/PENCERMATAN LINGKUNGAN STRATEJIK

56

PENCERMATAN LINGKUNGAN STRATEJIK (PLS) ADALAH SATU KEGIATAN DALAM RANGKA FORMULASI RENCANA STRATEJIK MELALUI PENGUASAAN INFORMASI TENTANG MASALAH-MASALAH DALAM LINGKUNGAN INTERNAL DAN EKSTERNAL

TUJUAN PLS ADALAH : 1. ORGANISASI MENGENALI KEKUATAN DAN KELEMAHAN INTERNAL SERTA MEMAHAMI PELUANG DAN TANTANGAN EKSTERNAL, SHG DAPAT MENGANTISIPASI PERUBAHANPERUBAHAN DIMASA Y.A.D 2. DENGAN MENGGUNAKAN INFORMASI HASIL PLI DAN PLE, ORGANISASI LEBIH MAMPU MENGAMBIL LANGKAH-LANGKAH JANGKA PANJANG

57

Langkah Utama PLS
 Mengidentifikasi sumber-sumber untuk

melakukan scanning ;  Melakukan scanning terhadap lingkungan internal dan eksternal ;  Melakukan analisis untuk menilai hasil scanning ;  Merumuskan hasil scanning untuk keperluan action plan ;
58

PENCERMATAN LINGKUNGAN STRATEJIK

Lingkungan Internal Organisasi:
1. Kekuatan (Strengths) 2. Kelemahan (Weaknesses)

Lingkungan Eksternal Organisasi:
1. Peluang (Opportunities) 2. Tantangan/Ancaman (Threats)

59

CAKUPAN PENCERMATAN LINGKUNGAN STRATEJIK Pencermatan Lingkungan Internal dengan melakukan scanning terhadap kekuatan dan kelemahan yang ada dilingkungan internal organisasi yang dapat dikelola manajemen, meliputi : ● struktur organisasi ● kultur organisasi ● sumber daya organisasi ● anggaran/sumber pembiayaan ● faktor pendukung kinerja lainnya

60

CAKUPAN PENCERMATAN LINGKUNGAN STRATEJIK
Pencermatan Lingkungan Eksternal dengan melakukan scanning terhadap peluang dan tantangan yang ada dilingkungan eksternal organisasi (yg tidak dapat dikelola manajemen) , meliputi : ● task environment : secara langsung berinteraksi dan mempengaruhi organisasi, seperti klien, konsumen, stakeholders dsb ● societal environment : pada umumnya terdiri dari beberapa elemen penting, seperti ekonomi, teknologi, sosial, budaya, politik,hukum, lingkungan hidup, ekologi, geografi dll.
61

LANGKAH OPERASIONAL
• HASIL PLI DAN PLE, DIBERIKAN BOBOT DAN RATING • MENGHASILKAN KESIMPULAN ANALISIS FAKTOR INTERNAL (KAFI) DAN KESIMPULAN ANALISIS FAKTOR EKSTERNAL (KAFE) BOBOT DITETAPKAN BERDASARKAN KEMUNGKINAN DAMPAK DARI FAKTOR STRATEJIK ORGANISASI TERHADAP KEBERHASILAN ATAU KINERJA ORGANISASI. TOTAL BOBOT ADALAH 100 RATING DITETAPKAN BERDASARKAN RESPON ORGANISASI THD FAKTOR-FAKTOR STRATEJIK ORGANISASI, MULAI DARI 4 (SANGATMENONJOL) SAMPAI DENGAN 1 (PALING TDK MENONJOL)

62

Identifikasi Pelanggan dan Stakeholders
Pelanggan Internal Ekspektasinya Prioritas

Pelanggan Ektrnal

Ekspektasinya

Prioritas

Stakeholders

Ekspektasinya

Prioritas

63

IDENTIFIKASI LINGKUNGAN STRATEGIK INTERNAL
KEKUATAN (STRENGTHS)
1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5.

EKSTERNAL
PELUANG ( OPPORTUNITIES)

KELEMAHAN (WEAKNESSES)
1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5.

TANTANGAN/ANCAMAN (THREATS)

64

KESIMPULAN ANALISIS FAKTOR INTERNAL (KAFI)
NO FAKTOR INTERNAL STRATEGIK KEKUATAN 1 2 3 4 5 BOBOT RATING SKOR KESIMPULAN PRIORITAS

KELEMAHAN 1 2 3 4 5 TOTAL 100

65

KESIMPULAN ANALISIS FAKTOR EKSTERNAL (KAFE)
NO FAKTOR EKSTERNAL STRATEGIK PELUANG 1. 2. 3. 4. 5. TANTANGAN 1. 2. 3. 4. 5. BOBOT RATING SKOR KESIMPULAN PRIORITAS

TOTAL

100
66

SUB MATERI : 4 ANALISIS STRATEJIK DAN FAKTORFAKTOR KUNCI KEBERHASILAN

67

ANALISIS PILIHAN ASUMSI STRATEJIK MERUPAKAN ANALISIS LEBIH LANJUT DARI INFORMASI YANG TELAH DIKEMBANGKAN PADA TAHAP PENCERMATAN LINGKUNGAN STRATEGIK (PLI-PLE DAN KAFI-KAFE) UNTUK MENGHASILKAN FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN (FKK)

TAHAPAN LANGKAH :  ANALISIS SWOT TERHADAP KAFI DAN KAFE UNTUK MENGHASILKAN SEJUMLAH ASUMSI STRETEJIK  PENETAPAN URUTAN ASUMSI DAN PILIHAN STRATEGI DENGAN MENGADAKAN PEMBOBOTAN BERDASARKAN TINGKAT KETERKAITAN MASING-MASING ASUMSI STRETEGIK DENGAN VISI, MISI DAN NILAI (LANGKAH INI DISEBUT DENGAN ANALISIS STRATEGIK DAN PILIHAN (ASAP) ATAU STRATEGIC ANALYSIS AND CHOICE)  HASIL ANALISIS BERUPA URUTAN ASUMSI PILIHAN STRATEGI DAN DIPILIH 4 – 7 ASUMSI STRETEJIK UNTUK DITETAPKAN SEBAGAI FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN.

68

FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN
 Merupakan

faktor yang sangat berpengaruh dan berfungsi untuk lebih memfokuskan strateji organisasi dalam rangka mewujudkan misi dan visi secara efektif dan efisien.  FKK sangat membantu pengembangan perencanaan stratejik agar lebih mudah dikomunikasikan dan dilaksanakan.  FKK memfokuskan dan memantakpan perencanaan stratejik, sebab FKK dijadikan jembatan antara misi dengan tujuan organisasi, artinya penjabaran misi ke dalam tujuan dijembatani oleh FKK.
69

MATRIKS SWOT
KAFI KAFE
PELUANG (O) STRATEGI : S - O STRATEGI : W – O KEKUATAN (S) KELEMAHAN (W)

TANTANGAN (T)

STRATEGI : S - T

STRATEGI : W - T

70

MATRIKS PENETAPAN URUTAN ASUMSI DAN PILIHAN STRATEGI
ASUMSI STRATEJIK SO : 1…………….. 2…………….. ST : 1……………. 2.................... WO : 1……………. 2……………. WT : 1……………. 2…………….
71

KETERKAITAN DENGAN : VISI MISI NILAI

URUTAN PILIHAN STRATEGI

FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN
1. 2. 3. 4.

…………………………………………………… ………… …………………………………………………… ……..... …………………………………………………… ……..... …………………………………………………… ……..... DAPAT SAMPAI MAKSIMAL 7 FKK
72

KE RAN GKA AN ALIS IS LIN GK UN GAN ST RATEGIK DALA M RA NGK A FORMU LASI S TRA TEGI
LINGKUNGAN INTERNAL LINGKUNGAN EKSTERNAL FAKTOR-2 INTERNAL FAKTOR-2 EKSTERNAL

MISI

PENCERMATAN LINGKUNGAN STRATEJIK

KAFI KAFE

URUTAN ASUMSI STRATEJIK

ASAP

ASUMSI STRATEGI (ASI)

MATRIK SWOT

FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN

RENCANA STRATEJIK (RENSTRA)
73

You're Reading a Free Preview

Mengunduh
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->