BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

PROPINSI JAWA TIMUR

TAHUN 2007-2008
1
 CURICULUM VITAE

• NAMA : DR. AMAN SUDARTO, M.Si

• TEMPAT/TANGGAL LAHIR : BOJONEGORO, 31-12-1955
• PANGKAT/GOL. RUANG : PEMBINA UTAMA / IV E
• JABATAN : WIDYAISWARA UTAMA
• INSTANSI PERMANEN : BADAN DIKLAT PROP. JATIM
• PENDIDIKAN : PASCASARJANA (S3)
• ALAMAT KANTOR : JL. BALONGSARITAMA TANDES
SURABAYA, TILP. 031-7412278
• ALAMAT RUMAH : JL. KERTAJAYA INDAH TIMUR 17/32
SURABAYA – TILP. 031-5936231
• AKTIVITAS : - WIDYAISWARA DIKLATPIM TK. II
- DOSEN PROGRAM PASCASARJANA
DI SURABAYA

2
MATERI
KAJIAN MANAJEMEN STRATEJIK
1. KONSEP DAN APLIKASI MANAJEMEN
STRATEJIK
2. PERUMUSAN VISI, MISI DAN NILAI
3. ANALISIS LINGKUNGAN STRATEJIK
4. ANALISIS STRATEJIK DAN FAKTOR -
FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN
5. RENCANA STRATEJIK
6. PERENCANAAN KINERJA
HASIL PEMBELAJARAN : RM 9
3
 SUB MATERI 1

KONSEP DAN APLIKASI

MANAJEMEN STRATEGIK

4
POKOK BAHASAN :
KONSEP DAN APLIKASI
MANAJEMEN STRATEGIK

 KONSEP DAN PRINSIP MANAJEMEN

STRATEGIK
 MANAJEMEN STRATEGIK PADA
SEKTOR PUBLIK
 APLIKASI MANAJEMEN STRATEGIK DI
INDONESIA

5
MANAJEMEN STRATEJIK
 Manajemen stratejik adalah suatu proses
untuk selalu menempatkan posisi organisasi
pada titik yang stratejik sehingga di dalam
perkembangan selanjutnya organisasi akan
terus memperoleh prospek stratejik.
 Manajemen stratejik mengintegrasikan antara
perencanaan stratejik dengan upaya yang
bersifat selalu meningkatkan kualitas
organisasi, efisiensi anggaran, optimalisasi
penggunaan SDO, evaluasi program,
pemantauan dan penilaian kinerja serta
pelaporan kinerja.
6
 Insert workgroup name on slide master

Insert workgroup
logo on slide master
KONSEP MANSTRA
Home • Membicarakan hubungan
What’s New antara organisasi dan
Projects lingkungannya dan memberi
Documents petunjuk bagaimana
Team menghadapi serta
Links menanggulangi perubahan
sehingga organisasi tetap
mampu mengendalikan arah
perjalanan menuju sasaran yang
dikehendaki
7
MAKNA KONSEP MANAJEMEN
STRATEJIK
 Menghubungkan fungsi perencanaan dengan
sistem administrasi dan struktur organisasi ;
 Strategi dan implementasi merupakan satu
kesatuan yang menggambarkan tugas-tugas
manajerial di semua level dan lini organisasi ;
 Tiga isu penting dalam konsep manstra :
- Pentingnya integrasi sistem administrasi
dan struktur organisasi ;
- Pentingnya integrasi antara strategi dan
implementasi ;
- Pentingnya infrastruktur manajerial dan
budaya organisasi ;

8
PRINSIP MANSTRA
• Manajemen stratejik adalah suatu cara
untuk mengendalikan organaisasi secara
efektif dan efisien sampai kepada
implementasi garis terdepan sedemikian
rupa sehingga tujuan dan sasarannya
tercapai, yakni kualitas organisasi, efisiensi
penganggaran dan penggunaan sumber
daya, kualitas evaluasi program dan
pemantauan kinerja serta kualitas
pelaporan.

9
SASARAN UTAMA MANSTRA
 TUMBUHNYA PERUBAHAN DI BERBAGAI
BIDANG SECARA TERUS MENERUS
 MENEKANKAN PADA PENCAPAIAN HASIL
(OUTCOMES) DAN DAMPAKNYA, SERTA
 MENINGKATNYA KEMAMPUAN
MENGUKUR KINERJA (PERFORMANCES)

10
 ASPEK PENTING MANSTRA
 Perumusan Strategi (Strategy Formulation) :
mencerminkan adanya tujuan dan sasaran organisasi
untuk menjabarkan misi organisasi
 Implementasi Strategi (Strategy Implementation):
menggambarkan operasionalisasi cara mencapai tujuan
dan sasaran organisasi
 Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation) : merupakan
aktivitas untuk mengukur, mengevaluasi dan memberikan
umpan balik kinerja organisasi
 Pengintegrasian Fungsi-Fungsi Manajemen

11
 RINCIAN STRATEGI
ASPEK MANSTRA KEGIATAN
FORMULASI STRATEGI  PERUMUSAN VISI DAN MISI
 PLI DAN PLE ; KAFI DAN KAFE
 ANALISIS PILIHAN STRATEGI DAN

FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN

 PENETAPAN TUJUAN, SASARAN DAN
STRATEGI (PERENCANAAN STRATEGI)
IMPLEMENTASI STRATEGI  RENCANA PROGRAM DAN KEGIATAN
 PENGANGGARAN (ALOKASI BIAYA)
 SISTEM PELAKSANAAN, PEMANTAUAN

DAN PENGAWASAN
EVALUASI STRATEGI  PENGUKURAN DAN EVALUASI KINERJA
 PELAPORAN DAN

PERTANGGUNGJAWABAN

12
 FRAME WORK MANSTRA
RENSTRA
MISI FKK FORMULASI
SBG RPJM
STRATEGI

SISTEM PELAKSANAAN,
PEMANTAUAN DAN RENJA/ PELAKS IMPLEMENTASI
PENGAWASAN RKT KEGIATAN STRATEGI

PENGUKURAN DAN HASIL

KINERJA EV-KIN
EVALUASI KINERJA NYATA UNTUK EVALUASI
UMPAN BALIK
STRATEGI

PERTANGGUNG-
JAWABAN
13
 (1) FORMULASI STRATEGI

1. Dimana kita berada saat ini ? Jawaban diberikan sesudah

melakukan scanning PLI dan PLE serta mengakomodasi
harapan customer dan stakeholders
2. Kemana kita hendak menuju ? Jawaban dengan
mengembangkan visi, misi, nilai, tujuan dan sasaran
3. Bagaimana caranya kita dpt sampai ke tujuan ?
Jawabannya dgn menyusun “action plan” yang intinya
merupakan tindakan mengimplementasi
kan renstra dengan mengalokasikan sumber daya secara
optimal dalam bentuk rencana kinerja

14
LANGKAH FORMULASI STRATEGI
 Menentukan visi, misi, tujuan dan sasaran
yang akan dicapai dengan tepat shg dapat
dijadikan acuan operasional organisasi
 Mengenali lingkungan organisasi
 Melakukan analisis yang bermanfaat untuk
menentukan positioning organisasi untuk
mempertahankan eksistensi organisasi
 Penyusunan Rencana Stratejik.

15
 (2) IMPLEMENTASI STRATEGI
• Sistem Pelaksanaan Renstra (dan RKT)
membahas cara bagaimana (How)
mencapai tujuan dan sasaran (What
dan When), dan karenanya merupakan
faktor yang sangat penting dalam
mewujudkan visi dalam kerangka misi
organisasi.
• Sistem pelaksanaan juga mencakup
langkah-langkah yang perlu disiapkan
dalam rangka untuk menjamin
pencapaian sasaran dan tujuan, yang
meliputi :
1. Bentuk Organisasi Pelaksana
2. Tunjuk Pelaksana
3. Buat SOP
4. Siapkan Sarana 16
 PENGUMPULAN DATA KINERJA
 DALAM KONTEKS SISTEM PELAKSANAAN, DIPERLUKAN
RENCANA PENGUMPULAN DATA KINERJA SEBAGAI
BAHAN PENGUKURAN KINERJA

 DATA KINERJA DPT DIPEROLEH DARI DUA SUMBER :

1. DATA INTERNAL, BERASAL DARI SISTEM INFORMASI
YANG DIBANGUN DAN DITERAPKAN PADA INSTANSI
YBS
2. DATA EKSTERNAL, BERASAL DARI LUAR INSTANSI,
BAIK DATA PRIMER MAUPUN SEKUNDER

 KARENA ITU PERLU DIRENCANAKAN SISTEM

INFORMASI KINERJA YANG MENGINTEGRASIKAN DATA
YG DIBUTUHKAN DARI SEMUA UNIT KERJA YANG ADA
DALAM INSTANSI YBS
17
 PEMANTAUAN : MONITOR
IMPLEMENTATIONS AND PROVIDE FEEDBACK
STRATEGIC MANAGEMENT

• ADALAH PROSES UNTUK MENGETAHUI ADANYA

KESESUAIAN ATAU PENYIMPANGAN ANTARA
PROSES PELAKSANAAN RENCANA DGN TUJUAN
YANG TELAH DITETAPKAN

• UNTUK MELAKUKAN PEMANTAUAN DIPERLUKAN

INFORMASI, BAIK DARI DALAM MAUPUN DARI
LUAR SISTEM, YANG MELIPUTI :
1. STRATEGI YG DITETAPKAN (KEBIJAKAN,
PROGRAM
DAN KEGIATAN)
2. SISTEM PELAKSANAAN
3. STANDAR KINERJA YANG DITETAPKAN
4. INFORMASI DARI STAKEHOLDERS
18
 FUNGSI PEMANTAUAN
 UNTUK MENGETAHUI TINGKAT KEPATUHAN
(COMPLIANCE)
 UNTUK DAPAT DILAKUKAN AUDITING APAKAH
PENGGUNAAN SUMBER DAYA ORGANISASI DAN
PEMBERIAN PELAYANAN DAPAT DICAPAI
 UNTUK MEMPEROLEH INFORMASI DLM RANGKA
MEMBANTU MENGHITUNG ADANYA
PERUBAHAN SOSEK SBG DAMPAK OUTCOMES
PROGRAM/KEGIATAN ORGANISASI
 MENGHASILKAN INFORMASI YANG
MENJELASKAN MENGAPA OUTCOMES DARI
PROGRAM/KEGIATAN BERHASIL ATAU
MENGALAMI KEGAGALAN
19
 SISTEM PENGAWASAN
TUJUAN PENGAWASAN UNTUK MENGETAHUI :
1. APAKAH JALANNYA PROGRAM/KEGIATAN DAN KEUANGAN
TELAH DILAKUKAN SECARA AKURAT DAN AKUNTABEL
2. APAKAH RESIKO TERHADAP ORGANISASI DAPAT
DIIDENTIFIKASI DAN DILAKUKAN TINDAKAN UNTUK
MEMINIMALKANNYA
3. APAKAH PERATURAN PERUNDANGAN, PROSEDUR KERJA DAN
INSTRUKSI KERJA TELAH DITAATI
4. APAKAH STANDAR YANG ADA TELAH DIIKUTI
5. APAKAH SDO DIGUNAKAN SECARA EFISIEN DAN AKUNTABEL
6. APAKAH TUJUAN DAN SASARAN RENSTRA TELAH TERCAPAI

20
 (3) EVALUASI STRATEGI
 FOKUS UTAMA DALAM EVALUASI STRATEGI ADALAH
PENGUKURAN KINERJA DAN PENCIPTAAN
MEKANISME UMPAN BALIK YANG EFEKTIF.

 PERTANYAAN MENDASAR ADALAH BAGAIMANA CARANYA

MENGIKUTI KEMAJUAN (PROGRESS) SETIAP SAAT ?
BAGAIMANA KITA MENGUKUR DAN MENGANALISIS KINERJA ?
BAGAIMANA MEKANISME PELAPORAN DAN
AKUNTABILITASNYA ?

21
Pengukuran Kinerja Merupakan
Keharusan
 Karena apa yang bisa diukur itulah yang
pasti dapat dikerjakan ;
 Apabila kinerja tidak diukur, maka tidak
mudah membedakan antara keberhasilan
dengan kegagalan ;
 Jika suatu keberhasilan tidak diidentifikasi,
maka tidak ada penghargaan terhadap
keberhasilan, dan bila kegagalan tidak
diidentifikasi maka sulit mengadakan
langkah perbaikan ;
 Jika tidak dibuktikan hasil kerja, maka
publik tidak akan memberikan dukungan ;
22
• PEMBAHASAN MENGENAI PENGUKURAN
DAN EVALUASI KINERJA SERTA
PELAPORAN DAN
PERTANGGUNGJAWABAN, AKAN KITA
BICARAKAN LEBIH DETAIL SETELAH KITA
MEMBAHASAN PERENCANAAN
STRATEJIK DAN PERENCANAAN
KINERJA.
(Sebab yang akan diukur dan dievaluasi
adalah hasil perencanaan kinerja yang
selanjutnya akan dilaporkan dan
dipertanggungjawabkan)
23
Penerapan Manstra
Pada Sektor Publik
Didasari pertimbangan :
 Pentingnya efektivitas dan efisiensi

pemanfaatan sumber daya organisasi

sektor publik.
 Perlunya partisipasi masyarakat

dalam manajemen publik.

 Perlunya pengukuran kinerja sebagai

akuntabilitas manajemen publik.

24
Prinsip-Prinsip Penerapan Manstra
Pada Sektor Publik

 Perhatian pada jangka panjang.

 Pengintegrasian tujuan dan sasaran dalam
hierarki yang jelas.
 Kesadaran manajemen stratejik
membutuhkan disiplin dan komitmen dalam
implementasinya.
 Bukan adaptasi total tetapi antisipasi
terhadap perubahan lingkungan eksternal.

25
Kendala Penerapan Manstra
Pada Sektor Publik
 Masuknya pertimbangan politis dalam
manajemen strategik yang seharusnya
mengedepankan obyektivitas.
 Kompleksitas tujuan dan sasaran dalam
sektor publik.
 Kompleksitas pengukuran kinerja sektor
publik.
 Rendahnya kualitas data dan informasi
kinerja sektor publik.

26
APLIKASI
MANAJEMEN STRATEJIK
DI INDONESIA

27
TAP. MPR XI/MPR/1998
TENTANG PENYELENGGARAAN NEGARA YANG BERSIH DAN
BEBAS KKN

UU NOMOR 28 TAHUN 1999

TENTANG PENYELENGGARAAN NEGARA YANG BERSIH DAN BEBAS KKN

ASAS-ASAS UMUM PENYELENGGARAAN NEGARA

ASAS KEPASTIAN HUKUM
ASAS TERTIB PENYELENGGARAAN NEGARA
ASAS KEPENTINGAN UMUM
ASAS KETERBUKAN
ASAS PROPORSIONALITAS
ASAS PROFESIONALITAS
ASAS AKUNTABILITAS

• INPRES NOMOR 7 TAHUN 1999

TENTANG AKIP
• PP 8 TH 2006
28
DASAR PELAKSANAAN DI
INDONESIA
 TAP MPR NOMOR XI/MPR/1998
 UNDANG-UNDANG NO. 28 TAHUN 1999
 UNDANG-UNDANG NOMOR 17 TAHUN 2003
 UNDANG-UNDANG NOMOR 1 TAHUN 2004
 UNDANG-UNDANG NOMOR 25 TAHUN 2004
 UNDANG-UNDANG NOMOR 32 TAHUN 2004
 UNDANG-UNDANG NOMOR 33 TAHUN 2004
TEKNIS :
 INPRES NOMOR 7 TAHUN 1999 TENTANG AKIP
 KEP. KEPALA LANRI NOMOR : 239/IX/6/8/2003
TENTANG PEDOMAN PENYUSUNAN PELAPORAN AKIP
 SURAT MENPAN RI NOMOR : SE/31/M.PAN/12/2004 TGL.
13 DESEMBER 2004 PERIHAL PENETAPAN KINERJA.
 PP NOMOR 8 TAHUN 2006 TTG PELAPORAN KEUANGAN
DAN KINERJA INSTANSI PEMERINTAH.
29
INPRES 7 TAHUN 1999
 SUSUN RENCANA STRATEJIK
 TETAPKAN INDIKATOR KINERJA
 PANTAU PELAKSANAANNYA
 ADAKAN PENGUKURAN DAN EVALUASI
KINRJA
 BUAT LAPORAN AKUNTABILITAS
KINERJA

30
PELAKSANAAN LIMA PERINTAH
INPRES NOMOR 7 TAHUN 1999
HAKEKATNYA SAMA DENGAN
MELAKSANAKAN MANAJEMEN
STRATEJIK :
● PERINTAH 1 ADALAH FORMULASI
STRATEGI
● PERINTAH 2 DAN 3 ADALAH
IMPLEMENTASI STRATEGI
● PERINTAH 4 DAN 5 ADALAH
EVALUASI STRATEGI

31
KEPUTUSAN KEPALA LAN RI
NOMOR 239/IX/6/8/2003
tentang
PERBAIKAN PEDOMAN
PENYUSUNAN PELAPORAN
AKUNTABILITAS KINERJA
INSTANSI PEMERINTAH

32
 SIKLUS SISTEM AKIP

PERENCANAAN
STRATEJIK

PERENCANAAN
KINERJA

AKUNTABILITAS
KINERJA
PELAPORAN PENGUKURAN
KINERJA DAN EVALUASI
KINERJA

33
PERSYARATAN SISTEM AKIP :
 HARUS ADA KOMITMEN DARI SELURUH JAJARAN
ORGANISASI
 HARUS MERUPAKAN SUATU SISTEM YANG MENJAMIN
PENGGUNAAN SUMBER DAYA SECARA KONSISTEN
DENGAN ASAS-ASAS UMUM PENYELENGGARAAN
NEGARA
 HARUS DAPAT MENUNJUKKAN TINGKAT PENCAPAIAN
TUJUAN DAN SASARAN YANG TELAH DITETAPKAN
 HARUS BERORIENTASI PADA PENCAPAIAN VISI, MISI
SERTA HASIL DAN MANFAAT YANG DIPEROLEH
 MENYAJIKAN KEBERHASILAN DAN KEGAGALAN DALAM
PENCAPAIAN SASARAN DAN TUJUAN YANG TELAH
DITETAPKAN
 HARUS JUJUR, OBYEKTIF, TRASPARAN DAN AKURAT
34
 MASALAH-MASALAH DALAM
IMPLEMENTASI SISTEM AKIP

1. KOMITMEN YANG BELUM OPTIMAL UNTUK

MENEGAKKAN SISTEM AKIP BAIK DI JAJARAN
EKSEKUTIF MAUPUN LEGISLATIF
2. RENDAHNYA KETERKAITAN ANTARA RENSTRA SKPD/
INSTANSI DENGAN DOKUMEN PERENCANAAN DAERAH
(RPJM DAERAH/RENSTRA DAERAH)
3. RENDAHNYA KUALITAS DOKUMEN RENSTRA SKPD
4. RENDAHNYA KONSISTENSI IMPLEMENTASI RENSTRA
SKPD KE DALAM RENCANA KERJA SKPD/RENCANA
KINERJA TAHUNAN (RKT)
5. RENDAHNYA SDM APARATUR YANG MENGUASAI TEKNIK
DAN METODE PENGUKURAN KINERJA
6. BELUM TERSEDIANYA DATA-DATA KINERJA YANG
AKTUAL
7. BELUM AKURATNYA PENETAPAN INDIKATOR KINERJA

35
MANSTRA DALAM UU NOMOR 25 TAHUN
2004 TENTANG SPPN

RPJP RPJM
Renstra KL
RKP
Renja - KL RKA - KL

RPJPD
RPJMD
Renstra SKPD
RKPD
Renja SKPD/ RKT SKPD

APBD RASK/RKA SKPD

36
POSISI RENSTRA DAN RKT DALAM PROSES PENYUSUNAN
APBD BERBASIS KINERJA

RPJM DAERAH

RKPD

KEBIJAKAN UMUM APBD

RENS-
TRA
PRIORITAS DAN PLAFON ANGGARAN SEMENTARA APBD SKPD

RKASKPD (D/H RASK)

RKT
(PROGRAM, KEGIATAN DAN PENGANGGARAN)
DPASKPD (D/H DASK) TAP
SBG DASAR PELAKSANAAN OLEH KIN
APBD PENGGUNA ANGGARAN SKPD

37
 Surat Edaran Men PAN Ri
Nomor : SE/31/M.PAN/12/2004 Tanggal 13 Desember 200
Perihal Penatapan Kinerja (Tap Kin)
• Sebagai tindak lanjut dari Inpres Nomor 5 Tahun 2004
tentang Percepatan Pemberantasan Korupsi
• Berisi perintah untuk menyusun dan menetapkan
rencana kinerja dilingkungan SKPD sesuai dengan
kedudukan,tufas pokok dan fungsi masing-masing
• Rencana kinerja yang ditetapkan akan menjadi tolok
ukur evaluasi akuntabilitas kinerja SKPD masing-
masing pada akhir tahun anggaran
• Rencana kinerja tersebut ditetapkan dan disampaikan
kepada pejabat atasan langsung yang berwenang dgn
tembusan Menpan paling lambat 31 Maret bersamaan
dengan penyampaian Lakip tahun sebelumnya.
38
 PENETAPAN KIERJA
DINAS/BADAN/KANTOR...............................
PROPINSI/KABUPATEN/KOTA..................................

Dalam rangka mewujudkan manajemen pemerintahan yang efektif,

transparan, akuntabel dan berorientasi kepada hasil, bersama ini kami
sampaikan Penetapan Kinerja Dinas/Badan/Kantor ............., merupakan
ikhtiar rencana kinerja yang akan dicapai pada tahun 2007 sebagaimana
terlampir.
Rencana kinerja yang telah ditetapkan ini merupakan tolok ukur
kiberhasilan organisasi dan menjadi dasar penilaian dalam evaluasi
akuntabilitas kinerja pada akhir tahun anggaran 2007.

........................, .................
Menghetahui, Kepala Dinas/Badan/Kanor .............
Gubernur/Bupati/Walikota Propinsi/Kabupaten/Kota ................
...................................... .....................................

39
 LAMPIRAN
PENETAPAN KINERJA
DINAS/BADAN/KANTOR.............. PROPINSI/KABUPATEN/KOTA ...........

No Program Sasaran Indikator Kinerja Indikator Kinerja Anggaran

Utama Outputs Outcomes
Uraian Target Uraian Target
1 2 3 4 5 6 7 8

Menuyetujui, Kepala Dinas/Badan/Kantor ...........

Gubernur/Bupati/Walikota Propinsi/Kabupaten/Kota ............

------------------------ ---------------------------------- 40
 PERSYARATAN PELAKSANAAN
SISTEM AKIP

 ADANYA KOMITMEN PIMPINAN DAN

SELURUH JAJARAN ORGANISASI

 DILAKSANAKAN SECARA JUJUR,

OBYEKTIF, TRANSPARAN DAN AKURAT

SIAPKAH KITA ?

41
 SUB MATERI : 2

PERUMUSAN VISI, MISI

DAN NILAI-NILAI

42
VISI
 Gambaran tentang masa depan ideal
yang realistik dan ingin diwujudkan
dalam kurun waktu tertentu/saat
yang ditentukan.
 Pernyataan yang diucapkan atau
ditulis hari ini, yang merupakan
proses manajemen saat ini, yang
menjangkau ke depan.
 Suatu kondisi ideal tentang masa
depan yang realistik, dapat
dipercaya, meyakinkan serta
43
mengandung daya tarik.
VISI : INPRES NOMOR 7 TAHUN 1999

Menjelaskan visi dalam rangka akuntabilitas

kinerja instansi pemerintah sebagai berikut :
 Visi adalah cara pandang jauh ke depan,
kemana instansi pemerintah harus dibawa
agar dapat eksis, antisipatif dan inovatif
 Visi adalah suatu gambaran menantang
keadaan masa depan yg diinginkan oleh
instansi pemerintah

44
 VISI ADALAH RUMUSAN UMUM
MENGENAI KEADAAN YANG DIINGINKAN
PADA AKHIR PERIODE PERENCANAAN
( UU Nomor 25 Tahun 2004 Pasal 1 Ayat 12 )

45
 KRITERIA VISI
SINGKAT, SEDERHANA DAN JELAS;
MENARIK DAN MUDAH DIINGAT;
SESUAI DENGAN NILAI-NILAI ORGANISASI/
PERUSAHAAN;
BERSIFAT MELIBATKAN SEMUA ORANG;
INSPIRASIONAL DAN MENANTANG;
DESKRIPSI SUATU KONDISI IDEAL;
MEMBERIKAN ARAH BISNIS YANG AKAN
DATANG;
MEMBERIKAN KRITERIA DALAM
PENGAMBILAN KEPUTUSAN;
MEMILIKI BATAS WAKTU (SELALU UP TO
DATE).

46
 MANFAAT VISI
BUKAN FAKTA TETAPI DAPAT MENJADI GAMBARAN
PANDANGAN MASA DEPAN YANG INGIN DIWUJUDKAN

DAPAT MEBERIKAN ARAHAN DAN MENDORONG

ANGGOTA ORGANISASI MENNUJUKKAN KINERJA YANG
BAIK

DAPAT MENIMBULKAN INSPIRASI DAN SIAP

MENGHADAPI TANTANGAN

DAPAT MENJEMBATANI MASA KINI DAN MASA MENDATANG

DAPAT MENJADI GAMBARAN YANG REALISTIS DAN KREDIBEL

MASA DEPAN YANG MENARIK

MENCIPTAKAN ORGANISASI YANG DINAMIS DAN TIDAK STATIS

47
 MISI
 Visi harus diterjemahkan ke dlm
guidelines yg lebih pragmatis dan kongkrit
dan dapat dijadikan acuan dalam
pengembangan strategi dan aktivitas
dalam organisasi, dalam bentuk misi
 Pernyataan dalam misi lebih tajam dan
lebih detail jika dibandingkan visi

48
 PENGERTIAN MISI

 Pernyataan mengenai hal-hal yang harus

dicapai organisasi bagi pihak-pihak yng
berkepentingan di masa datang
 Pernyataan misi mencerminkan tentang
bisnis/produk atau pelayanan yang
ditawarkan
 Dengan pernyataan misi dijelaskan mengapa
organisasi perlu eksis dan bermakna yang
akan datang

49
MISI : INPRES NO 7 TAHUN 1999

Misi adalah suatu yg harus diemban atau

dilaksanakan oleh instansi pemerintah, agar
tujuan organisasi dapat terlaksana dan
berhasil dengan baik
Dengan pernyataan misi tersebut diharapkan
seluruh pegawai dan pihak yg berkepentingan
dapat mengenal instansi pemerintah dan
mengetahui peran dan program-programnya
seerta hasil yang akan diperoleh diwaktu yang
akan datang

50
 KRITERIA MISI
 PENJELASAN TENTANG BISNIS/PRODUK ATAU
PELAYANAN YANG DITAWARKAN YANG SANGAT
DIPERLUKAN OLEH MASYARAKAT

 HARUS JELAS MEMILIKI SASARAN PUBLIK YANG

AKAN DILAYANI

 KUALITAS PRODUK DAN PELAYANAN YANG

DITAWARKAN MEMILIKI DAYA SAING YANG
MEYAKINKAN MASYARAKAT

(Penjelasan aspirasi bisnis yg diinginkan

pada masa datang, juga manfaat dan
keuntungannya bagi masyarakat dengan
produk dan pelayanan yang tersedia)
51
PERUMUSAN MISI
 MERUPAKAN HAKEKAT DIDIRIKANNYA ORGANISASI
YANG DAPAT MENCAKUP : PENGGAMBARAN
TENTANG TUJUAN PEMBENTUKAN ORGANISASI
KEGIATAN-KEGIATAN DAN KIAT-KIAT ORGANISASI
 MERUPAKAN PONDASI PENYUSUNAN PERENCANAAN
STRATEGIS YANG MENUNJUKKAN PENTINGNYA
ORGANISASI
 HARUS JELAS MENYATAKAN KEPEDULIAN
ORGANISASI TERHADAP KEPENTINGAN PELANGGAN
 DAPAT MENGUNDANG PARTISIPASI MASYARAKAT
LUAS TERHADAP PERKEMBANGAN BIDANG UTAMA
YANG DIGELUTI

52
NILAI-NILAI (VALUES)

Nilai adalah ukuran yang mengandung

kebenaran/kebaikan terhadap keyakinan
dan perilaku organisasi yang paling
dianut dan digunakan sebagai budaya
kerja dalam pengambilan keputusan dan
pelaksanaan kegiatan misi dan visi
organisasi

53
KRITERIA NILAI
• Faktor pendorong perilaku organisasi dan
mendorong keunggulan karyawan/individu
dalam organisasi
• Dapat mengklarifikasi ekspektasi kinerja
mutu
• Menghargai pelanggan dan masyarakat luas
• Perilaku pimpinan sehari-hari sebagai
teladan yang baik saat menentukan
pencapaian misi dan isi
54
 RUMUSAN NILAI
PENJELASAN BAGAIMANA DALAM SEHARI-
HARINYA MELAKUKAN TUGAS MEMIMPIN
ORGANISASI

SIKAP SALING MENGHORMARTI SERTA

MENGHARGAI TERHADAP SESAMA YANG LAIN
BERPRILAKU SANTUN, RENDAH HATI DAN
MEMBERIKAN KESEJUKANDALAM SETIAP
PERTEMUAN

MENANAMKAN RASA HORMAT PADA ORANG

LAIN TERUTAMA SIKAP MENGHARGAI
PELANGGAN DAN MASYARAKAT LUAS

55
 SUB MATERI : 3

ANALISIS/PENCERMATAN
LINGKUNGAN STRATEJIK

56
PENCERMATAN LINGKUNGAN STRATEJIK (PLS) ADALAH SATU
KEGIATAN DALAM RANGKA FORMULASI RENCANA STRATEJIK
MELALUI PENGUASAAN INFORMASI TENTANG
MASALAH-MASALAH DALAM
LINGKUNGAN INTERNAL DAN EKSTERNAL

TUJUAN PLS ADALAH :

1. ORGANISASI MENGENALI KEKUATAN DAN KELEMAHAN
INTERNAL SERTA MEMAHAMI PELUANG DAN TANTANGAN
EKSTERNAL, SHG DAPAT MENGANTISIPASI PERUBAHAN-
PERUBAHAN DIMASA Y.A.D
2. DENGAN MENGGUNAKAN INFORMASI HASIL PLI DAN PLE,
ORGANISASI LEBIH MAMPU MENGAMBIL LANGKAH-LANGKAH
JANGKA PANJANG

57
Langkah Utama PLS

 Mengidentifikasi sumber-sumber untuk

melakukan scanning ;
 Melakukan scanning terhadap
lingkungan internal dan eksternal ;
 Melakukan analisis untuk menilai hasil
scanning ;
 Merumuskan hasil scanning untuk
keperluan action plan ;

58
PENCERMATAN LINGKUNGAN
STRATEJIK

Lingkungan Internal Organisasi:

1. Kekuatan (Strengths)
2. Kelemahan (Weaknesses)

Lingkungan Eksternal Organisasi:

1. Peluang (Opportunities)
2. Tantangan/Ancaman (Threats)

59
 CAKUPAN PENCERMATAN
LINGKUNGAN STRATEJIK
Pencermatan Lingkungan Internal
dengan
melakukan scanning terhadap kekuatan
dan kelemahan yang ada dilingkungan
internal organisasi yang dapat dikelola
manajemen, meliputi :
● struktur organisasi
● kultur organisasi
● sumber daya organisasi
● anggaran/sumber pembiayaan
● faktor pendukung kinerja lainnya
60
 CAKUPAN PENCERMATAN
LINGKUNGAN STRATEJIK
Pencermatan Lingkungan Eksternal dengan
melakukan scanning terhadap peluang dan
tantangan yang ada dilingkungan eksternal
organisasi (yg tidak dapat dikelola manajemen) ,
meliputi :
● task environment : secara langsung berinteraksi
dan mempengaruhi organisasi, seperti klien,
konsumen, stakeholders dsb
● societal environment : pada umumnya terdiri
dari beberapa elemen penting, seperti ekonomi,
teknologi, sosial, budaya, politik,hukum,
lingkungan hidup, ekologi, geografi dll.
61
LANGKAH OPERASIONAL
• HASIL PLI DAN PLE, DIBERIKAN BOBOT DAN RATING
• MENGHASILKAN KESIMPULAN ANALISIS FAKTOR
INTERNAL (KAFI) DAN KESIMPULAN ANALISIS
FAKTOR EKSTERNAL (KAFE)

BOBOT DITETAPKAN BERDASARKAN KEMUNGKINAN

DAMPAK DARI FAKTOR STRATEJIK ORGANISASI
TERHADAP KEBERHASILAN ATAU KINERJA
ORGANISASI. TOTAL BOBOT ADALAH 100

RATING DITETAPKAN BERDASARKAN RESPON

ORGANISASI THD FAKTOR-FAKTOR STRATEJIK
ORGANISASI, MULAI DARI 4 (SANGATMENONJOL)
SAMPAI DENGAN 1 (PALING TDK MENONJOL)

62
 Identifikasi Pelanggan dan Stakeholders
Pelanggan Internal Ekspektasinya Prioritas

Pelanggan Ektrnal Ekspektasinya Prioritas

Stakeholders Ekspektasinya Prioritas

63
 IDENTIFIKASI LINGKUNGAN STRATEGIK

INTERNAL EKSTERNAL
KEKUATAN (STRENGTHS) PELUANG ( OPPORTUNITIES)

1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.

KELEMAHAN (WEAKNESSES) TANTANGAN/ANCAMAN (THREATS)

1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.

64
 KESIMPULAN ANALISIS FAKTOR INTERNAL (KAFI)
NO FAKTOR INTERNAL BOBOT RATING SKOR KESIMPULAN
STRATEGIK PRIORITAS
KEKUATAN
1
2
3
4
5

KELEMAHAN
1
2
3
4
5

TOTAL 100
65
 KESIMPULAN ANALISIS FAKTOR EKSTERNAL (KAFE)

NO FAKTOR EKSTERNAL BOBOT RATING SKOR KESIMPULAN

STRATEGIK PRIORITAS

PELUANG
1.
2.
3.
4.
5.

TANTANGAN
1.
2.
3.
4.
5.

TOTAL 100
66
 SUB MATERI : 4

ANALISIS STRATEJIK DAN FAKTOR-

FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN

67
ANALISIS PILIHAN ASUMSI STRATEJIK MERUPAKAN ANALISIS LEBIH
LANJUT DARI INFORMASI YANG TELAH DIKEMBANGKAN PADA TAHAP
PENCERMATAN LINGKUNGAN STRATEGIK (PLI-PLE DAN KAFI-KAFE)
UNTUK MENGHASILKAN FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN (FKK)

TAHAPAN LANGKAH :
 ANALISIS SWOT TERHADAP KAFI DAN KAFE UNTUK MENGHASILKAN
SEJUMLAH ASUMSI STRETEJIK
 PENETAPAN URUTAN ASUMSI DAN PILIHAN STRATEGI DENGAN
MENGADAKAN PEMBOBOTAN BERDASARKAN TINGKAT
KETERKAITAN MASING-MASING ASUMSI STRETEGIK DENGAN VISI,
MISI DAN NILAI (LANGKAH INI DISEBUT DENGAN ANALISIS
STRATEGIK DAN PILIHAN (ASAP) ATAU STRATEGIC ANALYSIS AND
CHOICE)
 HASIL ANALISIS BERUPA URUTAN ASUMSI PILIHAN STRATEGI DAN
DIPILIH 4 – 7 ASUMSI STRETEJIK UNTUK DITETAPKAN SEBAGAI
FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN.

68
 FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN
 Merupakan faktor yang sangat berpengaruh dan
berfungsi untuk lebih memfokuskan strateji
organisasi dalam rangka mewujudkan misi dan
visi secara efektif dan efisien.
 FKK sangat membantu pengembangan
perencanaan stratejik agar lebih mudah
dikomunikasikan dan dilaksanakan.
 FKK memfokuskan dan memantakpan
perencanaan stratejik, sebab FKK dijadikan
jembatan antara misi dengan tujuan organisasi,
artinya penjabaran misi ke dalam tujuan
dijembatani oleh FKK.
69
 MATRIKS SWOT
KAFI KEKUATAN (S) KELEMAHAN (W)

KAFE

PELUANG (O) STRATEGI : S - O STRATEGI : W – O

TANTANGAN (T) STRATEGI : S - T STRATEGI : W - T

70
 MATRIKS PENETAPAN URUTAN ASUMSI DAN
PILIHAN STRATEGI
ASUMSI KETERKAITAN DENGAN : URUTAN
STRATEJIK PILIHAN
VISI MISI NILAI STRATEGI
SO :
1……………..
2……………..
ST :
1…………….
2....................

WO :
1…………….
2…………….

WT :
1…………….
2…………….

71
 FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN

1. ……………………………………………………
…………
2. ……………………………………………………
…….....
3. ……………………………………………………
…….....
4. ……………………………………………………
…….....

DAPAT SAMPAI MAKSIMAL 7 FKK

72
 KE RAN GKA AN ALIS IS LIN GK UN GAN ST RATEGIK
DALA M RA NGK A FORMU LASI S TRA TEGI

LINGKUNGAN FAKTOR-2
INTERNAL INTERNAL KAFI
PENCERMATAN
MISI LINGKUNGAN
STRATEJIK
LINGKUNGAN FAKTOR-2
EKSTERNAL EKSTERNAL KAFE

URUTAN ASUMSI
MATRIK
ASUMSI ASAP STRATEGI
STRATEJIK (ASI) SWOT

FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN

RENCANA STRATEJIK (RENSTRA)

73