BAB XI

MEMBUAT RENCANA PENGGAJIAN STRATEJIK

1. Menyebutkan faktor-faktor dasar dalam menentukan tingkat penggajian

Kompensasi karyawan merujuk kepada semua bentuk bayaran atau hadiah bagi karyawan
dan berasal dari pekerjaan mereka. Kompensasi karyawan memiliki dua komponen utama:
pembayaran langsung (dalam bentuk upah, gaji, insentif, komisi, dan bonus), dan pembayaran
tidak langsung dalam bentuk tunjangan keuangan seperti asuransi dan liburan yang dibayar
oleh pengusaha).

Pada dasarnya terdapat dua cara untuk membayar keuangan langsung kepada karyawan.
Anda dapat mendasarkan peanggajian pada penambahan waktu atau pada kinerja. Pembayaran
berdasarkan waktu masih tetap yang paling populer, misalnya para pekerja kerah biru
mendapatkan upah berdasarkan jam atau harian, dan karyawan yang lainnya, seperti para
manajer atau para perancang web, cenderung untuk diberikan gaji dan dibayar mingguan,
bulanan dan tahunan. Pilihan kedua adalah pembayaran berdasarkan kinerja, contohnya
adalah piecework (pembayaran sesuai hasil kerja), sistem ini mengaitkan kompensasi dengan
jumlah produksi (atau sejumlah “benda”)yang dihasilkan oleh pekerja, dan populer sebagai
rencana insentif.

Beberapa faktor dasar mempengaruhi rancangan suatu rencana pembayaran: legal,

serikat pekerja, kebijakan perusahaan, dan keadilan.

 LEGAL

Bidang manajemen kompensasi diatur dengan ketat, dan mudah bagi para manajer untuk
melanggar dengan tidak sengaja satu atau lebih hukum-hukum ini yang mengakibatkan
perusahaan harus membayar penalti.
Pertimbangan Legal Kompensasi

Berbagai undang-undang menetapkan berbagai hal, seperti upah minimum, tarif kerja
lembur, dan tunjangan.! Misalnya, Davis-Bacon Act tahun 1931 memberi wewenang kepada
menteri perburuhan untuk menetapkan tingkat-tingkat upah bagi para pekerja dan ahli mesin
yang dipekerjakan oleh kontraktor-kontraktor yang bekerja untuk pemerintah. Amandemen
menyatakan pembayaran tunjangan karyawan.

Fair Labour Standard Act Tahun 1938

Awalnya UU standar perburuhan yang adil tahun 1938 lolos pada tahun 1938, dank
arena telah diamandemen beberapa kali, undang-undang ini berisikan upah minimum, jam
kerja maksimum, pembayaran kerja lembur, pembayaran yang sama, tata kearsipan, dan
ketetapan pekerja anak yang telah dikenal oleh sebagian pekerja. UU ini meliputi mayoritas
pekerja-pekerja AS, yaitu hampir semua yang terlibat dalam produksi dan /atau penjualan
barang-barang untuk perdagangan antar Negara bagian dan perdagangan asing. Sebagai
tambahannya lagi, para pekerja pertanian dan orang-orang yang dipekerjakan oleh perusahaan-
perusahaan eceran dan jasa tertentu yang lebih besar juga termasuk di dalam nya. Peraturan-
peraturan negara bagian tentang standar-standar perburuhan memuat sebagian besar
peraturan-peraturan perburuhan yang tidak dicakup oleh FLSA.

Undang-undang pembayaran yang sama tahun 1963

Sebuah amandemen untuk fair labour standard act, yang menyatakan bahwa karyawan
dari satu jenis kelamin tidak boleh diberi upah lebih rendah daipada yang dibayarkan kepada
karyawan dengan jenis kelamin yang berbeda atas pekerjaan yang kurang lebih sama.
Employee Retirement Income Security Act tahun 1974 (ERISA)

Undang-undang itu hadir untuk penciptaan perusahaan yang dijalankan pemerintah,

tetapi dibiayai pengusaha untuk melindungi para karayawan terhadap kegagalan perencanaan
pensiun perusahaan tempat mereka bekerja. Sebagai tambahan, UU ini menetapkan paraturan
mengenai pemberian hak/vesting (vesting merujuk kepada kesetaraan atau kepemilikan yang
dibangun para karyawan dalam rencana pensiun mereka untuk berjaga-jaga apabila mereka
diberhentikan sebelum masa pensiun). Dan UU ini juga mengatur hak-hak kepindahan
(pemindahan hak yang diberikan kepada karyawan dari satu organisasi ke organisasi lain), dan
berisikan standar-standar kepercayaan untuk mencegah ketidakjujuran dalam pendanaan
rencana pensiun.

Peraturan Perundangan Lain yang Mempengaruhi Kompensasi

Berbagai peraturan perundangan lain juga mempnegaruhi keputusan kompensasi.

Misalnya, Diskriminasi Usia dalam Undang-undang Pekerjaan (Employment Act) yang melarang
diskriminasi usia terhadap karyawan yang berusia 40 tahun atau lebih, dalam segala segi
pekerjaan, termasuk kompensasi, UU orang Amerika yang memiliki cacat tubuh (American with
Disabilities Act) melarang diskriminasi terhadap orang-orang yang memenuhi syarat kerja,
tetapi memiliki cacat tubuh dalam segala segi pekerjaan termasuk kompensasi.

Praktik Penahanan Hukum kompensasi: Membuat Penawaran

Para manajer harus berhati-hati membuat surat penawaran. Sebagian pengusaha

menyebutkan gaji tahunan, mungkin karena upah perjam tampak lebih menarik bila dijadikan
pertahun ($ 20.000 pertahun tampak lebihi menarik daripada $ 10 perjam). Masalah dalam
membuat penawaran dengan menggunakan istilah gaji tahunan adalah bahwa, dalam sebagian
peraturan hukum, melakukan penawaran seperti itu dapat berimplikasi kontrak (satu tahun)
antara pengusaha dan karyawan baru. Tidak hanya pengadilan yang menyatakan hal itu, tapi
seperti yang dinyatakan oleh pengacara tenaga kerja. “Masalah penggunaan istilah gaji
tahunan adalah hal itu menciptakan tindakan mengekspos tuntutan hukum menang atau
kalah,:?. Oleh karena itu, lebih baik untuk menyatakan gaji prospektif dalam istilah pembayaran
perjam atau bulanan.

Praktik Pelaksanaan Hukum Kompensasi: Hari Kerja

Pengusaha juga harus berhati-hati dalam hal kedatangan karyawan yang datang lebih
dulu dan pulang lebih lambat, untuk menghindari resiko kewajiban memberikan kompensasi
untuk waktu lembur tersebut, sebagai contoh, seorang karyawan yang rajin akan datang ke
kantor 20 menit sebelum jam kantor dimulai, dan mempersiapkan segala sesuatu yang
berkaitan dengan pekerjaannya, seperti menyusun daftar klien yang akan dihubungi hari itu.
Meskipun tidak ada aturan yang kaku dan pasti, sebagian pengadilan mengikuti aturan bahwa
karyawan yang tiba 15 menit atau lebih dari jam kantor dapat dianggap bekerja kecuali
pengusaha dapat membuktikan hal sebaliknya.

Praktik Pelaksanaa Hukum Kompensasi: Karyawan Kontrak Lepas

Walau bagaimanapun, hubungan kerja adalah suatu hubungan antara karyawan-

pengusaha atau hubungan dengan karyawan kontrak lepas tetap menjadi masalah bagi
pengusaha, bahkan beberapa perusahaan besar telah salah mengaplikasikan sebagian
karyawannya, contohnya, Microsoft telah membayar hampir $ 97 juta untuk mencapai
kesepakatan tentang hal itu.
 SERIKAT PEKERJA

Pengaruh Serikat Pekerja Pada Keputusan Kompensasi

Peraturan perundangan tentang hubungan dan serikat pekerja juga mempengaruhi desain
rencana pembayaran. UU Hubungan Pekerja Nasional tahun 1935 (National Laborations Act of
1935 Atau Wagner Act) dan keputusan-keputusan perundangan serta keputusan pengadilan
yang terkait mensahkan gerakan/aktivitas pekerja. UU ini memberi perlindungan hukum
kepada seriakt pekerja dan memberi hak kepada karyawan untuk mengorganisasi, melakukan
persetujuan secara kolektif, dan melakukan kegiatan bersama untuk tujuan persetujuan kolektif
atau bantuan dan perlindungan bersama.

Undang-undang 1935 menciptakan Dewan Hubungan Pekerja Nasional (National Labor

Relationship Board/NLRB) untuk mengawasi praktik pengusaha dan memastikan karyawan
menerima hak-hak mereka. UU ini menekankan kebutuhan untuk melibatkan para pemimpin
serikat pekerja dalam mengembangkan paket kompensasi. Sebagai contoh, para pengusaha
harus memberikan penjelasan tertulis kepada serikat pekerja tentang “kurva upah” – yaitu
grafik yang menghubungkan pekerjaan dengan tarif pembayaran. Serikat pekerja juga berhak
mengetahui gaji setiap pegawai yang diwakilinya.

 KEBIJAKAN PERUSAHAAN

Kebijakan Bersama, Strategi Kompetitif, Dan Kompensasi

Rencana kompensasi harus melanjutkan tujuan stratejik perusahaan – manajemen harus

menghasilkan sebuah strategi penghargaan bersama (aligned reward strategy). Dengan kata
lain, manajemen harus menanyakan “bagaimana saya dapat membangun sebuah portofolio
total dari program penghargaan yang semuanya berhubungan baik dengan keberhasilan bisnis
jangka pendek atau panjang, meningkatkan nilai pemegang saham, mendorong perilaku yang
kita butuhkan, dan memberikan nilai yang sebenarnya kepada para karyawan “. Tugas
mendasar para pengusaha adalah selalu menciptakan sejumlah penghargaan – paket
penghargaan total – yang secara khusus bertujuan untuk mendapatkan perilaku karyawan yang
dibutuhkan perusahaan untuk mendukung dan mencapai strategi kompetitifnya.

Bagaimana tepatnya perusahaan akan menggunakan rencana pembayarannya untuk

melanjutkan tujuan-tujuan strategisnya akan dinyatakan dalam kebijakan-kebijakan tersebut
bersama dengan manajemen puncak, dengan cara yang konsisten dengan tujuan-tujuan
stratejik perusahaan.

Upah yang lebih tinggi tidak menjamin pengusaha akan mempekerjakan karyawan
dengan kualitas yang lebih baik, karena mungkin ada faktor lain yang mempengaruhi kualitas
karyawan.

Kebijakan lainnya biasanya mencakup siklus pembayaran upah sama dengan bagaimana
memberikan penghargaan kenaikan gaji dan promosi, pembayaran lembur, pembayaran masa
percobaan, dan cuti untuk pelayanan militer, kewajiban juri, dan hari libur.

Penekanan Gaji, Bagaimana mengurus penekanan gaji adalah masalah kebijakan yang
lainnya. Penekanan gaji, yang artinya gaji karyawan yang lebih lama bekerja adalah lebih
rendah daripada karyawan yang masuk perusahaan pada saat ini adalah ciptaan dari inflasi.
Harga-harga (dan gaji awal) naik lebih cepat daripada gaji perusahaan, dan perusahaan
memerlukan kebijakan untuk mengatasinya.

Geografis, lokasi geografis juga memainkan sebuah peran kebijakan. Perbedaan biaya
hidup antar kota bisa cukup besar. Misalnya, ssebuah keluarga yang terdiri dari 4 orang dapat
hidup di Miami hanya dengan biaya $ 39.000 lebih pertahun, sedangkan pengeluaran tahunan
keluarga yang sama di Chicago atau Los Angeles akan mencapai diatas $ 56.000.

Para pengusaha menangani perbedaan biaya hidup dengan berbagai cara. Salah satunya
dengan memberi pembayaran yang tak berulang-ulang kepada orang yang dipindahkan,
biasanya dalam bnetuk sejumlah besar uang atau barangkali pembayaran terbagi selama 1
hingga 3 tahun
 KEADILAN

Proses menerapkan taraf gaji sambil memastikan keadilan internal, eksternal dan keadilan
procedural terdiri dari lima langkah:

a. Melakukan survey gaji yang dibayarkan pengusaha lain untuk pekerjaan yang dapat
dibandingkan.

b. Menentukan nilai setiap pekerjaan dalam organisasi anda melalui evaluasi pekerjaan.

c. Mengelompokkan pekerjaan yang serupa ke dalam taraf pembayaran.

d. Member harga setiap taraf pembayaran dengan menggunakan kurva gelombang.

e. Memperbaiki taraf pembayaran.

2. Menjelaskan secara rinci bagaimana membuat tingkat-tingkat penggajian

Langkah 1. Survei Gaji
Memang sulit memmbuat taraf gaji bila Anda tidak mengetahui berapa jumlah yang
dibayar oleh orang lain, maka survei gaji berperan besar dalam memberi harga berbagai
pekerjaan. Hampir setiap pengusaha paling tidak melakukan satu kali survei gaji melalui telepon
informal, surat kabar, atau melalui internet.
Para pengusaha menggunakan survei ini dengan tiga cara : Pertama mereka menggunakan
data survei untuk memberi harga pada pekerjaan-pekerjaan yang menjadi tolok ukur
(becbmark jobs), di mana perusahaan kemudian mengklasifikasikan pekerjaan lainnya
berdasarkan pada nilai relatif mereka bagi perusahaan. (Evaluasi pekerjaan, yang diterangkan
berikutnya, membantu menentukan nilai relatif setiap pekerjaan)
Kedua biasanya pengusaha memberi harga 20% atau lebih atas posisi mereka secara
langsung di pasar (bukannya relatif terhadap pekerjaan yang menjadi tolok ukur), berdasarkan
pada survei formal atau informal tentang berapa jumlah yang dibayarkan perusahaan yang
dibandingkan terhadap pekerjaan yang dibandingkan. (Sebuah perusahaan dot.com dapat
melakukan ini untuk pekerjaan seperti pemrogram Web, yang gajinya sering berfluktuasi).
 Ketiga survei juga mengumpulkan data tentang tunjangan seperti asuransi, cuti sakit, dan
liburan untuk menyediakan dasar bagi keputusan mengenai tunjangan karyawan.
Survei gaji bisa formal atau informal. Te1epon informal atau survei Internet adalah baik
untuk memeriksa sejumlah kecil pekerjaan yang relatif mudah dan cepat diidentifikasi, seperti
saat direktur SDM sebuah bank yang ingin mengonfirmasikan gaji untuk mengiklankan
pekerjaan kasir yang baru dibuka. Teknik informal demikian juga baik untuk memeriksa ketidak
cocokan, seperti saat direktur SDM ingin mengetahui apakah beberapa bank benar-benar
membayarkan sejenis rencana insentif kepada teller. Barangkali 20% dari pengusaha besar
menggunakan kuesioner formal mereka sendiri untuk mengumpulkan informasi kompensasi
dari pengusaha lainnya. Sebagian besar menanyakan tentang hal-hal seperti jumlah karyawan,
kebijakan waktu lembur, gaji awal, dan liburan yang dibayar.

Survei Gaji Komersial, Profesional, dan Pemerintah

Banyak pengusaha yang menggunakan survei yang dikeluarkan oleh perusahan
konsultasi, asosiasi profesional, atau lembaga pemerintah. Misalnya, Biro Statistik Pekerja
(Bureau of Labor Statistic/BLS) melakukan 3 survei tahunan: (1) survei upah wilayah, (2) survei
upah industri, (3) survei profesional, administratif, teknis, dan klerikal (PATC).

Menggunakan Internet untuk Melakukan Survei Kompensasi

Menemukan data gaji tidaklah sesulit sebelumnya dengan adanya Internet. Sejumlah
opsi berbasis Internet yang makin banyak memudahkan semua orang saat ini (khususnya
perusahaan kecil) untuk mengakses informasi survei kompensasi yang telah diterbitkan.
Internet juga menyediakan sejumlah sumber data gaji internasional berdasarkan upah.

Langkah 2. Evaluasi Pekerjaan

Evaluasi pekerjaan ditujukan untuk menentukan nilai relatif dari sebuah pekerjaan. Hal
ini merupakan sebuah perbandingan terhadap pekerjaan yang formal dan sistematis untuk
menentukan nilai dari suatu pekerjaan relatif terhadap pekerjaan lainnya dan pada akhirnya
menghasilkan sebuah hierarki upah atau gaji. Prinsip dasarnya adalah: Pekerjaan yang
memerlukan kualifikasi yang lebih besar, lebih banyak tanggung jawab, dan kewajiban
pekerjaan yang lebih rumit harus dibayar lebih tinggi daripada pekerjaan yang persyaratannya
lebih rendah. Prosedur dasarnya adalah membandingkan pekerjaan dalam hubungan satu
dengan yang lainnya—misalnya, dalam hal upaya yang dibutuhkan, tanggung jawab dan
keterampilan yang diminta. Umpamanya, Anda mengetahui bagaimana memberi harga suatu
pekerjaan yang dijadikan sebagai tolok ukur kunci (berdasarkan survei gaji Anda), dan kemudian
menggunakan evaluasi pekerjaan untuk menentukan nilai relatif dari semua pekerjaan lainnya
di perusahaan relatif terhadap pekerjaan kunci tersebut. Maka Anda akan mampu memberi
harga semua pekerjaan di perusahaan Anda secara setara.

Faktor yang Dapat Dikompensasikan

Anda dapat menggunakan dua pendekatan dasar untuk membandingkan beberapa
pekerjaan. Anda dapat mengambil pendekatan intuitif. Anda dapat memutuskan bahwa suatu
pekerjaan adalah lebih penting daripada yang lainnya dan tidak menggali lebih dalam mengenai
penyebabnya. Sebagai alternatifnya, Anda dapat membandingkan pekerjaan tersebut dengan
memerhatikan beberapa faktor dasar tertentu yang sama-sama dimiliki pekerjaan itu. Pakar
manajemen kompensasi menyebutnya faktor-faktor yang dapat dikompensasikan (faktor
kompensasi). Terdapat beberapa faktor yang menetapkan bagaimana pekerjaan dibandingkan
satu sama lain, dan yang menetapkan pembayaran untuk setiap pekerjaan.

Menyiapkan Evaluasi
Evaluasi pekerjaan sebagian besar merupakan proses penilaian, yang menuntut kerja
sama yang dekat antarpenyelia, pakar SDM, dan perwakilan karyawan dan serikat pekerja.
Langkah utamanya meliputi mengenali kebutuhan akan program, mendapatkan kerja sama, dan
kemudian memilih sebuah komite evaluasi. Komite itu nantinya melakukan evaluasi
sebenarnya.
Mengenali kebutuhan akan evaluasi pekerjaan tidaklah sulit. Sebagai contoh,
ketidakpuasan yang tercermin dalam pergantian karyawan yang tinggi, penghentian pekerjaan,
atau perdebatan yang mungkin berasal dari taraf upah yang berbeda untuk pekerjaan yang
sama. Para manajer dapat menyatakan ketidaknyamanan secara informal dengan memberikan
taraf pembayaran untuk pekerjaan, yang secara akurat menyatakan bahwa penugasan yang
lebih sistematis akan lebih sesuai.
Pembuatan Peringkat Metode pembuatan peringkat yang paling sederhana dengan
membuat peringkat dari setiap pekerjaan relatif terhadap semua pekerjaan lainnya, yang
biasanya didasarkan pada suatu faktor menyeluruh seperti "tingkat kesulitan pekerjaan."
Kiasifikasi Pekerjaan Klasifikasi pekerjaan (atau penyusunan kelas pekerjaan) adalah
sebuah metode sederhana, dan banyak digunakan di mana para pemberi peringkat
menggolongkan setiap pekerjaan ke dalam kelompok-kelompok; di mana seluruh pekerjaan
yang berada di dalam setiap kelompok secara kasar memiliki nilai yang sama dalam sudut
pandang keperluan penggajiannya.
Metode Poin metode poin adalah sebuah teknik yang lebih kuantitatif.metode ini
melibatkan identifikasi dari (1) beberapa faktor kompensasi, yang masing-masing memiliki
beberapa tingkatan, (2) tingkatan dimana masing-masing faktor-faktor tadi terdapat dalam
pekerjaan yang dinilai.

Perbandingan faktor sebenarnya, metode perbandingan faktor ada;ah sebuah

perbaikan dari metode ranking. Dengan metode rangking, secara umum anda melihat kepada
setiap pekerjaan sebagai sebuah entitas dan membuat peringkat pekerjaan-pekerjaan tersebut
berdasarkan pada beberapa buah faktor seperti tingkat kesulitan pekerjaan.

Evaluasi Pekerjaan Terkomputerisasi

Menggunakan metode-metode evaluasi pekerjaan secara kuantitatif seperti nilai atau

rencana-rencana perbandingan faktor bisa memakan waktu. Computer aided job evaluation
dapat menyederhanakan analisis pekerjaan, membantu agar deskripsi pekerjaan tetap
mengikuti jaman, menaikan objektivitas evaluasi, mengurangi waktu yang dihabiskan dalam
pertemuan komite, dan memudahkan beban pemeliharaan sistem.
Langkah 3. Mengelompokan pekerjaan serupa kedalam tingkatan pembayaran

Tingkatan pembayaran adalah sebuah tingkatan pembayaran meliputi sejumlah pekerjaan

yang memiliki tingkat kesulitan yang setara. Sebuah tingkatan pembayaran terdiri dari
beberapa pekerjaan yang kesulitan atau kepentingannya sama seperti yang dinyatakan oleh
evaluasi pekerjaan. Beberapa metode yang digunakan :

a. Metode poin, maka tingkat pembayaran terdiri dari beberapa pekerjaan yang jatuh ke
dalam sebuah kisaran poin

b. Metode peringkat, tingkatan terdiri dari semua pekerjaan yang jatuh ke dalam dua atau
tiga peringkat

c. Metode klasifikasi, secara otomatis menggolongkan pekerjaan ke dalam kelas atau

tingkatan.

Langkah 4. Memberi harga setiap tingkatan pembayaran kurva upah

Langkah berikutnya adalah menglokasikan tingkat upah ke tingkat pembayaran yang

dibuat. Biasanya yang digunakan adalah Kurva Upah untuk membantu mengalokasikan tingkat
upah k setiap tingkatan pembayaran (atau kepada setiap karyawan)

Kurva upah adalah kurva yang memperlihatkan hubungan antara nilai pekerjan dan rata-
rata upah yang dibayarkan untuk pekerjaan ini. Taraf pembayaran pada kurva upah biasanya
merupakan upah yang sekarang dibayarkan oleh pengusaha. Trdapat bberapa langkah dalam
memberikan tugas pekerjaan dengan kurva upa. Pertama, temukan rata-rata pembayaran
untuk setiap tingkatan pembayaran karena masing-masing tingkat pembayaran terdiri dari
beberapa pekerjaan.
Langkah 5. Memperbaiki taraf pembayaran

Perbaikan melibatkan pengembangan kisaran pembayaran dan memperbaiki taraf yang

diluar garis.

Mengembangkan Kisaran Pembayaran

Mengembangkan kisaran pembayaran merupakan serangkaian langkah atau level di

dalam sebuah tingkatan pembayaran, biasanya berdasarkan pada tahun pelayanan. Kisaran
pembayaran mungkin terlihat seperti kotak vertical di dalam setiap tingkatan, yang
memperlihatkan taraf pembayaran minimum, maksimum dan titik tengah untuk tingkat
tersebut. Terdapat beberapa alasan untuk menggunakan kisaran pembayaran untuk setiap
tingkatan pembayaran

Pertama, kisaran pembayaran memungkinkan pengusaha untuk lebih fleksibel dalam

pasar tenaga kerja. Misal, hal ini memudahkan untuk untuk menarik karyawan berpengalaman
yang digaji tinggi ke tingkat atas kisaran pembayaran kisaran pembayaran jika gaji awal untuk
tahapan terendah mungkin terlalu rendah untuk menarik minat mereka.

Kedua, kisaran pembayaran memingkinkan perusahaan membedakan kinerja karyawan

dalam tingkatan yang sama atau antar karyawan dengan senioritas berbeda. Seperti dalam
gambar, kebanyakan pengusaha membuat struktur kisaran pembayaran yang agak tumpang
tindih , sehingga seorang karyawan yang memiliki lebih banyak pengalaman atau senioritas bisa
mendapatkan upah yang lebih besar daripada posisi awal dalam tingkat pembayaran tahap
berikutnya.

Memperbaiki taraf-taraf pmbayaran yang berbeda di luar garis

Taraf upah untuk setiap pekerjaan tertentu bisa berada jauh di luar garis upah atau jauh
di luar kisaran taraf untuk tingkatannya. Ini berarti bahwa pembayaran rata-rata untuk
pekerjaan itu saat ini terlalu tinggi atau terlalu rendah, relative terhadap pekerjaan lain dalam
perusahaan.
 Titik-titik yang berada di atas garis adalah hal yang berbeda . Ini adalah “lingkaran merah,”
“bertanda” atau “taraf terlalu tinggi,” dan ada beberapa cara untuk menghadapi masalah ini.
Pertama adalah membekukan taraf yang dibayarkan kepada karyawan hingga kenaikan gaji
umum memasukkan pekerjaan lain kedalam garis. Kedua adalah memindahkan atau
mempromosikan sebagian atau semua karyawan yang terlibat ke dalam pekerjaan. Ketiga
adalah membekukan taraf itu selama enam bulan, yang selama waktu tersebut anda berusaha
untuk memindahkan atau mempromosikan karyawan yang di bayar terlalu tinggi. Jika anda
tidak dapat mlakukannya, maka potonglah tingkat upaha yang anda bayarkan kepada karyawan
ini hingga maksimum dalam kisaran pembayaran untuk tingkat pembayaran mereka.

3. Menggambarkan bagaimana memberi harga pada pekerjaan–pekerjaan manajerial dan

professional

Memberi harga pekerjaan manajerial dan professional

Membangun rencana – rencana kompensasi bagi manajer dan profesional, dalam banyak
hal juga serupa dengan membangun rencana – rencana untuk karyawan lainnya. Sasaran
utamanya adalah sama : untuk menarik dan mempertahankan karyawan yang baik. Dan
evaluasi pekerjaan—penggolongan pekerjaan, pemberian peringkat, atau penetapan poin
kepada pekerjaan – pekerjaan tersebut—dapat diterapkan pada pekerjaan manajerial dan
professional sama dengan pada pekerjaan produksi dan klerikal.

Namun, terdapat beberapa perbedaan besar. Salah satuinya, evaluasi pekerjaan hanya
memberikan sebagian jawaban terhadap pertanyaan bagaiman menggaji manajer dan
professional. Pekerjaan ini cenderung lebih menekankan pengukuran factor seperti penilaian
dan pemecahan masalah daripada terhadap pekerjaan produksi dan klerikal.

Memberikan kompensasi bagi manajer

Kompensasi bagi eksekutif puncak perusahaan biasanya terdiri dari empat elemen utama,
yaitu : pembayaran dasar, intensif jangka pendek, insentif jangka panjang, serta tunjangan dan
hiburan eksekutif. Pembayaran dasar meliputi gaji tetap seseorang, seringkali juga bonus yang
dijamin seperti “10% pembayaran pada akhir triwulan fiscal keempat, dengan mengabaikan
apakah perusahaan mendapatkan keuntungan atau tidak.” Insentif jangka pendek biasanya
merupakan bonus tunai atau saham karena mencapai sasaran jangka pendek, seperti kenaikan
tahun-ke-tahun dalam pendapatan penjualan. Insentif jangka panjang bertujuan untuk
mendorong eksekutif mengambil tindakan yang mendorong naiknya nilai saham perusahaan,
dan meliputi hal-hal seperti opsi saham; umunya hal ini memberikan hak kepada eksekutif
untuk membeli saham dengan harga tertentu untuk periode tertentu. Akhirnya, tunjangan dan
hiburan eksekutif bisa meliputi tambahan rencana pension eksekutif, tambahan asuransi jiwa,
dan asuransi kesehatan tanpa dikurangi atau asuransi bersama.

Apa yang sebenarnya menentukan pembayaran eksekutif ?

Gaji merupakan fondasi kompensasi bagi eksekutif; ini adalah elemen tempat pengusaha
mendasarkan tunjangan, insentif, dan penghasilan tambahan—semua biasanya diberikan sesuai
dengan pembayaran dasar. Kompensasi eksekutif lebih menekankan insetif kompensasi
daripada rencana pembayaran karyawan, karena hasil yang terorganisasi mungkin lebih
mencerminkan kontribusi eksekutif secara langsung daripada karyawan yang tingkatannya lebih
rendah.

Kebijakan tradisional yang berlaku adalah, ukuran perusahaan sangat memengaruhi gaji
para manajer puncak. Meskipun studi menunjukkan bahwa standar yang umum, seperti ukuran
perusahaandan kinerja perusahaan, hanya menjelaskan sekitar 30% variasi CEO. Malahan setiap
perusahaan kelihatannya mengambil pendekatan yang unik : “pada kenyataannya, pembayaran
CEO ditetapkan oleh dewan dengan mempertimbangkan keragaman factor seperti strategi
bisnis, tren perusahaan, dan yang paling penting adalah, di mana mereka ingin berada pada
jangka pendek dan panjang”. Studi lainnya menyimpulkan bahwa pembayaran CEO tergantung
pada kerumitan dan ketidakpastian prediksi dari keputusan yang mereka buat. Dalam studi ini
kerumitan merupakan sebuah fungsi dari hal-hal seperti, jumlah bisnis yang dikendalikan oleh
perusahaan CEO itu, jumlah pejabat dalam setiap perusahaan, dan level aktifitas R&D dan
investasi modal. Dengan mengabaikan kinerja, perusahaan membayar CEO berdasarkan
kerumitan dari pekerjaan mereka.

Evaluasi pekerjaan manajerial

Di luar pertanyaan tentang rasionalitas pembayaran eksekutif, evaluasi pekerjaan masih

penting menilai harga pekerjaan eksekuitf dan manajerial pada sebagian besar perusahaan
besar. Pendekatan dasarnya adalah dengan menggolongkan semua posisi eksekuitf dan
manajerial ke dalam serangkaian tingkatan, di mana terlampir serangkaian kisaran gaji.

Dengan pekerjaan bukan- manajerial, satu alternative adalah dengan membuat peringkat
posisi eksekutif dan manajemen dalam hubungannya satu sama lain, mengelompokkan yang
memiliki nilai sama.

Memberikan kompensasi karyawan professional

Memberikan kompensasi kepada karyawan professional yang tidak diawasi seperti para
insinyur dan para ilmuan merupakan suatu permasalahn yang unik. Pekerjaan seperti ini
menekankan kreativitas dan pemecahan masalah, factor kompensasi tidak dapat dibandingkan
atau diukur dengan mudah.

Pengusaha dapat menggunakan evaluasi pekerjaan untuk pekerjaan professional. Factor

kompensasi disini cenderung untuk berfokus pada pemecahan masalah, kreativitas, cakupaan
pekerjaan dan pengetahuan serta keahlian teknis. Perusahaan menggunkan metode poin dan
metode perbandingan factor, walaupun klasifikasi pekerjaan mungkin yang paling popular.
Namun pada praktinya, perusahaan jarang menggunakan metode evaluasi pekerjaan tradisional
untuk pekerjaan professional, karena sangat sulit untuk mengukur factor yang membuat
adanya perbedaan dalam pekerjaan professional.
4. Mendiskusikan penggajian yang berdasarkan pada kompetensi dan tren-tren baru
dalam kompensasi

Penggajian yang berbasis – kompetensi

Kita telah melihat selama ini bahwa secara tradisional para pengusaha mendasarkan
pembayaran gaji pada nilai relative dari setiap pekerjaan. Tim kompensasi membandingkan
pekerjaan—sebenarnya, membandingkan setiap rangkaian kewajiban dari setiap pekerjaan—
menggunakan factor-faktor kompensasi seperti upaya dan tanggung jawab. Hal ini
memungkinkan mereka untuk : (1) membandingkan satu pekerjaan dengan pekerjaan lainnya ,
dan (2) untuk secara internal memberikan rata-rata pembayaran yang setara untuk setiap
pekerjaan.

Untuk alasan yang akan dijelaskan secara ringkas, sejumlah ahli kompensasi dan
pengusaha tidak lagi memberikan rata-rata gaji berdasarkan peringkat pekerjaan secara
numeric, tugas intrinsic. “nama pekerjaan dan kepemilikan telah digantikan dengan kinerja dan
kompetensi” adalah apa yang dilakukan oleh para ahli. Spesialis kompensasi menamakan ini
sebgai pendekatan kedua penggajian berbasis –kompetensi.

Apa yang dimaksud dengan penggajian berbasis kompetensi ?

Penggajian berbasis-kompetensi adalah saat perusahaan lebih mendasarkan penggajian

karyawan untuk jangkauan, kedalaman, dan jenis keahlian serta pengetahuan mereka, daripada
berdasarkan jenis pekerjaan yang dilakukannya. Para ahli menamakannya penggajian berbasis
keterampilan, atau pengetahuan, atau kompetensi. Dengan penggajian berbasis kompetensi,
karyawan yang berada dalam kelompok pekerjaan I yang mampu (tapi tidak harus
melakukannya pada saat ini) melakukan pekerjaan kelompok II dibayar sebagai pekerja
kelompok II, bukan kelompok I. kita dapat secara sederhana mendefinisikan kompetensi
sebagai “karakteristik dari seseorang yang diperlihatkan, yang meliputi pengetahuan,
keterampilan, dan perilaku, yang dapat menghasilkan kinerja dan prestasi.
 Sayangnya, ada beberapa perbedaan dengan apa yang dimaksud dengan “kompetensi”.
Organisasi yang berbeda akan mendefinisikan pengertian secara berbeda pula. Seperti kantor
Manajemen Personalia Amerika, menggunakan pendekatan yang lebih luas. Mereka
menggunakan “kompetensi” sebagai sinonim dari pengetahuan, keahlian, atau kemampuan
tertentu yang menjadi persyaratan untuk melakukan pekerjaan. Pendekatan lainnya adalah
mendefinisikan kompetensi secara lebih sempit, perilaku yang teratur.

Dalam definisi ini, anda dapat mengidentifikasi kompetensi yang menjadi persyaratan
suatu pekerjaan dengan melengkapi frase, “Agar kompeten dalam melakukan tugas ini,
karyawan harus mampu untuk . . . . “.

Mengapa Menggunakan penggajian Berbasis Kompetensi?

Mengapa menggunakan sistem penggajian berdasarkan tingakat keahlian, pengetahuan,

atau kompetensi yang mereka telah capai, daripada menggunakan penggajian berdasarkan
pada kewajiban penugasan dalam pekerjaan mereka?

Pertama, rencana penggajian tradisional dapat merugikan jika tujuan Anda adalah sistem
kerja berkinerja tinggi. Penekanan keseluruhan dari sistem ini adalah mendorong para
karyawanuntuk bekerja dengan memotivasi sendiri, mengorganisir pekerjaan dalam
tim,mendorong anggota tim untuk bebas melakukan rotasi pekerjaan dalam satu tim, dengan
mendorong tanggung jawab yang lebih besar untuk hal hal seperti pengawasan harian pada
pekerja, dan mengorganisasi pekerjaan seputar proyek atau proses yang tugas tugasnya saling
tumpang tindih.

Kedua, membayar untuk keahlian, pengetahuan, dan kompetensi adala lebih stratejik.
Sebagai contoh, penekanan stratejik Canon adalah pada proses pabrikasi mengecilkan dan
meningkatkan ketepatan yang berarti mereka harus memberikan penghargaan pada karyawan
berdasarkan pengetahuan dan keahlian yang mereka kembangkan dalam dua area penting
tersebut, tidak hanya berdasarkan penugasan pekerjaan saja.
 Ketiga, kompetensi, keahlian, dan pengetahuan yang terukur adalah intidari proses
manajemen kinerja di semua perusahaan, seperti di Canon, pencapaian tujuan stratejik
perusahaan berarti bahwa para karyawan harus menerepkan keahlian dan kompetensi
tertentu. Dalam istilah manajemen kinerja, pelatihan, tujuan, dan penghargaan karyawan
harus fokus dan terintegrasi dalam mendorong keahlian kompetensi ini.

Penggajian Berbasis –Kompetensi dalam praktik

Program berbasis keterampilan umumnya berisi empat komponen utama: (1) sebuah
sistem yang mendefinisikan keterampilan khusus, dan sebuah proses yang menghubungkan
penggajian orang dengan keterampilannya; (2) sebuah sistem pelatihan yang membiarkan
karyawan mencari dan memperoleh keterampilan; (3) sebuah sistem pengujian kompetensi
formal; dan (4) sebuah desain pekerjaan yang membiarkan karyawan berpindah antar tugas
dalm pekerjaan untuk memungkinkan fleksibelitas pekerjaan

Penggajian Berbasis- Kompetensi : Pro, Kontra, dan Hasil.

Penggajian berbasis kompentensi juga memiliki dampak negatif. Banyak perusahaan

melaporkan masalah dalam implementasi penggajian berbasis kompentensi . sebagian ahli
penggajian menyatakan fakta bahwa penggajian berdasarkan kompetensi “mengabaikan biaya
implementasi penggajian berdsasarkan pengetahuan, keahlian, dan perilaku meskipun hal-hal
tersebut tidak digunakan”.

Apakah penggajian berdasarkan keahlian meningkatkan produktivitas tetep merupakan

sebuah pertanyaan. Bila penggunaannya dikaitkan dengan membangun tim dan pelibatan
karyawan serta program-program pemberdayaan, tampaknya hal ini memang akan akan
menuju pada peningkatan kualitas dan berkurangya tingkat ketidakhadiran serta lebih sedikit
kecelakaan kerja. Sebuah studi pada program penggajian seperti ini menyimpulkan bahwa
program ini meningkatkan 58% produktivitas, 16% biaya tenaga kerja perbagian yang lebih
rendah, dan 82% pengurangan sisa produksi dibandingkan dengan fasilitas pembanding.

Kecenderungan Kompensasi Lainnya

Gerakan menu penggajian berbasis kompetensi adalah satu tern penting kompensasi.
Bagian ini akan melihat tiga tren lainnnya: broadbanding, kompensasi stratejik dan nilai yang
dapat diperbandingkan.

Broadbanding

Mengonsolidasikan tingkatan gaji dan menyusun rentangnya ke dalam hanya beberapa

tingkat yang lebar atau “pia-pita,”dimana setiap pita memilki sebuah rentang yang relayif lebar
tentang pekerjaan-pekerjaan dan tingkat-tingkat gaji.Sebagian besar perusahaan berakhir pada
rencana-rencana penggajian yang dikelompokkan ke dalam sejumlah kelas atau tingkatan, yang
masing-masing memiliki rentang tingkat penggajian yang vertikalnya sendiri.

Itulah sebabnya beberapa perusahaan melakukan broadbandingpada rencana penggajian

mereka. Broadbanding berarti mengkombinasikan tingkatan dan kisaran gaji menjadi hanya
beberapa level atau area yang luas, yang masing-masing kisran pekerjaan dan level gai yang
relative luas.

Perusahaan melakukan broadband karena bberapa alasan , yang paling sering adalah
untuk mendukung inisiatif stratejik. Keuntungan dasar broadbanding adalah bahwa hal ini
menghasilkan fleksibelitas yang lebih besar kedalam kompensasi karyawan . namun broadband
dapat menimbulkan gangguan, khususnya bagi karyawan baru. Namun hal ini dapat membuat
seorang karyawan baru merasa terhanyut , seringkali timbul rasa permanent dalam suatu
tanggung jawab tertentu yang melekat pada jabatan pekerjaan tertentu. Sebuah survey tebaru
pada 783 pengusaha menemukan bawa 15% pengusaha menggunakan broadband. Bahkan
denagn tren seperti penggajian berbasis keterempilan dan broadbanding, 60%-70% perusahaan
AS masih menggunakan point dan rencana perbandingan faktor .
 Broadbanding melibatkan beberapa langkah. Pertama , anda harus memutuskan jumlah
band dan berapa banyak poin yang mereka sertakan, dan memberikan sebuah kisaran gaji pada
setiap band.

Kompensasi Stratejik

Seperti yang diketahui hamper semua orang saat ini, IBM adalah sebuah contoh klasik dari
seuah perbaikan organisatoris. Mereka mendominasi industry melalui awal 1980-an. Tetapi
pada tahun 1990-an , mereka gagal menggunakan teknologi baru dan kehilangan para
pelanggannya. Dewan direksinya memperkejakan Louis Gertsner. Strategi pertamanya adalah
mengubah IBM dari raksasa yang lemah menjadi pemenang yang efisien.

Untuk mengubah situasi ini, tim gertsner membuat empat perubahan utama dalam
rencana kompensasi IBM:

1. Aturan pasar. Perusahaan berubah dari struktur gaji tunggal sebelumnya menjadi
struktur berbeda anggaran tunjangan untuk kelompok pekerjaan yang berebeda.
Hal ini membuat IBM mampu menerapkan kompensasi berbeda bagi kelompok
pekerjaan berebeda(misalnya, bagi akuntan, insinyur, pemprograman,dsb). Hal ini
membuat IBM mampu untuk berkonsentrasi membayar karyawan dalam kelompok
pekerjaan berbeda dengan cara yang lebih berorientasi pasar. Pendekatan baru ini
mengirimkan tanda budaya yang kuat bahwa”perusahaan yang dipicu pasar harus
memerhatikan pasar secara ketat dan bertindak sesuai dengan itu.

2. Lebih sedikit pekerjaan, di evaluasi secara berbeda, dalam broadband. Kedua, IBM
mengesampingkan system evaluasi pekerjaan factor poin dan tingkatan gaji
tradisional mereka. System yang baru tidak memilki poin sama sekali. System lama
berisis 10 faktor berbeda yang dapat di kompensasikan; system yang baru
menggolongkan pekerjaan yang hanya berdasarkan pada tiga
keterampilan(keterampilan, persyratan kepemimpinan, dan cakupan/dampak).
 3. Para manajer mengelola. Rencana kompensasi sebelumnya mendasarkan kenaikan
pada sebuah perbandingan rumit yang menghubungkan nilai penilain kinerja
dengan kenaikan gaji yang diukur dalam per sepuluh persen. System baru ini
dirampingkan.

4. Risiko besar bagi pemegang saham. Saat IBM mengalami kesulitan pada awal
1990-an,kompensasi tunai setiap karyawan non- eksekutif terdiri dari gaji pokok.

Nilai yang Dapat diperbandingkan

Suatu konsep dimana wanita yang biasanya dibayar rendah daripada pria dapat menuntut
bahwa pria dalam pekerjaan-pekerjaan yang dapat diperbandingkan dibayar lebih. Nilai yang
dapat diperbandingkan mengacu pada persyaratan untuk membayar pria dan wanita dengan
upah yang sama bagi pekerjaan yang nilainya dapat dibandingkan bagi pengusaha.
Pertanyaan Diskusi

1. Apakah perbedaan antara pekerjaan yang dikeluarkan (yang tidak diperhitungkan)

dengan pekerjaan yang tidak dikeluarkan (yang diperhitungkan)?

Jawab :

Pekerjaan yang dikeluarkan yang tidak diperhitungkan adalah pekerjaan yang dilakukan
seseorang diluar pekerjaan aslinya. Contohnya seorang pekerja yang biasa mengerjakan proyek
A, namun dia mengerjakan proyek B namun dia dibayar dengan upah proyek A, sehingga dia
tidak memperhitungkan seberapa besar upah pada proyek B.

Pekerjaan yang tidak dikelurkan yang diperhitungkan adalah pekerjaan yang dapat
dilakukan seseorang dengan sejumlah upah dibayarkan sesuai pekerjaannya namun tidak
dilakukannya. Contohnya : seseorang yang biasanya melakukan pekerjaan A dapat melakukan
pekerjaan B dengan sejumlah upah pekerjaan B namun dia tidak melakukan pekerjaan B karena
dirasa itu bukan pekerjaannya.

2. Haruskah evaluasi pekerjaan bergantung pada penilaian atas kinerja si pemegang pekerjaan
tersebut? Mengapa? Dan mengapa tidak?

Jawab:

Harus, karena dalam evaluasi pekerjaan itu menentukan nilai dari prestasi pekerjaan. Jadi
hal ini membandingkan pekerjaan yang satu dengan yang lainnya berdasarkan pada isi mereka,
yang biasanya didefinisikan dalam hal factor kompensasi seperti keterampilan, upaya, tanggung
jawab, dan kondisi pekerjaan.

3. Apakah hubungan antara faktor kompensasi dengan spesifikasi pekerjaan?

Jawab :

Faktor-faktor kompensasi adalah sebuah elemen pekerjaan fundamental dan dapat

dikompensasikan seperti keterampilan, upaya tanggung jawab, dan kondisi-kondisi
hubungannya dengan spesifikasi pekejaan bahwa biasanya membandingkan setiap pekerjaan
dengan semua pekerjaan yang dapat dibandingkan menggunakan faktor-faktor yang sama.
Namun faktor-faktor yang anda gunakan bergantung pada pekerjaan dan metode evaluasi
pekerjaan.

4. Bandingkan dan Jelaskan Perbedaan metode Evaluasi pekerjaan berikut: peringkat,

klasifikasi, perbandingan factor, dan metode poin?

Jawab :

 Metode Evaluasi pekerjaan: pembuatan peringkat metode pembuatan peringkat yang

paling sederhana dengan membuat peringkat dari setiap pekerjaan relatif terhadap semua
pekerjaan lainnya, yang biasanya didasarkan pada suatu faktor menyeluruh seperti tingkat
kesulitan pekerjaan.

 Metode Evaluasi pekerjaan: Klasifikasi pekerjaan (atau membuat tingkatan) pekerjaan

adalah sebuah metode untuk menggolongkan pekerjaan kedalam kelompok-kelompok.

 Metode Evaluasi pekerjaan: perbadingan faktor metode, pembandingan faktor adalah

metode yang digunakan untuk secara luas yang memberikan pengalaman pekerjaan
menurut beagam faktor keterampilan dan kesulitan, kemudahan menambahkan
peringkat-peringkat ini untuk sampai pada sebuah peringkat keseluruhan dari masing-
masing pekerjaan tertentu.

 Metode Evaluasi pekerjaan: Metode poin adalah metode evaluasi pekerjaan disejumlah
faktor kompensasi adalah mengidentifikasikan.

 Peringkat adalah tingkatan terdiri dari semua pekerjaan yang jatuh ke dalam dua atau tiga
pringkat.

 Klasifikasi adalah secara otomatis mnggolongkan pekerjaan ke dalam kelas atau tingkatan

 Perbandingan Faktor adalah metode yang digunakan secara luas yang memberikan
 peringkat pekerjaan menurut beragam factor keterampilan dan kesulitan.

 Metode poin adalah metode evaluasi pekerjaan dimana sejumlah factor kompensasi
adalah diidentifikasikan dan kemudian ditentukan tingkatan dimana masing- masing
faktor ini ada pada pekerjaan tersebut.

5. Jelaskan pro dan kontra dari broadbanding dan apakah anda akan memberikan
rekomendasi kepada pengusaha anda sekarang ( atau perusahaan lain yang anda kenal)
untuk menggunakannya? Jelaskan jawaban anda!

Jawab :

Pro :

 Menghasilkan fleksibilitas yang lebih besar ke dalam kompensasi karyawan.

 Memudahkan karyawan mengasumsikan peran baru mereka yang lebih luas

 Tidak ada yang menhilangkan kebutuhan untuk mengevaluasi nilai dari satu pekerjaan
relatif terhadap pekerjaan lain.

Kontra : Broadbanding dapat menimbulkan gangguan khususnya bagi karyawan baru.

6. Baru saja diberitakan bahwa rata-rata pembayaran bagi sebagian rector universitas
berkisar antara $ 250,000/tahun, tetapi sebagian kecil mendapatkan jauh lebih besar
contohnya, rector universitas vanderblit menerima $ 852,000 tahun 2003. Diskusikan
mengapa anda akan (atau tidak akan) menggaji rector universitas sebanyak atau lebih
banyak dari umumny CEO perusahaan?

Jawab :

 Karena apabila rector universitas tersebut dapat memajukan lembaga lebih baik
dibandingkan universitas lain dan dilihat dari kinerja, title dan kemampuan rector
tersebut.

 Kesulitan dan ragam pekerjaan.

 Pengawasan yang diterima dan dilaksanakan.

 Penilaian yang digunakan.

 Keaslian yang dibutuhkan.

 Sifat dan tujuan dari hubungan kerja antar pribadi.

 Tanggung jawab.

 Pengalaman.

 Pengetahuan yang dibutuhkan.

 Bila hal ini dapat dipertanggung jawabkan oleh faktor-faktor universitas, mengapa tidak
bila gaji mereka dinaikkan tetapi tetap dibatasi.

7. Apakah perusahaan kecil harus mengembangkan sebuah rencana pembayaran?

Mengapa? Dan mengapa tidak?

Jawab :

Ya. walaupun perusahaan kecil, tetap perlu adaya sebuah rencana pembayaran karena
dalam perusahaan kecil pun ada pembayaran upah yang juga dilindungi undang-undang agar
tiak terjadi diskriminasi pada karyawan juga perusahaan dapat menilai kinerja karyawannya
agar produktivitas perusahaan dapat terus membaik.
Aktivitas Perorangan dan Kelompok

1. Bekerja secara perorangan atau dalam kelompok, lakukanlah sebuah survei gaji untuk
posisi berikut: akuntan level-level dan insinyur kimia level awal. Sumber apakah yang
Anda gunakan, dan kesimpulan apa yang Anda raih?Jika Anda adalah Manajer SDM bagi
sebuah perusahaan teknik setempat, apakah Anda akan merekomendasikan agar Anda
membayar setiap pekerjaan?
Jawab:
2. Bekerja secara perorangan atau dalam kelompok, kembangkanlah kebijakan kompensasi
bagi posisi teller pada sebuah bank setempat. Asumsikan bahwa terdapat empat teller:
dua orang diperkerjakan bulan Mei dan dua orang lainnya diperkerjakan bulan Desember.
kebujakan kompensasi harus membahas yang berikut: penilaian, kenaikan gaji, hari libur,
pembayaran liburan, pembayaraan lembur, metode pembayaran, penahanan bayaran,
dan kartu waktu.

Jawab:

Kebijakan kompensasi terhadap penilaian kebijakan menekankan senioritas atau kinerja.

Hal ini dilakukan dengan cara mengelompokkan masa kerja ke dalam jenjang berdasarkan hal-
hal seperti keahlian dan pendidikan dan terdapat 15 tahapan gaji untuk setiap jenjang.

Kebijakan kompensasi terhadap kenaikan gaji, pembayaran lembur, hari libur,

pembayaran liburan. Kebijakan ini dilakukan dengan metode siklus pembayaran upah dari
mingguan hingga bulanan. Dalam suatu survey, 24 % responden memberikan cek pembayaran
mingguan, 18 % pembayaran dua mingguan, 22% pembayaran dua kali sebulan, 5%
pembayaran bulanan.

3. Bekerja secara perorangan atau dalam kelompok, lakukan akses ke situ Web online yang
relevan untuk menentukan kisaran pembayaran yang sama bagi profesi insyinyur kimia,
manajer pemasaran, dan manajer SDM dengan gelar sarjana dan lima tahun pengalaman
dalam kota berikut: New York, New York; San Fransisco, California; Los Angeles, California;
Houston, Texas; Dallas, Texas; Denver, Colorado; Miami, Florida; Atlanta, Georgia;
 Chicago, Lilinois; Brimingham, Alabama; Detroit, Mchigan; dan Washington, D.c. Untuk
setipa posisi di setiap kota, berapakah kisaran pembayaran dan pembayaran rata-ratanya?
Apakah lokasi geografisnya menpunyai dampak kepada gaji dari posisi yang berbeda? Jika
ya, mengapa demikian?

Jawab:

Ya. Kerena lokasi geografis juga memainakn sebuah peran kebijakan. Perbedaan biaya
antara hidup antar kota bisa cukup besar.

5. Beberapa CEO Amerika dikritik tahun 2004 karena gaji mereka tampak berlebihan
dibandingkan dengan kinerja perusahaan mereka. Dua contohnya adalah: CEO Citigroup
Sany Weill, mendapat bonus $29 juta tunai, dan CEO Sprint, Gary Forsee mendapatkan
$14 juta. Bagaimanapun, para investor besar tidak lagi mendiamkan hal ini. Sebagai
contoh, Nightly Business Line TV mengatakan bahwa manajer pension TIAA-CREF sedang
berbicara pada 50 perusahaan tentang gaji para eksekutif. Apakah yang anda piker terjadi
tahun 2000-2004 yang menyebabkan begitu banyak investor besar yang mengeluh
pembayaran eksekutif yang berlebihan? Apakah menurut Anda benar jika mereka
melakukan keberatan? Mengapa?
Jawab :

Ya. Benar karena investor telah memperketat batasan upah eksekutif. Seperti security and
exchange commission sekarang memiliki peraturan mengenai komunikasi kompensasi
eksekutif. Hal ini dilakukan dengan persyaratan kinerja kunci dari pekerjaan eksekutif:

 Menilai kepatutan praktik kompensasi perusahaan saat ini

 Melakukan survey pembayaran atas kinerja
 Menguji pemegang saham dari usulan pembayaran dewan.
Kasus Aplikasi

1. Apa yang akan Anda lakukan jika Anda adalah Black?

Jawab :

Saya akan menikan gaji penyelia wanita secara bertahap agar tidak ada dampak
diskriminasi gender dan menghindari adanya pelaporan keundang-undang konstitusi (EEOC).

2. Menurut anda mengapa perusahaan terlibat dalam situasi seperti ini sejak awal?

Jawab :

Karena direktur sebelum Black tidak menykai rencana pembayaran dan George menggaji
karyawannya berdasarkan pada jenis kelamin sehingga terjadi perbedaan pembayaran antara
laki-laki dan perempuan

3. Mengapa anda menyarankan agar Black melaksanakan alternative yang anda sarankan

Jawab :

Supaya para karyawan tidak melaporkan kepada EEOC karena dirasakan adanya
ketidakadilan dalam pembayaran dikarenakan adanya diskriminasi gender yang merugikan
salah satu pihak
Kasus Berlanjut

1. Apakah perusahaan tersebut. Ada pada kondisi harus menerapkan struktur upah resmi
berdasarkan evaluasi pekerjaan yang lengkap? Mengapa?

Jawab :

Tentu, perusahaan tersebut harus menetapkan struktur upah resmi berdasarkan evaluasi
pekerjaan yang lengkap, hal ini perlu dilakukan untuk menentukan nilai relatif dari sebuah
pekerjaan.

2. Apakah kebijakan Jack Carter membayar 10% diatas rata-rata adalah hal yang baik, dan
bagaimana menentukan hal itu?

Jawab :

Baik, karena untuk meningkatkan loyalitas karyawan dan mengurangi tingkat pergantian
karyawan tetapi kebijakan yang dibuat Jack masih ada kendala dari kendala gender.

3. Apakah perbedaan upah karyawan pria-wanita adalah hal yang bijaksana? Dan jika tidak
mengapa ?

Jawab :

Tidak, karena meskipun karyawan pria lebih kuat dari pada wanita belum tentu kinerjanya
lebih baik dari wanita

4. Apa saran spesifik anda mengenai hal yang harus dilakukan Jenifer sekarang, berikan
dengan rencana penggajian perusahaannya?

Jawab :

Tentunya Jenifer harus menetapkan struktur gaji secara resmi untuk setiap pekerjaan
yang pada prinsipnya bergantung pada pekerjaan itu sendiri tidak pada siapa yang
mengerjakannya.
 DAFTAR PUSTAKA

 Dessler, Gary. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia. Indeks; Jakarta

 www.self-directed-search.com