STUDY III-7
CASE STUDY III-7
NIBCO’s “BIG BANG”: AN SAP IMPLEMENTATION
A.INTRODUCTION
• Tanggal 30 Desember 1997 merupakan tanggal Go-Live bagi NIBCO, Inc. sebuah perusahaan
manufaktur katup dan pipa berukuran menengah yang berkantor pusat di Elkhart, Indiana
•Pada tahun 1996 NIBCO memiliki lebih dari 3.000 karyawan dan pendapatan tahunan sebesar $ 461
juta
•Meskipun banyak konsultan NIBCO menyarankan untuk tidak mengesahkan pendekatan big bang,
rencana untuk berubah ke SAP R/3 di 10 pabrik dan 4 pusat distribusi baru di Amerika Utara pada saat
yang sama
•Proyek berjalan selama 15 bulan dengan biaya US $ 17 juta dan melibatkan seperempat manajer
senior NIBCO untuk bekerja penuh, termasuk kepemimpinan triad: mantan VP operasi (Beutler),
direktur pelayanan informasi (Wilson) dan mantan direktur kualitas manajemen (Davis)
B.COMPANY BACKGROUND
•Perjalanan NIBCO menuju tanggal Go-Live dimulai 3 tahun lalu, ketika usaha perencanaan strategik
yang signifikan diambil dan pada saat yang sama tim lintas fungsi dibebani dengan rekayasa ulang
proses rantai supllier perusahaan agar dapat memenuhi kebutuhan pelanggan dengan lebih baik
•Salah satu keputusan penting dari usaha-usaha ini adalah organisasi tidak dapat berhasil baik dengan
sistem informasi yang sekarang
•Setelah pembicaraan awal dengan beberapa perusahaan konsultan, manajemen puncak membawa
Boston Consulting Group (BCG) pada Agustus 1995 untuk membantu perusahaan mengembangkan
rencana sistem informasi strategik untuk memenuhi tujuan bisnis baru.
•Persetujuan diantara tim manajemen NIBCO adalah perusahaan dalam keadaan “information poor”
dan dibutuhkan “cut loose” dari sistem yang sudah ada.
•Juga ada keprihatinan yang besar berkaitan dengan kemampuan perusahaan untuk tumbuh dan
menjadi lebih global tanpa kemampuan informasi yang terintegrasi.
•Rekomendasi BCG, 1 Desember adalah NIBCO mengganti sistem lama dengan sistem yang
terintegrasi yang dapat diterapkan dalam jangka waktu 3-5 tahun
•Perusahaan mulai melakukan reorganisasi menjadi struktur matrix lintas fungsi pada Januari 1996 dan
memulai proses perencanaan strategis lintas fungsi baru
•Beutler dibebani untuk mempelajari apakah tipe baru dari paket sistem terintegrasi yang disebut
enterprise resource planning (ERP) akan menjadi investasi teknologi informasi terbaik yang akan
mendorong perusahaan bergerak ke depan.
C.INFORMATION SYSTEMS AT NIBCO
•Empat sistem utama mendukung order entry, manufacturing, distribution dan accounting functions
•Unit bisnis telah membeli paket sendiri untuk beberapa aplikasi dan pabrik juga menjalankan versi
mereka sendiri berupa paket perangkat lunak manufaktur dengan database yang terpisah
•Pada saat penelitian oleh BCG, terdapat ketidakpuasan yang tersebar luas berkenaan dengan fungsi
dari lingkungan sistem dan data, karena terdapat bermacam-macam pintu untuk mengakses dan
berbagai macam database
•Staf pengembangan sistem menghabiskan sebagian besar waktu mereka untuk membangun custom
interfaces antara sistem dan mencoba untuk memecahkan masalah “disconnects”
•Pada awal Desember 1996 rencana proyek final dan estimasi sumber daya diberikan kepada ELT dan
Dewan Direksi dengan tanggal pelaksanaan 29 November 1997
•Anggaran proyek diperkirakan mencapai $ 17,000,000, jumlah ini 30% lebih tinggi dari perkiraan
pada pertengahan musim panas. Peningkatan anggaran terjadi karena pencantuman biaya perubahan
manajemen (termasuk pelatihan) yang sebelumnya tidak masuk dalam anggaran.
•Rincian anggaran adalah
a.Sepertiga anggaran untuk biaya infrastruktur teknologi, termasuk perangkat lunak R/3
b.Sepertiga anggaran untuk biaya tim dan pendidikan
c.Sepertiga anggaran untuk membayar konsultan
•Rencana bulan Desember juga ditujukan pada 2 perubahan besar dalam lingkup proyek yaitu
a.Rekomendasi hanya memasukkan Amerika Utara, contohnya kantor penjualan di luar USA tidak
termasuk dalam penerapan big bang
b.Isu yang berkaitan dengan teknologi, yaitu mengurangi 17 pusat distribusi menjadi 4 dan proyek R/3
melibatkan 17 pusat distribusi akan mempunyai instalasi teknologi tinggi.
•Beberapa risiko bisnis yang berkaitan dengan proyek adalah
a.Integrasi adalah hal yang sulit dikerjakan karena sebaliknya siapapun bagian organisasi dapat
mengatakan bahwa dapat lebih baik atau lebih buruk sebelum adanya proyek tersebut.
b.Perusahaan dapat sangat dirugikan selama proyek ini karena sebagian besar inisiatif perusahaan yang
lain pada dasarnya akan tertahan.
•Manajemen juga tahun bahwa jika proyek terlambat, maka akan sangat merugikan perusahaan maka
semua organisasi harus punya komitmen pada proyek ERP ini.
•Disiapkan rencana pembayaran insentif kepada tim NIBCO yang dibagi dalam beberapa kriteria.Opsi
saham juga diberikan kepada semua anggota tim inti.
K.BUSINESS RESPONSIBILITIES
3.SALES/DISTRIBUTION TEAM
•Perubahan proses yang besar juga diterapkan pada fungsi ini yaitu
a.Perkiraan nasional (dihitung dari persentase yang besar dari penjualan) akan ditujukan kepada
karyawan NIBCO
b.Suatu lingkungan pemromesan yang dikendalikan lebih banyak akan dibuat untuk membuat
perubahan pada master data pelanggan
•Salah satu tantangan terbesar yang dihadapi oleh tim proyek adalah penyusunan master data
pelanggan, contohnya saat penjualan di NIBCO sebelumnya tidak didasarkan pada saluran penjualan,
tetapi dalam R/3 pembedaan harga diberlakukan antara pedagang besar dan pengecer
•Masalah pelatihan juga terjadi karena setengah dari staf customer service sebelumnya menggunakan
green screen terminals, tetapi sekarang dilatih memakai PC dengan mouse dan pemakaian tampilan
grafik dalam Windows.
•Risiko pada penerapan manajemen pergudangan meningkat karena konsolidasi pusat distribusi yang
berjalan bersama-sama dengan manajemen pergudangan
L.TECHNICAL RESPONSIBILITIES
•Membuat dokumen teknis setebal 250 halaman yang menjadi cetak biru untuk membangun
infrastruktur teknologi baru-komputer pribadi, server dan jaringan untuk setiap lokasi NIBCO
•Pengembangan meliputi proses baru untuk jaringan manajemen, prosedur backup dan pemulihan,
pengendalian perubahan sistem, hubungan perusahaan dan klien.
•Pada akhir bulan dari proyek, bagian sistem informasi telah menjalankan R/3: pengembangan sistem,
sistem produksi, 2 sistem pelatihan dan sistem pengujian
•Proses loading master data terbukti lebih rumit dari yang diduga dan 4 percobaan pengujian
menyeluruh yang berat telah dijalankan.
•Bagian yang kritis dari usaha perubahan manajemen adalah memberikan informasi dan tetap menjaga
jalur komunikasi tetap terbuka antara tim proyek dengan karyawan NIBCO lainnya
•Dibentuk grup fokus yang tugasnya adalah sebagai ‘hub’ dalam perusahaan, memberikan umpan balik
dua arah kepada tim dan mereka yang terhubung dengan tempat kerja
•Aktivitas komunikasi yang penting adalah menghadiri pertemuan bulanan di auditorium kantor pusat
(TIGER talks) yang antara lain membahas tahapan proyek, organisasi yang difokuskan pada proses,
rencana pelatihan dan pendidikan, infrastruktur teknologi, rencana untuk bagian purwarupa, rancangan
pekerjaan/peran/organisasi, isu tahapan implementasi, rencana start up SAP dan status pasca proyek
•Pada setiap pertemuan, tim mencoba untuk mengukur tingkat dari komitmen individu untuk berubah
•Tim juga dapat mengindentifikasi pabrik mana atau pusat distribusi mana yang ketinggalan dan
kemudian fokus pada kemampuan karyawan mereka untuk menerima perubahan yang diantisipasi
3.USER TRAINING
•Pemakai sistem menerima antara 8 dan 64 jam pelatihan, tergantung pekerjaannya, pelatihan
difokuskan pada cara pemrosesan baru bukan hanya sekedar tugas individunya
•Kehadiran pemakai dalam waktu pelatihan dijadikan bagian dari skema insentif organisasi
2.NIBCO memilih pendekatan big bang daripada pendekatan bertahap 3-5 tahun seperti yang
diusulkan oleh perusahaan konsultan karena
a.Secara keseluruhan pendekatan big bang lebih hemat daripada pendekatan bertahap, baik dari segi
waktu (dalam kasus disebutkan big bang lebih hemat waktu 1.000 hari dibandingkan pendekatan
bertahap) dan biaya (dalam kasus disebutkan pendekatan bertahap akan meningkatkan pengeluaran
biaya sistem informasi, biaya konsultan)
b.Adanya kekhawatiran dari NIBCO bahwa pendekatan bertahap akan menyebabkan perusahaan
mengalami kejenuhan sebelum seluruh proses implementasi selesai dilaksanakan
c.Berdasarkan pengamatan tim NIBCO, beberapa perusahaan yang menggunakan pendekatan bertahap
(disebut go-slow) ternyata tidak sukses
d.Pendekatan big bang memungkinkan NIBCO untuk lebih cepat memenuhi kebutuhan pelanggan,
kebutuhan bisnis dan meningkatkan daya saing perusahaan dalam lingkungan bisnis yang cepat
berubah.
e.Pendekatan big bang merupakan pendekatan yang high risk tetapi high reward
ProBIg Bang:
a.High risk – high reward
b.Dari sisi biaya, secara keseluruhan big bang akan lebih murah dibandingkan dengan bertahap
c.Dari sisi waktu, big bang lebih singkat sehingga perusahaan dapat lebih cepat beroperasi dengan
sistem baru
d.Dari sisi tingkat pengembalian investasi, semakin efisien waktu dan biaya dalam penerapan sistem
akan semakin cepat waktu pengembalian investasi
e.Big bang merubah total sistem yang lama pada saat bersamaan sehingga perusahaan tidak perlu
memelihara 2 sistem bersamaan (sistem lama dan sistem baru)
Pro Bertahap:
a.Dengan bertahap, maka apabila terjadi permasalahan atau kegagalan dalam penerapan sistem, biaya
yang dikeluarkan tidak terlalu besar
b.Jika ada permasalahan yang timbul, dapat segera langsung diperbaiki
c.Memungkinkan karyawan untuk menyesuaikan diri perlahan-lahan dengan sistem baru, sehingga
tidak langsung kaget dengan sistem baru
6.Keterlibatan 7 manajer kunci dalam proyek SAP R/3 bagi NIBCO merupakan faktor sukses
karena
a.Hal tersebut menunjukkan komitmen penuh perusahaan untuk mencapai kesuksesan penerapan SAP
R/3
b.Manajer-manajer kunci yang terlibat dapat memberikan saran dan ide-ide baru dalam penerapan
sistem serta menyelesaikan permasalahan yang timbul.
c.Dengan pengalaman dan keahlian yang dimiliki para manajer tersebut, akan membuat setiap
keputusan yang diambil mencerminkan semua aspek dalam perusahaan
8.Kritik terhadap rencana konsolidasi pusat distribusi NIBCO dalam rangka penerapan sistem
ERP:
Rencana konsolidasi pada pusat distribusi NIBCO yang merupakan konsekuensi dari
pengimplementasian sistem ERP akan meningkatkan resiko kegagalan pengimplementasian ERP,
karena pada kasus ini konsolidasi dilakukan pada saat kondisi organisasi yang belum benar – benar
siap. Contohnya budaya kerja yang belum disiplin dan belum adanya keseragaman data yang
disebabkan perbedaan aplikasi sistem yang sebelumnya digunakan oleh masing – masing unit bisnis.
Hal ini berimplikasi pada saat melakukan konversi data ke dalam sistem ERP. Selain itu, adanya
anggapan dari beberapa personel di setiap unit bisnis bahwa hasil dari perubahan sistem yang akan
dilakukan tidak lebih baik dari sistem lama menjadi salah satu faktor yang menambah tingkat resiko
kegagalan implementasi sistem ERP.
Faktor lain yang cukup signifikan dalam menunjang keberhasilan NIBCO adalah:
1.NIBCO telah berhasil meminimalkan resiko dari “resistance to change” yang biasanya terjadi pada
karyawan saat penerapan sistem baru dengan pemberian insentif.
2.Tim pengembang proyek ditempatkan pada suatu lokasi khusus dan strategis, yaitu berdekatan atau
terhubung langsung dengan para senior manajer perusahaan, sehingga setiap usulan yang diajukan oleh
tim pengembangan proyek dapat diberikan keputusan (setuju atau tidak) dengan cepat oleh senior
manajer. Selain itu, mereka juga diberi fasilitas ruangan yang mendukung untuk brainstorming, serta
sarana penghubung seperti pager, email, sehingga mereka tetap dapat terus saling berhubungan satu
sama lain.