Anda di halaman 1dari 9

NIBCO’s “BIG BANG”: AN SAP IMPLEMENTATION,CASE

STUDY III-7
CASE STUDY III-7
NIBCO’s “BIG BANG”: AN SAP IMPLEMENTATION

A.INTRODUCTION
• Tanggal 30 Desember 1997 merupakan tanggal Go-Live bagi NIBCO, Inc. sebuah perusahaan
manufaktur katup dan pipa berukuran menengah yang berkantor pusat di Elkhart, Indiana
•Pada tahun 1996 NIBCO memiliki lebih dari 3.000 karyawan dan pendapatan tahunan sebesar $ 461
juta
•Meskipun banyak konsultan NIBCO menyarankan untuk tidak mengesahkan pendekatan big bang,
rencana untuk berubah ke SAP R/3 di 10 pabrik dan 4 pusat distribusi baru di Amerika Utara pada saat
yang sama
•Proyek berjalan selama 15 bulan dengan biaya US $ 17 juta dan melibatkan seperempat manajer
senior NIBCO untuk bekerja penuh, termasuk kepemimpinan triad: mantan VP operasi (Beutler),
direktur pelayanan informasi (Wilson) dan mantan direktur kualitas manajemen (Davis)
B.COMPANY BACKGROUND
•Perjalanan NIBCO menuju tanggal Go-Live dimulai 3 tahun lalu, ketika usaha perencanaan strategik
yang signifikan diambil dan pada saat yang sama tim lintas fungsi dibebani dengan rekayasa ulang
proses rantai supllier perusahaan agar dapat memenuhi kebutuhan pelanggan dengan lebih baik
•Salah satu keputusan penting dari usaha-usaha ini adalah organisasi tidak dapat berhasil baik dengan
sistem informasi yang sekarang
•Setelah pembicaraan awal dengan beberapa perusahaan konsultan, manajemen puncak membawa
Boston Consulting Group (BCG) pada Agustus 1995 untuk membantu perusahaan mengembangkan
rencana sistem informasi strategik untuk memenuhi tujuan bisnis baru.
•Persetujuan diantara tim manajemen NIBCO adalah perusahaan dalam keadaan “information poor”
dan dibutuhkan “cut loose” dari sistem yang sudah ada.
•Juga ada keprihatinan yang besar berkaitan dengan kemampuan perusahaan untuk tumbuh dan
menjadi lebih global tanpa kemampuan informasi yang terintegrasi.
•Rekomendasi BCG, 1 Desember adalah NIBCO mengganti sistem lama dengan sistem yang
terintegrasi yang dapat diterapkan dalam jangka waktu 3-5 tahun
•Perusahaan mulai melakukan reorganisasi menjadi struktur matrix lintas fungsi pada Januari 1996 dan
memulai proses perencanaan strategis lintas fungsi baru
•Beutler dibebani untuk mempelajari apakah tipe baru dari paket sistem terintegrasi yang disebut
enterprise resource planning (ERP) akan menjadi investasi teknologi informasi terbaik yang akan
mendorong perusahaan bergerak ke depan.
C.INFORMATION SYSTEMS AT NIBCO
•Empat sistem utama mendukung order entry, manufacturing, distribution dan accounting functions
•Unit bisnis telah membeli paket sendiri untuk beberapa aplikasi dan pabrik juga menjalankan versi
mereka sendiri berupa paket perangkat lunak manufaktur dengan database yang terpisah
•Pada saat penelitian oleh BCG, terdapat ketidakpuasan yang tersebar luas berkenaan dengan fungsi
dari lingkungan sistem dan data, karena terdapat bermacam-macam pintu untuk mengakses dan
berbagai macam database
•Staf pengembangan sistem menghabiskan sebagian besar waktu mereka untuk membangun custom
interfaces antara sistem dan mencoba untuk memecahkan masalah “disconnects”

D.THE ERP SELECTION TEAM


•Pada awal 1996, Beutler membuat tim lintas fungsi untuk menyeleksi paket ERP
•Tujuh paket ERP dievaluasi secara mendalam, kekuatan dan kelemahan setiap paket dipetakan dalam
matrix evaluasi.
•Salah satu keputusan kunci, apakah akan memakai yang terbaik dalam keuangan dan solusi rantai
pemasok diantara database atau apakah akan memilih satu sistem ERP yang mengintegrasikan semua
modul
•Beberapa anggota tim merasa bahwa rekomendasi BCG untuk penerapan ERP secara bertahap 3-5
tahun bukanlah pendekatan terbaik untuk NIBCO
•Anggota tim juga mengamati bahwa beberapa perusahaan yang menggunakan fase pendekatan “go-
slow” ternyata tidak sukses
•Pada bulan Juli 1996, tim seleksi ERP merekomendasikan ke executive leadership team (ELT) bahwa
NIBCO akan membeli sistem ERP tunggal yaitu: SAP R/3
•ELT mendukung rekomendasi untuk menerapkan R/3 secepat mungkin-menarik semua orang dari
kegiatan bisnis untuk fokus pada proyek ini dan langsung dikerjakan
•Rencana pembelian R/3 dan penerapan big bang kemudian dipresentasikan ke dewan direksi NIBCO,
dewan direksi memandang bahwa pendekatan big bang sebagai pendekatan dengan skenario risiko
tinggi- hasil tinggi
•Kontrak ditandatangani yang terdiri SAP untuk modul FI/CO, MM, PP, SD dan HR dan untuk kira-
kira 620 pemakai.

E.THE TIGER TRIAD


• Ketika rekomendasi big bang disahkan, Beutler memulai untuk fokus pada proyek implementasi R/3
•Tim R/3 disebut tim TIGER: Total Information Generating Exceptional Results.
•Proyek dilukiskan sebagai harimau yang mengaum dengan semboyan “break away” melambangkan
kebutuhan untuk secara dramatis melepaskan diri dari infrastruktur dan proses yang lama.
•Segitiga melambangkan kepemimpinan triad dengan tanggung jawab pada teknologi (Wilson),
koordinasi bisnis (Beutler) dan perubahan manajemen (Davis)
•Ketiga pemimpin ini menghabiskan sebagian besar waktu mereka untuk membahas isu yang timbul,
keputusan utama yang akan diambil, keputusan masalah teknis,dll
•Rex Martin sebagai sponsor eksekutif untuk tim dan juga dipandang sebagai raja proyek, tanggung
jawab Martin untuk memastikan bahwa VP mendukung proyek.
•Ketiga pimpinan memberi informasi kepada Martin mengenai isu utama dan Martin akan
menghilangkan penghadang jalan.
•Dengan tiga variabel kunci: waktu, jangkauan dan sumber daya, jadual tidak dapat dinegosiasikan,
proyek harus sudah selesai pada akhir tahun 1997

F.SELECTING AN IMPLEMENTATION PARTNER


•Tim NIBCO yang memilih vendor perangkat lunak ERP bertanggung jawab untuk menyeleksi
rekanan. Ini merupakan saat yang kritis bahwa perusahaan konsultan pihak ketiga mendukung
keputusan NIBCO untuk melakukan pendekatan big bang, yang diketahui berisiko tinggi.
•Setelah mempertimbangkan beberapa perusahaan konsultan, IBM dan Cap Gemini terpilih sebagai
finalis karena mempunyai kekuatan: NIBCO siap dengan IBM karena perangkat kerasnya, tetapi Cap
Gemini kuat dalam hal program perubahan manajemen. Akhirnya tim memilih IBM
•Kontrak dengan IBM ditandatangani pada akhir Agustus 1996 meliputi konsultasi implementasi,
konsultasi perubahan manajemen, konsultasi teknis, infrastruktur
•Konsultan dengan keahlian pengembangan ABAP dan pengembangan pelatihan akan ditambahkan
jika diperlukan
•Transfer pengetahuan dari konsultan ke NIBCO merupakan bagian dari kontrak sehingga karyawan
NIBCO dapat menjalankan R/3 sesuai dengan tanggal Go-Live

G.SELECTING THE REST OF THE TIGER TEAM


•Tim inti proyek TIGER terdiri dari 3 tim proses bisnis, tim teknis dan tim perubahan manajemen
•Setiap tim proses bisnis mempunyai 7 atau 8 anggota dengan tanggung jawab utama pada setiap
bagian modul R/3 yaitu : (1) penjualan/distribusi, (2) pengendalian keuangan, (3) manajemen bahan
baku/perencanaan produksi
•Karyawan NIBCO dalam tim proses bisnis memainkan peran sebagai berikut
a.Business review
Akan diisi oleh orang yang dapat membuat keputusan desain ulang proses bisnis pada tingkat tinggi
berdasarkan pengetahuan dan pengalaman mereka
b.Power user
Akan diisi oleh orang yang mengetahui bagaimana transaksi diproses berdasarkan harian dengan
menggunakan sistem yang lama dan mereka dapat mengetahui detail operasi dalam organisasi dan
mengetahui permasalahan
c.Business systems analyst
Akan diisi oleh orang dengan kemampuan teknis yang tinggi dan dapat memahami bisnis
•Wilson memimpin tim teknis yang terdiri dari ahli sistem informasi yang bertanggung jawab pada
rancangan dan bangunan dari infrastruktur klien/server yang baru seperti memberikan dukungan
kepada ABAP, pelatihan PC dan mendukung help desk
•Infrastruktur yang baru akan menghubungkan lebih dari 60 server dan 1200 PC dalam suatu WAN
•Kemampuan teknis yang baru juga diperlukan untuk melakukan scanning bar-code untuk produk dan
fungsi pemberian label juga akan diterapkan sebagai bagian dari perubahan manajemen pergudangan.
•Jim Davis memimpin 3 orang anggota tim perubahan manajemen
a.Don Hoffman sebagai manajer hubungan masyarakat
b.Steve Hall bertanggung jawab untuk memastikan bahwa semua anggota tim dan pemakai menerima
pelatihan yang mereka butuhkan
c.Davis memastikan bahwa seluruh anggota tim dan user menerima training
yang dibutuhkan.
•paket R/3 akan diterapkan dalam bentuk ‘vanilla’ yang pada dasarnya tidak ada penyesuaian, karena
niatnya adalah tidak untuk mencoba menyusun kembali R/3 seperti sistem yang lama
•Proyek ini melibatkan ¼ manajer senior dalam pekerjaan penuh ( 7 dari 28 direktur terlibat penuh)
•Setiap tim proses bisnis didampingi oleh 2 analis sistem bisnis, analis memastikan bahwa penerapan
secara teknis sesuai dengan perencanaan.
•Konsultan IBM ditempatkan di setiap tim proyek, anggota tim proyek dari IBM akan membagi
pengetahuan mereka bukan hanya agar NIBCO dapat membuat keputusan yang cerdas dengan R/3
tetapi juga melakukan transfer pengetahuan kepada anggota inti tim NOBCO.
•Konsultan dari SAP juga terlibat dalam proyek ini termasuk BASIS dan konsultan keamanan
•Anggota tim lain bertugas untuk mendokumentasi perbedaan antara proses bisnis lama dan baru dan
membantu dalam hal load master data dan pengujian.
•Proyek berlangsung selama 15 bulan untuk menyiapkan sistem ERP

H.WORKING IN THE TIGER DEN


•Rex Martin mengumpulkan semua anggota proyek dalam satu lokasi di lantai satu kantor pusat
NIBCO
•Kantor dirancang dengan prinsip keterbukaan dan ruang serta perabotan yang mudah dipindahkan
•Terdapat ruang rapat terbuka yang luas, yang digunakan untuk pertemuan dengan seluruh anggota tim,
karyawan NIBCO, perancang sistem dan tim inti pelatihan selama proyek berjalan
•Setiap tim proses bisnis mempunyai ruangan tersendiri yang dirancang sesuai dengan keinginan
mereka.
•Direktur tim proyek menggunakan ruang yang khusus, jadi bekerja tanpa ada privasi di ruang terbuka
bersama dengan semua anggota tim memerlukan penyesuaian. Ini merupakan kesempatan untuk
melakukan perubahan manajemen.

I.FINAL PROJECT PLAN

•Pada awal Desember 1996 rencana proyek final dan estimasi sumber daya diberikan kepada ELT dan
Dewan Direksi dengan tanggal pelaksanaan 29 November 1997
•Anggaran proyek diperkirakan mencapai $ 17,000,000, jumlah ini 30% lebih tinggi dari perkiraan
pada pertengahan musim panas. Peningkatan anggaran terjadi karena pencantuman biaya perubahan
manajemen (termasuk pelatihan) yang sebelumnya tidak masuk dalam anggaran.
•Rincian anggaran adalah
a.Sepertiga anggaran untuk biaya infrastruktur teknologi, termasuk perangkat lunak R/3
b.Sepertiga anggaran untuk biaya tim dan pendidikan
c.Sepertiga anggaran untuk membayar konsultan

•Rencana bulan Desember juga ditujukan pada 2 perubahan besar dalam lingkup proyek yaitu
a.Rekomendasi hanya memasukkan Amerika Utara, contohnya kantor penjualan di luar USA tidak
termasuk dalam penerapan big bang
b.Isu yang berkaitan dengan teknologi, yaitu mengurangi 17 pusat distribusi menjadi 4 dan proyek R/3
melibatkan 17 pusat distribusi akan mempunyai instalasi teknologi tinggi.
•Beberapa risiko bisnis yang berkaitan dengan proyek adalah
a.Integrasi adalah hal yang sulit dikerjakan karena sebaliknya siapapun bagian organisasi dapat
mengatakan bahwa dapat lebih baik atau lebih buruk sebelum adanya proyek tersebut.
b.Perusahaan dapat sangat dirugikan selama proyek ini karena sebagian besar inisiatif perusahaan yang
lain pada dasarnya akan tertahan.

•Manajemen juga tahun bahwa jika proyek terlambat, maka akan sangat merugikan perusahaan maka
semua organisasi harus punya komitmen pada proyek ERP ini.
•Disiapkan rencana pembayaran insentif kepada tim NIBCO yang dibagi dalam beberapa kriteria.Opsi
saham juga diberikan kepada semua anggota tim inti.

J.ACHIEVING THE MILESTONES


•Proyek dilaksanakan dalam 4 tahapan besar yaitu persiapan, analisis, desain dan implementasi
•Karena peralatan yang dibeli sedikit maka tim sistem informasi membuat beberapa peralatan untuk
membantu proses dalam manajemen proyek.
•Peralatan ini memberikan anggota tim untuk mengakses dokumen proyek yang terakhir dan untuk
mengukur dimana hubungan mereka dengan milestones proyek
•Anggota tim bekerja 24 jam sehari, 7 hari seminggu dari mana saja mereka inginkan (menggunakan
laptop), hal ini memberikan sinyal adanya komitmen baru dari NIBCO untuk membantu karyawan
untuk meningkatkan waktu mereka lebih baik dengan menggunakan teknologi informasi

K.BUSINESS RESPONSIBILITIES

1.FINANCE AND CONTROLLING TEAM


•Terdapat 2 konsultan dari IBM yang tugasnya membantu pembuatan modul pengendalian untuk biaya
produk, pusat akuntansi biaya dan konsultan kedua membantu pembuatan modul analisis profitabilitas
dan pusat laba akuntansi.
•Perubahan proses bisnis yang utama adalah sentralisasi semua catatan utang usaha yang sebelumnya
tersebar di pabrik-pabrik.
•Mengembangkan dokumentasi berupa flowchart dan peralatan lain untuk membantu proses transisi.
•Kelompok akuntansi melakukan pemeriksaan setiap hari selama sebulan setelah tanggal Go Live
sehingga masalah yang terjadi dapat langsung diperbaiki pada saat masalah terjadi dan menghindari
halangan tak terduga pada waktu bersamaan dari proses pelaporan keuangan yang pertama

2.MATERIALS MANAGEMENT/PRODUCTION PLANNING TEAM


•Sejak awal, bagian ini menaruh perhatian pada semua perubahan yang dibutuhkan untuk menerapkan
proses dan sistem baru pada pabrik
•Tim proyek inti menekankan bahwa R/3 merupakan sistem yang akan digunakan untuk semua pabrik
dan semua data akan dimasukkan ke dalamnya
•Proses penerapan sistem baru dibuat sederhana dari awal, setelah orang merasa nyaman menggunakan
sistem baru, sejumlah fitur yang kompleks dan fungsi yang rumit ditambahkan
•Kegiatan lain adalah pembuatan modul perencanaan produksi dan mempelajari master data dan
pengaruh dari pemrosesan secara real-time online

3.SALES/DISTRIBUTION TEAM
•Perubahan proses yang besar juga diterapkan pada fungsi ini yaitu
a.Perkiraan nasional (dihitung dari persentase yang besar dari penjualan) akan ditujukan kepada
karyawan NIBCO
b.Suatu lingkungan pemromesan yang dikendalikan lebih banyak akan dibuat untuk membuat
perubahan pada master data pelanggan
•Salah satu tantangan terbesar yang dihadapi oleh tim proyek adalah penyusunan master data
pelanggan, contohnya saat penjualan di NIBCO sebelumnya tidak didasarkan pada saluran penjualan,
tetapi dalam R/3 pembedaan harga diberlakukan antara pedagang besar dan pengecer
•Masalah pelatihan juga terjadi karena setengah dari staf customer service sebelumnya menggunakan
green screen terminals, tetapi sekarang dilatih memakai PC dengan mouse dan pemakaian tampilan
grafik dalam Windows.
•Risiko pada penerapan manajemen pergudangan meningkat karena konsolidasi pusat distribusi yang
berjalan bersama-sama dengan manajemen pergudangan

L.TECHNICAL RESPONSIBILITIES
•Membuat dokumen teknis setebal 250 halaman yang menjadi cetak biru untuk membangun
infrastruktur teknologi baru-komputer pribadi, server dan jaringan untuk setiap lokasi NIBCO
•Pengembangan meliputi proses baru untuk jaringan manajemen, prosedur backup dan pemulihan,
pengendalian perubahan sistem, hubungan perusahaan dan klien.
•Pada akhir bulan dari proyek, bagian sistem informasi telah menjalankan R/3: pengembangan sistem,
sistem produksi, 2 sistem pelatihan dan sistem pengujian
•Proses loading master data terbukti lebih rumit dari yang diduga dan 4 percobaan pengujian
menyeluruh yang berat telah dijalankan.

M.CHANGE MANAGEMENT RESPONSIBILITIES


•Perubahan manajemen secara keseluruhan mempunyai tujuan bagaimana memastikan bahwa
implementasi R/3 tidak akan membawa pemakai di NIBCO diluar kemampuan mereka untuk
beradaptasi pada perubahan
•Anggota tim juga harus memahami pengaruh implementasi terhadap keputusan mereka: Mereka
ditanya untuk mengindentifikasi pengaruh utama apa terhadap kinerja orang di bagian khusus,
bagaimana mereka bekerja bersama atau kebutuhan akan informasi yang berbeda
•Tim perubahan manajemen menggunakan pengetahuan di atas untuk mengembangkan komunikasi
dan rencana pelatihan yang akan membantu karyawan NIBCO melakukan perubahan tersebut

1.IDENTIFYING THE KEY CHANGES


•Informasi untuk membantu tim perubahan manajemen ditangkap sebagai bagian dari dokumentasi
proses bisnis
•Proses dokumentasi tidak akan disetujui sampai unsur perubahan manajemen selesai
•Anggota tim juga ditanya untuk membantu menentukan kebutuhan pelatihan untuk contoh perubahan
spesifik
•Kategori dalam perubahan manajemen antara lain pekerjaan baru, otomatisasi pekerjaan lama,
penghapusan aktivitas sebagai akibat perubahan proses, pergerakan pekerjaan dari satu bagian ke
bagian lain, risiko proses tidak berjalan dengan baik, peningkatan tingkat kesulitan, identifikasi
aktivitas baru yang memerlukan orang baru, dll.

2.INTERNAL COMMUNICATION PLAN

•Bagian yang kritis dari usaha perubahan manajemen adalah memberikan informasi dan tetap menjaga
jalur komunikasi tetap terbuka antara tim proyek dengan karyawan NIBCO lainnya
•Dibentuk grup fokus yang tugasnya adalah sebagai ‘hub’ dalam perusahaan, memberikan umpan balik
dua arah kepada tim dan mereka yang terhubung dengan tempat kerja
•Aktivitas komunikasi yang penting adalah menghadiri pertemuan bulanan di auditorium kantor pusat
(TIGER talks) yang antara lain membahas tahapan proyek, organisasi yang difokuskan pada proses,
rencana pelatihan dan pendidikan, infrastruktur teknologi, rencana untuk bagian purwarupa, rancangan
pekerjaan/peran/organisasi, isu tahapan implementasi, rencana start up SAP dan status pasca proyek
•Pada setiap pertemuan, tim mencoba untuk mengukur tingkat dari komitmen individu untuk berubah
•Tim juga dapat mengindentifikasi pabrik mana atau pusat distribusi mana yang ketinggalan dan
kemudian fokus pada kemampuan karyawan mereka untuk menerima perubahan yang diantisipasi

3.USER TRAINING
•Pemakai sistem menerima antara 8 dan 64 jam pelatihan, tergantung pekerjaannya, pelatihan
difokuskan pada cara pemrosesan baru bukan hanya sekedar tugas individunya
•Kehadiran pemakai dalam waktu pelatihan dijadikan bagian dari skema insentif organisasi

N.DELAYING THE ‘GO LIVE’


•Pelaksanaan semula direncanakan pada hari Senin setelah Thanksgiving
•Tetapi tanggal ini terbukti tidak layak karena dua alasan utama yaitu
1.Konsolidasi pusat distribusi terlambat secara signifikan
2.Penyelesaian load master data
•Tanggal pelaksanaan mundur ke 30 hari setelah waktu perpajangan.
•Tim change management menggunakan penundaan proyek ini untuk menekankan skenario pelatihan
yang lebih fokus pada perubahan proses bisnis.
O.THE BIG BANG: DECEMBER 30, 1997
•Pada tanggal Go-Live tidak ada konsultan yang berada di NIBCO, disamping menghemat biaya
konsultan juga mempunyai makna simbolis: perusahaan telah siap mengoperasikan R/3 sendiri.
•Pada hari pertama, perusahaan siap beroperasi pada kapasitas 50%
•Anggota tim proyek tetap berada dalam tim hanya 2 bulan setelah tanggal Go-Live

JAWABAN PERTANYAAN KASUS


1.NIBCO memutuskan membeli sistem enterprise resource planning (ERP) karena
a.perusahaan dalam keadaan “information poor” dan dibutuhkan “cut loose” dari sistem yang sudah
ada
b.organisasi tidak dapat berhasil baik dengan sistem informasi yang sekarang
c.terdapat keprihatinan yang besar berkaitan dengan kemampuan perusahaan untuk tumbuh dan
menjadi lebih global tanpa kemampuan informasi yang terintegrasi
d.sistem lama sudah ketinggalan jaman (berumur lebih dari 5 tahun) dan setiap unit bisnis di NIBCO
mempunyai aplikasi berbeda-beda dan database yang terpisah-pisah sehingga sistem tidak terintegrasi,
akibatnya tidak dapat memenuhi kebutuhan pelanggannya
e.sistem yang tidak terintegrasi membuat kualitas dan keandalan informasi yang dihasilkan oleh suatu
unit bisnis tidak dapat dikomunikasikan kepada unit bisnis lain dengan baik (terjadi disconnects)

2.NIBCO memilih pendekatan big bang daripada pendekatan bertahap 3-5 tahun seperti yang
diusulkan oleh perusahaan konsultan karena
a.Secara keseluruhan pendekatan big bang lebih hemat daripada pendekatan bertahap, baik dari segi
waktu (dalam kasus disebutkan big bang lebih hemat waktu 1.000 hari dibandingkan pendekatan
bertahap) dan biaya (dalam kasus disebutkan pendekatan bertahap akan meningkatkan pengeluaran
biaya sistem informasi, biaya konsultan)
b.Adanya kekhawatiran dari NIBCO bahwa pendekatan bertahap akan menyebabkan perusahaan
mengalami kejenuhan sebelum seluruh proses implementasi selesai dilaksanakan
c.Berdasarkan pengamatan tim NIBCO, beberapa perusahaan yang menggunakan pendekatan bertahap
(disebut go-slow) ternyata tidak sukses
d.Pendekatan big bang memungkinkan NIBCO untuk lebih cepat memenuhi kebutuhan pelanggan,
kebutuhan bisnis dan meningkatkan daya saing perusahaan dalam lingkungan bisnis yang cepat
berubah.
e.Pendekatan big bang merupakan pendekatan yang high risk tetapi high reward

3.Pro dan kontra pendekatan big bang dan pendekatan bertahap


Pendekatan big bang VS Pendekatan bertahap

ProBIg Bang:
a.High risk – high reward
b.Dari sisi biaya, secara keseluruhan big bang akan lebih murah dibandingkan dengan bertahap
c.Dari sisi waktu, big bang lebih singkat sehingga perusahaan dapat lebih cepat beroperasi dengan
sistem baru
d.Dari sisi tingkat pengembalian investasi, semakin efisien waktu dan biaya dalam penerapan sistem
akan semakin cepat waktu pengembalian investasi
e.Big bang merubah total sistem yang lama pada saat bersamaan sehingga perusahaan tidak perlu
memelihara 2 sistem bersamaan (sistem lama dan sistem baru)
Pro Bertahap:
a.Dengan bertahap, maka apabila terjadi permasalahan atau kegagalan dalam penerapan sistem, biaya
yang dikeluarkan tidak terlalu besar
b.Jika ada permasalahan yang timbul, dapat segera langsung diperbaiki
c.Memungkinkan karyawan untuk menyesuaikan diri perlahan-lahan dengan sistem baru, sehingga
tidak langsung kaget dengan sistem baru

Kontra BIG BANG:


a.Jika gagal maka biayanya sangat besar dan sangat merugikan perusahaan
b.Perubahan total sistem dapat menimbulkan friksi antar unit bisnis dan perlu komitmen dan motivasi
yang sangat kuat dari perusahaan untuk melaksanakan
c.Dengan perubahan total, bisa menimbulkan perasaan kaget dan tidak siap dengan sistem baru.
Kontra Pendekatan Bertahap:
a.Dengan pendekatan bertahap, maka perusahaan harus menjalankan sistem lama dan baru bersamaan,
sehingga ada tambahan biaya yang cukup besar
b.Pendekatan bertahap bisa menimbulkan kejenuhan bagi perusahaan sebelum seluruh proses
implementasi selesai dilaksanakan
c.Semakin lama tahapan penerapan sistem, semakin besar biayanya.

Jika menjadi pimpinan NIBCO maka pendekatan big bang karena


a.Pimpinan dan karyawan NIBCO punya komitmen dan tekad yang kuat untuk melaksanakan
penerapan sistem baru
b.Berdasarkan pengamatan, ada beberapa perusahaan yang melaksanakan pendekatan bertahap, tetapi
tidak berhasil. Sehingga daripada menghabiskan biaya banyak maka lebih baik menggunakan big bang,
walaupun high risk tetapi jika berhasil maka akan menjadi kebanggaan tersendiri dan menunjukkan
bahwa perusahaan mampu.

4.Pro dan kontra pendekatan triad of managers


a.Pro:
-pendekatan triad of managers mewakili semua unsur dari sistem teknologi informasi yaitu business
process, people dan information technology
-apabila ketiga manajer ini dapat bekerja sama dengan baik, maka semua masalah yang timbul dapat
diselesaikan bersama-sama dan dapat melihat semua isu dari berbagai sudut pandang (sudut pandang
teknologi, proses bisnis dan perubahan dalam manajemen) sehingga setiap keputusan yang diambil
telah menggambarkan semua unsure dalam perusahaan
b.Kontra
-Menimbulkan perbedaan persepsi antar pimpinan proyek sehingga jika tidak cepat diselesaikan dapat
menghambat pelaksanaan proyek
-Jika salah satu kegiatan dari tiga proses tersebut tidak berjalan sesuai jadual maka dapat menganggu
kegiatan di bagian lain, di dalam kasus disebutkan kegiatan konsolidasi pusat distribusi yang terlambat
membuat penerapan proyek ditunda.
-Setiap ada permasalahan maka harus dibicarakan bersama-sama yang bisa menghabiskan waktu
karena ada 3 sudut pandang yang berbeda.

5.The TIGER Project Team ini memiliki 3 tim inti yaitu:


a.Business Process Team (dipimpin Scott Beutler)
-Business review roles
Akan diisi oleh orang yang dapat membuat keputusan desain ulang proses bisnis pada tingkat tinggi
berdasarkan pengetahuan dan pengalaman mereka Manajer yang punya pengetahuan mendalam tentang
bisnis untuk mengidentifikasikan isu dan menyelesaikan konflik yang timbul
-Power user roles
Akan diisi oleh orang yang mengetahui bagaimana transaksi diproses berdasarkan harian dengan
menggunakan sistem yang lama dan mereka dapat mengetahui detail operasi dalam organisasi dan
mengetahui permasalahan
-Businees system analyst roles
Akan diisi oleh orang dengan kemampuan teknis yang tinggi dan dapat memahami bisnis
b.Technical Team (dipimpin Gary Wilson)
Gary Wilson memimpin tim teknis yang terdiri dari ahli sistem informasi yang bertanggung jawab
pada rancangan dan bangunan dari infrastruktur klien/server yang baru seperti memberikan dukungan
kepada ABAP, pelatihan PC dan mendukung help desk. Tim ini terdiri dari orang-orang yang mengerti
teknologi sistem yang lama maupun sistem baru yang akan dikembangkan
c.Change Management Team (dipimpin Jim Davis)
1.Perubahan manajemen secara keseluruhan mempunyai tujuan bagaimana memastikan bahwa
implementasi R/3 tidak akan membawa pemakai di NIBCO diluar kemampuan mereka untuk
beradaptasi pada perubahan
2.Anggota tim juga harus memahami pengaruh implementasi terhadap keputusan mereka: Mereka
ditanya untuk mengindentifikasi pengaruh utama apa terhadap kinerja orang di bagian khusus,
bagaimana mereka bekerja bersama atau kebutuhan akan informasi yang berbeda
3.Tim perubahan manajemen menggunakan pengetahuan di atas untuk mengembangkan komunikasi
dan rencana pelatihan yang akan membantu karyawan NIBCO melakukan perubahan tersebut
4.Jim Davis memimpin 3 orang anggota tim perubahan manajemen
a.Don Hoffman sebagai manajer hubungan masyarakat
b.Steve Hall bertanggung jawab untuk memastikan bahwa semua anggota tim dan pemakai menerima
pelatihan yang mereka butuhkan
c.Davis memastikan bahwa seluruh anggota tim dan user menerima training yang dibutuhkan.

6.Keterlibatan 7 manajer kunci dalam proyek SAP R/3 bagi NIBCO merupakan faktor sukses
karena

a.Hal tersebut menunjukkan komitmen penuh perusahaan untuk mencapai kesuksesan penerapan SAP
R/3
b.Manajer-manajer kunci yang terlibat dapat memberikan saran dan ide-ide baru dalam penerapan
sistem serta menyelesaikan permasalahan yang timbul.
c.Dengan pengalaman dan keahlian yang dimiliki para manajer tersebut, akan membuat setiap
keputusan yang diambil mencerminkan semua aspek dalam perusahaan

7.Kritik terhadap Change Management


Change Management yang cepat merupakan implikasi dari metode BigBang yang diterapkan NIBCO
dalam pengimplementasian ERP R/3. Perubahan manajemen yang cepat akan menimbulkan resistance
to change pada karyawan. Perubahan manajemen seharusnya dilakukan secara bertahap, karena untuk
merubah pola kerja yang sudah ada dan sudah menjadi budaya kerja organisasi sangatlah sulit.

8.Kritik terhadap rencana konsolidasi pusat distribusi NIBCO dalam rangka penerapan sistem
ERP:
Rencana konsolidasi pada pusat distribusi NIBCO yang merupakan konsekuensi dari
pengimplementasian sistem ERP akan meningkatkan resiko kegagalan pengimplementasian ERP,
karena pada kasus ini konsolidasi dilakukan pada saat kondisi organisasi yang belum benar – benar
siap. Contohnya budaya kerja yang belum disiplin dan belum adanya keseragaman data yang
disebabkan perbedaan aplikasi sistem yang sebelumnya digunakan oleh masing – masing unit bisnis.
Hal ini berimplikasi pada saat melakukan konversi data ke dalam sistem ERP. Selain itu, adanya
anggapan dari beberapa personel di setiap unit bisnis bahwa hasil dari perubahan sistem yang akan
dilakukan tidak lebih baik dari sistem lama menjadi salah satu faktor yang menambah tingkat resiko
kegagalan implementasi sistem ERP.

Critical Review terhadap NIBCO’s BigBang :


Keberhasilan NIBCO dalam menerapkan sistem ERP (SAP R/3) dengan metode BigBang yang
mempunyai resiko tinggi dipengaruhi oleh beberapa hal :
1.Adanya komitmen yang tinggi dalam melakukan perubahan, hal ini ditunjukkan dengan adanya
keterlibatan dan keikutsertaan top menagement dalam melaksanakan perubahan sistem. Koordinasi
yang dilakukan oleh top management telah mengikutsertakan atau mewakili tiga bidang utama yang
terkait dengan proses perubahan sistem.
2.Pimpinan tim adalah orang yang berpengalaman dan kompeten dibidangnya, serta didukung oleh
anggota tim dalam mengambil keputusan. Contohnya, Gary Wilson telah berpengalaman selama 20
tahun di bidang sistem informasi serta didukung oleh 30 spesialis sistem informasi di departemen IS
NIBSCO.
3.Transfer knowledge yang baik sudah terjadi antara konsultan (IBM) dengan Perusahaan (NIBCO),
sehingga tidak menimbulkan ketergantungan perusahaan (NIBCO) terhadap konsultan (IBM). Hal ini
dapat dilihat bahwa NIBCO dapat menyelesaikan pengimplementasian sistem ERP tanpa
ketergantungan harus didampingi oleh konsultan (IBM).
4.Manajemen NIBCO sadar akan adanya suatu perubahan yang lebih dari sekedar perubahan sistem,
tetapi juga adanya perubahan manajemen, termasuk proses bisnis perusahaan.
5.Tim pengembangan sistem baru di NIBCO telah melakukan persamaan mindset pada karyawan
( goal congruent ) sehingga karyawan dapat menerima adanya perubahan sistem yang baru beserta
implikasinya.

Faktor lain yang cukup signifikan dalam menunjang keberhasilan NIBCO adalah:
1.NIBCO telah berhasil meminimalkan resiko dari “resistance to change” yang biasanya terjadi pada
karyawan saat penerapan sistem baru dengan pemberian insentif.
2.Tim pengembang proyek ditempatkan pada suatu lokasi khusus dan strategis, yaitu berdekatan atau
terhubung langsung dengan para senior manajer perusahaan, sehingga setiap usulan yang diajukan oleh
tim pengembangan proyek dapat diberikan keputusan (setuju atau tidak) dengan cepat oleh senior
manajer. Selain itu, mereka juga diberi fasilitas ruangan yang mendukung untuk brainstorming, serta
sarana penghubung seperti pager, email, sehingga mereka tetap dapat terus saling berhubungan satu
sama lain.

Anda mungkin juga menyukai