c

c
c
c
c
c

Ê

 




c

à


  
c
 




Ê


   

c
c
c
c


cc ÊÊc


Ê 
Ê


c
c
c
c

c
c
 c
c

 


 
Pada dasarnya selama ini kerjasama internasional antara pabrik mobil memiliki
makna yang besar pada masing-masing pihak. Akan tetapi seiring perjalanannya ternyata
kerjasama ini cenderung tidak seperti yang diharapkan. Keuntungan yang diperoleh tidak
seperti yang diinginkan. Seperti General Motors akhirnya harus menjual separuh
kepemilikan sahamnya kepada Daewoo Motor Co asal Korea. Pabrik mobil itu juga harus
menanggung kerugian Isuzu, dimana pabrik tersebut memiliki saham 37,5 persen. Daftar
kerjasama lintas budaya yag mengecewakan terus berlanjut: Chrysler-Mitsubishi, Chrysler-
Maserati, dan Fiat Nissan semua menghasilkan krugian dan keuntungan yang berimbang.
Dengan memburuknya hubungan antara AS-Jepang, khususnya bidang perdagangan mobil
Amerika dan jepang menjadi sangat genting. Inilah sebuah konsekuensi dari kerjasama
lintas budaya.
Sementara disisi lain Ford dan Mazda adalah sebuah pabrik motor yang berbeda
dengan yang lainnya. Perusahaan ini mampu mengatasi berbagai perbedaaan pandangan
mengenai proyek khusus, perdagangan Jepang dan Amerika, dan bahkan pernyataan tiga
besar bahwa Mazda dan pesaing jepang lainnya melakukan ³ Dumping´ kendaraan
Minivan di Amerika Serikat. Aliansi yang terbentuk ketika Ford masuk untuk menolong
pabrik mobil Jepang di tahun 1979, tetap berdiri tegar. Kedua perusahaan bekerjasama
dalam pembuatan kendaraan baru dan bertukar keahlian Ford dalam pemasaran dan
keuagan, Mazda dalam bidang manfufaktur dan pengembangan produk.
Ford Mazda bekerjasama dalam 10 mobil terbaru, dimana Mazda berspesialisasi
dalam pembuatan mesin, dan Ford dalam Desain model. Kedua Perusahaan yang
berkolaborasi ini masing-masing memilki kontribusi yang signifikan dalam hal
manufacturing sampai dengan pendistribusian, dimana mazda memiliki kemampuan untuk
menjual satu dari empat produk yang diproduksi, sementara Ford mampu menjual dua dari
setiap lima mobil yang diproduksi. Kesuksesan Ford-Mazda terletak pada prinsip-prinsip
mendasar yang diaplikasikan, yaitu :
?
, memberikan peluang pada manajemen puncak untuk terlibat. Para bos
harus memberikan warna. Jika tidak, para manajer madya akan menyerahkan sebagian
kendali proyek kepada partner.

c
c
 c
c

à , mengadakan pertemuan dan bersifat informal. Pertemuan ini harus

diadakan pada tiap tingkat dan harus meliputi waktu untuk sosialisasi. Kepercayaan tidak
dapat dibangun semata-mata di sekitar meja perundingan.
à , penggunaan moderator. Pihak ketiga dapat menengahi terjadinya
perdebatan, menyarankan cara baru dalam mendekati mitra kerja, dan menawarkan secara
menampung masukan yang independen.
à  , memelihara kebebasan masing-masing pihak, artinya kedua pihak
masing-masing mempertahankan keahliannya yang membuat mereka menjadi mitra yang
diinginkan.
à
, tidak membolehkan hubungan yang menimbulkan korban. Artinya setiap
proyek harus dapat berjalan untuk setiap mitra, dimana manajemen senior harus
memelihara keseimbangan secara menyeluruh.
à , menunjuk seorang pemantau untuk mengambil tanggung jawab utama
untuk memantau semua aspek dari aliansi.
à  , yaitu dengan mengantisipasi perbedaan budaya. Yaitu dengan
menempatkan eksekutif yang peka budaya di posisi strategis.
Seluruh prinsip tersebut adalah ide bahwa pengabdian segi keraman tamahan tidak
menjadi dasar untuk kemitraan. Atau, seperti yang dinyatakan oleh Ford Philip E. Benton
Jr., ³butuh kerja keras yang besar untuk membuatnya berjalan´.

c
c
 c
c

 


        
 
Dari kasus di atas dapat kita melihat bahwa terdapat suatu masalah yaitu adanya
kerjasama antara Chrysler ± Mitsubishi, Chrysler-Maserati, dan Fiat-Nissan yang
menghasilkan kerjasama yang mengecewakan antara kedua belah pihak. Hal ini
menyebabkan memburuknya hubungan AS-Jepang, khususnya dibidang perdagangan
mobil yang menjadi sangat genting.
Akan tetapi dilain pihak Ford dan Mazda adalah sebuah pabrik motor yang berbeda
dengan yang lainnya. Perusahaan ini mampu mengatasi berbagai perbedaaan pandangan
mengenai proyek khusus, perdagangan Jepang dan Amerika, dan bahkan pernyataan tiga
besar bahwa Mazda dan pesaing jepang lainnya melakukan ³ Dumping´ kendaraan
Minivan di Amerika Serikat
Perinsip yang diterapkan oleh Ford dan Mazda oleh manajemennya adalah bahwa
keramah-tamahan serta pengabdian karyawan tidak menjadi dasar kemitraan. Melainkan
konflik diantara kedua manajemen ini bisa menguntungkan dan perlu dipelihara secara
optimal dalam mencapai tujuan perusahaan
Dari ringkasan masalah di atas dapat kita rumuskan beberapa masalah diantaranya:
1.c Mengapa ada kemungkinan konflik yang tinggi dalam satu hubungan sepeti yang
dialami oleh Ford-Mazda?
2.c Apakah maksud dari mengelola konflik kelompok dalam hubungan Ford Mazda?
3.c Mengapa Anda berpikir kerjasama Ford-Mazda sukses, sementara yang lain tidak
berhasil?

c
c
 c
c

 






  
 c           
  !"#$%
Menurut Gibson, Ivancevich, and Donnelly (2007) ada empat factor yang
menyebabkan konflik kelompok, yaitu saling ketergantungan kerja, perbedaan tujuan,
perbedaan persepsi, dan tuntutan yang meningkat akan spesialis.
Konflik adalah proses yang bermula ketika satu pihak merasakan bahwa pihak lain
telah mempengaruhi secara negatif, atau akan segera mempengaruhi secara negative,
sesuatu yang menjadi keperdulian pihak pertama (Fink dalam Robbins, 2006:545). Saling
ketergantungan kerja terjadi bila dua atau lebih kelompok organisasi tergantung satu
dengan lainnya untuk menyelesaikan tugas-tugas mereka (Thomson dalam Gibson,
Ivancevich, and Donnelly, 2007:443).
Sementara perbedaan tujuan mengarah pada perbedaaan harapan diantara anggota
tiap unit seperti perekayasaan produksi mungkin berharap akan supervisi yang ketat
sementara pakar penelitian mungkin mengharapkan partisipasi yang penuh dalam
pengambilan keputusan. Karena perbedaan tujuan, konflik dapat terjadi ketika kelompok-
kelompok berinteraksi (Gibson dkk, 2007:444). Bila sumber yang terbatas harus dibagikan,
ketergantungan bersama meningkat, bermacam perbedaan dalam tujuan menjadi jelas. Jika
uang, ruang pekerja, material, dan bahan tidak terbatas, setiap kelompok dapat
memaksakan tujuannya sendiri (Gibson dkk, 2007:445).
Apabila kita melihat dari kajian teoritis di atas maka dapat kita katakan bahwa
banyak faktor yang bisa menyebabkan konflik yang bisa terjadi pada masing-masing pihak
antara Ford dan Mazda dimana keduanya memiliki banyak perbedaan, pada satu atau
sejumlah dimensi yang menyangkup kultur, agama, nlai-nilai, pendidikan, setatus
perkawinan, usia, dan lain sebagainya. Dari pengertian tersebut jelas bahwa diversitas atau
keragaman adalah merupakan suatu masalah yang memiliki peranan yang penting dan
relevansi riil pada saat ini dan masa yang akan datang bagi Ford dan Mazda yang bisa
mengakibatkn potensi konflik yang besar diantara keduanya apabila tidak di manage
dengan baik.
&c   "       !"
$%

c
c
 c
c

Perselisihan tidak dapat dihindarkan dalam organisasi. Bagaimanpun, karena

konflik dapat berdampak positif dan negatif manajemen tidak harus berusaha untuk
menghilangkan semua konflik, tetapi hanya mempunyai efek menghancurkan usaha
organisasi untuk mencapai tujuan. Beberapa jenis konflik dapat menimbulkan manfaat jika
digunakan sebagai alat untuk mengubah atau inovasi. (Gibson dkk, 2007:438). Konflik
fungsional adalah sebuah konflik di antara kelompok yang menambah keuntungan kinerja
organisasi (Gibson dkk, 2007:438). Konflik Disfungsional adalah setiap konfrontasi atau
interaksi di antara kelompok yang merugikan organisasi atau menghalang pencapaian
tujuan organisasi (Gibson dkk, 2007:439)
Maksud dari mengelola konflik dalam hubungan Ford Mazda adalah bagaimana
menjadikan konflik menjadi suatu yang menguntungkan bagi kinerja organiasi. Atau
dengan kata lain apabila konflik yang terjadi diantara kedua perusahaan mazda dan Ford
menghasilkan suatu kinerja organisasi yang tinggi maka jenis konflik ini akan dipelihara
atau di manage dengan baik.
Disini kita bisa melihat antara keduanya, dimana masing-masing memiliki
kompetensi dalam dua hal yang berbeda yang mana Ford memiliki keunggulan dalam
pembuatan mesin dan Mazda memiliki keunggulan dalam mendesain model. Berangkat
dari keunggulan ini keduanya sengaja menggabungkan diri dengan adanya pertimbangan
untuk mengelola perusahaan ini dengan melakukan manajemen konflik yang konstruktif.
Kedua belah pihak mendesain kerjasama ini untuk mempertahankan Independensi nilai dan
potensi yang ada pada masing-masing pihak. Dengan tujuan agar dengan adanya konflik
dari dua konsep yang berbeda, hal ini akan menstimulasi lahirnya ide terbaik dan aplikatif
Sebaliknya apabila suatu konflik bisa memberikan dampak yang buruk bagi kinerja
organisasi, maka perusahaan akan berusaha menghilangkan konflik tersebut.
c  "" "' !"#$ ( "  
 "%
Kegagalan dalam menangani konflik dapat mengarah kepada akibat yang
mencelakakan. Konflik dapat menghancurkan sebuah organisasi dengan menciptakan
dinding pemisah diantara rekan kerja, menghasilkan kinerja yang buruk, dan bahkan
mengundurkan diri (Firth dalam Gibson dkk, 2007:452) Para manajer harus menyadari
bahwa karena sebab-sebab konflik berlainan, alat untuk menyelsaikan konflik juga akan
berlainan, tergantung pada keadaan (Stephenson & pops dalam Gibson dkk, 2007:452).

c
c
 c
c

Memilih sebuah resolusi konflik yang cocok tergantung pada beberapa faktor termasuk
alasan mengapa konflik terjadi dan hubungan khusus diantara manajer dan kelompok yang
berkonflik (Robbins dalam Gibson dkk, 2007:452)
Banyak hal yang menjadi faktor berhasil tidaknya suatu perusahaan dalam
melakukan kerjasama dimana salah satunya adalah dengan manajemen konflik.
Manajemen konflik atau pemecahan masalah terhadap suatu konflik oleh Ford-Mazda
adalah sangat efektif, diantaranya. ?
( memberikan peluang pada manajemen puncak
untuk terlibat. Para bos harus memberikan warna. Jika tidak, para manajer akan
menyerahkan sebagian kendali proyek kepada partner. à ( mengadakan pertemuandan
bersifat informal. Pertemuan ini harus diadakan pada tiap tingkat dan harus meliputi waktu
untuk sosialisasi. Kepercayaan tidak dapat dibangun semata-mata di sekitar meja
perundingan. à ( penggunaan moderator. Pihak ketiga dapat menengahi terjadinya
perdebatan, menyarankan cara baru dalam mendekati mitra kerja, dan menawarkan secara
menampung masukan yang independen. à  ( memelihara kebebasan masing-masing
pihak, artinya kedua pihak masing-masing mempertahankan keahliannya yang membuat
mereka menjadi mitra yang diinginkan. à
( tidak membolehkan hubungan yang
menimbulkan korban. Artinya setiap proyek harus dapat berjalan untuk setiap mitra,
dimana manajemen senior harus memelihara keseimbangan secara menyeluruh. à (
menunjuk seorang pemantau untuk mengambil tanggung jawab utama untuk memantau
semua aspek dari aliansi. à  ( yaitu dengan mengantisipasi perbedaan budaya. Yaitu
dengan menempatkan eksekutif yang peka budaya di posisi strategis. Dengan manajemen
konflik dan strategi pemecahan konflik yang diterapkan oleh mazda dan ford di atas tentu
saja menjadikan salah satu indicator penyebab kerjasama diantara keduanya bisa berhasil.
Pertanyaan selanjutnya adalah mengapa banyak perusahaan termasuk beberapa
perusahaan dalam kasus ini mengalami kegagalan didalam melakukan kerja sama. Jawaban
sederhananya adalah ketidakmampuan perusahaan dalam mengelola dan memberikan
solusi terbaik terhadap konflik yang terjadi diantara keudanya, sehingga menimbulkan
kehancuran bagi perusahaan tersebut. Seperti yang diungkapkan oleh Robins (dalam
Gibson dkk, 2007:452) memilih sebuah resolusi konflik yang cocok tergantung pada
beberapa faktor termasuk alasan mengapa konflik terjadi dan hubungan khusus diantara
manajer dan kelompok yang berkonflik
c

c
c
 c
c

 c
)c

*

 
c
c c
Bedasarkan analisis kasus di atas dapat kita berikan beberapa rekomendasi untuk
perusahaan di antaranya:
4.1. Diharapkan kepada para manajemen untuk bisa mengelola dengan baik serta
mempertahankan konflik yang bersifat fungsional, karena memberikan dampak yang
positif bagi kinerja perusahaan dan sebaliknya diharapkan kepada para manajer untuk
selalu menghindari konflik didalam perusahaan yang bersifat disfungsional yang bisa
mengakibatkan penurunan koierja perusahaan.
4.2. Para manajer diharapkan untuk lebih mengkaji secara mendalam baik melalui kajian
teoritis dan aturan kerja perusahaan tentang bagaimana memilih sebuah resolusi
konflik yang cocok sesuai pada beberapa factor termasuk alsan mengapa konflik
terjadi dan hubungan khusus diantara manajer dan kelompok yang berkonflik.
4.3. Diharapkan kepada para manajemen untuk mengkaji kemungkinan dampak yang bisa
di timbulkan oleh sebuah konflik baik yang disebabkan oleh masing-masing individu
atau kelompok di dalam perusahan.
4.4. Konflik perlu dipelihara selama itu menjadi aset positif bagi Perusahaan. Artinya
selama prilaku konflik tersebut dapat menunjukan kontribusi yang positif bagi
perusahaan, konflik sebaiknya dipelihara dengan mempertimbangkan bagaimana
seharusnya mengelola konflik tersebut menjadi optimal setiap saatnya.

c
c
c
c
c
c
c
c
c

c
c
 c
c

 ! c  c
Deseller, Gary. (2008), Manajemen Sumber Daya Manusia, (edisi ke 10), Terjemahan,
Rahayu, P., Jakarta, PT. Index.
Gibson, J.L., Ivancevich J.M. & Donnelly, J.H. (2008). Organisasi : perilaku, Struktur,
Proses, Edisi bahasa Indonesia, Jakarta, Binaputra Aksara
Robins, Stephen P., (2008), Perilaku organisasi, (edisi ke 10), Terjemahan, Jakarta, PT.
Indeks.
Robins, Stephen P., Judge, Timothy P., (2008), Perilaku organisasi, (edisi ke 12),
Terjemahan, Jakarta, salemba Empat.
c c
c
c

c
c