Gestion Del Mantenimiento

SENATI ZONAL ANCASH SIDER PERU
GESTION DEL MANTENIMIENTO

INDUSTRIAL
d
re
te
is
eg
nR
U
Ing. Marcos Gonzáles Guevara

SENATI U. O. CHIMBOTE
U.O. Chimbote M.G.G.

GESTIÓN DE MANTENIMIENTO
“ HERRAMIENTA MODERNA PARA LA MEJORA DE LA GESTIÓN DE MAN-
TENIMIENTO ”
El mantenimiento se puede equiparar a la conservación de la salud de las máquinas con la

particularidad que debe ser una salud económica, es decir justificable sólo mientras la in-
versión sea rentable al sistema productivo.
El mantenimiento está dirigida no al paciente (la máquina) sino al hospital, entendida como
el examen integral de la organización, administración o infraestructura hospitalaria, enfo-
cando la calidad con que presta su servicio y evaluando el cumplimiento de su objetivo de
mantener sanos y productivos a sus pacientes no sólo con EFICACIA (lograr la meta) sino
también con EFICIENCIA (utilizando óptimamente los recursos asignados).
d
El plan estratégico de mantenimiento partiendo de un diagnóstico de situación, señala como
lograr el servicio óptimo.
re
El mantenimiento preventivo es la aplicación de técnicas para el conjunto PACIENTES –
HOSPITAL, donde la búsqueda de la eficiencia excede el ámbito del sujeto (el paciente)
te
para trasladarse al conjunto (el sistema).
is
INTRODUCCIÓN
eg
1.- ANTECEDENTES
1.1. INCIDENCIAS DE LOS GASTOS DE MANTENIMEINTO EN EL

BALANCE CONTABLE DE LA EMPRESA.
nR
La determinación de las utilidades ha cambiado como concepto de cálculo.
ANTES
U
Precio de venta = Utilidad + Costos .............. (1)
En este caso los costos de la mermas, productos deficientes, ineficiencias, se

le cargaban al cliente en el precio de venta.
AHORA / FUTURO
Utilidad = Precio de venta – Costos .............. (2)
De acuerdo a la GLOBALIZACIÓN de los mercados y los cambios en la

Política Económica del Gobierno, la Gerencia tiene que mejorar la calidad y
costos de su producto mediante estrategias de cambio a mediano y largo pla-
zo, para satisfacer al cliente que busca en los productos calidad y bajos pre-
cios.

Los resultados económicos de la empresa, se observan en el Estado de

Pérdidas y Ganancias del año indicando la utilidad de la empresa, además
permite a la Alta Dirección concentrarse en los factores críticos que puedan
incrementar sus ganancias, participación en el mercado y otros.
1.2. IMPULSOS FUNDAMENTALES PARA AUMENTAR LA RENTABI-

LIDAD DE LA EMPRESA.
a). Automatización.
b). Mano de Obra.
c). Mayor Productividad de Mano de Obra.
d). Sistema de Información Integrado.
e). Reordenamiento de la Organización.
f). Mejora de Métodos.
d
El mantenimiento interviene en varios de los puntos mencionados ante-
riormente, la Dirección de Mantenimiento, puede fijarse metas de aho-
re
rro, contribuir a la productividad de la empresa, pero para lograr esto es
necesario realizar un Plan Estratégico del área de Mantenimiento.
te
De acuerdo al flujo grama siguiente se muestra las etapas y secuencia
del plan estratégico.
is
ETAPAS DEL PLAN ESTRATÉGICO
eg
FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
nR
U
APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA
EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
2.- DEFINICIÓN Y CONCEPTOS GENERALES DE MANTENIMIENTO
a). ¿ QUÉ SE ENTIENDE POR MANTENIMIENTO ?

Es el conjunto de acciones que se realizan para garantizar principalmente la

DISPONIBILIDAD y SEGURIDAD de los sistemas productivos.
b). EVOLUCIÓN DE LOS TIPOS DE MANTENIMIENTO EN NUESTRO

MEDIO.
El gráfico representa la aplicación de los diferentes tipos de mantenimiento ,

en forma cronológica, cabe resaltar que esto no caracteriza la consolidación en
la Industria Nacional, sino de aquellas empresas que se encuentran en avanza-
da en la Gestión de Mantenimiento.
c). COSTOS REFERENCIALES DE MANTENIMIENTO.
d
Se representan índices respecto al volumen de ventas, capital invertido en el
re
Activo Fijo, así como también en porcentaje del costo de producción.
te
ESQUEMA DE LOS TIPOS DE MANTENIMIENTO
is
MANTENIMIENTO
eg
nR
PLANIFICADO NO PLANIFI-
CADO
U
PREVENTIVO PREDICTIVO CORRECTIVO

PROGRAMABLE
CORRECTI-
VO
EMERGENCIA

EVOLUCIÓN DE LOS TIPOS DE MANTENIMIENTO
d
re
te
is
3.- OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO
eg
a). Mantener y preservar la capacidad de producción de la empresa.
b). Elevar y mantener la disponibilidad del equipamiento.

nR
c). Reducción de los costos de mantenimiento, mediante una optimización de los

recursos.
d). Evitar daños consecuenciales a las personas y/o equipos.

U
e). Disminuir y evitar las paradas imprevistas.
f). Contribuir a incrementar la productividad.
g). Controlar los suministros de energía, petróleo y otros.
h). Humanizar el mantenimiento.

4.- DIAGNÓSTICO DE LAS ÁREAS INVOLUCRADAS EN EL MANTENI-

MIENTO.
La Gestión de Mantenimiento depende de varios factores o áreas en la cual es im-

portante realizar un Diagnóstico y Análisis para determinar sus factores críticos, que
influyen el éxito de estas áreas.
La metodología nos permitirá conocer el STATUS de cada área, identificando sus

puntos débiles, la cual nos permitirá tomar acciones correctivas. Las áreas que afec-
tan a la Gestión de Mantenimiento son:
a). Organización.
d
b). Administración del Área de Mantenimiento.
c). Personal.
re
d). Infraestructura y Equipo de Mantenimiento.
e). Equipamiento e Instalaciones de Producción.
f). Almacén / Logística.
te
g). Servicios de Terceros.
is
ÁREAS INVOLUCRADAS EN LA GESTIÓN MODERNA DE MANTENIMIENTO
eg
nR
U

d
re
te
is
4.1.- ORGANIZACIÓN
eg
Podemos definirla como la relación de autoridad estructurada, y que usual-

mente será representada por el organigrama en el cual se determina las fun-
ciones y responsabilidades del personal la cual permitirá cumplir los objeti-
vos de la empresa.
nR
a). Definición de políticas y objetivos de la empresa respecto al manteni-

miento: “ Escenarios 1 y 2 “.
U
b). Organización y Métodos, procedimientos y métodos de trabajo (Flujo de

información / Carga de trabajo / Determinación de personal por especia-
lidad).
c). Nivel del área de Mantenimiento dentro de la organización de la empre-

sa.
d). Interrelaciones con otras áreas: Logística, Personal, Control de Calidad,

Operaciones, Contabilidad y Seguridad.
e). Claridad en la Estructura Orgánica.
f). Organización Moderna, debe estar compuesta de pocos niveles jerárqui-

cos dinámicos a los cambios de entorno.

g). Concepto básico de Ajuste de la Organización.
· El Entorno.
· Estrategias Básicas.
· Estructuras Básicas.
· Conceptos de Gestión.
4.1.1. POLÍTICAS DE LA EMPRESA SOBRE MANTENIMIENTO.
ESCENARIO 1
· Contratación de Servicio de Terceros para reparaciones de los

equipos.
d
· Planificación y Programación de las actividades de mantenimien-
re
to.
· Mantenimiento Preventivo y Predictivo.

te
· Capacitación del Personal.
is
· Implantar la administración moderna de mantenimiento.
eg
· Racionalizar los recursos económicos de mantenimiento de

acuerdo a la productividad.
nR
ESCENARIO 2
· Reparaciones por personal propio de mantenimiento.

U
· Mantenimiento Correctivo y Preventivo.
· Mínimas horas extras de personal.
· Implantar la informática para control.
· Adquisición de repuestos lo absolutamente necesario: JUST IN

TIME.
· Inversión en las modificaciones de las instalaciones para incre-

mentar la productividad.
· Aplicación de la calidad en mantenimiento.

4.1.2. INTERRELACIÓN CON OTRAS ÁREAS.
d
NOTA:
re
te
VER ESQUEMA DE EVOLUCIÓN DE ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALES.
is
eg
ASPECTOS
ITEM ÁREA DE
COORDINACIÓN
· Coordinación del progra-
nR
ma de mantenimiento pre-
1 Producción
ventivo.
· Prioridad de atenciones.
· Especificaciones técnicas
U
2 Logística de máquinas y equipos.

· Prioridad de atención.
· Permisos sindicales.
· Vacaciones y permisos.
3 Personal
· Capacitación.
· Beneficios (donaciones).
· Parámetros de proceso,
4 Control de Calidad concentración.
· Aspecto final.
· Permisos de seguridad.
· Ingreso de terceros.
5 Seguridad
· Ropa de implementos:
cascos, guantes.
6 Contabilidad · Reportes de gastos de ma-

teriales, personal, herra-

mental, etc.
MANTENIMIENTO TRADICIONAL
AMBIENTE RESULTADOS
1. Desmoralización del PERSO- 1. Alta incidencia del costo

NAL. de MANTENIMIENTO.
2. Grandes stocks de RE-

2. Falta de crédito de MAN- PUESTOS.
TENIMIENTO.
d
3. Dotación EXAGERADA.
re
3. Exceso de SOBRETIEMPO. 4. Ritmo DISCONTÍNUO.
5. Gran cantidad de tiempo

te
4. Insatisfacción SALARIAL, PERDIDO.
6. Repetitividad de FALLAS.
is
7. Peligra competitividad del
eg
SERVICIO.
ADMINISTRACIÓN MODERNA DE MANTENIMIENTO
nR
VARIACIONES: RESULTA-
VARIACIONES: AMBIENTE
DOS
AMPLIA MEJORA EN: AMPLIA MEJORA EN:

U
1. Moral del PERSONAL. 1. Costo de MANTENI-

MIENTO.
2. Crédito del MANTENI- 2. Stocks de REPUESTOS.

MIENTO.
3. DOTACIÓN.
3. SOBRETIEMPO. 4. Continuidad PRODUC-

TIVA.
4. Nivel SALARIAL. 5. Tiempo PERDIDO.

6. Repetitividad de FA-
LLAS.
7. Competitividad del SER-

VICIO.
d
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eg
nR
U

EVOLUCIÓN DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
d
re
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U

4.1.3. TRILOGÍA DEL MANTENIMIENTO MODERNO – NUEVOS

CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN.
1. Capacitación Motivacional.
2. Diagnóstico Predictivo.
3. Administración Informatizada.
& NUEVOS CONCEPTOS DE MOTIVACIÓN
1. Necesidad de crecimiento de autorrealización.
2. Necesidad de estimas y logros personales.
3. Necesidad de seguridad.
d
4. Necesidad fisiológica de alimentación, vestimenta, casa.
&
re
NUEVOS CONCEPTOS DE DISEÑO DE TRABAJO
te
1. Expansión del trabajo ® Rotación periódica en trabajos es-
trictamente relacionadas.
is
2. Enriquecimiento del trabajo ® Concepto de responsabilidad
eg
cuantitativa.
3. Potenciamiento ® Acceso amplio a la capacitación y a la in-

formación.
nR
& NUEVOS CONCEPTOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE

EQUIPOS DE TRABAJO.
U
1. Facilitando la comunicación y la solución de problemas.
2. Procesos de fortalecimiento de equipos y de mejoría de habi-

lidades de trabajo.
NOTA:
En una Organización hay que tratar en lo posible los CON-

FLICTOS y en busca del cumplimiento de objetivos implan-
tar la COOPERACIÓN.

DESARROLLO DE UN SISTEMA ADMINISTRATIVO
d
re
te
is
eg
nR
U
VECTOR RESULTANTE VECTOR

RESULTANTE

CONFLICTO VS COOPERACIÓN
4.2.- ADMINISTRACIÓN
4.2.1. PRIMER NIVEL: GERENCIAL.
a). La utilización de la informática como una herramienta de Control
d
y Estadística.
re
b). Elaboración del presupuesto anual de mantenimiento.
te
· Control y seguimiento de su ejecución.
· Componentes de la elaboración.
is
c). Índices de Gestión.
eg
· Disponibilidad.
· Estado de equipamiento e instalaciones.
· Control de consumo específico de energéticos.
nR
· Costos de mantenimiento (servicios de terceros, horas-

hombre, materiales y repuestos).
U
d). Información referencial de los índices de Mantenimiento.
e). Uso de técnicas gráficas y de control estadístico.
· Diagrama de Paretto.
· Causa y Efecto.
· Gráfico Lineal.
· Diagrama de Flujo.
· Gráficos de Control.

A. PRINCIPIOS BÁSICOS DE ADMINISTRACIÓN.
a). PLANIFICACIÓN: Reunir datos sobre los cuales se puede

elaborar un Plan de Actividades.
b). PROGRAMACIÓN: Distribución de actividades cronoló-

gicamente.
c). EJECUCIÓN: Realizar el plan elaborado.
d). SUPERVISIÓN: Verificar que las actividades se realizan

de acuerdo a las técnicas apropiadas, en el tiempo previsto.
d
e). CONTROL: Evaluación de las actividades realizadas para
observar el cumplimiento de las metas, en caso necesario re-
re
orientar los planes.
te
B. REQUISITOS PARA MECANIZAR LA ADMINISTRA-
CIÓN DEL MANTENIMIENTO.
is
a). Manual de Procedimientos y Funciones.
eg
b). Organigrama actual (Funcional y Jerárquico).
c). Manuales de usuario de los sistemas mecanizados existentes.

nR
d). Formularios utilizados (Impresos, Pre-impresos, Reportes).
e). Diagramas de flujo de datos por cada subsistema.

U
f). Flujo grama de Procesos por cada subsistema.
g). Estudio de Organización y Métodos.
h). Cuadros de Asignación de Personal por cada área.
C. ANTES DE INSTALAR UN SISTEMA COMPUTACIONAL

... NECESITARÀ:
1. El área de mantenimiento en orden.
2. Planificadores en su lugar.

3. Un sistema de ÓRDENES DE TRABAJO (incluyendo priori-

dades) preparado.
4. Funcionamiento en MANUAL de los formatos de control.
5. Su INVENTARIO DE MAQUINARIA Y EQUIPOS en or-

den.
6. Su MANTENIMIENTO PREVENTIVO en orden.
COMPONENTES DEL PRESUPUESTO DE MANTENIMIENTO
d
re
te
is
eg
nR
D. PRESUPUESTO DEL GASTO DE MANTENIMIENTO

U
PARA EL AÑO.
Se considera los siguientes rubros: en Moneda extranjera (US$)

o moneda nacional (S/.).
· Necesidades de Repuestos y Servicios del extranjero:
· Necesidades de Repuestos y Servicios nacionales:
· Necesidad de contratación de personal:
· Consumo de materiales del ALMACÉN general:

E. ÍNDICES DE CONTROL DE LA GESTIÓN DE MANTE-

NIMINETO PREVENTIVO.
El ingeniero de mantenimiento debería tener el STATUS de es-

tos índices y posteriormente fijarse metas para obtener ahorro en
los gastos de mantenimiento y mejorar la calidad del servicio.
En caso de no contar con estos índices se pueden utilizar algunos

parámetros generales.
Los principales indicadores que permiten evaluar la Gestión de

Mantenimiento son los siguientes:
d
1. COSTOS DE MANTENIMIENTO
re
Son todos aquellos gastos que se realizan para atender las
ÓRDENES DE TRABAJO solicitadas por los usuarios. El
te
costo anual de mantenimiento es:
8 – 13% DE LOS COSTOS DE PRODUC-

is
CIÓN.
3 – 05% DEL VALOR DEL ACTIVO FIJO.
eg
· Gasto total de mantenimiento.

nR
Gasto total de mantenimiento

I1 =
Gasto de producción
U
· Gasto para repuestos, materiales e insumos.
Gasto de repuestos
I2 =
· Gasto por servicio de terceros.
Gasto servicio de terceros

I3 =

· Gastos de personal de mantenimiento.
Gasto del personal de mantenimiento

I4 =
2. DISPONIBLIDAD DEL EQUIPAMIENTO (D).
Es el valor porcentual que indica que tiempo se encuentra

disponible el equipo para producir. Algunos datos son: para-
das mecánicas, eléctricas y los tiempos de paradas operati-
vas. Se calcula mediante la fórmula:
d
DISPONIBILIDAD ÓPTIMA: 85 – 95%
re
Tprogramado para producir – Tparadas imprevis-
te
tas
D=
Tprogramado para producir
is
eg
3. ESTADO DEL EQUIPAMIENTO E INSTALACIONES.

nR
Comprobación de su estado de funcionamiento, realizándose

dicha evaluación mediante una inspección visual y/o con ins-
trumentos, el equipo puede encontrarse en los siguientes nive-
les.
U
1. Bueno.
2. Normal.
3. Tolerable.
4. Inadmisible.
NORMAS para equipos rotativos: ISO 2373 y otros.
Para garantizar la operatividad de los sistemas de producción,

el estado de los equipos debería tener el siguiente perfil:
a. Bueno 30%
b. Normal 50%
c. Tolerable 10%

d. Inadmisible 10%
100% del total de equipos
4. CONTROL DE CONSUMO ESPECÌFICO.
Estos valores nos permiten observar los ahorros por unidad de

producción. Se debe contar con consumos referenciales, y
luego proceder a ejecutar las recomendaciones propuestas y
así poder controlar el ahorro o disminución de consumo es-
d
pecífica de energía.
C =
re
CANTIDAD DE PRODUCCIÒN
te
CONSUMO DE COMBUSTIBLE (Gl)
is
5. CALIDAD DE SERVICIO.
eg
La medición puede ser subjetiva mediante una encuesta a los

usuarios o clientes.
nR
a. Encuestas satisfactorias de los usuarios.

b. Reclamos mínimos.
c. El tiempo de operatividad de los equipos es relativamente
largo, luego de una reparación.
U
d. El mantenimiento predictivo como herramienta de control.

e. Utilización de métodos estadísticos.
F. TÉCNICAS GRÁFICAS Y CONTROL ESTADÍSTICO.
Las decisiones deben basarse en lo posible en datos exactos y

oportunos, no en deseos o corazonadas.
Los juicios que no están respaldados por datos corren el riesgo

de incluir opiniones, exageraciones o impresiones desacertadas.
OBJETIVOS:

· Presentar las herramientas básicas de calidad.
· Reconocer la variación del proceso.
· Saber priorizar los problemas.
SESIONES DE TEMPESTAD DE IDEAS.
Las sesiones de tempestad son una forma de pensamiento creati-

vo encaminada a que todos los miembros de un grupo aporten
ideas sobre determinado tema, y que lo puedan hacer sin ninguna
restricción.
Las sesiones de tempestad de ideas se rigen por los tres pasos
d
descritos a continuación:
re
1. Cada miembro del grupo hace una lista de ideas.
2. Los miembros del grupo se acomodan en forma circular y se

te
turnan para leer una idea cada vez. A medida que se leen las
ideas, estas se presentan visualmente a fin de que todos los
miembros las vean. El proceso continúa hasta que se hayan
is
leído todos los puntos de todas las listas. Si algún punto in-
cluido en la lista de un miembro ya ha sido leído por otro
eg
miembro, entonces aquel deberá leer el siguiente punto de su

lista. Se permite el diálogo solamente con el fin de aclarar
algún punto.
nR
3. Una vez leído todos los puntos, el moderador le pregunta a

cada persona por turnos, si tiene puntos adicionales. Este pro-
ceso continúa hasta que a ningún miembro del grupo se le
ocurran más ideas.
U
A. DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO (ESPINA DE

PESCADO).
Este gráfico se utiliza en secciones de tempestad de ideas

a fin de examinar los factores que puedan influir en de-
terminadas situaciones.
Un “EFECTO” es una situación, condición o evento de-

seable y no deseable producido por un sistema de causas.

Causas con frecuencias están agrupadas alrededor de cua-

tro categorías básicas: Materiales, métodos, mano de obra
y maquinaria, como también se pueden usar otros grupos.
BENEFICIOS
· El proceso mismo de creación es educativo, pone en

marcha una discusión, y los unos aprenden de los
otros.
· Da por resultado una búsqueda activa de la causa.
· Con frecuencia deben recopilarse datos.
· Pone en manifiesto el nivel de entendimiento del pro-
ceso.
d
re
te
is
eg
nR
U

d
re
te
is
eg
nR
U

U
nR
eg
is
te
re
d
CAUSA Y EFECTO: “ ATENCIÓN DE UN REPUESTO INADECUADAMENTE “
d
re
te
is
eg
nR
U

d
re
te
is
eg
nR
U

B. DIAGRAMA DE FLUJO.
El flujo-grama es una representación gráfica de todos los

pasos de un proceso.
El primer paso que da un equipo que está buscando ma-

neras de manejar un proceso de trazar un diagrama de flu-
jo de ese proceso.
Se considera que no es posible mejorar un proceso, a me-

nos que todos entiendan en que consiste este proceso y se
ponga de acuerdo al respecto. El diagrama de flujo es útil
para delinear lo que está sucediendo.
Una forma de empezar es determinar como está el proce-
d
so para luego trazar en forma gráfica como está funcio-
nando en realidad. Lo cual nos permitirá descubrir de in-
re
mediato fallas tales como la redundancia, la ineficiencia o
malas interpretaciones.
te
is
eg
nR
U
DIAGRAMA DE FLUJO
“ INADECUADA ATENCIÓN DE OTM EN EMERGENCIA”

d
re
te
is
eg
nR
U
C. DIAGRAMA DE PARETTO.
Este diagrama se utiliza para determinar las prioridades.

La curva de paretto se describe a veces como una forma

de separar “LOS POCOS VITALES” de los “MUCHOS

TRIVIALES”.
Esto nos permite dirigir nuestra atención a esfuerzos ver-

daderamente importantes. Se debe tener en consideración
lo siguiente:
· Tormenta de ideas.
· Uso de la información.
· Escoger la unidad de medida adecuada.
ANÁLISIS DE PARADAS
d
TIEMPO
re
DESCRIPCIÓN
ACUMULADO % %
DEL
ITEM PARADA TOTAL ACUMULADO
EVENTO
(min)
te
is
eg
TOTAL
nR
U
D. GRÁFICO DE LINEA (TENDENCIAS).

Los datos se presentan en forma gráfica a través de un

período de tiempo con el objeto de buscar tendencias.
Los gráficos de tendencias son empleados para represen-

tar datos usualmente y permiten monitorear un sistema, a
fin de observar a lo largo del tiempo la existencia de alte-
raciones con relación a la medida esperada.
CONTROL VIBRACIONAL DE UNA MÁQUINA
d
re
te
is
eg
nR
U
ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS Y SEGUROS

ROTURA DE MAQUINARIA

d
re
CADENA DE SEGURIDAD
te
is
eg
nR
U

4.2.2. SEGUNDO NIVEL: JEFATURAS.
1. Planificación y Programación de las actividades de mantenimien-

to.
OTM ® Repuestos, materiales, tiempos y prioridades.
2. Tipos de mantenimiento de aplicación.
· Preventivo
· Correctivo.
· Predictivo.
3. Identificación de fallas en los equipos.
d
4. Control de la eficiencia y la eficacia del personal.
re
· Volumen de trabajo.
· Calidad de trabajo.
· Cumplimiento de planes.
te
· Tiempo de ejecución de las tareas vs tiempo planificadas.
5. Control de materiales y repuestos.

is
6. Elaborar procedimientos de codificación de equipos y contar con
eg
formatos de los registros históricos de intervenciones, fichas

técnicas.
nR
DESARROLLO DEL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO

SISTEMATIZADO.
El objetivo principal del planeamiento y la programación de mante-

U
nimiento, es desarrollar las labores de mantenimiento con una aten-

ción oportuna, optimizando los costos de mano de obra, materiales, y
repuestos, así como los servicios de terceros.
El sistema está compuesto principalmente por los siguientes módu-

los:
1. Planeamiento.
2. Programación.
3. Almacén de repuestos.
4. Lanzamiento (ejecución de órdenes de trabajo).
5. Registro de equipos.

El documento principal del sistema es la ORDEN DE TRABAJO

de mantenimiento (OTM), el cual es un procedimiento administra-
tivo que permite programar, ejecutar y controlar los trabajos de
mantenimiento, así como el control de costos.
PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL

OTM
d
re
te
is
eg
COMBINACIÓN DE LOS TIPOS DE MANTENIMIENTO.

nR
La aplicación de un tipo de mantenimiento específico no es el camino

para cumplir los objetivos y metas del área, debemos aplicar todos
los tipos de mantenimiento para lograr una óptima combinación, lo
cual permita lograr una alta disponibilidad del equipamiento con una
U
reducción de los costos de mantenimiento, los porcentajes de partici-

pación son propios de cada empresa.
DISTRIBUCIÓN DE APLICACIÓN
TIPO DE MANTENIMIENTO

d
re
te
4.3.- PERSONAL
Conocer la capacidad y la fuerza laboral con que se cuenta:

is
1. HISTOGRAMA DEL PERSONAL.
eg
- Edad.
- Experiencia.
- Formación técnica.
nR
- Formación para trabajar en equipo.

- Colaboración.
- Perfil del nuevo personal.
U
2. MOTIVACIÓN (Buscar satisfacer sus necesidades).
BENEFICIOS
- Remuneración.
- Seguridad laboral.
- Seguro médico familiar.
DESARROLLO
- Grato ambiente de trabajo.

- Capacitación.
- Reuniones para incentivar la participación y eliminar resentimientos.

3. EVALUACIÓN DE FUNCIONES Y CARGA DE TRABAJO.
GERENCIA DE PERSONAL.
Controlan las principales variables:
§ Determinación de las necesidades del personal.

§ Garantía de disponibilidad de personal capacitado.
§ Capacitación interna y externa.
§ Estructura de salarios.
§ Relación con los sindicatos.
§ Rotación del personal.
d
§ Ambiente y condiciones de trabajo.
§ Contratación de temporales y contratistas.
LA SELECCIÓN.
re
te
Intervienen los requisitos que necesita la organización y que frecuente-
mente se basan en los siguientes factores:
is
§ Motivación.
eg
§ Capacidad física.
§ Educación.
§ Experiencia en el trabajo.
§ Edad.
nR
EVALUACIÓN DEL PERSONAL.

U
Es normal que cada cierto período la evaluación del desempeño del per-
sonal, para realizar las mejoras económicas, promover a cargos de mayor
responsabilidad, se consideran los aspectos siguientes:
§ Conocimiento.
§ Habilidad.
§ Calidad del trabajo.
§ Responsabilidad.
§ Actitud de grupo.
§ Eficiencia.
AMBIENTE DE TRABAJO.

Existen factores internos que intervienen en el rendimiento y calidad de

trabajo de los operarios, estos factores son:
§ Ruido.
§ Orden y limpieza.
§ Motivación y desarrollo.
CANTIDAD DE PERSONAL.
Que se necesita para cumplir las labores de mantenimiento; depende de

varios factores, el procedimiento que permite determinar la cantidad ne-
cesaria es la planificación, y programación de actividades, esta fuerza la-
boral sería posteriormente distribuida en diferentes áreas.
d
FACTORES DISTRIBUCIÓN
- Distribución y forma de instala- - Talleres.
re
ción.
- Tipo de producción. - Mantenimiento preventivo.
- Estado de equipamiento. - Mantenimiento correctivo.
te
- Adiestramiento de personal. - Servicios generales.
is
LA SUPERVISIÓN.
eg
Sobre el personal técnico varía entre 1/8 – 1/20, normalmente se recomienda

1
/10, el tramo de control varía por los siguientes ipsores:
§ Capacitación y calidad de la mano de obra.

nR
§ Distribución geográfica del trabajo.

§ Claridad de planes.
§ Utilización de estándares.
U
CAPACITACIÓN DEL PERSONAL.
Que permita comprender y mejorar su labor mediante técnicas modernas,

la frecuencia de capacitación depende de la evaluación que se realiza al
personal, es normal que se capacite en las siguientes frecuencias por año.
SEMINARIOS
CONTÍNUA DE
NIVEL
30 HORAS ACTUALIZACIÓN
12 HORAS
TÉCNICOS 2 1
JEFE DE MANTENI- 1 3

MEINTO
PONDERACIÓN INDIVIDUAL: PERSONAL TÉCNICO
d
re
te
is
eg
PRODUCTIVIDAD (O EFECTIVIDAD)
nR
Es la medida de cuán bien el departamento, grupo se está desempeñando

en total (al trabajar o no) en comparación con la norma de trabajo.
U
§ Utilización: la cantidad de tiempo que el personal ocupa productiva-

mente.
§ Métodos: la manera como se usan los recursos.
§ Rendimientos: el nivel de habilidad y esfuerzo utilizado durante la
ocupación.
PRODUCTIVIDAD = RENDIMIENTOxUTILIZACIÓNxMÉ-
TODOS
EJEMPLO:
Estándar de trabajo = 6 horas.

Tiempo imputado = 12 horas.

Retrasos = 3 horas.
Tiempo trabajado = 9 horas.
ESTÁNDAR DE TRABAJO 6
RENDIMIENTO = = =
67%
TIEMPO TRABAJADO 9
TIEMPO TRABAJADO 9
UTILIZACIÓN = = = 0.75
TIEMPO IMPUTADO 12
d
ESTÁNDAR DE TRABAJO 6
PRODUCTIVIDAD = = =
re
50% TIEMPO IMPUTA-
DO 9
te
4.4.- INFRA-ESTRUCTURA Y EQUIPOS DE MANTENIMIENTO.
is
Determina los recursos físicos con que cuenta el área de mantenimiento,
eg
permitiendo medir su capacidad de afrontar los problemas de reparaciones

así como los ambientes para desarrollar su labor administrativa.
1. Áreas físicas.
nR
- Taller.
TAMAÑO DE LA EMPRESA ÁREA EN M²

U
GRANDE mas de 1,000

MEDIANA 200 – 500
PEQUEÑA 200
- Almacén.
· General.
· Mantenimiento.
- Oficina administrativa.
2. Vehículos.
· Camionetas.

· Camión.
3. Máquinas herramientas.
· Tornos.
· Cepillos.
· Fresadora.
· Rectificadora.
· Taladros.
4. Herramientas y equipos.
· Herramientas de Precisión: Reloj comparador, calibrador.

· Herramientas de Corte: Brocas, terraja NC.
d
· Herramientas de Montaje y Desmontaje: Llaves de boca.
· Herramientas de Sujeción: Boquilla para torno.
re
· Herramientas de Expansión: Expansor de tubo.
· Herramientas Portátiles: Gata hidráulica, caña para soldar.
· Herramientas Maniobras: Eslinga, estrobos.
te
· Herramientas Carpintería: Martillo, garlopa.
· Herramientas Albañilería: Lampa, badilejo.
is
MÁQUINAS HERRAMIENTAS .- Son los medios físicos que se utilizan
eg
para fabricar y modificar los repuestos del equipamiento de producción, así

como accesorios y elementos de uso general, se deben considerar los si-
guientes aspectos.
nR
§ Necesidad de máquinas herramientas, tipo y cantidad.

§ Mantenimiento y su conservación.
§ Obsolencia de máquinas herramientas.
§ Ubicación física dentro del taller.
U
HERRAMIENTAS .- Son los medios físicos con los cuales se realizan

las labores de mantenimiento, estos pueden ser comunes o especiales.
PRINCIPIOS DE ADQUISICIÓN.
§ Standardización.
§ Marcas de reconocido prestigio.
§ Seguridad de manipulación.

PROCEDIMIENTO DE CONTROL.
§ Codificación de herramientas.
§ Agrupación por familias.
§ Registro de salida.
§ Tiempo de permanencia por el trabajador.
§ Estado en que se desenvuelven las herramientas.
BENEFICIOS.
§ Menor capital inmovilizado.

§ Ahorro de tiempo en la ejecución de las labores de mantenimiento.
d
§ Menos accidentes de trabajo.
§ Se reducen pérdidas y deterioros prematuros.
re
te
4.5.- EQUIPAMIENTO E INSTALACIONES DE PRODUCCIÓN.
El ESTADO de los equipos e instalaciones es unos de los principales com-

is
ponentes que determinan el presupuesto de mantenimiento, así como la carga
de trabajo del área.
eg
1. EQUIPOS .- Para determinar su estado se procederá al siguiente esque-

ma.
nR
· Codificación.
· Evaluación del estado (con instrumental, inspección visual).
· Nivel tecnológico de la maquinaria.
U
- Tecnología de punta.
- Moderno.
- Antiguo.
- Obsoleto.
· Determinar los equipos críticos e importantes.
2. INSTALACIONES .- Realizar una inspección de las instalaciones para

determinar partes deterioradas que causen pérdidas, así como la elimina-
ción de zonas de peligro, las áreas involucradas son:
· Red eléctrica.
· Red de agua.
· Infraestructura.

CONDICIÓN DE LOS EQUIPOS
d
re
APLICACIÓN DEL TIPO DE MANTENIMIENTO A LOS EQUIPOS
te
E INSTALACIONES.
§ Preventivo.
is
§ Correctivo.
§ Reparación integral (OVERHAUL).
eg
§ Correctivo (planificado, imprevisto).
CLASIFICACIÓN DE PRIORIDAD DE MANTENIMIENTO PARA

LOS EQUIPOS.
nR
PRIORIDADES DESCRIPCIÓN
Problemas CRÍTICOS de cada
1 máquina que deben resolverse cuanto
U
antes.
Problemas que sin ser CRÍTICOS se

2 deben realizar cuando apenas exista
DISPONIBILIDAD.
Problemas que pueden y deben reali-

3 zarse en parada general, generalmente
no son CRÍTICOS.
Interrupciones o reparaciones que se

4 pueden hacer sin parar la unidad o en
tiempos muy cortos.

VALOR DEL EQUIPO VS COSTO DE MANTENIMIENTO

VIDA ÚTIL
d
re
te
is
eg
nR
4.6.- ALMACÉN / LOGÍSTICA.
1. LOGÍSTICA .- La función principal es atender los requerimientos solici-

tados por los usuarios, siendo mantenimiento uno de los más importantes
U
clientes de esta área.
2. ALMACÉN .- Lugar físico de ubicación de los repuestos, materiales, in-

sumos y otros.
Una estrategia adecuada de mantenimiento, es el control adecuado de re-

puestos, materiales y accesorios; un manejo sin planeación incurre en altos
costos de mantenimiento por inventarios sobredimensionados o por falta de
repuestos en el momento de la reparación.
CRITERIOS PARA RENOVAR REPUESTOS

§ Análisis estadístico de falla.

§ Plazos de entrega.
§ Capacidad de recuperación de la pieza.
§ Recomendaciones de los fabricantes.
El control de inventarios consiste en regular la cantidad y variedad de

productos que se mantienen almacenados.
RESPONSABILIDADES
A. MANTENIMIENTO
1. Lista de requerimientos (Anual / eventual).

2. Prioridades.
3. Elaborar especificaciones técnicas.
4. Participación en proceso de compra.
d
B. LOGÍSTICA
1.
2.
re
Tiempo de entrega de los requerimientos, celeridad en las atenciones.
Costo del bien.
te
3. Forma de pago.
4. Garantía.
5. Mecanización del Sistema de Compras.
is
6. Cumplimiento de especificaciones técnicas.
7. Registro de proveedores actualizado.
eg
C. ALMACÉN
1. Verificar calidad y cantidad de los productos en recepción.

nR
2. Movimiento de repuestos.
3. Punto de pedidos de materiales (Niveles Máx./ Min.).
4. Codificación de items.
5. Almacenaje.
U
6. Reportes para los usuarios.
4.7.- SERVICIOS DE TERCEROS.
Contar con los servicios de empresas calificadas para mantenimiento, siendo

objetivo fundamental reducir costos y tener disponible personal técnico de
experiencia para realizar tareas de mantenimiento.
1. Políticas de contratación.
· Porcentaje del costo de terceros VS total de mantenimiento.

· Empresas especializadas.

· Representantes de los equipos.
2. Selección del contratista, ficha de evaluación.

3. Especificaciones técnicas de los trabajos.
4. Claridad en los procedimientos de contratación o licitación.
5. Costos del servicio.
6. Prontitud en la atención.
7. Supervisión del contratista, medición de productividad.
8. Control en la recepción, calidad.
9. Garantía.
CAUSAS POR LA CUAL SE RECURRE AL SERVICIO DE TERCE-

ROS.
d
1. MÁQUINAS HERRAMIENTAS Y EQUIPOS .- Al no encontrar con
infraestructura adecuada al interior de la empresa para realizar confia-
re
blemente el trabajo.
2. CAPACITACIÓN .- Al no encontrar con el personal idóneo para la

te
realización de un trabajo que requiera un especialista.
3. RECURSOS HUMANOS .- La falta de personal, especializado o no.

is
4. COSTOS .- Cuando los costos del personal contratado son menores a
eg
los del personal estable.

nR
U
PLAN ESTRATÉGICO DE MANTENIMIENTO
Nos proporciona la metodología para realizar un diagnóstico de las áreas involucradas en

mantenimiento, determinando sus puntos débiles y fuertes, lo cual permitirá reorientar al-
gunos aspectos de mantenimiento, obteniendo una mayor eficacia y eficiencia del área,
dando como resultado un adecuado nivel de gasto y calidad de servicio de mantenimiento.
Se debe analizar principalmente las siguientes áreas: Organización, Administración, Perso-

nal, Ejecución de trabajo, Logística y Servicios de terceros entre otros.
“ La planificación intenta optimizar mañana las tendencias de hoy; la estrategia, a su vez, se

propone explotar las nuevas y diferentes oportunidades del mañana ”.

Peter F. Drucker
1. La estrategia, es el medio a través del cual una organización trata de cumplir sus obje-
tivos.
2. El planeamiento estratégico, traza la directriz de la administración y mediante los pla-

nes operacionales permite cumplir los objetivos y metas de la empresa.
3. Las etapas del PLAN ESTRATÉGICO son:
· Formulación de la estrategia.
· Aplicación de la estrategia.
· Evaluación de la estrategia.
d
Aplicando esta metodología al área de mantenimiento se establecerán los planes y se
re
determinará la dirección de su administración para el cumplimiento de sus objetivos,
integrados al marco general de la empresa.
te
is
eg
nR
U

U
nR
eg
is
te
re
d
ETAPAS DEL PLAN ESTRTÉGICO
d
re
te
is
eg
nR
U

I. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA.
1. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE MANTENIMIENTO.
Mediante la técnica nos permitirá conocer los factores críticos de las siguientes
áreas:
o Organización y Administración.
o Personal e Infraestructura de mantenimiento.
o Equipamiento e Instalaciones.
o Servicios de Terceros.
o Logística / Almacén.
2. ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS DE ESTRATEGIAS.
Con el fin de equilibrar las ventajas y debilidades internas de la organización
d
con sus oportunidades y riesgos externos se formularán las estrategias por la
matriz FORD, que es una estructura conceptual para un análisis sistemático de
re
la situación, que combina los factores internos y externos claves y concluye con
el desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO, DO, FR y DR.
te
DONDE:
F ® FORTALEZA
O ® OPORTUNIDADES
is
D ® DEBILIDADES
R ®: RIESGOS
eg
II. APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA.

nR
Esto significa movilizar a los trabajadores y gerentes para poner en acción las estra-
tegias formuladas, la aplicación consta de tres actividades.
U
1. Establecer POLÍTICAS.
2. Establecer METAS.
3. Establecer RECURSOS.
III. EVALUACIÓN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA.
El control para la GERENCIA es un esfuerzo sistemático de implementar normas de

desempeño con objetivos de planificación, diseñando un sistema de retroalimenta-
ción informativa, lo que permitirá controlar la tendencia de las metas, garantizando
que los recursos se estén aprovechando en forma efectiva y eficaz en el cumplimien-

to de los objetivos, este control se basará usando “TÉCNICA DE ADMINISTRA-

CIÓN EN UNA PÁGINA”.
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
d
OPORTUNIDADES RIESGOS
ANÁLISIS
EXTERNO
re
- Implementar un sistema
computarizado.
- Paradas imprevistas.
te
- Instrumentos modernos de - Pérdida de confianza
diagnóstico. de usuarios.
ANÁLISIS - Apoyo a la Gerencia Ge- - Recortes presupues-
is
INTERNO neral. tarios.
eg
nR
U

FORTALEZAS ESTRATEGIAS
1. Experiencia y conocimiento de las - Adquirir instrumentos
plantas. y/o servicios de man-
tenimiento predictivo.
2. Inventario de equipos CRÍTICOS e

IMPORTANTES. - Programar actividades de
mantenimiento preventi-
vo / predictivo / correcti-
3. Existencia de stock de repuestos. vo. - Coordinar con los jefes
de talleres de los pla-
nes de mantenimiento.
d
4. Aprobación del presupuesto solici-
tado. - Realizar los programas
re
de paradas e inversio-
- Ejecutar y controlar los nes en los primeros
gastos de mantenimiento. meses del año.
te
DEBILIDADES
1. Falta personal y descontento del

is
existente / bajos salarios.
- Preparación de técni-
eg
cos para cubrir la ca-

2. Carencia de empresas de servicios - Motivación del personal. rencia eventual de
calificadas. personal.
nR
- Establecer índices de
3. Falta de un Sistema de Administra- - Difusión y calificación de calidad y satisfacción
ción. las empresas de servicios. de los usuarios.
U
- Implantar un sistema de
información gerencial.
MANUAL DE FUNCIONES
1. SUB-GERENTE DE MANTENIMIENTO
Posición Organizativa

· Depende de : JEFE DE UNIDAD OPERATIVA.

· Ejerce autoridad de línea : JEFES DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO.
Funciones Básicas
Planear, organizar, dirigir y controlar los servicios de planeamiento, programación,

inspecciones, mantenimiento preventivo y repuestos necesarios para el buen funciona-
miento de las operaciones, asegurando que la institución cuente con el nivel más ade-
cuado de mantenimiento de acorde con sus necesidades.
Funciones Específicas
1. Supervisar el sistema de planeamiento, ejecución y evaluación de las ÓRDENES

DE TRABAJO emitidos por los departamentos operativos y usuarios en general
con el fin de obtener un nivel cada vez más alto de eficiencia en la realización de
d
los trabajos de mantenimiento, reparación y construcción.
re
2. Participar decididamente en el planeamiento y programación de los arranques y pa-
radas de los diferentes talleres de la institución, para efectos del mantenimiento y
reparación de los equipos y maquinarias.
te
3. Planear y organizar la implementación del programa de mantenimiento preventivo
de la maquinaria dirigiendo y controlando su cumplimiento y ejecución, así como
is
su permanente actualización.
eg
4. Planear, elaborar e implementar las normas y procedimientos, para el adecuado

mantenimiento y reparación de las maquinarias, equipos de los talleres y laborato-
rios de la institución, en general.
nR
5. Planear y organizar los programas de inspección de las maquinarias y equipos. Así

como velar por su cumplimiento.
6. Analizar y evaluar el uso y consumo de los repuestos y herramientas utilizadas por

U
la subgerencia de mantenimiento, aprobando las requisiciones y solicitudes perti-

nentes, según procedimientos vigentes y estableciendo las estrategias necesarias
para su optimización.
7. Supervisar el sistema de valoración y análisis del costo del mantenimiento de las

máquinas, equipos de la institución a fin de establecer las estrategias necesarias
para la optimización de los costos de mantenimiento.
8. Planear, organizar, dirigir y controlar el adiestramiento y desarrollo de todo el per-

sonal a su cargo con el fin de propiciar y mantener el mejor ambiente técnico y la-
boral que permita afrontar la problemática de mantenimiento al mejor nivel de
acuerdo con las políticas de la institución.

9. Establecer las políticas y directivas precisas para que los objetivos de seguridad
sean cumplidos a cabalidad así como la minimización y/o eliminación de los acci-
dentes de trabajo.
10. Velar por el cumplimiento de las normas de seguridad e higiene del personal, así
como por la seguridad de los activos de la subgerencia de mantenimiento.
2. MECÁNICO
Posición Organizativa
· Depende de : SUPERVISOR DE MANTENIMIENTO.

· Ejerce autoridad de línea : NINGUNA.
d
Funciones Básicas
re
Efectuar trabajos mecánicos preventivos, correctivos, modificaciones, montajes y des-
montajes de las máquinas y equipos de la planta según las indicaciones de su SUPER-
VISOR.
te
Funciones Específicas
is
1. Efectuar el desmontaje y montaje parcial o total en maquinarias, equipos, para fi-
nes de limpieza, inspección, reparación o modificación, según el caso; limpiando,
eg
lubricando, examinando, cambiando e informando acerca del estado de las piezas.
2. Inspeccionar y corregir ajustes, tolerancias, alineamiento y demás condiciones de

las máquinas y equipos para mantener su estado operativo dentro de las condicio-
nR
nes normales.
3. Habilitar o proveerse de los materiales necesarios para la ejecución de los trabajos

que le son recomendados.
U
4. Cuidar del mantenimiento, limpieza, conservación y seguridad de las herramientas

e implementos a su cargo.
5. Informar a su SUPERVISOR de sus requerimientos de herramientas, útiles, re-

puestos, materiales e implementos necesarios para el mejor desempeño de su la-
bor.
6. Efectuar otras funciones que le asigne su jefe inmediato.

d
re
te
is
eg
nR
U

MEJORAMIENTO DE LOS FACTORES DE PRODUCTIVIDAD

MANTENIMIENTO
ELIMINAR RETRAZOS
- Definición ambigua de los re-

querimientos de trabajo.
- Selección de especialidad, coor-
dinación y sincronización.
UTILIZACIÓN - Controles y medición de -
tiempos.
- Materiales y repuestos.
d
- Herramientas y equipos.
- Configuración de talleres y cir-
re
culación de trabajo.
DESARROLLO DE MEJORAS
te
- Proceso de planificación de tra-
bajo, análisis de los requeri-
is
mientos de trabajo.
- Requerimientos de dotación de
eg
personal en los puestos de traba-

MÉTODOS
jo.
- Juegos de herramientas estándar.
- Reglas de trabajo y lugares de
nR
trabajo estándar.
- Mantenimiento preventivo, eva-
luación de diseños, etcétera.
U
MEJORAR MOTIVACIÓN
- Remoción de los trabajos ajenos

a la supervisión.
- Especificación de los tiempos de
trabajo (tiempo permitido).
RENDIMIENTO - Mejoramiento de los niveles de
competencia.
- Programas de capacitación.
- Plan de pago equitativo y actitu-
des sindicales mejoradas.
- Informes de control.

d
re
te
is
eg
nR
U

d
re
te
is
eg
nR
U

d
re
te
is
eg
nR
U

d
re
te
is
eg
nR
U

d
re
te
is
eg
nR
U

4.1.4. APLICACIÓN DEL ESTUDIO DE ORGANIZACIÓN Y

MÉTODOS.
a). La revisión de las funciones, organización, procedimientos de

una determinada área o de toda la administración.
1. Determinación de objetivos.
2. Levantamiento de información.
· Definición de los sub-sistemas.
d
· Funciones del personal.
· Procedimientos administrativos actuales.
re
· Diagrama de flujo de datos, interrelación con las diferentes
áreas.
· Volumen de información y carga de trabajo.
te
3. Racionalización y Optimización de procedimientos.
is
· Racionalización de procedimientos.
· Simplificación de la información (Nuevos Formatos).
eg
· Diagrama de Flujo.
4. Informe del nuevo sistema propuesto.

nR
b). Elaboración del planeamiento, organigrama, procedimientos y

Manual de funciones para un área nueva.
U

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SENATI ZONAL ANCASH SIDER PERU

GESTION DEL MANTENIMIENTO

Ing. Marcos Gonzáles Guevara

U.O. Chimbote M.G.G.

El mantenimiento se puede equiparar a la conservación de la salud de las máquinas con la

1.1. INCIDENCIAS DE LOS GASTOS DE MANTENIMEINTO EN EL

La determinación de las utilidades ha cambiado como concepto de cálculo.

Precio de venta = Utilidad + Costos .............. (1)

En este caso los costos de la mermas, productos deficientes, ineficiencias, se

De acuerdo a la GLOBALIZACIÓN de los mercados y los cambios en la

U.O. Chimbote M.G.G.

Los resultados económicos de la empresa, se observan en el Estado de

1.2. IMPULSOS FUNDAMENTALES PARA AUMENTAR LA RENTABI-

EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

2.- DEFINICIÓN Y CONCEPTOS GENERALES DE MANTENIMIENTO

a). ¿ QUÉ SE ENTIENDE POR MANTENIMIENTO ?

U.O. Chimbote M.G.G.

Es el conjunto de acciones que se realizan para garantizar principalmente la

b). EVOLUCIÓN DE LOS TIPOS DE MANTENIMIENTO EN NUESTRO

El gráfico representa la aplicación de los diferentes tipos de mantenimiento ,

c). COSTOS REFERENCIALES DE MANTENIMIENTO.

PREVENTIVO PREDICTIVO CORRECTIVO

U.O. Chimbote M.G.G.

EVOLUCIÓN DE LOS TIPOS DE MANTENIMIENTO

a). Mantener y preservar la capacidad de producción de la empresa.

b). Elevar y mantener la disponibilidad del equipamiento.

c). Reducción de los costos de mantenimiento, mediante una optimización de los

d). Evitar daños consecuenciales a las personas y/o equipos.

e). Disminuir y evitar las paradas imprevistas.

f). Contribuir a incrementar la productividad.

g). Controlar los suministros de energía, petróleo y otros.

h). Humanizar el mantenimiento.

U.O. Chimbote M.G.G.

4.- DIAGNÓSTICO DE LAS ÁREAS INVOLUCRADAS EN EL MANTENI-

La Gestión de Mantenimiento depende de varios factores o áreas en la cual es im-

La metodología nos permitirá conocer el STATUS de cada área, identificando sus

U.O. Chimbote M.G.G.

Podemos definirla como la relación de autoridad estructurada, y que usual-

a). Definición de políticas y objetivos de la empresa respecto al manteni-

b). Organización y Métodos, procedimientos y métodos de trabajo (Flujo de

c). Nivel del área de Mantenimiento dentro de la organización de la empre-

d). Interrelaciones con otras áreas: Logística, Personal, Control de Calidad,

e). Claridad en la Estructura Orgánica.

f). Organización Moderna, debe estar compuesta de pocos niveles jerárqui-

U.O. Chimbote M.G.G.

g). Concepto básico de Ajuste de la Organización.

4.1.1. POLÍTICAS DE LA EMPRESA SOBRE MANTENIMIENTO.

· Contratación de Servicio de Terceros para reparaciones de los

· Mantenimiento Preventivo y Predictivo.

· Racionalizar los recursos económicos de mantenimiento de

· Reparaciones por personal propio de mantenimiento.

· Mantenimiento Correctivo y Preventivo.

· Mínimas horas extras de personal.

· Implantar la informática para control.

· Adquisición de repuestos lo absolutamente necesario: JUST IN

· Inversión en las modificaciones de las instalaciones para incre-

· Aplicación de la calidad en mantenimiento.

U.O. Chimbote M.G.G.

4.1.2. INTERRELACIÓN CON OTRAS ÁREAS.

2 Logística de máquinas y equipos.

U.O. Chimbote M.G.G.

teriales, personal, herra-

1. Desmoralización del PERSO- 1. Alta incidencia del costo

2. Grandes stocks de RE-