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FACULDADE INTERNACIONAL DE CURITIBA

CLÁUDIENNE GREGOL HECK

DANIÉLE MARTINS MACHADO

MICHELE Ap DOS SANTOS MACHADO

AVALIAÇÃO DO PERFIL DAS INDÚSTRIAS PRODUTORAS DE ALIMENTOS NA


CIDADE DE PONTA GROSSA (IMPLANTAÇÃO E MANUTENÇÃO DA
FERRAMENTA 5 S)

PONTA GROSSA – PR

Outubro/2005
CLÁUDIENNE GREGOL HECK

DANIÉLE MARTINS MACHADO

MICHELE Ap. DOS SANTOS MACHADO

AVALIAÇÃO DO PERFIL DAS INDÚSTRIAS PRODUTORAS DE ALIMENTOS NA


CIDADE DE PONTA GROSSA (IMPLANTAÇÃO E MANUTENÇÃO DA
FERRAMENTA 5 S)

Monografia apresentada à disciplina de Prática


de Pesquisa como requisito parcial à obtenção
do título de MBA em Administração
Estratégica e Gestão da Qualidade no Curso de
Pós-Graduação em Administração Estratégica
e Gestão da Qualidade, Faculdade
Internacional de Curitiba.

Orientador: Prof. Benhur Etelberto Gaio, M.Sc.

PONTA GROSSA

Outubro/2005
TERMO DE APROVAÇÃO

CLÁUDIENNE GREGOL HECK

DANIÉLE MARTINS MACHADO

MICHELE Ap DOS SANTOS MACHADO

AVALIAÇÃO DO PERFIL DAS INDÚSTRIAS PRODUTORAS DE ALIMENTOS NA


CIDADE DE PONTA GROSSA (IMPLANTAÇÃO E MANUTENÇÃO DA
FERRAMENTA 5 S)

Monografia julgada e aprovada como requisito parcial para obtenção do grau de Especialista
em Administração Estratégica, no Curso de Pós-Graduação em Administração Estratégica,
Faculdade Internacional de Curitiba.

Ponta Grossa, ___ de ______________ de 2005 .

Orientador: Prof.Benhur Etelberto Gaio, M. Sc

FACULDADE INTERNACIONAL DE CURITIBA


AGRADECIMENTOS

A Deus, suprema luz e força que sempre precisamos.


Aos nossos pais, pela presença em toda nossa vida.
Aos nossos companheiros pela dedicação e compreensão.
E a todos os que direta e indiretamente contribuíram para a realização desta pesquisa.
LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Quesitos 22
Figura 2 Tempo de instação das indústrias produtoras de alimentos em Ponta 26
Grossa - PR
Figura 3 Programas de qualidade existentes nas indústrias produtoras de 27
alimentos em Ponta Grossa - PR
Figura 4 Classificação de objetos e dados 39
Figura 5 Fluxograma do sistema de avaliação 50
Figura 6 Modelo de painel 5S 53
Figura 7 Diagrama de causa e efeito de metas não atingidas do 5S 54
LISTA DE TABELAS

TABELA 1 Ideogramas iniciais 12


TABELA 2 Fases da implanação do programa 5S 21
TABELA 3 Aspecos posiivos e negativos do programa 5S. 29
TABELA 4 Cronograma de implantação do programa 5S 37
TABELA 5 Check list de avaliação – Implantação do senso de utilização 45
TABELA 6 Check list de avaliação – Implantação do senso de organização 46
TABELA 7 Check list de avaliação – Implantação so senso de limpeza 47
TABELA 8 Check list de avaliação – Implantação do senso de saúde 48
TABELA 9 Check list de avaliação – Implantação do senso de autodisciplina 49
TABELA 10 Check list de monitoramento 52
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

5S Cinco Sensos
BPF Boas Práticas de Fabricação
APPCC Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle
PDCA Ferramenta da qualidade que significa Planejar, Desenvolver, Controlar e Agir
TQM Total Quality Management
HACCP Hazard Analysis and Critical Control Points
GQT Gestão pela Qualidade Total
ISO International Standardzacion Organizacion (Organização Internacional de
Padronização)
6SIGMA Ferramenta de aplicação de métodos estatísticos a processos empresariais
orientada pela meta de eliminação de defeitos
TPM Total Productive Maintenance (Manutenção Produtiva Total)
OHSAS Occupational Health and Safety Assessement Series
ANVISA Agência Nacional de Vigilância Sanitária
SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 8

2 JUSTIFICATIVAS 9

3. OBJETIVOS 10

3.1 OBJETIVO GERAL 10

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 10

4. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 11

4.1 O QUE É 5S 11

4.2 SURGIMENTO DO 5S 12

4.3 PROGRAMA CINCO SENSOS (5S) - HOUSEKEEPING 13

4.4 APLICAÇÕES DO 5S 16

4.4.1 O 5S E OS PADRÕES OPERACIONAIS 16

4.4.2 O 5S E A EFICIÊNCIA NO TRABALHO 17

4.4.3 O 5S E A SEGURANÇA NO TRABALHO 18

4.5 PRÁTICA DO 5S 18

4.5.1 FASES DA IMPLANTAÇÃO 19

4.5.2 PASSOS PARA IMPLANTAÇÃO 21

4.6 PROGRAMA 5S E GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL (GQT) 22

5. MATERIAIS E MÉTODOS 25

5.1 METODOLOGIA 25

6. RESULTADOS E DISCUSSÕES 26

7. CONCLUSÃO 31

8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 32

APÊNDICE A 34

APÊNDICE B 36
8

1. INTRODUÇÃO

O cenário de constantes mudanças, a alta competitividade e a necessidade de atender ao


consumidor de maneira adequada, com produtos e serviços, tem sido fatores fundamentais
para a inserção de programas de qualidade dentro das empresas.
O processo de melhoria da qualidade nas empresas deve ser abordado de uma forma
simples, não requerendo ações e programas complexos. Isto tem se tornado um desafio,
porque muitas empresas possuem uma visão errada de que qualidade é sinônimo de
sofisticação (ANDRADE, 2002).
Nesse sentido, o Programa 5S (ou "Housekeeping"), tem sido adotado e implantado em
muitas empresas, porque se baseia em princípios simples, chamados de "Sensos", palavras
que começam em japonês com a letra "S": Seiri (Senso de utilização), Seiton (Senso de
organização), Seiso (Senso de limpeza), Seiketsu (Senso de saúde) e Shitsuke (Senso de
autodisciplina). Tal programa fundamenta-se numa abordagem de melhoria da qualidade dos
ambientes, focando mudanças comportamentais e de atitudes, fatores estes que contribuem
para a obtenção da qualidade do processo e consequentemente do produto.
No Brasil, inúmeras empresas vêm desenvolvendo ou implantando o 5S, como mola
propulsora ou base para a implantação de programas de qualidade.
Aparentemente as empresas não encontram dificuldades para o processo de implantação
do 5S. Tem-se observado que o grande problema está na sua manutenção, pois é um programa
altamente organizador, mobilizador e transformador do potencial humano nas organizações.
Por se tratar de uma filosofia que exige processos de autodisciplina, se durante sua
manutenção não sofrer melhorias continuas, cairá no esquecimento, tornando-se uma
ferramenta cansativa e acima de tudo perderá um de seus focos principais: melhoria do
ambiente.
Assim, optou-se em estudar o programa 5S nas indústrias produtoras de alimentos na
cidade de Ponta Grossa - PR. O que pretende-se com este trabalho é verificar as dificuldades
relacionadas com a implantação e manutenção desta ferramenta de qualidade nessas
empresas.
9

2. JUSTIFICATIVA

O interesse em pesquisar esse tema ocorreu devido o fato de que atualmente existe uma
grande preocupação com o sistema de gestão da qualidade, principalmente em indústrias
produtoras de alimentos.
Estas empresas necessitam fornecer aos seus clientes produtos com a máxima
segurança. Assim, muitas delas implantam um programa de segurança do alimento conhecido
como BPF (Boas Práticas de Fabricação) e conseqüentemente implantam também o APPCC
(Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle). Ambos são um conjunto de ações e
critérios que objetiva, especialmente, as condições sanitárias (qualidade e segurança dos
produtos) de indústrias que produzem e distribuem alimentos. Para estes casos, o 5S, serve
como passo inicial para a implantação desses programas de segurança do alimento
(mencionados anteriormente), pois é um método prático e simples que visa obter um local de
trabalho ordenado, limpo e saudável.
Acredita-se que muitas empresas que possuem o "5 Sensos" não estão sabendo explorar
todos os seus benefícios, talvez por implantação ineficiente ou falha durante sua manutenção.
E as que ainda não possuem o 5S, seriam por falta de conhecimento ou por acreditarem que o
programa é altamente complexo.
Pretende-se, então, verificar através de um estudo com as indústrias produtoras de
alimentos em Ponta Grossa - PR, quais as dificuldades encontradas pelas mesmas com a
implantação do 5S, suas vantagens e desvantagens, bem como as falhas do programa.
Faz-se necessário identificar se dentro das empresas pesquisadas existem as que ainda
não possuem o programa, e quais são os reais motivos da falta do uso desta ferramenta.
A partir dos dados obtidos nessa pesquisa, elaborar-se-á uma proposta de implantação e
manutenção do programa 5S, tendo como base os problemas e dificuldades encontrados pelas
empresas que já possuem o programa.
10

3. OBJETIVOS

Para a elaboração desta monografia foi realizada uma revisão bibliográfica e um


levantamento de dados junto às indústrias produtoras de alimentos para a obtenção dos
objetivos destacados a seguir.

3.1. OBJETIVO GERAL

Estudar e identificar as dificuldades relacionadas com a implantação e manutenção do


programa 5S em indústrias produtoras de alimentos na cidade de Ponta Grossa – PR no ano de
2005.

3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Os objetivos específicos deste trabalho foram:


Apresentar um histórico e descrever a estrutura do programa 5 S;
Mostrar a importânica dessa ferramenta como porta de entrada de novos programas de
qualidade;
Identificar quantas indústrias produtoras de alimentos possuem o programa 5S em
Ponta Grossa;
Levantar dados de empresas que possuem programa 5S, analisar os resultados da
pesquisa demonstrando pontos positivos e negativos que estas vêem no mesmo;
Através da pesquisa elaborar-se-á uma proposta de implantação e manutenção do 5S,
demonstrando uma forma simplificada do uso dessa ferramenta.
11

4. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

4.1. O QUE É O 5S

O 5S, é um conjunto de cinco conceitos simples que, ao se serem praticados são


capazes de modificar o humor o ambiente de trabalho a maneira de conduzir as atividades
rotineiras e atitudes.
O termo 5S é derivado de cinco palavras japonesas, todas iniciadas com a letra S. Na
interpretação dos ideogramas que representam essas palavras, do japonês para o inglês,
conseguiu-se encontrar palavras que inicavam com a letra S e que tinham um significado
original em japonês. Porém, o mesmo não ocorreu com a tradução para o português. A melhor
forma encontrada para expessar a abrangência e profundidade do significado desses
ideogramas foi acrescentar o termo “Senso de” antes de cada palavra em português que mais
se aproximava do significado original. Assim, o termo original 5S ficou mantido mesmo na
língua portuguesa (LAPA, 2005).
Senso, segundo FEEREIRA, 2005, é a "faculdade de apreciar, de julgar". Significa,
também, "entendimento; juízo, tino". Portanto, rigorosamente falando, nunca se "implanta"
um senso, mas se "planta" e se "cultiva", num processo educacional que exige lideranças
competentes, pacientes e persistentes, que realmente gostem de pessoas.
A Tabela 1 ilustra a tradução dos ideogramas inciais de cada senso.
12

TABELA 1- Ideogramas inicias


JAPONÊS INGLÊS PORTUGUÊS
Utilização
Arrumação
1ºS SEIRI SORTING SENSO DE
Organização
Seleção
Ordenação
2ºS SEITON SYSTEMATYZING SENSO DE Sistematização
Classificação
Limpeza
3º S SEISOU SWEEPING SENSO DE
Zelo
Asseio
Higiene
4º S SEIKETSU SANITIZING SENSO DE
Saúde
Integridade
Autodisciplina
SELF- Educação
5º S SHITSUKE SENSO DE
DISCIPLINING
Compromisso
Fonte: LAPA, 2005.

Podem-se apontar como alguns dos principais objetivos do housekeeping:

* A melhoria física do ambiente de trabalho;


* A prevenção e redução de acidentes durante a execução do trabalho;
* O incentivo à criatividade das pessoas envolvidas na área de trabalho;
* A redução de custos de instalações;
* A eliminação do desperdício de materiais e esforços humanos;
* O desenvolvimento do trabalho em equipe;
* E a melhoria da qualidade de produtos e serviços.

4.2. SURGIMENTO DO 5 S

O programa 5S, foi criado no Japão após a derrota deste país na II Guerra Mundial. O
Japão completamente destruído e arrasado encontrou no 5S, uma maneira de reestruturar suas
indústrias, visando melhorar a qualidade dos produtos.
De acordo com OSADA, 1992, o Japão é um país pobre em recursos naturais, porém,
nele há um recurso em abundância, que é a disposição das pessoas. Portanto, foi devido a este
13

recurso que a implantação de programas de qualidade no Japão, em que disciplina e


persistência são fatores fundamentais para sua manutenção, obtiveram tanto êxito e fez com
que fosse possível a reestruturação de suas indústrias.
O mercado internacional, se tornou o foco das indústrias japonesas. Para HRADESKY,
1989, o Japão aplicou técnicas inovadoras em busca da qualidade e obteve sucesso, uma vez
que seus clientes, a imensa maioria do exterior, estavam cada vez mais satisfeitos com os
produtos japoneses do período pós-guerra. Tendo em vista os resultados obtidos pelas
indústrias japonesas, a repercussão dos programas de qualidade atingiu as indústrias
ocidentais. Foi a partir deste momento que se iniciou estudos para a implantação deles em
outros países, sendo difundido a vários continentes.
No Brasil o 5S foi formalmente lançado em 1991 e a sua prática tem produzido
conseqüências visíveis no aumento da auto-estima, respeito ao próximo, ao ambiente e
crescimento pessoal (BUENO, 2004).
No inicio da sua implantação apenas os três primeiros “S” eram abordados, tendo sido
incorporado depois o 4º e o 5º.

4.3. PROGRAMA CINCO SENSOS (5 S) - HOUSEKEEPING

Os conceitos fundamentais do programa 5S são:

a) Senso de Utilização (seiri):

Em sentido amplo significa:


"Utilizar os recursos disponíveis, com bom senso e equilíbrio, evitando ociosidade e
carências" (SILVA, 1996).
No programa, significa diferenciar o útil do desnecessário, destinar as coisas
desnecessárias ao ambiente de trabalho para determinado local classificando as mesmas ou
descartando-as quando necessário. Quanto mais organizado for o local de trabalho do
indivíduo, este se tornará mais produtivo, não perdendo tempo com materiais obsoletos.
Alguns procedimentos podem ser adotados para maior aproveitamento do senso:
- Analisar tudo o que está no local de trabalho;
- Separar o necessário do que é desnecessário;
- Verificar utilidade de cada item perguntando: agrega valor?;
14

- Manter estritamente o necessário.

b) Senso de Organização (seiton):

Sentido amplo adotado:


" Dispor os recursos de forma sistemática e estabelecer um excelente sistema de
comunicação visual para rápido acesso a eles" (SILVA, 1996).
Depois de ter sido liberado espaço na área de trabalho com a aplicação do seiri, as
coisas que sobraram e que efetivamente necessitam continuar na área de trabalho, devem ser
organizadas de maneira lógica e coerente; essa organização recebe o nome de seiton. Deve ser
buscado com esse procedimento a simplificação que é seu conceito-chave. Estando os
materiais localizados facilmente para que se possa perceber se estes encontram-se fora de seus
devidos lugares, constatando isso de maneira rápida, simples e imediata. Identificar o que se
está guardando para que se possa encontrar com facilidade (BALESTERO-ALVAREZ,
2001).
Procedimentos que podem ser utilizados na prática deste senso:
- Definir arranjo físico da área de trabalho;
- Padronizar nomes;
- Guardar objetos semelhantes no mesmo lugar;
- Usar rótulos e cores vivas para identificação;
- Buscar comprometimento de todos na manutenção da ordem.

c) Senso de limpeza (seiso):

Ter um senso de limpeza, equivale a:


"Praticar a limpeza de maneira habitual e rotineira e, sobretudo, não sujar" (SILVA,
1996).
Este senso busca criar um ambiente de trabalho organizado e limpo para a melhor
execução das tarefas por parte do colaborador. Segundo SILVA, 1996, cada indivíduo deve
limpar a sua própria área de trabalho e, sobretudo, ser conscientizado para as vantagens de
não sujar. Visa, principalmente, à criação e manutenção de um ambiente físico agradável.
A limpeza muitas vezes atua como um momento de terapia para o funcionário, pois ela
se transforma em oportunidade para refletir quanto a melhor disposição dos materiais no
ambiente.
15

Práticas que podem ser adotadas:


- Educar para não sujar;
- Limpar instrumentos de trabalho após uso;
- Conservar limpas mesas, gavetas, armários, equipamentos e móveis em geral;
- Inspecionar enquanto executar a limpeza;
- Descobrir e eliminar as fontes de sujeira.

d) Senso de Saúde (seiketsu):

Em uma frase significa:


"Manter as condições de trabalho, físicas e mentais, favoráveis à saúde" (SILVA,
1996).
Respalda-se na manutenção das condições de trabalho, com a preocupação maior com a
saúde, seja nos níveis físico, mental e emocional. Estando os três primeiros sensos
desenvolvidos, há que se ter a preocupação com a saúde. Aspectos de higiene, segurança no
trabalho e saúde pessoal devem ser considerados.
A busca da melhora do ambiente de trabalho desenvolve nas pessoas a perspectiva de
querer trabalhar em um ambiente limpo, o que traz como conseqüência a mudança de hábito
de seus colaboradores no que se refere à saúde pessoal de cada indivíduo.
Sugestões que podem ser adotadas para obter maiores resultados com este senso:
- Pensar e agir positivamente;
- Manter bons hábitos e higiene pessoal;
- Manter limpos e higienizados ambientes de uso comum;
- Conservar ambiente de trabalho com aspecto agradável;
- Evitar qualquer tipo de poluição;
- Melhorar as condições de trabalho.

e) Senso de Autodisciplina (shitsuke)

Em sentido amplo, o senso de autodisciplina pode ser expresso, no 5S, como:


" Ter todas as pessoas comprometidas com o cumprimento dos padrões técnicos e
éticos e com a melhoria contínua em nível pessoal e organizacional" (SILVA, 1996).
Ter o senso de autodisciplina é desenvolver o hábito de observar e seguir normas,
regras, procedimentos, atender especificações, sejam escritas ou informais. Este hábito é o
16

resultado do exercício da força mental, moral e física. Poderia ainda ser traduzido como
desenvolver o "querer de fato", "ter vontade de", "se predispor a" (LAPA, 2005).
A disciplina consiste na realização de forma espontãnea por parte das pessoas de todas
as tarefas abordadas anteriormente, com o envolvimento de todos e máximo esforço para
manter as tarefas sendo executadas de maneira correta. Pode-se dizer que: "Não se esqueça:
tirou, guardou; abriu, fechou; emprestou, devolveu; acabou, repos; estragou, consertou; saiu;
voltou". Ou seja, desenvolver na consciência de cada colaborador que qualquer tarefa que for
iniciada necessita ser terminada (BALESTERO-ALVAREZ, 2001).
A disciplina no posto de trabalho é um esforço conjunto na busca de desenvolver todas
as tarefas a serem executadas de maneira correta, para que não venham a prejudicar o
processo produtivo. A ênfase deste senso está na criação de um ambiente de trabalho
agradável, em que todos os usuários deste ambiente tenham bons hábitos.
Alguns procedimentos podem ser adotados para melhor aplicação do senso:
- Compartilhar visão e valores;
- Educar para a criatividade;
- Ter padrões simples;
- Melhorar comunicação em geral;
-Treinar com paciência e persistência.
Os conceitos de disciplina parecem ser fáceis de serem alcançados, mas as experiências
de implantação do programa, identificam este senso como sendo um dos de maiores
dificuldades, pois envolve comportamentos pessoais, ou seja, hábitos que as pessoas possuem
desde a infância e que devem ser alterados gradativamente (COSTA, 2005).

4.4. APLICAÇÕES DO 5S

De acordo com LAPA, 2005, tem-se algumas das aplicações do 5S:

4.4.1 - O 5S E OS PADRÕES OPERACIONAIS

Padrões operacionais são descrições que especificam os métodos, procedimentos e


condições de trabalho de tal forma que ao serem adotados, a qualidade requerida do resultado
do trabalho possa ser obtida.
Ao mesmo tempo, tais padrões devem garantir a execução das tarefas de forma fácil,
17

correta e segura, sem riscos e num ambiente relaxado.


Padrões operacionais não descrevem apenas seqüências de tarefas ou ações, mas devem
especificar também os recursos necessários para sua execução. Isto se torna relevante, pois, a
partir do conhecimento disto, o executante pode controlar a eficiência do seu trabalho em
termos de facilidade de execução, qualidade do resultado e segurança nas ações.
Em outras palavras, a repetitividade do resultado das tarefas não é assegurado sem a
existência de padrões operacionais a serem seguidos, constituindo isto uma das etapas da
jornada em busca da produtividade. A adoção de padrões operacionais conduz, portanto para
uma redução de erros e falhas e conseqüente eliminação de desperdício, seja de tempo,
energia ou materiais.
Entretanto, é difícil consolidar a adoção de padrões operacionais em ambientes e
situação de desordem relativa a equipamentos, peças, materiais, ferramentas, etc. Da mesma
forma, a existência de objetos estranhos, poeira, lama, lixo, aparas e outros nos locais de
trabalho, podem não somente influenciar negativamente na saúde e integridade dos
executantes como também causar danos, defeitos e falhas em equipamentos. O resultado disto
são quebras inesperadas de equipamentos, ferramentas não disponíveis, deterioração de peças
e materiais, etc.
Deste modo, o sucesso na adoção de padrões operacionais pode ser obtido somente
depois de estabelecido os padrões ambientais de Utilização, Ordenação e Limpeza, bem como
o desenvolvimento do Senso de Saúde e educação para execução dos padrões,
disciplinadamente. Em outras palavras, a adoção dos conceitos de 5S constitui um passo
importante e fundamental no desenvolvimento de atitudes positivas na condução da
padronização de tarefas.

4.4.2 - O 5S E A EFICIÊNCIA NO TRABALHO

Observando a execução de tarefas, nota-se que diversas ações não significam


diretamente "trabalho produtivo" isto é, não agregam valor. Tais ações improdutivas
envolvem manuseio, transporte de objetos (materiais, peças, ferramentas, etc.), procura de
algum item, locomoção, escolha de alguma coisa, solicitação de algo, mudança de posição,
dentre outros. Certamente, nestas situações, os distúrbios causados pelos movimentos de
desperdício mencionados, não contribuem para que as pessoas se concentrem na execução do
serviço, além de significarem perda de tempo.
A identificação dos itens necessários no local de execução da tarefa, o descarte dos
18

itens desnecessários, a disposição destes em locais próximos ao uso ou aplicação, a


identificação dos mesmos de modo que qualquer pessoa possa reconhecer e localizar
facilmente, a facilidade de acesso e retorno ao local após uso, a limpeza, a disciplina em
manter o ambiente organizado, constitui ações que eliminam este desperdício e aumentam a
eficiência do trabalho.

4.4.3 - O 5S E A SEGURANÇA NO TRABALHO

A busca de procedimentos seguros conduz à elaboração de padrões operacionais ideais.


Operação segura é garantida quando os padrões operacionais são observados, constituindo o
5S uma boa ferramenta para obtenção de condições ambientais seguras, onde as pessoas
podem exercer sua função confortavelmente, além de constituir um instrumento poderoso de
educação, na adoção de atitudes pró-ativas na busca da melhoria do ambiente de trabalho.
Objetos desnecessários nos locais de trabalho podem ser agentes causadores de
acidentes. A definição de área para trânsito de pessoas, carga e de materiais indicadas
claramente, sinalização adequada de áreas são ações de prevenção de acidentes.
A regulamentação de uso /manuseio de materiais perigosos, avisos de advertência com
sinalização visível são fundamentais para que cada pessoa possa visualmente reconhecer e
conduzir ações seguras nos locais de trabalho.
Obstáculos próximos ou obstruindo saídas de emergência ou extintores de incêndio,
devem ser removidos para permitir ações rápidas em caso de emergência. A identificação de
locais perigosos e riscos no ambiente de trabalho é o primeiro passo para adoção de medidas
corretivas (eliminação de poeira, fumaça, mau cheiro, excesso de umidade e calor, etc.)
buscando contribuir para a manutenção da saúde e integridade das pessoas.

4.5 - A PRÁTICA DO 5S

Apesar da simplicidade dos conceitos e da facilidade de aplicação na prática, a sua


implantação efetiva não constitui uma tarefa simples. Isto porque a essência dos conceitos é a
promoção de mudança de atitudes e hábitos das pessoas. Hábitos e atitudes essas, construídos
e incorporados pela convivência e experiência dessas pessoas ao longo de suas vidas.
Ao tomar-se conhecimento destes conceitos tão óbvios, as pessoas sentem-se seduzidas
a iniciar já a sua implantação. Mas certamente, as atitudes e hábitos decorrentes da prática do
19

5S irá se chocar com os hábitos e atitudes incorporadas na maneira de ser e agir do ser
humano.
Este constitui um aspecto crítico da implantação: a dificuldade de "romper" com os
conceitos e pré-conceitos existentes nas pessoas. É preciso que seja criado clima adequado e
condições de alavancagem desta mudança. É preciso dar suporte àqueles que estão
conseguindo "romper" e ajudar àqueles que ainda não o fizeram, para que possam seguir a
mesma direção dos outros. Este rompimento precisa ser espontâneo para que tenha condições
de se perpetuar, removendo de forma definitiva, velhos hábitos e atitudes e substituindo-os
por outros.
A prática destes conceitos de maneira forçada pode promover mudanças apenas
aparentes, existentes até que cesse a força que o impeliu a adotar aquela atitude de falsa
mudança.
Portanto, a Implantação do Programa 5S precisa ser sistematizada e planejada em todos
os passos, de modo a garantir a longevidade da mudança incorporada pela adoção daqueles
conceitos simples. Quanto maior e mais complexa a organização, maior será a necessidade
desta estruturação e mais detalhada ela devera ser.
No ambiente familiar, a implantação é muito mais simples, não somente pelo número
de pessoas envolvidas, mas principalmente pela natureza das relações entre estas pessoas,
onde a credibilidade, a confiança, o respeito mútuo e a união estão fortemente sendo
exercitados, construídos e compartilhados entre os seus membros.
Da mesma forma, a natureza e intensidade das relações presentes no ambiente
organizacional vão influenciar fortemente e podem constituir fator de sucesso ou insucesso na
implantação dos 5S. A implantação será tão mais facilitada quanto mais o clima
organizacional se aproximar do modelo das relações familiares.

4.5.1- FASES DA IMPLANTAÇÃO

Pode-se utilizar a ferramenta do PDCA para a implantação e manutenção do 5S (LAPA,


2005).
O método PDCA que se baseia no controle de processos, foi desenvolvido na década de
30 pelo americano Shewhart, mas foi Deming seu maior divulgador, ficando mundialmente
conhecido ao aplicar nos conceitos de qualidade no Japão (MILET, 1993; BARRETO, 1999).
Neste sentido a análise e medição dos processos são relevantes para a manutenção e
melhoria dos mesmos, contemplando inclusive o planejamento, padronização e a
20

documentação destes.
O uso dos mesmos pode ser assim relatado:

a. P (Plan = Planejar)
Definir o que queremos, planejar o que será feito, estabelecer metas e definir os
métodos que permitirão atingir as metas propostas.
No caso de desenvolvimento de um sistema de informação, esta atividade pode
corresponder ao planejamento do Sistema.

b. D (Do = Executar)
Tomar iniciativa, educar, treinar, implementar, executar o planejado conforme as metas
e métodos definidos.
No caso de desenvolvimento de um sistema de informação, esta atividade pode
corresponder ao desenvolvimento e uso do sistema.

c. C (Check = Verificar)
Verificar os resultados que se está obtendo, verificar continuamente os trabalhos para
ver se estão sendo executados conforme planejados.
No caso de desenvolvimento de um sistema de informação, esta atividade pode
corresponder aos testes, análise das informações geradas e avaliação de qualidade do sistema.

d. A (Action = Agir)
Fazer correções de rotas se for necessário, tomar ações corretivas ou de melhoria, caso
tenha sido constatada na fase anterior a necessidade de corrigir ou melhorar processos.
No caso de desenvolvimento de um sistema de informação, esta atividade pode
corresponder aos ajustes, implementações e continuidade do sistema.

A Tabela 2 ilustra as fases da implantação do programa 5S.


21

TABELA 2 – Fases da implantação do programa 5S


Fases da implantação
P D C A
Sensos Preparação Implantação Manutenção
Prover o que é
Identificar o que é
necessário para
necessário para
execução das tarefas e
Utilização execução da tarefa e
descartar aquilo
por que necessitamos
julgado desnecessário
daquilo
ou em excesso
Definir onde e como Guardar, acondicionar
dispor os itens e sinalizar de acordo
Organização
necessários para a com as definições
execução das tarefas feitas na fase anterior.
Identificar as fontes Consolidar os ganhos
de sujeira, identificar obtidos na fase de
Eliminar as fontes de
Limpeza causas, limpar e implantação de forma
sujeira
planejar a eliminação a garantir que os
das fontes de sujeira. avanços e ganhos
Identificar os fatores Eliminar os riscos do serão mantidos
higiênicos de risco ambiente de trabalho
Saúde nos locais de trabalho ou atenuar seus
e planejar ações para efeitos
eliminá-los
Identificar não Eliminar as não
conformidades os conformidades
padrões existentes e encontradas na fase
Autodisciplina
as oportunidades de anterior.
melhorias para os 4
outros sensos
Fonte: LAPA, 2000.

4.5.2- PASSOS PARA A IMPLANTAÇÃO

* Primeiro Passo
Para dar início à implantação dos Conceitos 5S é essencial envolver todas as pessoas da
organização ou da Empresa.

* Segundo Passo
Dividir a empresa em áreas físicas onde, a equipe daquela área, pretende implantar os 5
Sensos. Exemplos:
- Manutenção
- Almoxarifado
22

- Escritórios
- Restaurante
- Laboratórios
- Área de processo

* Terceiro Passo
Após definidas as áreas físicas, deve-se observar cada um dos itens da Figura 1
utilizando a ferramenta do PDCA e assim implantado o 5S em cada setor:

Figura 1- Quesitos

Fonte: LAPA, 2005.

4.6- PROGRAMA 5S E GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL (GQT)

A qualidade tem sua existência desde que o mundo é mundo. Ao longo da história, o
homem procurou o que mais se adequasse a suas necessidades, fossem de ordem material,
intelectual, espiritual ou social. A relação cliente-fornecedor tão propalada nos dias atuais, na
verdade sempre existiu no seio familiar, entre amigos, nas organizações de trabalho, escola e
na sociedade em geral (BUENO, 2004).
Vive-se hoje o cenário da busca incessante da Qualidade Total em todos os tipos de
organizações, seja de produtos, seja na área de serviços, como fator de sobrevivência e
competitividade. (BUENO, 2004).
As organizações recebem pressões de todos os lados e competem entre si pela
sobrevivência. Algumas esperam por crises para efetuar mudanças necessária, outras
antecipam-se ao futuro. Do ponto de vista genérico, todos exigem qualidade como “ uma vida
23

melhor” (SILVA, 1996).


Dissemina-se pelo mundo uma filosofia de vida e de trabalho que, teoricamente,
incorpora as posturas necessárias à sobrevivência com dignidade: Qualidade. É preciso
reconhecer que, nem todas as organizações e pessoas que falam em qualidade a praticam. Em
alguns casos, a palavra se torna uma mera fachada, para que tudo continue como sempre foi
(SILVA, 1996).
O sistema integrado de gestão tendo como princípio a Qualidade, recebe o nome Total
Quality Management - TQM, ou de Gestão pela Qualidade Total – GQT, e nomes específicos
adaptados à necessidade de cada organização.
Segundo JURAN & GRYNA, 1991, são atividades usuais do GQT:
- Estabelecimento de objetivos abrangentes;
- Determinação de ações necessárias para alcançá-los ;
- Atribuição de responsabilidades por tais ações;
- Fornecimento de recursos para cumprir estas responsabilidades;
- Fornecimento do treinamento necessário;
- Estabelecimento de meios para avaliar o desempenho em face dos objetivos
- Estabelecimento de um processo de análise crítica dos objetivos, em intervalos pré-
determinados.
O GQT busca envolver a alta administração da empresa no esforço pela qualidade e no
desenvolvimento do planejamento da qualidade na empresa em nível estratégico, global, com
a participação de departamentos, segundo suas características específicas, e, principalmente,
com a inclusão de todos os processos da empresa, não só o de produção.
Assim, o GQT cria uma ação estratégica da qualidade, que envolve o desdobramento
dos objetivos gerais da empresa para incluir qualidade, a definição clara de responsabilidades
pela qualidade em vários níveis e a criação de recursos exclusivos para a qualidade.
O 5S contempla praticamente todos os elementos essenciais do GQT como, por
exemplo, treinamento, melhoria, motivação, trabalho em equipe, gerenciamento, etc. Assim
sendo, a boa pratica do 5S facilita a implementação do GQT. Naturalmente, as empresas com
o GQT em implantação é conveniente que o 5S seja praticado como parte integrante do
sistema. (UMEDA, 1997).
O Programa 5S prepara o ambiente para o GQT e gera resultados imediatos como
(BUENO, 2004):
- Melhoria da qualidade dos serviços;
- Menor desperdício de materiais, de energia e de mão-de- obra e redução de custos;
24

- Ganhos de imagem da empresa internamente e junto a clientes;


- Espírito de equipe e elevação da moral dos empregados;
- Mais qualidade de vida para todos;
- Redução dos riscos de acidentes;
- Atmosfera de cooperação, participação, responsabilidade e criatividade;
- Combate às formas de poluição;
- Fornece a base cultural para novas melhorias;
- Desperta o sentido de aperfeiçoamento;
- Aprimora a relação entre a empresa e o trabalhador;
Desta forma viabiliza a implantação de outros programas (BPF, ISO, HACCP) e acelera
a modernização da empresa.
25

5. MATERIAIS E MÉTODOS

5.1. METODOLOGIA

A natureza da pesquisa na fase inicial foi de caráter exploratório, de modo a permitir


uma visão mais precisa sobre a realidade do programa 5S dentro das empresas. Também foi
levantado o motivo pelos quais algumas empresas ainda não implantaram o uso dessa
ferramenta. Para tanto, foi realizado um levantamento das indústrias produtoras de alimentos
existentes na cidade de Ponta Grossa - PR, por meio de consulta ao Cadastro das indústrias do
Estado do Paraná, 2000, listas telefônicas, Prefeitura Municipal e outros órgãos públicos e
privados.
Após o mapeamento das indústrias, enviou-se questionários (APÊNDICE A) para as
mesmas, com a finalidade de levantar dados sobre a existência do programa 5S, as
dificuldades de implantação, aspectos positivos e negativos e os problemas encontrados
durante a manutenção dessa ferramenta.
Os dados levantados foram analisados qualitativa e quantitativamente. Assim, baseado
no estudo realizado, elaborou-se uma proposta de implantação e manutenção do programa 5S.
26

6. RESULTADOS E DISCUSSÕES

Do levantamento realizado foram catalogadas 17 indústrias produtoras de alimentos em


operação na cidade de Ponta Grossa – PR, das quais 82% colaboraram com a pesquisa. Não se
tem idéia do número exato de empresas na cidade, devido à dificuldade de se obter
informações junto aos órgãos consultados.
Conforme a Figura 2, percebe-se que 50% das empresas pesquisadas estão instaladas a
mais de 20 anos na cidade, sendo essas as que possuem o maior número de programas de
qualidade.

Figura 2 - Tempo de instalação das indústrias produtoras de alimentos em Ponta


Grossa-PR.

< 5 anos

> 20 anos
5 a 10 anos

10 a 20
anos

Fonte: pesquisadores

Das empresas estudadas 86% apresentam algum programa relacionado à qualidade, a


Figura 3, ilustra alguns do programas implantados.
27

Figura 3- Programas de qualidade existentes nas indústrias produtoras de alimentos em


Ponta Grossa-PR.

10
9
8
7
N° de empresas

6
5
4
3
2
1
0
BPF HACCP GQT 5S 6 SIGMA ISO ISO TPM OHSAS
9000 14000 18001
Programas de Qualidade

Fonte: pesquisadores

A Portaria n° 326 do Ministério da Saúde de 30 julho de 1997 e a Resolução RDC n°


275 de 21 de outubro de 2002 (ANVISA, 2005) regulamentam a necessidade da implantação
das Boas Práticas de Fabricação em Estabelecimentos Produtores e Industrializadores de
Alimentos. Sendo assim 71% das empresas pesquisadas, atendem essas exigências, conforme
ilustra a Figura 3.
É possível identificar algumas afinidades, ou seja, inter relações entre o 5S e as Boas
Práticas de Fabricação, citado na Figura 3. Verificou-se que 80% das indústrias que possuem
as BPF utilizam os 5 sensos para manutenção desse programa de segurança do alimento.
Conforme o estudo realizado, constatou-se que a principal barreira encontrada para a
implantação do programa 5 S foi à cultura organizacional existente. Mudar uma rotina de
trabalho sempre é um problema. As organizações estão inseridas dentro de um ambiente e
interagem com este recebendo influências e influenciando-o. As pessoas que atuam nas
organizações são agentes que contribuem para esse intercâmbio constante. Assim, seus seus
conceitos conduzem à formação da cultura da organização. No entendimento de FLEURY
,1996:
cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo
inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os
problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem
o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros
como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses
problemas.

MINTZBERG & QUINN, 2001 menciona que a cultura foi descoberta nos anos 80,
28

graças ao sucesso das corporações japonesas. HALL, 1982 cita que uma das condições do
ambiente externo de importância vital e mais difícil de medir é a cultura e acrescenta: em seu
impacto sobre as organizações, a cultura não é uma constante, nem mesmo num contexto
isolado.
CARVALHO, 1993 acredita que a palavra-chave para a implantação do programa 5 S é
persistência. Esse pensamento reflete a dificuldade para as mudanças de hábito dentro da
empresa, fator importante para a implementação do programa, bem como a manutenção do 5
S. Essas dificuldades de implantação deve-se a educação de cada colaborador. De acordo com
OSADA, 1992 as grandes diferenças individuais existentes dentre um grupo de trabalho irão
dificultar as relações entre os integrantes e conseqüentemente a implementação do programa.
Portanto, o mais importante passo para a inserção do programa é a conscientização de
todos os envolvidos, principalmente da alta e média gerência, uma vez que o simples fato das
pessoas que ocupam estes cargos possuírem uma formação mais avançada, não garante que
eles irão assimilar e aceitar o programa com mais facilidade que o operário de chão de fábrica.
Porém este não deve ser esquecido. Deve-se buscar uma metodologia de simples
entendimento para os operários com um nível de educação inferior, como a utilização de
desenhos explicativos, uso de cores e símbolos de sinalização e a demonstração de como o
programa poderá influenciar positivamente no seu cotidiano.
Através do levantamento realizado, constatou-se os principais aspectos positivos e
negativos do programa 5S. A Tabela 3 ilustra estas informações:
29

TABELA 3 - Aspectos positivos e negativos do programa 5S.


ASPECTOS POSITIVOS ASPECTOS NEGATIVOS
- Boa imagem das instalações - Rejeição dos colaboradores no inicio da
- Conservação dos equipamentos implantação do programa.
- Ambiente de trabalho mais agradável - Falta de definição do local de descarte de
- Prevenção de acidentes materiais não utilizados.
- O programa é uma ferramenta de auxilio - Falta de manutenção adequada.
para a manutenção das Boas Práticas de - Desmotivação dos colaboradores depois
Fabricação. da implantação do programa.
- Maior disponibilidade de espaços
- Maior organização
- Melhoria no lay-out
- Aumento do senso crítico dos
colaboradores.
- Padronização
- Descarte de materiais não utilizáveis
Fonte: pesquisadores

As principais dificuldades encontradas para a manutenção do 5S, foram: ausência de


treinamentos constantes, falta de auditorias para monitoramento, integração dos novos
colaboradores com esta filosofia e desmotivação dos funcionários.
Assim, recomenda-se que haja nas empresas uma hierarquia de lideranças que o adotem
para si e criem o clima para que o programa 5S seja praticado por todos, com espontaneidade.
Onde não houver liderança ele morrerá como programa organizacional, apesar de continuar
existindo para as pessoas que o compreenderem, individualmente.
Portanto, o 5S do ponto de vista organizacional, precisa ser planejado e executado,
avaliado e reforçado com ações efetivas para a sua manutenção e melhoria. Deve-se
incentivar, sobretudo, a auto avaliação das pessoas e dos setores. Será conveniente um rodízio
entre os membros da equipe, de forma que todos se transformem auditores de si mesmo e da
equipe de trabalho.
Das empresas contatadas 42% afirmam que os reais motivos da falta do uso desta
30

ferramenta, é a falta de interesse da alta direção da empresa. Pois acreditam que o programa
não trará benefícios para suas organizações.
Baseado no estudo realizado, elaborou-se uma proposta de implantação e manutenção
do 5S com intuito de fornecer as indústrias produtoras de alimentos uma forma simplificada
do uso dessa ferramenta, conforme APÊNDICE B.
31

7. CONCLUSÃO

Através deste estudo de caso conseguiu-se identificar as dificuldades relacionadas com


a implantação e manutenção do programa 5S em indústrias produtoras de alimentos na cidade
de Ponta Grossa – PR. Assim, este trabalho teve seu objetivo atingido.
O estudo também comprova que o programa 5S é significativo e que os resultados
alcançados facilitam o processo de implantação e manutenção de outros programas que
englobam o sistema de qualidade.
Portanto resalta-se que o 5S é profundo , pois sua prática pode resultar em mudanças na
maneira de se perceber o trabalho e realçar a responsabilidadede de cada um na criação de
qualidade de vida. Ele é fácil de começar, difícil de manter, mas sobretudo, é altamente
organizador, mobilizador e transformador do potencial humano nas organizações.
32

8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ANDRADE, Paulo Hyder da Silva: O Impacto do Programa 5S na Implantação e


Manutenção de Sistemas da Qualidade. Florianópolis, 2002. Dissertação(Pós graduação em
Engenharia de Produção) Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis.

ANVISA, Portaria n° 326 do Ministério da Saúde de 30 de julho de 1997. Disponível em:


http://www.anvisa.gov.br. Acesso em 10 abril .2005.

ANVISA, Resolução – RDC n°275, da Agência Nacional de Vigilância Sanitária de 21 de


outubro de 2003. Disponível em:
http://www.anvisa.gov.br. Acesso em 10 abril .2005.

BALESTERO-ALVEREZ, Maria do Carmo. Administração da qualidade e da produtividade


: abordagem do processo administrativo. São Paulo: Atlas, 2001.

BARRETO J. J. Qualidade de Software. Disponível em


http:/www.barreto.com.br. Acesso em 08 de Julho de 2005.

BUENO, Marcos. Gestão pela qualidade total: uma estratégia administrativa. Disponível
em:
http://www.psicologia.com.pt/artigos/textos/A0210.pdf. Acesso em 7 de agosto de 2004 .

CADASTRO DAS INDÚSTRIAS DO ESTADO DO PARANÁ, FIEP, CIEP, SESI, SENAI,


IEL. Paraná: catálogo. 2000. Editora EBGE, 504p

CARVALHO, N. A. Casos Reais de Implantação de TQC; Belo Horizonte: Fundação


Christiano Ottoni, 1993.

COSTA, R. B. F. 5S: um estudo de caso da implantação e manutenção do programaem


uma indústria de grande porte de fios e cabos elétricos. Ouro Preto, 2005. 39 f.
Monografia (Graduação em Engenharia de Produção)- Universidade Federal de Ouro Preto,
Ouro Preto.

FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Dicionário Digital Aurélio. Editora Positivo,


2005.

FLEURY, Maria Tereza Leme . Cultura e poder nas organizações. São Paulo: Atlas, 1996.

HALL, Richard H. Organizações: estrutura e processos. Rio de Janeiro: Prentice-Hall Do


Brasil, 1982.

HRADESKY, J.L. Aperfeiçoamento da Qualidade. São Paulo: Mc-Graw-Hill, 1989.

JURAN, J. M e GRYNA, F. M. Controle da Qualidade. Makron Books, 1991.

LAPA, Reginaldo. 2005. Os cinco sensos. Disponível em:


http://www.ptnet.com.br/5sensos/index.htm. Acesso em 20 maio.2005.
33

MILET, Paulo Barreira; MILET, Evandro Barreira; PEREIRA Jr., Paulo Jorge. Os Princípios
da Qualidade Total aplicada à Informática. Rio de Janeiro: LTC, 1993.

MINTZBERG, Henry; e QUINN, James Brian O processo da Estratégia 3.ed. Porto Alegre:
Bookman, 2001.

OSADA, T. Housekeeping 5S:seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke. São Paulo: Atlas,
1992.

SILVA, João Martins da. O ambiente da qualidade na prática – 5S. Belo Horizonte:
Fundação Cristiano Ottoni, 1996. 260 p.

UMEDA, M. As sete chaves para o sucesso do 5S. Belo Horizonte. Fundação Christiano
Ottoni. Escola de Engenharia da UFMG,1997. 56 p.
34

APÊNDICE A - Questionário: Avaliação do perfil de empresas produtoras de alimentos


quanto a programas de qualidade (Foco: implantação e manutenção do programa 5S).

Ponta Grossa, 2 de março de 2005

Assunto: Avaliação do perfil de empresas no ramo de alimentos quanto a programas de


qualidade (Foco: implantação e manutenção da ferramenta 5S)

Prezado Senhor:

Estamos realizando um estudo focando o programa 5S, em indústrias de alimentos da


região de Ponta Grossa. Assim, este questionário será utilizado na monografia de conclusão
de Pós Graduação MBA em Administração Estratégica e Gestão da Qualidade pelo Instituto
Brasileiro de Pós Graduação e Extensão (IBPEX).
O objetivo deste trabalho é diagnosticar a situação real em que o programa se encontra
neste tipo de empresa, com o intuito de verificar quais as dificuldades encontradas durante a
implantação bem como os problemas para a sua manutenção.
Desde já salientamos que será mantido o total sigilo do nome de sua empresa

Agradecemos sua atenção

Cláudienne Gregol Heck


Daniele Martins Machado
Michele Machado
35

Questionário: Avaliação do perfil de empresas no ramo de alimentos quanto a programas de


qualidade (Foco: implantação e manutenção da ferramenta 5S).

Empresa: Data:
1) Quanto tempo sua empresa atua no mercado de trabalho em Ponta Grossa?
( ) menos de 5 anos ( ) entre 5 e 10 anos
( ) entre 10 a 20 anos ( ) acima de 20 anos

2) Sua empresa possui algum programa de qualidade?


( ) não ( ) sim. Quais?_____________________________________

3) Se sua empresa possui o programa 5S, quais foram as dificuldades encontradas


durante sua implantação?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

4) Depois de implementado o programa 5S, quais foram as mudanças significativas


ocorridas dentro da empresa (aspectos positivos e negativos)?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________

5) O 5S funciona de forma objetiva em sua empresa? Quais são as principais


dificuldades para sua manutenção?

6) Se sua empresa não possui o programa 5S, quais são os reais motivos da falta do uso
desta ferramenta?
( ) falta de conhecimento (ausência de material que demonstre de forma clara o processo
de adequação e monitoramento/ inexistência de pessoas com conhecimento técnico na
área de qualidade)
( ) complexidade do programa ( o 5S é uma ferramenta cara e muito difícil de ser
trabalhada)
( ) outros. Quais?
36

APÊNDICE B - .PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO E MANUTENÇÃO DO PROGRAMA


5S

Através de pesquisas realizadas com as empresas produtoras de alimentos de Ponta


Grossa – PR verificou-se que muitas apresentam dificuldade durante o processo de
manutenção do programa 5S, assim optou-se por elaborar uma proposta para implantação e
manutenção do mesmo. Ressalta-se que a metodologia ilustrada é apenas um modelo que
poderá ser seguido, porém cabe a cada organização realizar os seus respectivos ajustes
conforme a sua realidade.
A seguir serão exemplificados alguns passos para implantação do programa.

1. FORMAÇÃO DE UMA EQUIPE RESPONSÁVEL

Esta poderá ser chamada de “Time da Qualidade”(TQ). Serão responsáveis pela


implantação e terão a função de disseminar o programa em todos os setores da organização.
Recomenda-se que a equipe seja multidisciplinar formada por colaboradores de diversos
setores.
O número de pessoas envolvidas neste “Time da Qualidade” pode variar dependendo
do número total de colaboradores da empresa, com no mínimo 5 pessoas. A escolha destas
pessoas deverá ser bastante minuciosa, avaliando espírito de liderança, motivação, pois esses
serão os futuros gestores do programa.
Este grupo deverá receber um treinamento, podendo este ser realizado por uma empresa
especializada em 5S.
Durante esse treinamento deverá ser abordado o objetivo do programa, a influência do
5S no ambiente de trabalho e a importância do trabalho do “Time da Qualidade” para essa
nova transformação da empresa. A equipe formada poderá elaborar um cronograma de ações
a serem executadas durante o processo de implantação.
O período de implantação do programa dependerá de alguns aspectos da empresa tais
como: porte da empresa, nível de instrução e aceitação dos colaboradores, recursos
disponíveis entre outros. Sugere-se que o cinco sensos sejam implantados num período de
cinco meses (podendo este prazo ser prorrogado caso a empresa constate a necessidade).
As etapas bem como um cronograma de implantação do programa estão ilustrada na Tabela 4.
37

TABELA 4 - Cronograma de implantação do programa 5S

Etapas Atividades Mês/ Semanas


1°Mês 2° Mês 3° Mês 4° Mês 5° Mêss
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1ª. Sens. Colab.
Senso de
2ª.
Utilização
Reunião
3ª.
“TQ”.
Senso de
4ª.
Organização
Reunião
5ª.
“TQ”
Senso de
6ª.
Limpeza
Reunião
7ª.
“TQ.”
Senso de
8ª.
Saúde
Reunião
9ª.
“TQ”.
Senso de
10ª. Auto-
Disciplina
Reunião
11ª.
“TQ”.

2. SENSIBILIZAÇÃO DOS COLABORADORES

A apresentação inicial do 5S deve salientar a importância da participação de todos os


colaboradores para o processo de implantação e manutenção do novo programa atingindo
desta forma o sucesso e conseqüentemente um ambiente de trabalho mais amigável.
Diversas atividades poderão ser realizadas durante a sensibilização. Sugerem-se
algumas:

 Promover um “coffe-break” com o intuito de apresentar o Time da Qualidade e o novo


programa;
 Demonstrar as vantagens que o 5S trará a todos e a organização (de forma clara e
objetiva);
 Distribuição do kit 5S aos colaboradores (como camisetas, bonés, cartilhas
ilustrativas);
 Divulgação através de e-mail interno (caso a empresa possua) e cartazes.
38

3. IMPLANTAÇÃO DOS SENSOS

Conforme já citado anteriormente, pode –se implantar um senso por. Recomenda-se


que esse tenha uma frase lema, assim os colaboradores compreenderão melhor a essência de
cada senso à medida que esses vão sendo implementados.

3.1. SENSO DE UTILIZAÇÃO –SEIRI

“Separar o útil do não útil do seu local de trabalho”

O aproveitamento da inteligência humana, de forma ampla, é o fator primário para a


utilização dos recursos materiais disponíveis localmente ou adquiridos de outros países. Essa
postura exige, evidentemente, boa saúde mental e autodisciplina (SILVA, 1996).
“O Time da Qualidade” deverá orientar aos colaboradores a prática deste senso
explicando de maneira simples e objetiva os seus fundamentos.
Durante simples abordagem com os funcionários, através de matérias ilustrativos
como: cartazes, adesivos, e-mail alguns temas poderão ser trabalhados:
 Manter somente o necessário no local de trabalho;
 Selecionar somente o que precisa;
 Combater o desperdício.
A classificação dos obejtos e dados podem ser realizada conforme a Figura 4.
Os benefícios deste senso também devem ser mencionados e trabalhados.
39

Figura 4 – Classificação de objetos e dados

Colocar mais próximo


Usados possível do local de
constantemente trabalho

Usados Colocar um pouco


Objetos e dados
ocasionalmente afastado do local de
necessários
trabalho

Usados Colocar separados num


raramente, mas local determinado
necessários.

Classificação

Sem uso Vender ou dispor


potencial imediatamente

Objetos e dados
desnecessários

Potencialment Transferir para


e úteis ou onde forem úteis
valiosos

Fonte: SILVA, 1996

Uma alternativa para envolver as pessoas na implantação deste senso é a promoção de


uma gincana entre os setores. Esta tem como objetivo a retirada dos objetos em desuso de
cada setor. Esta atividade nada mais é que uma faxina geral aproveitando a ocasião para listar
os equipamentos e materiais que precisam ser removidos ou consertados.
Todo o material recolhido poderá ser colocado à exposição para que os outros setores
estejam utilizando o que for disponibilizado. Os objetos que não puderem ser reaproveitados
deverão ser descartados, leiloados ou doados.
40

Este tipo de sensibilização promoverá além da implantação do Senso uma competição,


pois o setor que conseguir separar mais objetos será o vencedor. É importante que o resultado
desta atividade seja divulgada, pois assim os colaboradores sentirão orgulho por estarem
construindo um local digno de trabalho. É importante divulgar não apenas o vencedor, mas
também a quantidade de material arrecadado, o seu possível destino correlacionando isto com
os benefícios proporcionados pela “faxina” tais como: liberação de espaços para diversos fins,
reciclagem de recursos escassos; diminuição de custos entre outros.

3.2. SENSO DE ORGANIZAÇÃO – SEITON

“Um lugar para tudo e tudo em seu devido lugar”

A ordenação facilita a utilização, diminuindo o tempo de busca. Segundo SILVA, 1996,


a proximidade entre os dois sensos (utilização e organização) é tal que não há uma linha
divisória clara entre eles.
O “Time da Qualidade” pode ficar responsável em tirar fotos dos setores avaliando seu
estado de organização. Sugere-se que as mesmas sejam fixadas em painéis do respectivo setor
para comparação futura.
Os colaboradores deverão ser orientados a:
 Guardarem suas ferramentas de trabalho de acordo com a freqüência de uso, por
exemplo:

Freqüência de uso Onde guardar


Toda hora No local de trabalho
Todo dia Próximo ao local de trabalho
Toda semana Almoxarifado
Sem uso previsível descartar

 A nomenclatura deve ser padronizada;


 Deve-se determinar um local adequado para cada objeto;
41

 Determinar como armazenar: facilidade na colocação, facilidade na localização,


facilidade na retirada, facilidade na recolocação, observar o conceito “primeiro que
entrar, primeiro que sai”.
 Utilizar a comunicação visual em forma de avisos coloridos e visíveis possibilitando
entendimento fácil e rápido. Por exemplo:
- Não escreva frases longas;
- Comunique apenas uma idéia chave por painel;
- Ilustre a idéia com um desenho preferencialmente.

Outro ponto é sempre abordar os funcionários mostrando-lhes os benefícios deste


segundo senso:
 Economia de tempo;
 Diminuição do cansaço físico por movimentação desnecessária;
 Melhoria do fluxo de pessoas e materiais;
 Diminuição do stress por buscas mal sucedidas entre outros.

Após a implantação, o Time da Qualidade, deverá visitar os setores tirando fotos atuais,
as quais servirão de comparativo com as fotos tiradas anteriormente do setor apresentando o
antes e o depois.

3.3. SENSO DE LIMPEZA – SEISO

“Melhor que limpar é não sujar”

O Time da Qualidade deverá conscientizar as pessoas de que limpar é muito mais que
manter as coisas limpas. A limpeza deve ser encarada como uma forma de inspeção. A
empresa não é apenas um local de trabalho, mas é também um lugar onde as pessoas se
aprimoram e vivem a maior parte de suas vidas.
Os colaboradores poderão ser orientados da seguinte forma:
 Elaborar as listas de verificação de todos os pontos que merecem atenção especial;
 Tudo deve ser limpo: teto, piso, paredes, armários, gavetas, equipamentos;
 Educar para não sujar;
42

 Limpar instrumentos de trabalho após o uso;


 Inspecionar enquanto executar a limpeza;
 Descobrir e eliminar as fontes de sujeira.
Estabelecer horários para que todos façam suas limpezas diárias é uma prática que pode
ser adotada. Em se tratando de uma indústria de alimentos onde a contaminação dos produtos
é sempre um cuidado crítico, é importante que os operadores sejam treinados para serem
capazes de conhecer completamente os equipamentos que usam, e estabelecer inspeções
detalhadas durante a limpeza. O Time da Qualidade pode auxiliar na elaboração de listas de
verificação de todos os pontos do equipamento que mereçam atenção especial durante as
inspeções periódicas.

3.4. SENSO DE SAÚDE – SEIKETSU

“Esteja atento às condições de segurança e saúde”

Enquanto a prática dos três primeiros sensos traz efeitos imediatos, o mesmo não ocorre
com o senso de saúde, pois os resultados não são prontamente observáveis. Ao praticar os três
sensos, iniciou-se a prática do senso de saúde, portanto, deve-se conter toda a ansiedade
relativa à implantação deste senso (SILVA, 1996).
Sugere-se que seja feita uma avaliação clínica de todos os colaboradores: exames de
pressão, diabetes, entre outros. Se possível praticar em todos os setores a ginástica laboral.
Palestras (sobre higiene, qualidade de vida, segurança no trabalho e doméstica) e dinâmicas
sobre motivação também são indicadas.
O Time da Qualidade poderá estar orientando os colaboradores nos seguintes aspectos:
 Trabalhar para manter e melhorar os sensos de utilização, organização e limpeza;
 Mapear e eliminar, sistematicamente, as situações inseguras;
 Manter excelentes condições de higiene nos banheiros, refeitórios, etc;
 Difundir material educativo sobre saúde em geral;
 Incentivar a prática de esportes;
 Estimular o embelezamento do local de trabalho;
 Estimular um clima de confiança, amizade e solidariedade.
43

3.5 – SENSO DE AUTO-DISCIPLINA – SHITSUKE

“Melhore sempre”

Esse senso nada mais é que reeducar as atitudes. Com o decorrer do tempo essas
atitudes tornar-se-ão um hábito, transformando a aplicação dos 5S num modo de vida.
A falta de disciplina provoca o desperdício de recursos, insatisfação entre pessoas e
informações imprecisas. O respeito aos outros é fundamental para o sucesso do trabalho em
equipe e para o alcance da melhoria da eficiência.
A deficiência da disciplina está na impontualidade. O atraso ocorre em função das
prioridades que são atribuídas aos compromissos, ou à falta de planejamento. Com o tempo, o
atraso passa a ser encarado como fato normal, e aqueles que são pontuais passam a ser
prejudicado, pois perdem tempo aguardando os outros.
Uma pessoa pode estar sempre acostumada a agir de uma mesma forma diante de um
fato, não parando para pensar e refletir sobre ele. Torna-se importante identificar e
compreender os próprios hábitos e costumes, pois muitos deles são desperdiçadores de tempo.
A administração melhor do tempo, torna-se mais eficaz a medida em que são eliminados
alguns hábitos e as pessoas se organizam individualmente através de novos procedimentos em
suas rotinas diárias.
Para a sensibilização desse senso, sugere-se que o Time da Qualidade divida-se entre os
setores e organize os “Momentos 5S”. São reuniões semanais com todos os colaboradores
envolvidos de cada setor. As mesmas deverão ser breves e objetivas.
Dentro destes encontros poderão ser discutidos assuntos como:
 As normas e procedimentos estão sendo cumpridos?
 Os objetos e documentos são guardados nos locais determinados após o uso?
 O relacionamento entre as pessoas é amigável?
 As ordens de trabalho são executadas devidamente e no tempo previsto?
 Aquilo que se procura é acessado sem perda de tempo?
 Os ambientes de trabalho encontram-se limpos e organizados (incluindo: mesas,
gavetas, armários, maquinário)?

O Time da Qualidade pode estar orientando os colaboradores a administrar melhor seu


44

tempo abordando os seguintes aspectos:


 Estabelecer os resultados a serem alcançados;
 Rever hábitos e costumes diários (buscar o autoconhecimento);
 Identificar e lidar, adequadamente, com situações importantes e urgentes;
 Exercer controle emocional diante de situações emergenciais;
 Aproveitar o potencial do grupo de trabalho (delegando funções com
acompanhamento)

Ao término de cada reunião pode ser traçado um plano de ação, contendo a atividade a
ser desenvolvida, responsável e prazo que será executada a (s) tarefa (s). O plano de ação
pode ser fixado num mural do respectivo setor com o intuito de que todos estejam
visualizando suas responsabilidades e de lembrete quanto aos prazos estabelecidos.
Como foi sugerido anteriormente dos Momentos 5S serem semanais, na semana
seguinte, além de avaliar os aspectos já apresentados, deverá ser verificado se o plano de ação
está sendo cumprido.

3.6. AUDITORIAS INTERNAS

Após cada senso implantado o Time da Qualidade poderá realizar auditorias em todas
as áreas, visando o cumprimento dos conceitos de cada S de uma forma organizada e
direcionada para a mudança de cultura das pessoas.
Os resultados dessas auditorias deverão ser discutidos em reuniões nas quais serão
propostas as possibilidades de melhorias, continuidade de conformidades, traçar planos de
ação para itens não conformes encontrados, bem como discutir o andamento do processo de
implantação.
Uma maneira de auxiliar o Time da Qualidade na verificação de cada senso implantado
é a utilização de um “Check List” (ilustrados nas Tabelas 5, 6, 7, 8 e 9.). Esses são apenas
modelos que poderão ser utilizados, porém recomenda-se que para cada setor seja utilizada
uma lista de verificação personalizada, assim o mesmo poderá avaliar as características
individuais possibilitando planejar ações específicas a serem tomadas no respectivo setor.
45

TABELA 5.- Check List de Avaliação - Implantação do Senso de Utilização

Senso de Utilização

SETOR: RESPONSÁVEL: DATA:

ÍTENS OBSERVADOS ATENDE


SIM NÃO
1 O setor contribui de forma satisfatória para a “faxina geral”?
Há objetos desnecessários (sobre ou sob) nos armários, mesas, estantes e
2
arquivos?
3 Está havendo utilização mais racional do espaço de trabalho?
Foram eliminados os excessos de ferramentas, armários, estantes entre
4
outros objetos e utensílios desnecessários?
5 Os documentos com validade expirada e obsoleto foram substituídos?
Está ocorrendo a eliminação do tempo de procura por documentos e
6
materiais?
Após ter sido eliminado os utensílios considerados inúteis, foi realizada a
7
verificação de sua utilidade para outros setores e /ou pessoas?
8 Há desperdício de alguma matéria prima ou coadjuvante neste setor?
9 Existem vazamentos nesta área?
10 Há evidências de melhorias neste ambiente de trabalho?

(1) TOTAL DE ÍTENS 10 (2) ITENS ATENDIDOS

PONTUAÇÃO (2/1 x 100)


46

TABELA 6.- Check List de Avaliação - Implantação do Senso de Organização

Senso de Organização

SETOR: RESPONSÁVEL: DATA:

ÍTENS OBSERVADOS ATENDE


SIM NÃO
Existe local definido para cada ferramenta, sendo estas identificadas e
1
controladas?
2 Os EPI’S estão guardados e identificados em local adequado?
Painéis elétricos, quadros, extintores, equipamentos de emergência, quadros
3
de avisos estão identificados, desobstruídos e limpos por dentro?
4 Objetos de uso pessoal são guardados em local específico?
5 Os armários, mesas, gavetas estão organizados?
As mesas, computadores, arquivos, estão dispostas de maneira à não
6
atrapalhar a movimentação de pessoas?
7 Existe material sucateado neste setor?
8 Os documentos estão organizados, identificados e disponíveis no setor?
9 O sistema permite identificar a falta de um material /objeto com quem está?
10 Há evidências de melhorias neste ambiente de trabalho?

(1) TOTAL DE ÍTENS 10 (2) ITENS ATENDIDOS

PONTUAÇÃO (2/1 x 100)


47

TABELA 7.- Check List de Avaliação - Implantação do Senso de Limpeza

Senso de Limpeza

SETOR: RESPONSÁVEL: DATA:

ÍTENS OBSERVADOS ATENDE


SIM NÃO
1 O setor contribuiu de forma satisfatória para a sensibilização?
As ferramentas, utensílios e equipamentos utilizados durante o trabalho
2
apresentam-se limpas?
3 Existe material disponível em local adequado para limpeza?
Os banheiros estão limpos e organizados? As lixeiras possuem sacos
4
plásticos? As pias possuem sabonete e sistema de secagem de mãos?
Os resíduos estão sendo jogados em locais adequados obedecendo a
5
seletividade?
Os recipientes de lixo /resíduos e as centrais de descartes estão sendo
6
limpas regularmente?
As principais fontes de sujeira são conhecidas e controladas? Existe
7
evidência de eliminação destas fontes?
Há sujeira dentro de armários, nas mesas, em cima dos móveis nas
8
lâmpadas...?
Os procedimentos /instruções de limpeza são suficientes para orientar os
9
colaboradores deste setor?
10 Há evidências de melhorias neste ambiente de trabalho?

(1) TOTAL DE ÍTENS 10 (2) ITENS ATENDIDOS

PONTUAÇÃO (2/1 x 100)


48

TABELA 8.- Check List de Avaliação - Implantação do Senso de Saúde

Senso de Saúde

SETOR: RESPONSÁVEL: DATA:

ÍTENS OBSERVADOS ATENDE


SIM NÃO
1 Os EPI’S estão utilizados adequadamente?
2 Os EPC’S estão sendo usados e encontra-se em número suficiente?
3 Há excesso de ruído, calor e/ ou poeira neste setor?
4 Os riscos ergonômicos no setor estão sendo minimizados?
5 O controle de pragas está sendo realizado? Há indícios de sua presença?
6 Existe ventilação e luminosidade adequada neste setor?
Todos os colaboradores realizaram exames periódicos de acordo com o
7
PCMSO da empresa?
8 Os colaboradores apresentam cuidados com sua higiene pessoal?
9 As normas de segurança da empresa são conhecidas pelos colaboradores?
10 Há evidências de melhorias neste ambiente de trabalho?

(1) TOTAL DE ÍTENS 10 (2) ITENS ATENDIDOS

PONTUAÇÃO (2/1 x 100)


49

TABELA 9.- Check List de Avaliação - Implantação do Senso de Autodisciplina

Senso de Auto Disciplina

SETOR: RESPONSÁVEL: DATA:

ÍTENS OBSERVADOS ATENDE


SIM NÃO
1 O setor contribui de forma satisfatória para a sensibilização?
Os colaboradores participam dos treinamentos, programas promovidos pela
2
empresa?
É do conhecimento dos colaboradores suas responsabilidades dentro do
3
programa 5S?
Existe análise de causas e medidas de controle para o não cumprimento de
4
itens pendentes?
5 Há evidência da motivação dos colaboradores?
Existe controle de documentação (preenchimento correto de planilhas,
6
informações atualizadas)?
7 Os 5’S são abordados e considerados como pontos importantes no setor?
Os colaboradores apresentam-se comprometidos com o bom desempenho
8
de seu setor?
9 As normas estabelecidas pela empresa estão sendo seguidas?
De uma maneira geral, os colaboradores deste setor estão comprometidos
10
com o programa 5S?

(1) TOTAL DE ÍTENS 10 (2) ITENS ATENDIDOS

PONTUAÇÃO (2/1 x 100)

Os critérios de pontuação pode ser uma escala de zero a dez, sendo que para se passar
para o senso seguinte, o setor avaliado deverá alcançar um mínimo de 60%.
Após a mudança de senso, o setor deverá ser avaliado no S já conquistado para garantir
a manutenção do mesmo e também no S em que se encontra a implantação. Caso haja três
itens não conforme (de acordo com o “Check List”) em algum S passado, o setor perde o S
conquistado e deve retornar a ele para corrigir o problema.
A pontuação encontrada deve ser divulgada na forma de murais informativos do setor
respectivo, de modo a facilitar o entendimento de todos os colaboradores.
50

A Figura 5 ilustra o fluxograma deste sistema de avaliação

Figura 5 – Fluxograma do sistema de avaliação

Senso de Utilização

NÃO
TQ AVALIAÇÃO

SIM

Senso de Organização

NÃO

TQ AVALIAÇÃO

SIM

Senso de Limpeza

NÃO

TQ AVALIAÇÃO

SIM

Senso de Saúde

NÃO
TQ AVALIAÇÃO

SIM

Senso de Auto
Disciplina

NÃO

TQ AVALIAÇÃO

SIM

Setor Certificado

Como forma de estimular os colaboradores, a cada senso conquistado, o(s) setor (es)
aprovado poderá receber uma premiação, sendo o prêmio previamente definido em uma
51

reunião.
A empresa só terá implantado o programa se todos os setores estiverem com os 5
sensos implantados e auditados, desta maneira os setores poderão se ajudar pois será do
interesse de todos a certificação.
Após todo esse processo de implantação se a empresa optar em ter uma certificação
regulamentada, a mesma poderá solicitar uma auditoria externa à um órgão certificador.

4. MANUTENÇÃO DO PROGRAMA

A etapa de manutenção do 5S é um dos pontos mais críticos do programa. A prática de


“manter” parece fácil, mas não é de maneira nenhuma. O sucesso do 5S depende do
comprometimento de todos que trabalham na organização, caso contrário, torna-se apenas
mais um programa implantado e muitas vezes podem cair no esquecimento.
De forma a não ocorrer à situação citada, medidas devem ser tomadas para que o
processo de repetição do ciclo de manutenção e melhoria contínua seja uma realidade.
Uma vez implantado o programa sugere que seja formado um grupo de facilitadores.
Cada setor poderá escolher o seu facilitador. Este terá a responsabilidade de manter os 5S no
seu local de trabalho e pode ser chamado de líder.
Nos anos seguintes da implantação do programa é importante que o Time da Qualidade
bem como o quadro de facilitadores seja mudado. Assim, trará mais oportunidades a todos
visando sempre à melhoria contínua.
O Time da Qualidade deverá elaborar um cronograma das visitas de verificações. Essa
avaliação poderá ser realizada bimestralmente e suas datas deverão ser do conhecimento
apenas dos membros do Time da Qualidade que ficarão responsáveis por essas verificações.
Esse sigilo é necessário para que uma vez os colaboradores não conhecendo as datas de
verificação, não irão deixar seu setor conforme apenas para a data estabelecida.
Uma maneira de facilitar essa verificação seria a utilização de check list, assim o Time
da Qualidade aplicaria esse formulário no setor “auditado”. Os itens a serem verificados
devem englobar todos os cincos sensos. Um modelo desse check list está na Tabela 10.
52

TABELA 10 – Check list de monitoramento

Check List de Monitoramento

SETOR: AUDITOR: DATA:


ÍTENS OBSERVADOS ATENDE
SENSO de UTILIZAÇÃO
SIM NÃO
Há objetos desnecessários (sob ou sobre) os equipamentos, armários,
1
mesas, estantes e arquivos?
2 Há desperdício de alguma matéria prima ou coadjuvante neste setor?
Os documentos, normas, registros encontram-se dentro do prazo de
3
validade? Há objetos obsoletos?
SENSO de ORGANIZAÇÃO
As ferramentas, utensílios, materiais. EPI’s estão guardados e identificados
4
em local adequado?
5 Os documentos estão organizados, identificados e disponíveis no setor?
Os equipamentos de proteção contra incêndio estão identificados,
6
conservados e dentro do prazo de validade?
SENSO de LIMPEZA
As ferramentas, utensílios e equipamentos utilizados durante o trabalho
7
apresentam-se limpas?
Os banheiros estão limpos e organizados? As lixeiras possuem sacos
8
plásticos? As pias possuem sabonete e sistema de secagem das mãos?
Os resíduos são sempre jogados em locais adequados obedecendo a
9 seletividade? Os recipientes de resíduos e as centrais de descarte são limpos
regularmente?
Há excesso de sujidades dentro dos armários, nas mesas, em cima dos
10
móveis, nas lâmpadas...?
11 O setor de maneira geral encontra-se limpo?
SENSO de SAÚDE
12 Os EPI’s estão sendo usados adequadamente?
13 Há excesso de ruído, poeira e/ ou calor no setor?
14 O controle de pragas está sendo realizado? Há indício de pragas?
15 Os colaboradores apresentam cuidados com sua higiene pessoal?
16 Existe ventilação e iluminação adequada no setor?
SENSO de AUTO DISCIPLINA
Os colaboradores participam dos treinamentos, programas promovidos pela
17
empresa?
Existe análise de causa e medida de controle para o não cumprimento de
18
itens pendentes?
Existe controle de documentação, normas? Os registros estão sendo
19
preenchidos adequadamente?
20 Os 5’S são abordados e considerados como pontos importantes no setor?

(1) TOTAL DE ÍTENS 20 (2) ITENS ATENDIDOS

PONTUAÇÃO (2/1 x 100)

LÍDER:_______________________

O setor receberá uma pontuação de acordo com n° de itens conforme da avaliação.


Assim, o mesmo recebe um “Status”: 0% a 50% status “RUIM”, de 55 a 75% status “BOM” e
53

de 80 a 100% status “ÓTIMO”. Aos itens que estiverem não conformes deverá ser traçado um
plano de ação, juntamente com os responsáveis e prazos a serem realizados. Esse plano
deverá ser vistoriado na auditoria seguinte.
Cada setor poderá ter o seu “Painel do 5S”. Seria uma maneira ilustrativa de demonstrar
como está o setor em relação ao programa. Neste painel pode conter: setor auditado, nome do
líder, auditor que fez a verificação naquele período (membro do Time da Qualidade), o check
list de verificação (preenchido), o plano de ação e o status. Um modelo desse painel está
ilustrado na Figura 6.

Figura-6 - Modelo de painel 5S .

SETOR: xxxxx
PAINEL 5S
STATUS


CHECK LIST

NOTA: 90
PLANO de AÇÃO: Legenda
0 – 50% RUIM
55 – 75% BOM
80 – 100% ÓTIMO

O setor (es) que obtiverem a nota 100% poderá ganhar um prêmio como, por exemplo:
troféu, um anúncio no mural central (se houver). O prêmio deve ser simples, porém
significativo para que os colaboradores sitam-se motivados.
54

5.1. CONSIDERAÇÕES NA MANUTENÇÃO DO 5S

5.1.1. METAS NÃO ATINGIDAS

Se as metas que foram traçadas no plano de ação não forem atingidas, é importante que
cada setor passe a investigarem as suas causas. Segundo UMEDA, 1997 normalmente as
possíveis causas são mostradas na Figura. 7

Figura 7 – Diagrama de causa e efeito de metas não atingidas do 5S

Caracteristicas do
posto de trabalho Membros Lideres

Conhecimento Motivação
Capacidade
Condições de execução
desfavoráveis
Motivação Liderança

Metas do 5S
não alcançadas

Tempo
Orçamento

Seqüência Motivação

Procedimento Empresa

Fonte: UMEDA, 1997

O Time da Qualidade deve ajudar os líderes e demais colaboradores, para mostrar que é
possível atingir as metas estabelecidas.
Os líderes provavelmente serão pessoas que se destacam no setor pelo seu
comprometimento e liderança. Assim com a ajuda recebida, se conseguirem alcançar as metas
vão adquirir autoconfiança para desenvolver atividades com mais entusiasmo. Mesmo assim,
se algum líder não conseguir obter um bom resultado, o Time da Qualidade deve avaliar a
situação e se necessário tomar algumas medidas como uma nova escolha de líder. Muitas
vezes a falta de vontade por parte da equipe é devida à ausência de determinação de quem os
lidera.
55

5.1.2. PECULIARIDADES DE CADA SETOR

Existem alguns setores que desde o início da implantação do programa não se sentem
motivados, alegando peculiaridades tais como: equipamentos antigos, ambiente, falta de
tempo. Nestes casos é muito importante que o “Time da Qualidade” preste uma ajuda
especial. O que pode ser feito é muita conscientização com esses colaboradores através de
aplicações práticas, sugerindo idéias para melhoria.

5.1.3. REFLEXÃO SOBRE 5S

Devem ser estabelecidos alguns pontos básicos para determinadas empresas antes de se
exigir a implementação do 5S em cada setor, um exemplo seria uma área própria para a
colocação de rejeitos industriais, sucatas.
É preciso também mudar o modo de pensar das pessoas com a prática do 5S, motivo
pelo qual se faz necessário despender um certo tempo para a sua implementação.

5.1.4. ALTA GERÊNCIA

É de responsabilidade da alta gerência providenciar as verbas necessárias para a prática


das atividades do 5S e promover a motivação dos funcionários. Nem se pode falar em
motivação dos colaboradores quando eles percebem que só a empresa obterá vantagens com o
programa.
Uma forma de motivá-los é promover leilões a um baixo custo para os colaboradores,
com tudo aquilo que não é mais usado na empresa, porém que pode ser útil para eles, como:
mesas de computador, cadeiras, armários, livros.
Caso a empresa possua algum programa de participação de lucros, é bastante
interessante que uma das metas a atingir seja o desempenho do programa 5S. Isto motiva os
colaboradores à sempre buscar a melhoria contínua.
56

Potanto, somente quando os integantes se sentirem ogulhosos por terem construído um


local de tabalho digno e se dispuserem a melhorá-lo continuamente terão compreendido a
verdadeira essência dos 5S.

MAMANGAVA

“ Foi estabelecido cientificamente que a mamangava não pode voar.


Sua cabeça é grande demais e suas asas pequenas demais para sustentar o corpo.
Segundo as leis aerodinâmicas, simplesmente não pode voar.
Mas ninguém disse isso à mamangava.
E assim, ela voa......”
Autor desconhecido