ESTUDO DE CASO: AGWAY

Dois anos seguidos de prejuízos convenceram a direção de que a Agway, a gigantesca

cooperativa de suprimentos para fazendas do nordeste dos EUA, que a mesma estava
com um problema sério. As 600 lojas da Agway vendiam de tudo, de ração para gado a
ferramentas de jardinagem. A empresa, que operava como uma rede varejista era
abastecida por 18 depósitos e fábricas de rações, um sistema que já não mais atendia às
necessidades da nova base de clientes da Agway. Uma das oito fazendas do Nordeste
desapareceu durante os anos de 1980, e as fazendas sobreviventes eram empresas
agrícolas grandes e sofisticadas, cujos proprietários e gerentes queriam mais
conhecimento do que o pessoal das lojas podia oferecer. Embora a Agway expedisse
muitos pedidos diretamente de suas fábricas e depósitos, os fazendeiros faziam seus
pedidos nas lojas. Estas depois submetiam os pedidos à fábrica, usina ou depósito
apropriado. O resultado final era uma dispendiosa confusão de faturas e registros. As
instalações de varejo, fabricação e distribuição da Agway enviavam pedidos e cobravam
uma da outra — tudo para servir o mesmo cliente. Os clientes com problemas de faturas
tinham de falar com uma, duas ou três pessoas para obter uma resposta. Uma
reclamação podia levar diversas semanas para ser resolvida.

A capacidade da Agway para responder aos novos anseios dos clientes foi dificultada
por que não vinha acompanhando as mudanças mercadológicas. A situação se
complicou também pelo fato de que a Agway não tinha mais o melhor sistema de
distribuição de todo o mercado. Durante muitos anos a empresa era reconhecida por
oferecer tudo que os clientes precisavam em um só lugar e em qualquer lugar que eles
precisassem. Palavras de um cliente antigo “Só compro na Agway, pois lá tem tudo que
preciso em um só lugar. Não perco tempo para reunir as coisas que quero”.

O diretor geral, Mike Campbell, passou a desenvolver um novo planejamento

estratégico para solucionar o problema com os pedidos e as confusões daí decorrentes e
se empenhou ao máximo para que os clientes continuassem encontrando todos os
produtos que necessitavam em um só lugar. Mas, percebeu com o tempo que não estava
tendo resultado. Apesar de ter solucionado os problemas com os pedidos, os clientes
estavam deixando de comprar na Agway. Mike e toda a diretoria sabiam que o seu ramo
de negócios era o fornecimento de produtos agrícolas para fazendeiros e isto a Agway
fazia muito bem.

Mike Campbell não conseguia entender a situação difícil que se encontrava, pois
sempre soube o que fazer para ter sucesso e continuava mantendo a mesma postura
adequada de conduzir o negócio da empresa, afinal ele sempre foi um estudioso sobre
gestão de empresas.Os funcionários eram os mesmos da época bem-sucedida, a
empresa tinha uma baixa rotatividade e nunca faltavam produtos em suas lojas. Além do
mais, todos os planos empresariais eram enviados a todos os funcionários para que
soubessem as metas estipuladas, tornando mais fácil atingi-las. Uma forte campanha
publicitária era mantida para mostrar que a Agway sempre tinha tudo em um só lugar e
na área de pós-vendas tinha uma, segundo ele, ótima estrutura com as características
ideais, desde o início das atividades da empresa.