Conceito de Adhocracia

A Adhocracia é uma expressão da autoria de Alvin Tofler e popularizada por Robert Waterman com o livro "Adhocracy - The Power
to Change" e corresponde ao oposto da burocracia: enquanto a burocracia coloca a ênfase na rigidez das rotinas, a Adhocracia coloca
a ênfase na simplificação dos processos e na adaptação da organização a cada situação particular. Robert Waterman define-a como
qualquer forma de organização que corta com todos os processos característicos das organizações burocráticas relacionados com a
pesquisa e análise de novas oportunidades, resolução de problemas, e obtenção de resultados.
A Adhocracia é, desta forma, aplicável a qualquer organização que rompa com as tradicionais normas burocráticas, geralmente
dominantes em empresas na sua fase de maturidade. O objectivo da Adhocracia é a detecção de novas oportunidades, resolução de
problemas e obtenção de resultados através do incentivo à criatividade individual enquanto caminho para a renovação organizacional.

Características da Adhocracia
As principais características de uma organização adhocrática são as seguintes:
- Estrutura organizacional marcadamente orgânica;
- Pouca formalização dos procedimentos e comportamentos;
- Especialização do trabalho assente na formação;
- Coordenação e controlo efectuado pelas próprias equipas de trabalho;
- Baixo grau de estandardização dos processos;
- Elevado grau de descentralização;
- Alguma indefinição de papeis;
- Alguma dificuldade na comunicação formal.

Ideal Adhocrático

Caracteristicas:

-Equipe tarefa temporária

-Autoridade descentralizada
-Responsabilidades fluidas de trabalhos
-Poucas regras

Alargamento de tarefas (job enlargment)

O job enlargment consiste basicamente na integração das tarefas (ou dum conjunto de tarefas) da mesma natureza (v.g., montagem de
peças de um motor de automóvel). Trata-se sobretudo de um alargamento horizontal. Tem algumas implicações positivas, do ponto de
vista da melhoria das condições de trabalho (vd. Quadro 4):
a) Maior variedade e diversidade no trabalho;
b) Maior duração do ciclo de trabalho;
c) Maior flexibilidade do operador e da organização do trabalho.
Para Herzberg (1971), tanto a job rotation como o job enlargement são um mero paliativo com resultado incerto. Em termos de
rendimento psicológico, de motivação e satisfação no trabalho, o resultado é zero (0 + 0 = 0).
Estas duas formas de organização do trabalho não são verdadeiramente novas (isto é: alternativas) em relação à OCT. São formas
taylorianas ou neotaylorianas (vd.Quadro 2):
a) Continua a haver fragmentação das tarefas embora se procure fazer face à excessiva atomização a que levou a OCT sobretudo no
trabalho em cadeia, nos sistemas de produção de grande série.

Antes Depois
._1._2._3._4._5._6._7._8._9. .___1.___2.___3.
b) O trabalho continua a ser pensado em termos do indivíduo e não do grupo;
c) A organização do trabalho continua a ser uma prerrogativa da direcção, continuando a haver um dicotomia entre quem pensa e
quem executa, ou quem planeia, controla e avalia e quem faz.

Enriquecimento de tarefas (job enrichment)

O job enrichment consiste basicamente na adição de novas tarefas qualitativamente diferentes. Por exemplo: (i) preparação do
trabalho, execução, (ii) controlo (qualidade e/ou quantidade), (iii) programação/regulação da da máquina (ou até mesmo a sua
conservação/manutenção) pelo próprio operador, etc.
Trata-se, no essencial, de uma alargamento horizontal e vertical de tarefas, segundo um esquema deste tipo:
Processo de trabalho = 1 (Preparação) + 2 (Produção) + 3 (Conservação/reparação) + 4 (Controlo)
Na empresa taylorizada, a preparação, a conservação/reparação e o controlo são da responsabilidade dos serviços funcionais.
Geralmente, o enriquecimento de tarefas tem implicações ao nível do controlo do tempo pelo próprio operador, pondo em causa um
dos aspectos centrais da OCT (Organização Científica do Trabalho) sem todavia romper com o taylorismo (vd. Quadro 2).
Como já vimos, baseia-se na teoria da higiene-motivação de Herzberg, a qual segundo Ortsman (1984) não seria mais do que uma
"teoria das necessidades do homem no trabalho", desenvolvida a partir do modelo de Maslow (1943), a conhecida hierarquia ou
pirâmide das necessidades humanas.
Segundo Herzberg, as pesquisas clássicas puseram a ênfase nos factores ambientais (extrínsecos) do trabalho. Na ausência de
verdadeiros factores de motivação no trabalho (intrínsecos), aumenta a sensibilidade do trabalhador para um mau ambiente, real ou
imaginário. Daí o círculo vicioso de mais e melhor ambiente como analgésico (v.g., salário, condições físicas de trabalho, prémios de
risco).
O job enrichment consiste em modificar cada tarefa individual de maneira a adquirir certas características correspondentes aos
factores de motivação como, por exemplo:
a) Suprimir determinados controlos, sem sacrificar a produtividade;
b) Aumentar o grau de iniciativa no trabalho;
c) Atribuir um conjunto significativo de tarefas e não uma parte restrita;
d) Delegar autoridade, aumentando assim o grau de liberdade e de responsabilidade do operador;
e) Proceder à avaliação periódica do trabalhador e dar-lhe feedback;
f) Introduzir novas tarefas, de maior complexidade;
g) Afectar o trabalhador a funções específicas que lhe permitam tornar-se um verdadeiro perito na sua área.
Em resumo, o posto de trabalho enriquecido deve obedecer aos seguintes critérios, de acordo com o Job Diagnostic Survey,
desenvolvido por Hackman e Oldham (1975): (i) task variety (diferentes tarefas a executar); (ii) task identity (executar um conjunto
completo de tarefas); (iii) task significance (o trabalho a executar deve ser percebido como importante); (iv) autonomy (um certo grau
de controlo sobre o trabalho e a maneira como é organizado); e, por fim, (v) feedback ou informação de retorno sobre o desempenho
do indivíduo.
No dizer de Ortsman (1984), o movimento do enriquecimento de tarefas trouxe, em relação às abordagens tecnocráticas anteriores
(taylorismo, relações humanas, etc.), uma preocupação nova, a da metodologia de implementação. Por exemplo, os postos de
trabalho a enriquecer, devem obedecer a alguns critérios, tais como:
a) A reestruturação do posto não deve implicar modificações técnicas e organizacionais muito onerosas;
b) O pessoal dos postos a reestruturar deve ser passivo e desmotivado;
c) A melhoria das condições de trabalho - os factores extrínsecos ou higiénicos - começam a ter um custo elevado; e, finalmente,
d) É de esperar um aumento da performance (quantidade e qualidade do trabalho).
Em todo o caso, (i) o papel do especialista continua a ser fundamental; (ii) a lógica tayloriana de 1 homem/1 posto de trabalho não é
posta em causa; e, por fim, (iii) a organização do trabalho continua a ser dicotómica